電大本科現(xiàn)代管理原理考試復(fù)習(xí)必備小抄

現(xiàn)代管理原理一、單項(xiàng)選擇題（C．書(shū)面溝通）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。（C頭腦風(fēng)暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法（）引起管理界的轟動(dòng)，從此建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項(xiàng)修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。 D．彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織與實(shí)務(wù)》（A需要層次理論）認(rèn)為人的需要由高到低分為五個(gè)層次?“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”D計(jì)劃“管理的十四項(xiàng)原則”是由（）提出來(lái)的。B．亨利·法約爾“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？ （C．西蒙）“一個(gè)組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”，這是（）理論的觀點(diǎn)。D．成就需要1993年，海默和錢(qián)皮合著了《企業(yè)再造工程》一書(shū)，該書(shū)總結(jié)了過(guò)去幾十年來(lái)世界成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提出了應(yīng)變市場(chǎng)變化的新方法，即（ ）。C．企業(yè)流程再造M型結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為多部門(mén)結(jié)構(gòu)，亦即（）。 B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)A按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流的溝通方式是（） A．正式溝通B被稱(chēng)為“組織理論之父”的管理學(xué)家是（ ）。D．馬克斯·韋伯不能以實(shí)物又不能以貨幣來(lái)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等，被稱(chēng)為（D．無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)）不屬于克服溝通障礙的組織行動(dòng)有（ D使用反饋技巧）C常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有（B決策樹(shù)法）成就需要理論一般適用于（C．主管人員）的研究。D當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（D轉(zhuǎn)移法）當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)該（）。B.更短當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí)，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（）特征。B．雙向性當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí)，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（B．雙向性）特征。當(dāng)預(yù)測(cè)者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí)，采用（）是可取的方法。C.定量預(yù)測(cè)導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，（）是由于組織中的每個(gè)人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。 B．組織中個(gè)體差異的客觀存在定性預(yù)測(cè)主要依靠專(zhuān)業(yè)人員用多年積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢(shì)進(jìn)行描述，需要進(jìn)行（）。D.長(zhǎng)期預(yù)測(cè)對(duì)各種商品的規(guī)格、銷(xiāo)量、價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)等進(jìn)行的預(yù)測(cè)就是（）。B.市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，掌握良好的（）是最為重要的。B．概念技能F法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（ ）。C．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制G根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說(shuō)來(lái)，效價(jià)越高，期望值越大，激勵(lì)的水平就越（）。 A．高根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）。 A．高工作—高關(guān)系根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。B．量才使用根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（）。 C．消極強(qiáng)化工作豐富化的重點(diǎn)是（C一般專(zhuān)業(yè)人員）溝通的深層次目的是（D．激勵(lì)或影響人的行為）古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（）。B．經(jīng)濟(jì)人關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源，下列描述準(zhǔn)確的是（）。 C．管理者的權(quán)力源自職位關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項(xiàng)中，（）是不準(zhǔn)確的。C．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述?.（C它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）是不準(zhǔn)確的管理的各項(xiàng)職能構(gòu)成了一個(gè)完整的管理循環(huán)過(guò)程，而（）始終是一次管理循環(huán)過(guò)程的終點(diǎn)，同時(shí)又是新一輪管理循環(huán)過(guò)程的起點(diǎn)。 B．控制管理的首要職能是（）A．計(jì)劃管理的職能分為一般職能和（）。C．具體職能管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型，其中，（）又稱(chēng)俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少，對(duì)人關(guān)心多，努力營(yíng)造一種人人放松的環(huán)境。 C．1-9型管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來(lái)源于（）。B．軍隊(duì)管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動(dòng)，是控制的最高境界，即（）。B．前饋控制管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，這就是控制的（）原則。B．控制關(guān)鍵點(diǎn)H海爾公司原來(lái)以生產(chǎn)冰箱為主，后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（）的發(fā)展戰(zhàn)略B．關(guān)聯(lián)多元化赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A保健因素）?但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。J激勵(lì)方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮 20%--30%，而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到（）。 C．80%--90%激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由（ ）開(kāi)始，到（）得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 A．需要需要即時(shí)控制通常指的是（ ）。A．現(xiàn)場(chǎng)控制計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策）計(jì)劃工作的前提是（）。B.預(yù)測(cè)計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作主要是指（）。D.制定計(jì)劃經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，?.屬于（B程序化決策）經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題，被稱(chēng)為（）。 C．“案例教學(xué)”就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，（）。A．管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂(lè)公司采用的是（）。D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略矩陣式組織屬于（）組織結(jié)構(gòu)。 B．有機(jī)式具有極大偶然性和隨機(jī)性，無(wú)先例可循的決策。比如，一個(gè)新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組合方案決策，屬于 （D．非程序化決策）。決策的第一步是（）。D．識(shí)別問(wèn)題決策的終點(diǎn)是（）。B．實(shí)施決策方案決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（）。 B．