第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略課件

第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略林楓博8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略林楓博士目錄8.1多元化戰(zhàn)略的概念8.2多元化戰(zhàn)略的類型8.3多元化戰(zhàn)略的特點8.4利弊研究8.5案例應用分析目錄8.1多元化戰(zhàn)略的概念教學目標：通過本章的學習，你能夠做到：1、掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型；2、掌握多元化戰(zhàn)略的模式；3、能夠對多元化戰(zhàn)略的效益與風險分析；4、掌握多元化戰(zhàn)略教學安排：課堂教學4節(jié)課。教學目標：企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略的分類公司總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯(lián)合多元化收獲戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略公司總體穩(wěn)定型增長型防御密集性成長一體化成長多元化成長市場滲第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略一、什么是多元化戰(zhàn)略？二、企業(yè)為什么多元化？三、實施的效果：多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關系四、如何實施多元化五、多元化研究趨勢展望一、什么是多元化戰(zhàn)略？一、什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(Corporatestrategy)。公司級戰(zhàn)略主要關心兩個問題：一是選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域；二是在各事業(yè)部之間進行資源配置。一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種類型：增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略。

一、什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(Corpor（一）多元化戰(zhàn)略的概念（1）多元化戰(zhàn)略的定義：也稱為多樣化或多角化戰(zhàn)略，指企業(yè)同時生產和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產品或服務的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為

。（一）多元化戰(zhàn)略的概念（1）多元化戰(zhàn)略的定義：

著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的論文《多元化戰(zhàn)略》。

在這篇論文中，安索夫根據(jù)美國1909~1948年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結出他們成長的四種基本方向：

1、在現(xiàn)有市場內增長；

2、開發(fā)新市場；

3、開發(fā)新產品；

4、多元化。

他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產品—市場矩陣圖”的雛型。著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫(H.I.Ansof◆企業(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風險?！舳嘣?jīng)營是企業(yè)開拓經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略，然而不少涉及多元化的企業(yè)都以失敗而告終?！舳嘣?jīng)營作為一種戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應戰(zhàn)略的相關條件?！羝髽I(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有（2）多元化的程度◆低度多元化（更傾向于“專業(yè)化”）單一產品：95%以上的銷售額來自同一產品；主導產品：70—95%的銷售額來自同一產品?！糁械瘸潭榷嘣?/p>

相關多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產品，而且各個產品之間在技術、生產、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征；◆高度多元化

非相關多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產品，而且公司產品之間沒有任何聯(lián)系。（2）多元化的程度◆低度多元化（更傾向于“專業(yè)化”）（3）企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程第一階段：19世紀中葉至20世紀20年代－－單一產品第二階段：1920－1940年－－起步

第三階段：1950－1970年－－高潮

第四階段：20世紀80年代以后－－“歸核化”