SWOT分析K考評(píng)管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過(guò)向（）獲取信息。A.上級(jí)部門(mén)考評(píng)管理人員的協(xié)作精神主要通過(guò)向 （B關(guān)系部門(mén)）獲取信息?？刂乒ぷ鲬?yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（ ）。A．全局觀念控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息（ D反饋）過(guò)程L理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來(lái)的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會(huì)（）組織形式。A.最有效和合理的領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個(gè)方面（）。A．品德、學(xué)識(shí)、能力、情感領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源包括職位權(quán)力和（）兩個(gè)方面。B．自身影響力領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（）。 D．自身影響力M每一層級(jí)的管理者都參與組織計(jì)劃的制定，這就是計(jì)劃工作的（）。B.普遍性某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（）要求。C．可檢驗(yàn)性某公司的固定成本為300萬(wàn)元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元。那么，該企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為（）萬(wàn)件。B．20某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價(jià)為100元，本年度預(yù)計(jì)銷(xiāo)量為40000件，那么該公司的利潤(rùn)額（虧損額）是（）萬(wàn)元。D．－20某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬(wàn)元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價(jià)為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷(xiāo)量為25000件，則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于（）。C．不太好某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元，產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到（）元/件時(shí)才不至于虧損。D．30某企業(yè)將20XX年本企業(yè)的歷史最高利潤(rùn)額作為本年度的利潤(rùn)指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（ ）。A．歷史標(biāo)準(zhǔn)某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示： 單位：萬(wàn)元那么，用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為（）。 C．丙某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元?jiǎng)t，用后悔值法選取的最優(yōu)方案為（）。B．乙某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元?jiǎng)t，用折衷法選取的最優(yōu)方案為（）。（設(shè)：最大值系數(shù)為0.7）C．丙某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬(wàn)元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（）。 C．125臺(tái)某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營(yíng)方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（）。 A.戰(zhàn)略性決策某企業(yè)在下年度?，用決策樹(shù)法選出的最優(yōu)方案是（A甲）方案。某銷(xiāo)售人員去年銷(xiāo)售額為300萬(wàn)元，?這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（B可行性）要求。N能夠有效發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（）。 C．控制Q企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，如汽車(chē)裝配線，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（）。C．機(jī)械式結(jié)構(gòu)企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從（）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。 A．生產(chǎn)流程企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)（C顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上）理念企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是C企業(yè)文化R人們常說(shuō)“管理是一門(mén)藝術(shù)”，強(qiáng)調(diào)的是（）。A．管理的實(shí)踐性人們?cè)谕ㄍ繕?biāo)的道路上所遇到的障礙就是（）。A．挫折人們只記憶經(jīng)過(guò)自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過(guò)程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的（）原因造成的。C．選擇性知覺(jué)日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái)，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（）。 A．培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化如果考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，主要通過(guò)向（C．下屬部門(mén)）獲取信息。S述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式，它屬于（）。D.自我考評(píng)T泰羅的管理理論?他的代表作是。 C《科學(xué)管理理論》泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（ ）。C．提高勞動(dòng)生產(chǎn)率W為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是（）。C.策略X西方早期的管理思想中，（）是最早研究專(zhuān)業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。 A．亞當(dāng)?斯密下級(jí)不愿意向上級(jí)傳遞壞消息，怕被上級(jí)認(rèn)為自己無(wú)能；而上級(jí)也可能沒(méi)有注意到下級(jí)的貢獻(xiàn)，把下級(jí)的貢獻(xiàn)歸到自己頭上，引起下級(jí)不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是（）。 A．地位差異下列各選項(xiàng)中，（）屬于管理的對(duì)象。B．組織資源和組織活動(dòng)現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（）。 A．建設(shè)性沖突像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于（）。D．職能戰(zhàn)略小批量生產(chǎn)和全自動(dòng)生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如（）。 B．有機(jī)式結(jié)構(gòu)信息溝通在上下級(jí)之間進(jìn)行，?溝通模式是（A鏈?zhǔn)綔贤ǎ┬枰獙哟卫碚撌敲绹?guó)著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來(lái)的一種激勵(lì)理論， 屬于（）。 A．內(nèi)容型激勵(lì)理論選擇方案就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出（）的方案。D.最滿意Y依據(jù)控制措施作用的（D環(huán)節(jié)）不同，?.應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（）。 D．高層管理者有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（）。B.職務(wù)輪換Z在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（）。C．組織結(jié)構(gòu)在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過(guò)電子監(jiān)測(cè)儀檢查進(jìn)出車(chē)間的每一個(gè)人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測(cè)儀就是控制的（）。 C．媒體在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如（）。D．矩陣制結(jié)構(gòu)在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是，正式組織是以（）為重要標(biāo)準(zhǔn)。 D．效率的邏輯責(zé)任、權(quán)利、利益三者之間不可分割?這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（A責(zé)權(quán)利對(duì)等）原則戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（ ）。B．預(yù)測(cè)戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象?這就是戰(zhàn)略管理的（C全局性）特征。戰(zhàn)略管理是組織（）最重要的職責(zé)。 B．高層管理者戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向?必須（A編制具體的行動(dòng)計(jì)劃），以明確每一階段的任務(wù)。制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是（）。D.戰(zhàn)略計(jì)劃屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（）。 A．盈虧平衡點(diǎn)法綜合計(jì)劃與專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃之間是（）的關(guān)系。A.整體與局部組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由（）負(fù)責(zé)制定的。 A.高層管理者組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（A組織目標(biāo)）相匹配組織內(nèi)部管理人員的選聘?.（C高層管理者）的選聘多采用外源渠道。組織是管理的基本職能之一，它是由（）三個(gè)基本