（3）企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程第一階段：19世紀中葉至20世歸核化的概念Markides（馬凱茲）于20世紀90年代最早提出歸核化概念。他把歸核化定義為:公司決定降低它的活動范圍來集中于它的核心業(yè)務(例如,降低它的多元化)。歸核化戰(zhàn)略強調核心能力的培育、維護和發(fā)展,認為競爭優(yōu)勢的真正源泉在于核心競爭力,集中表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營事業(yè)的“歸核化”,即把公司的業(yè)務歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上,把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上。歸核化的概念歸核化與多元化的關聯(lián)歸核化的前提是多元化的企業(yè),而且主要是針對多元化程度較高的企業(yè)而言，對專業(yè)化企業(yè)而言,不存在歸核化的問題。歸核化后,企業(yè)內呈現(xiàn)多元狀態(tài)的各個業(yè)務之間的相關性由無關、低度相關轉化為中度或高度相關。歸核化與相關多元化有一定的相似之處，但也存在區(qū)別。歸核化是相關多元化的一種特定形式,相關多元化的定義更加廣泛,因為相關還包含了核心能力以外的企業(yè)各方面的關聯(lián)。歸核化與多元化的關聯(lián)Ansoff(1957)從企業(yè)多元化經(jīng)營的產品方向上，把多元化分為四種類型：1)水平多元化企業(yè)以現(xiàn)有的經(jīng)濟實力，通過開發(fā)新的產品和購買新的設備，從事與現(xiàn)有的產品不同的行業(yè)的經(jīng)營類型，橫向發(fā)展企業(yè)的經(jīng)營領域。2)垂直多元化企業(yè)以現(xiàn)有的產品和市場為中心，進入生產活動和產品的上游或下游產業(yè)，形成供、產、銷縱向一體的經(jīng)營模式。（4）多元化戰(zhàn)略的分類Ansoff(1957)從企業(yè)多元化經(jīng)營的產品方向上，把3)同心多元化企業(yè)利用現(xiàn)有的技術、資源和經(jīng)驗，以同心圓的形式擴展業(yè)務。此類型的特點是企業(yè)經(jīng)營的產品相關性較高，緊密性較強，資源利用上可以互相的彌補和借鑒。4)混合多元化企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結合經(jīng)營環(huán)境和市場需求的變化，開發(fā)多種產品和市場，全面的拓展公司經(jīng)營范圍和空間的經(jīng)營模式。3)同心多元化安索夫的多元化戰(zhàn)略分類安索夫的多元化戰(zhàn)略分類現(xiàn)今學者對于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的研究主要將其分為兩大類：相關多元化戰(zhàn)略企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務，即增加新的、但與原有業(yè)務相關的產品或服務，強調的是產品或服務在市場、技術、經(jīng)驗、特長等方面的共性。不相關多元化戰(zhàn)略企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上沒有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務企業(yè)，即增加新的與原有產品或服務在技術或市場等方面都不相關聯(lián)的產品或服務的戰(zhàn)略?，F(xiàn)今學者對于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的研究主要將其分為兩大類：相關業(yè)務當各業(yè)務的價值鏈活動間存在競爭性的有價值的聯(lián)系時，它們就是相關的例如：商標事務所設立公司進入廣告行業(yè)不相關業(yè)務價值鏈中沒有共同的相似點或互補性相關業(yè)務案例：迪士尼的多元化戰(zhàn)略華特.迪士尼主題公園/電影制作渡假設施電視、劇場產品廣播/音樂錄制與動畫書籍和雜志互動軟件和網(wǎng)站迪士尼零售商店案例：迪士尼的多元化戰(zhàn)略華特.迪士尼多元化戰(zhàn)略暢想美的和海爾的戰(zhàn)略差異做水表的可以作閥門經(jīng)營酒店的可同時經(jīng)營旅行社公交公司同時經(jīng)營廣告公司、旅行社……多元化戰(zhàn)略暢想美的和海爾的戰(zhàn)略差異第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略二、企業(yè)為什么多元化？第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？

多元化戰(zhàn)略是20世紀60年代風靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。在1950年，《財富》雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有38.1%企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的25%，到1974年，這個比例增加到63%；與此對應的單一或主導產業(yè)的公司的比例下降到37%。隨著資本的積累和技術的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。

然而20世紀80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。從20世紀70年代后期開始，特別是在80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務，而將與核心業(yè)務非相關的經(jīng)營單位剝離出去，從1981年到1987年，幾乎50%的500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務，結果，到1988年，單一或具有主導業(yè)務的企業(yè)占到了53%。企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？多元化戰(zhàn)略是20目前我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來說主要有以下動機：1）迅速擴張型。企業(yè)目前經(jīng)營的產業(yè)進入成長期，資金積累雄厚，顧及到繼續(xù)投資本產業(yè)可能回收期較長，企業(yè)為了實現(xiàn)迅速擴張的目的，開始進入其他產業(yè)。2）擴張與抵御風險型。企業(yè)目前經(jīng)營的產業(yè)進入成熟期，市場前景不被看好，企業(yè)為了降低風險，進入其他產業(yè)。3）抵御風險型。企業(yè)目前經(jīng)營的產業(yè)進入衰退期，市場前景暗淡。由于企業(yè)不可能一下子退出本行業(yè)，轉而進入其他產業(yè)。目前我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來說主要有以下我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元化