要素構(gòu)成。C．目標(biāo)、部門(mén)和關(guān)系組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（）。C．公司層戰(zhàn)略多選題“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的（）。 A．科學(xué)C．藝術(shù)1990年，?下列選項(xiàng)中（ABCD系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景）A按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：（）。A．確定型決策 C.風(fēng)險(xiǎn)型決策D.不確定型決策按照控制對(duì)象的范圍，可以將控制分為（）等類(lèi)型。A．全面控制 B．局部控制按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（）。 C．正式溝通 D．非正式溝通B波特教授在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是：（ACD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和、集中化戰(zhàn)略）。C從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（BCD有知識(shí)的人、有能力的人、對(duì)組織忠誠(chéng)的人）D當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，?受挫后的防范措施一般有（BC積極進(jìn)取的措施、消極防范的措施）德?tīng)柗品ㄊ且环N改進(jìn)的專(zhuān)家意見(jiàn)法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個(gè)基本點(diǎn)，即（）。C．函詢 D．反饋對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括（）。 C．達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)D．管理績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（）。 A．技術(shù)環(huán)境 B．政治法律環(huán)境 C．經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D．社會(huì)文化環(huán)境E俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過(guò)調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度：（）。 A．關(guān)懷維度 B．定規(guī)維度G根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是（ ）。A．生產(chǎn)力 C．社會(huì)化大生產(chǎn)工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感， 下列方法使工作豐富起來(lái)（） A．鼓勵(lì)下屬人員參與管理，鼓勵(lì)人們之間相互交往 B．放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感 D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn)公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時(shí)，需要考慮的問(wèn)題有：（）。 B．該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力 C．公司是否擁有優(yōu)勢(shì)資源 D．該產(chǎn)業(yè)的盈利能力關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在（）等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性。 A．生產(chǎn)系統(tǒng) B．產(chǎn)品的核心技術(shù) C．顧客基礎(chǔ) D．銷(xiāo)售渠道關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系，可以描述為：（）。A．他們所履行的管理職能是相同的 B．高層管理者花在計(jì)劃職能上的時(shí)間要比基層管理者多 D．基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間要比高層管理者多管理沖突一般包括（）等步驟。A．診斷沖突 B．分析沖突D．干預(yù)沖突管理人員的內(nèi)部提升機(jī)制具有一定的優(yōu)勢(shì)，比如：（）。A．調(diào)動(dòng)內(nèi)部成員的工作積極性 B．吸收外部人才 C．保證選聘工作的準(zhǔn)確性 D．被聘者可以迅速展開(kāi)工作管理者在行使各種管理職能、扮演三類(lèi)管理角色時(shí)，?如（BCD技術(shù)技能、人際技能、概念技能）管理者之所以編制計(jì)劃，是因?yàn)椋ǎ?。B.計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過(guò)程C.通過(guò)計(jì)劃促使管理者展望未來(lái) D.計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)?比如（ ABC二重性、科學(xué)性、藝術(shù)性）歸因理論認(rèn)為，人們把自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四個(gè)方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四個(gè)方面的因素可以按三個(gè)方面來(lái)劃分：（）。A．內(nèi)部原因和外部原因 B．穩(wěn)定性 C．可控性規(guī)劃是指組織為實(shí)現(xiàn)它的（）等而制定的綜合性計(jì)劃。B.目標(biāo) C.策略 D.政策H合理進(jìn)行人員配備工作必須遵循以下原則：（）。A．因事?lián)袢?B．人事動(dòng)態(tài)平衡 C．量才使用 D．程序化、規(guī)范化J激勵(lì)對(duì)于組織管理具有重要意義，激勵(lì)的作用主要體現(xiàn)在（ABCD有利于激發(fā)和協(xié)調(diào)職工的積極性、有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)、有助于增強(qiáng)組織的凝聚力、促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一）計(jì)劃按照其所涉及時(shí)間跨度的不同可以分為（ ）。A.長(zhǎng)期計(jì)劃 B.中期計(jì)劃 C.短期計(jì)劃計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計(jì)劃工作包括（）。A.制定計(jì)劃 C.執(zhí)行計(jì)劃 D.檢查計(jì)劃執(zhí)行情況計(jì)劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面：（）。A.計(jì)劃和控制工作是不可分的 B.計(jì)劃的確定總是在其他管理職能之前 D.計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中堅(jiān)持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則要做到（ ）。A．按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位 B．定期更換管理人員 C．實(shí)行職工一專(zhuān)多能 D．多種用工制度較高素質(zhì)的管理者 B．下屬人員的積極參與和配合）組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理B．控制客體 ）組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理B．控制客體 C．控制信息K克服溝通障礙的組織行動(dòng)有（ABC營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛、全方位地開(kāi)發(fā)使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道）控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是采取切實(shí)可行的糾偏措施，一般而言，主要的糾偏措施有（織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作D．調(diào)整原有標(biāo)準(zhǔn)控制系統(tǒng)是指由（系統(tǒng)。A．控制主體制措施L領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過(guò)程，這些因素有：（）。 A．領(lǐng)導(dǎo)者 B．作用對(duì)象 C．被領(lǐng)導(dǎo)者D．