②由于主業(yè)虧損引起的被動多元化

③由于經(jīng)濟體制原因引起的多元化

④對多元化的誤解引起的多元化⑤上市公司有了剩余資金的多元化⑥其他原因我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元化（一）企業(yè)多元化的原因（動機）原因種類原因方法外部原因產品需求趨向停滯尋求需求增長快的新產品和新市場新行業(yè)吸引力較大企業(yè)通過進入本企業(yè)以外的新產品、新市場追求高增長率和收益率需求的不確定性企業(yè)為了分散風險，開發(fā)其他產品內部原因企業(yè)內部資源潛力通過多元化以充分利用企業(yè)的富裕資源實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟擴大企業(yè)規(guī)模，在數(shù)量與質量方面占有豐富的經(jīng)營資源，享受規(guī)模經(jīng)濟效益，或彌補企業(yè)規(guī)模不當?shù)娜觞c達不到經(jīng)營目標或原經(jīng)營領域收益較差尋求新的增長點，實現(xiàn)預期目標增加收益利用剩余資源搞多元化經(jīng)營，使組織保持一定的收益率（一）企業(yè)多元化的原因（動機）原因種類原因方法產品需求趨向停（1）外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展①市場勢力②范圍經(jīng)濟效益③規(guī)避行業(yè)萎縮④稅收優(yōu)勢⑤政府反壟斷措施影響（1）外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展（2）企業(yè)內部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營①剩余資源②降低風險③降低交易成本④目標差距⑤代理理論（2）企業(yè)內部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營（二）企業(yè)實施多元化的理論闡釋（1）戰(zhàn)略性行業(yè)轉移

實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉移目標的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結果有兩種：一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。（二）企業(yè)實施多元化的理論闡釋（1）戰(zhàn)略性行業(yè)轉移（2）范圍經(jīng)濟

◆范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的“1+1>2”的效果。這類經(jīng)濟效益產生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應以及企業(yè)內部具有未利用資源的客觀性。◆這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。（2）范圍經(jīng)濟◆范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，（3）提高或獲取核心能力

◆以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領域的運用來提高核心能力水平；

二是從新的行業(yè)領域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力?！羧毡炯涯芄居?960年進入電子計算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術和光學技術方面的核心能力相互結合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復印機等辦公設備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。（3）提高或獲取核心能力◆以提高核心能力為目標的多元◆當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標。

這個目標的設定及經(jīng)營活動的展開應該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關聯(lián)程度?！粢话愣?，關聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。同時，新行業(yè)的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業(yè)領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)?！舢斊髽I(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，（4）分散風險

當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術等變化導致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。

如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業(yè)的選擇。但是我們要注意行業(yè)間的關聯(lián)性。

很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以赴看住藍子的效果好。認為“多元化經(jīng)營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于：如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？（4）分散風險當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術等（三）多元化戰(zhàn)略利弊分析（1）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點1）協(xié)同效應2）分散風險技術協(xié)同市場營銷協(xié)同管理協(xié)同3）增強市場競爭力掠奪性價格互利銷售相互制約4）形成內部資本與人力資源市場的收益5）有利于企業(yè)持續(xù)增長（三）多元化戰(zhàn)略利弊分析（1）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點1）協(xié)同效應2（2）多元化戰(zhàn)略的風險1）財務風險2）決策失誤風險3）管理質量下降風險4）行業(yè)進入風險5）行業(yè)退出風險6）內部經(jīng)營整合風險（2）多元化戰(zhàn)略的風險1）財務風險2）決策失誤風險3）管理質案例分析百事可樂的多元化經(jīng)營