客觀環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，包括（）。 A．法定權(quán)力 B．獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中需要具備多種能力，它們是：A．情感能力 B．行為能力 C．意志能力力領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，如：（）。A．轉(zhuǎn)移法 B．不為法 C．換位法涂法）。A．改進(jìn)工作方法 B．改進(jìn)組C．調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)D．控）。主要D．處罰）。（）。D．認(rèn)知能）。A．改進(jìn)工作方法 B．改進(jìn)組C．調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)D．控）。主要D．處罰）。（）。D．認(rèn)知能比D．糊（）。 A．傳統(tǒng)D．超凡的權(quán)力人們?cè)谏硇枰玫紹．權(quán)力的需要 C．社）。A．人是“社制度文化）。A．D．基層管理人員（）。A．積極強(qiáng)化D．自然消退企業(yè)高層B．消）。）。B.高）。馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括：的權(quán)力 B．理性合法的權(quán)力麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為，滿足以后，還有對(duì)（）等激勵(lì)需要。交的需要 D．成就的需要梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容包括會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” B．企業(yè)中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，（）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。B．職位權(quán)力 C．任務(wù)結(jié)構(gòu) D．上下級(jí)關(guān)系密集型發(fā)展戰(zhàn)略的有點(diǎn)表現(xiàn)在（ ABC經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中、管理簡(jiǎn)單方便、取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益）目前，新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來(lái)又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（）。C．無(wú)關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化Q企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中形成的。它由（）三個(gè)部分組成。A．精神文化 C．D．物質(zhì)文化企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（管理人員C．中層管理人員強(qiáng)化理論中的強(qiáng)化類(lèi)型有極強(qiáng)化 C．懲罰確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素（ABD組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、管理人員的流動(dòng)率、組織發(fā)展的需要）確定組織的宗旨應(yīng)避免（）。 C．狹窄 D．空泛群體決策與個(gè)人決策相比較而言，下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是：（）。A．群體決策中責(zé)任模糊 B．群體決策方案更容易被接受D．群體決策比個(gè)人決策的精確性強(qiáng)R任何組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是多元化的，比如：（利潤(rùn)C(jī).提高市場(chǎng)占有率D.提高員工福利待遇S事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱(chēng)作（B．多部門(mén)結(jié)構(gòu) D．產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)T通過(guò)溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（A．信息的傳遞 B．對(duì)信息的了解W外部環(huán)境是指對(duì)組織的績(jī)效起著潛在影響的外部因素，又分為（）。A．宏觀環(huán)境 B．產(chǎn)業(yè)環(huán)境為了對(duì)備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，計(jì)劃工作者需要做好以下工作：（）。B.確定具體評(píng)價(jià)指標(biāo) D.確定指標(biāo)的權(quán)重為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景， ?就是（AD目標(biāo)、目的）為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷(xiāo)售計(jì)劃決策等，就是（）。A．戰(zhàn)術(shù)性決策 B．決策物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（A．人力資源 B．物力資源 C．財(cái)力資源 D．源物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（A．產(chǎn)品設(shè)計(jì)B．產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌 D．員工服飾X60.B．61.（B．職責(zé)的規(guī)定新希望集團(tuán)從生產(chǎn)資料起家，?這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（無(wú)關(guān)聯(lián)多元化、復(fù)合多元化）信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)（）。 A．信息源發(fā)出經(jīng)過(guò)編碼的信息 B．通過(guò)一定的媒介傳遞信息 C．接受者M(jìn)型結(jié)構(gòu)）。A．）。策略性）。）等。技術(shù)資）。下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（ ）。A．地位差異目標(biāo)差異M型結(jié)構(gòu)）。A．）。策略性）。）等。技術(shù)資）。下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（ ）。A．地位差異目標(biāo)差異C．缺乏正式溝通渠道D．協(xié)調(diào)不夠下列選項(xiàng)，（ACD銷(xiāo)售額、成本總額、工資總額）現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說(shuō)）都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。 A．組織的部門(mén)機(jī)構(gòu)D．職位的安排CD）。需要層次理論中，下列選項(xiàng)屬于安全需要的有（）。B．生活要得到基本保障 C．避免人身傷害，失業(yè)保障D．年老時(shí)有所依靠許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級(jí)和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類(lèi)：（）。 A．機(jī)械式組織 B．有機(jī)式組織Y一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次， 正確的排序?yàn)椋ˋ職能戰(zhàn)略B．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略）一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴(kuò)展組織經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略， 它主要有兩種表現(xiàn)形式，即（）A．前向一體化戰(zhàn)略 B．后向一體化戰(zhàn)略以滿足組織成員的需要為出發(fā)點(diǎn)配置人員，要考慮的是：（）。A．每個(gè)人都有合適的崗位 B．每個(gè)職位都符合員工發(fā)展的需要以下選項(xiàng)中，（）屬于備選方案的評(píng)價(jià)指標(biāo)。A.收益B.成本 C.期限 D.風(fēng)險(xiǎn)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多，比如（）等。 A．戰(zhàn)略 B．技術(shù) C．環(huán)境 D．組織規(guī)模用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)：（）。A.銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算 C.廣告預(yù)算 D.成本預(yù)算用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足（）等方面的要求。A．及時(shí)性 B．可靠性 C．經(jīng)濟(jì)適用性由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，?屬于（BD業(yè)務(wù)性決策、日常管理決策）有效的現(xiàn)場(chǎng)控制，需要具備一定的條件，如下列（）。A、較高素質(zhì)的管理者B可靠性D適當(dāng)?shù)氖跈?quán)Z在雙因素理論中，（）體現(xiàn)的是保健因素。 A．要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障 B．要改善他們的工作環(huán)境和條件 C．對(duì)職工的監(jiān)督要能為他們所接受戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較，下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是：（）。A.戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性B.戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局 C.戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo) D.戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢(shì)，它（）。A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn) B．分工非常細(xì)密C．注重專(zhuān)業(yè)化管理制定戰(zhàn)略的重要目的就是（）。B．戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D．贏得市場(chǎng)和顧客組織沖突產(chǎn)生的基本原因有（）A．贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)A．組織中個(gè)體自以為是的態(tài)度 BA．贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)A．組織中個(gè)體自中個(gè)體假設(shè)相似的存在D．組織中個(gè)體利己動(dòng)機(jī)的存在ABCD中個(gè)體假設(shè)相似的存在D．組織中個(gè)體利己動(dòng)機(jī)的存在組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括以下內(nèi)容：（BC經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)宗旨）組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類(lèi)型： （）。B．穩(wěn)定型戰(zhàn)略 C．收縮型戰(zhàn)略 D．發(fā)展型戰(zhàn)略組織對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析的目的是（ ）。 B．尋找組織的發(fā)展機(jī)會(huì) C．避開(kāi)存在的威脅組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括（ABCD有效性、分工與協(xié)作、權(quán)責(zé)利對(duì)等、分級(jí)管理）判斷題1.正式組織判斷題1.正式組織B彼得·圣吉教授認(rèn)為，不同的人對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。（×）表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。（×）C采用輪盤(pán)式溝通模式時(shí)，?.容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度（錯(cuò)）采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。（×）成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。（×）成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（對(duì)）處于不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。（×）從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（×）從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。（×）D對(duì)于當(dāng)前管理過(guò)程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對(duì)組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影響。（對(duì)）對(duì)于同一管理職能，?是不完全相同的（對(duì)）F法約爾是西方古典管理理論在法國(guó)的杰出代表，他提出的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽(yù)為“一般管理理論之父”。（×）非語(yǔ)言溝通主要包括身體語(yǔ)言和語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)等。非語(yǔ)言溝通之所以受到重視，是因?yàn)樯眢w語(yǔ)言等非語(yǔ)言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感。（對(duì)）非正式溝通未經(jīng)管理層批準(zhǔn)，是不受等級(jí)結(jié)構(gòu)限制的溝通。。（對(duì)）菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。（×）G高層次的專(zhuān)業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象（對(duì)）高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。（×）高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（對(duì)）根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對(duì)一般職員來(lái)說(shuō)，成就需要比較強(qiáng)烈。（×）根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（×）公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱(chēng)為高層戰(zhàn)略。（×）貢獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)。（對(duì)）溝通過(guò)程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。（×）古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，?（對(duì)）管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。（×）管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒(méi)有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。（×）管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（對(duì)）管理是隨著人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的，?（錯(cuò)）管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過(guò)程。（）對(duì)管理者必須完全了解計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的全部具體細(xì)節(jié)，才可以達(dá)到對(duì)組織活動(dòng)的有效控制。（×）管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決沖突的方式適用于管理者需要對(duì)重大事件采取非同尋常的活動(dòng)迅速處理時(shí)，或者當(dāng)管理者的處理方式對(duì)其他人無(wú)關(guān)緊要時(shí)使用。（對(duì)）H合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國(guó)一家公司估計(jì)，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余 80%來(lái)自技術(shù)的進(jìn)步，但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。（對(duì)）J集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇。（對(duì)）計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（對(duì)）經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究并傳授管理學(xué)問(wèn)題，被稱(chēng)為“經(jīng)驗(yàn)教學(xué)”。（×）決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（×）K考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否?（對(duì)）控制的目的必須是對(duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)（錯(cuò)）控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（對(duì)）控制和計(jì)劃密不可分，控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)主要來(lái)自計(jì)劃。（對(duì)）控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱(chēng)。（對(duì)）口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn)，?（錯(cuò)）L領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。（×）M梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（×）目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式。（對(duì)）目標(biāo)和目的就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。（×）目標(biāo)是指組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的具體成果。（對(duì)）Q期望理論是美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動(dòng)機(jī)與人格》一書(shū)中提出來(lái)的。（×）企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信仰及理想等。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面。（對(duì)）前饋控制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。（×）情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴(yán)重受阻。所以，當(dāng)管理者情緒波動(dòng)比較大時(shí)，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，因此如果溝通的對(duì)象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。（×）權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒(méi)有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。（對(duì)）R人們常常會(huì)說(shuō)：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這些話反映了錯(cuò)誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。（對(duì)）人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（×）任何一個(gè)組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤(rùn)。（×）S實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價(jià)格。（×）事先對(duì)未來(lái)行為所作的安排就是預(yù)測(cè)，它是人們有意識(shí)的活動(dòng)。（×）事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（對(duì)）T泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。（×）通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的（錯(cuò)）頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。（對(duì)）W為了提高控制的有效性，確保計(jì)劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性。（×）韋伯是德國(guó)古典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（×）無(wú)論是定性預(yù)測(cè)還是定量預(yù)測(cè)都需要建立數(shù)學(xué)模型。（×）X下屬的成熟程度包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，而是靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。（對(duì)）現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。（對(duì)）相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。（對(duì)）Y一般來(lái)說(shuō)，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動(dòng)，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。（對(duì)）一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。（對(duì)）一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對(duì)的環(huán)境因素的數(shù)量越多。（對(duì)）一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。（×）運(yùn)用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行決策時(shí)，對(duì)專(zhuān)家成員的意見(jiàn)采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理，所以說(shuō)它是定量決策。（×）Z在按照功能不同劃分的溝通類(lèi)型中，感情式溝通能夠有效地降低管理的模糊性，讓下屬清晰地知道自己的工作方向和目標(biāo)，從而提高整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)效率。（×）在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢(qián)。金錢(qián)是惟一能激勵(lì)人的力量。 （×）在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬(wàn)不能激發(fā)沖突。（×）戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境?.動(dòng)態(tài)平衡（對(duì)）戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（×）戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。（對(duì)）正式溝通通常是在主旨的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，?（對(duì)）正式組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間個(gè)人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，它以效率邏輯為其行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。（×）只經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。（對(duì)）只有組織的高層管理人員才有資格編制計(jì)劃。（×）組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無(wú)關(guān)。（×）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門(mén)機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（×）組織是由三個(gè)基本要素構(gòu)成的，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（×）案例分析案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問(wèn)題：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見(jiàn)，克服了專(zhuān)家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專(zhuān)家意見(jiàn)的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問(wèn)題。（2）專(zhuān)家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專(zhuān)家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考問(wèn)題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、變化趨勢(shì)：一開(kāi)始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開(kāi)展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來(lái)一個(gè)發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門(mén)，從部門(mén)之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開(kāi)展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來(lái)看，從基層開(kāi)始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí)，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績(jī)，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。如果我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識(shí)別存在的問(wèn)題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績(jī)效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？決策過(guò)程包括：（1）識(shí)別問(wèn)題（2）確定決策目標(biāo)（3）擬定可行方案（4）分析評(píng)價(jià)方案 （5）選擇方案（6）實(shí)施方案（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過(guò)進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過(guò)于盲目輕率，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷(xiāo)無(wú)望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)造成了直接影響科學(xué)決策需要注意：決策要有明確的目標(biāo)。無(wú)目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無(wú)效甚至失誤。決策要有可供挑選的方案。如果無(wú)法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問(wèn)題的滿意的方案。案例4：縣令買(mǎi)飯問(wèn)題：1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想？2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶給你怎樣的啟示？此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。案例5：鯰魚(yú)效應(yīng)問(wèn)題：1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？2.請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。鯰魚(yú)效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來(lái)，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚(yú)效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的理想效果。

案例6：廚房失火問(wèn)題：1.什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？2.此案例主要說(shuō)明了哪項(xiàng)管理職能？1.預(yù)先控制也稱(chēng)前饋控制，是指通過(guò)觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問(wèn)題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問(wèn)題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例主要說(shuō)明了管理的控制職能。案例七：西湖公司的控制系統(tǒng)（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見(jiàn)；隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷(xiāo)售等方面。其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。案例7：宇宙冰箱廠1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3．你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？答：關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。簡(jiǎn)答題1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高，引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說(shuō)，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤(pán)根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱(chēng)作“管理論理的叢林”，其中的主要學(xué)派有：管理過(guò)程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。維持企業(yè)人員使職工有表達(dá)思2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用： （1）維持企業(yè)人員使職工有表達(dá)思一些不適于通過(guò)正式組織解決的問(wèn)題，通過(guò)非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。3．管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類(lèi)型：式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專(zhuān)制，對(duì)下屬缺乏信任，來(lái)激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見(jiàn)和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。他們；注意傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，則由下屬安排或協(xié)商解決。完全信賴(lài)，凡事聽(tīng)取下屬意見(jiàn)并酌情采用；目標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)工作；決定或共同作出決定。（1）專(zhuān)權(quán)命令主要用恐嚇和懲罰傳遞信息，決策權(quán)高3）協(xié)商式。領(lǐng)以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)（（1）專(zhuān)權(quán)命令主要用恐嚇和懲罰傳遞信息，決策權(quán)高3）協(xié)商式。領(lǐng)以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬鼓勵(lì)下屬參與組織鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出5．協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法： （1）回避。這是解決沖突的最簡(jiǎn)單的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí)，可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來(lái)解決沖突。 （2）強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對(duì)一個(gè)事情作出迅速的處理時(shí)，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無(wú)關(guān)緊要時(shí)，可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。（3）妥協(xié)。即通過(guò)要求沖突各方都作出一定的讓步，使問(wèn)題得到解決。當(dāng)沖突各方勢(shì)均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問(wèn)題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。（4）樹(shù)立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步， 為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來(lái)。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來(lái)說(shuō)是最好的選擇。6、試述零基預(yù)算方法。答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開(kāi)展的活動(dòng)都視為是從零開(kāi)始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開(kāi)始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門(mén)的資源分配和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高。零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過(guò)去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過(guò)程中必須注意如下一些重要問(wèn)題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個(gè)預(yù)算編制人員和部門(mén)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)。（2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。從零開(kāi)始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開(kāi)展零基預(yù)算工作。 （4）在實(shí)行零基預(yù)算法的過(guò)程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開(kāi)始，實(shí)際上一切依舊，新瓶裝舊酒。對(duì)此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項(xiàng)目的評(píng)價(jià)過(guò)程，真正使那些過(guò)去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)能夠停下來(lái)，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。案例一文化到位找到新感覺(jué)四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)銀華國(guó)際）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1680萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱(chēng)號(hào)的本色。一、認(rèn)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問(wèn)題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。高度的重視帶來(lái)自覺(jué)的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理胥明東說(shuō)：“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”全公司各部門(mén)高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機(jī)制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺(tái)了 15個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤(rùn)、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過(guò)摸索形成公司、分廠、輪班三級(jí)公開(kāi)制度，職工對(duì)應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個(gè)崗位的工作全部量化，職工對(duì)照公開(kāi)欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場(chǎng)擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評(píng)選百名勞模。公司還常年開(kāi)展“巾幗建功”、“百千萬(wàn)無(wú)疵”、“操作明星”等競(jìng)賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投人到位銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出。投人包括人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒(méi)有削弱，相反還得到加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門(mén)和人員，分廠有專(zhuān)職總支、支部副書(shū)記、分工會(huì)主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬(wàn)元，先后實(shí)施“廠門(mén)形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門(mén)內(nèi)外寬敞整潔、氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫(xiě)著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書(shū)閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問(wèn)題：．銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的 ?（6分）．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（ 6分）．怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（8分）1、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。2、答：一是認(rèn)識(shí)到位。高度的重視帶來(lái)了自覺(jué)的行動(dòng)。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。二是機(jī)制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。包括建立考核機(jī)制、建立民主管理監(jiān)督機(jī)制、完善分配制度，建立健全人才選拔機(jī)制。三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。四是投入到位。銀華公司認(rèn)為沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出，并始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。3、答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)。簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)文化就是每個(gè)企業(yè)自己獨(dú)特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念 企業(yè)精神。企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹(shù)立、產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的一致，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)。案例二39滴焊料一滴焊料雖然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用40滴焊料。他注視良久，對(duì)工人說(shuō)：“你有沒(méi)有試過(guò)用38滴焊料？”經(jīng)過(guò)當(dāng)場(chǎng)試驗(yàn)，用38滴不行，偶爾有漏油的現(xiàn)象，但用39滴焊料滴封的油罐卻沒(méi)有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定， 39滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格?？蓜e小瞧這一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財(cái)富。更為重要的，從中可以看出，洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。他一生信奉“勤儉生財(cái)”的準(zhǔn)則。平素，他除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方略之外，就是到處巡視，尋找管理上的問(wèn)題和漏洞。對(duì)公司的賬簿，他特別留心，必須親自過(guò)問(wèn)。他能抓住某些細(xì)節(jié)提出質(zhì)問(wèn)或出些省錢(qián)的主意。洛克菲勒不愧為一個(gè)精打細(xì)算的富翁。中國(guó)有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。居家過(guò)日子如此，辦企業(yè)搞建設(shè)又何嘗不是如此。經(jīng)營(yíng)和管理是事業(yè)成功的雙翼，缺一不可。在企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)口，精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減少內(nèi)耗，顯得尤為重要。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機(jī)制上，而且應(yīng)該在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等“細(xì)處”著手，努力挖潛減耗。一滴焊料雖小，卻蘊(yùn)藏著“大管理”。問(wèn)題：1.洛克菲勒所找到的觀點(diǎn)控制點(diǎn)是什么？（10分）2.關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？（10分）1、答：控制是依據(jù)為了保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，要求管理者必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時(shí)采取糾偏措施。關(guān)鍵控制點(diǎn)主要是指那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素?？刂频年P(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問(wèn)題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。2、答：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理者可以通過(guò)其親自觀察整個(gè)工作過(guò)程來(lái)實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性所致。因此，要實(shí)施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則，管理者需要從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對(duì)之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對(duì)放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí)，還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件，而把其他問(wèn)題將給下屬處理就可以了。案例三東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)'這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時(shí)間'想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒(méi)有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門(mén)經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門(mén)經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門(mén)允許提高電費(fèi)，卻沒(méi)有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門(mén)的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)該通過(guò)內(nèi)部解決問(wèn)題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺(jué)得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問(wèn)來(lái)公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒(méi)有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門(mén)經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒(méi)有多少意義的文書(shū)工作，因此，他們對(duì)此興趣不大。問(wèn)題：1．計(jì)劃工作的步驟是什么？（10分）怎樣才能使該公司有效的制定計(jì)劃？（15分）2．如果你是顧問(wèn)，有關(guān)計(jì)劃的類(lèi)型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（25分）1、答：（1）機(jī)會(huì)分析，包括對(duì)外部環(huán)境的分析，內(nèi)部因素的分析，自身能力的分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。（2）確定目標(biāo)。對(duì)形勢(shì)和機(jī)會(huì)進(jìn)行正確估量之后，就要具體確定組織未來(lái)行動(dòng)的目標(biāo)，目標(biāo)包括長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。（3）明確計(jì)劃的前提條件。分析、研究和確定計(jì)劃工作的環(huán)境，或者說(shuō)就是預(yù)測(cè)實(shí)施計(jì)劃時(shí)的環(huán)境。