飲料業(yè)務進入快餐業(yè)專營“百事”案例分析百事可樂的多元化經(jīng)營飲料業(yè)務進入快餐業(yè)專營“百事案例分析海爾集團多元化戰(zhàn)略實踐

高度相關多元化時期（1992-1996）

中度相關多元化時期（1997年）非相關多元化時期（1997年--）電冰箱冰柜、空調洗衣機黑色家電家居設備醫(yī)藥生物知識產業(yè)案例分析海爾集團多元化戰(zhàn)略實踐高度相關多元化時期中度相關多案例分析巨人集團的戰(zhàn)略選擇失敗分析

中文軟件系統(tǒng)生物工程房地產、化妝品、服裝等領域巨人大廈案例分析巨人集團的戰(zhàn)略選擇失敗分析中文軟件系統(tǒng)生物工程房地案例分析春都集團相關多元化的失敗分析肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工、養(yǎng)殖業(yè)火腿腸

案例分析春都集團相關多元化的失敗分析肉制品加工、低溫肉制品第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略三、實施的效果：多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關系的研究迄今為止,考察多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效直接關系的研究主要有四個分支。三、實施的效果：多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關系的研究分支Ⅰ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效的關系迄今為止,考察多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效直接關系的研究并沒有得出一般性的結論。

Gort(1962)的研究顯示,多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)獲利能力之間并不存在顯著相關。Grant等（1988）研究表明,多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間存在正相關性。Amit和Livnat（1988）研究發(fā)現(xiàn),多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間存在負相關性。分支Ⅰ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效的關系Palich、Cardinal和Miller(2000)的研究結果表明,多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間呈曲線關系,即隨著多元化發(fā)展戰(zhàn)略水平的上升,企業(yè)績效也逐漸得到改善,一旦超過某一水平之后,多元化發(fā)展戰(zhàn)略就會造成企業(yè)績效的下降。Palich、Cardinal和Miller(2000)分支Ⅱ:多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效之間的關系目前學者對多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效之間的關系進行的研究主要從戰(zhàn)略管理領域檢驗了如下假設:

與非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略相比,相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略會產生更好的績效。這種假設的理論基礎在于,相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略提供了利用和轉移核心要素以及技術和管理能力的機會，實施相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)能夠通過利用基于營銷、研發(fā)、生產和采購等專業(yè)化職能部門之間的相關性來實現(xiàn)經(jīng)濟利益。分支Ⅱ:多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效之間的關系非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的支持者們認為,人們往往沒有認識到非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)濟利益。Williamson(1975)認為,在恰當?shù)慕M織結構下,實施非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往在配置資源方面比外部資本市場更富有效率。這樣,追求非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)就能夠通過利用有效資本市場來實現(xiàn)經(jīng)濟利益。(Leontiades,1986)認為,當成熟或者衰退的市場導致利潤下降,或者在高周期性產業(yè)內調整風險時,非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略是一種有利可圖的戰(zhàn)略。非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的支持者們認為,人們往往沒有認識到非相關分支Ⅲ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效的關系多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式是指企業(yè)多元化進入不同產品市場的方法。在文獻中,兩種被普遍運用的多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式是內部發(fā)展和外部并購。Lamont和Anderson(1985)的研究顯示,平均來看,實施內部多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)其收益水平高于實行外部并購多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。Biggadike(1979）研究結論表明,平均來講,公司冒險進入新業(yè)務領域在經(jīng)營的頭四年里會遭受損失,然后通常在大約八年之后才開始產生正的現(xiàn)金流量。分支Ⅲ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效的關系分支Ⅳ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合與企業(yè)績效的關系多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合是指將以上所述的多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度、類型或者模式的某種排列組合。即多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與類型組合,程度與模式組合,類型與模式組合,以及多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度、類型和模式組合。企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合時,可以從中選擇任何一種多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合。目前只有Simmonds等少數(shù)學者在這方面有研究。分支Ⅳ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合與企業(yè)績效的關系Simmonds(1990)具體描述了多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型和模式組合與企業(yè)績效之間的關系，如下圖：他的研究結果表明,采用“相關-內部發(fā)展”/“相關-外部并購”多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合的企業(yè)其績效通常優(yōu)于采用“非相關-內部發(fā)展/非相關-外部并購”組合的企業(yè)。Simmonds(1990)具體描述了多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型和多元化戰(zhàn)略理論與企業(yè)績效關系的現(xiàn)有相關研究小結：盡管已有不少學者對多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間的關系進行了積極的探索,但迄今為止,關于兩者之間關系的研究并沒有最終形成一致的結論?，F(xiàn)有研究主要關注多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效關系,而對其他形式的多元化發(fā)展戰(zhàn)略,尤其是多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合與企業(yè)績效關系的考察則相當有限。多元化戰(zhàn)略理論與企業(yè)績效關系的現(xiàn)有相關研究小結：第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略四、如何實施多元化三種形式購并(兼并與收購)內部創(chuàng)業(yè)合資和戰(zhàn)略伙伴思考優(yōu)缺點提供了跨越進入壁壘的有效方法但要支付相當?shù)膬r格獲得速度，以迅速抓住機會討論：是為一家成功的公司支付高價，還是通過討價還價買一家境遇不佳的公司（一）實施途徑：企業(yè)如何實現(xiàn)其成長目標？四、如何實施多元化三種形式提供了跨越進入壁壘的有效方法（一）選擇哪種形式的考慮因素速度要求財力風險性壁壘能力匹配性、組合性當要組合能力時，合資是一種選擇選擇哪種形式的考慮因素速度要求實現(xiàn)途徑基本形式優(yōu)點缺點內部開發(fā)垂直鏈裂變；充分利用人才、副產品；獨資新建企業(yè)和工廠宜于控制和比較妨礙企業(yè)獲得外部資源和能力，妨礙新觀念的產生合并與收購吸收合并；新設合并；資產收購；股份收購能夠快速地進入新的行業(yè)市場；發(fā)揮“相乘”效果，促進企業(yè)成長；獲得外部資源和能力雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎勵制度等，從而對管理能力提出了較高要求戰(zhàn)略聯(lián)盟松散關系；契約關系；正式的所有關系通過合作彌補自身在進入新行業(yè)時的資源和能力不足；獲得“相乘”效果和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢聯(lián)盟各方的動機并不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時缺乏信任表一三種途徑優(yōu)缺點比較實現(xiàn)途徑基本形式優(yōu)點缺點垂直鏈裂變；充分利用人才、（二）實施時機（1）本行業(yè)中萎縮的市場機會（2）停滯的主營業(yè)務銷售（3）公司可以進入一個其技術和產品對現(xiàn)有業(yè)務形成互補的行業(yè)時（4）公司可以利用現(xiàn)有優(yōu)勢和能力進入新的行業(yè)并且形成有價值的競爭資產時（5）多元化方式進入緊密相關的行業(yè)可以帶來削減成本（6）公司擁有可以覆蓋其他領域產品的強有力的知名品牌時（二）實施時機（1）本行業(yè)中萎縮的市場機會基本法則：選擇法則一：行業(yè)特性不同導致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。具體而言，當一個行業(yè)的技術結構呈收斂型(也稱樹狀結構)時，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專業(yè)化，例如汽車、飛機和電腦業(yè)；而當一個行業(yè)的技術結構呈發(fā)散型時，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工和電子行業(yè)?；痉▌t：選擇法則一：行業(yè)特性不同導致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應積極發(fā)展多元化。例如：(1)自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤礦企業(yè)；(2)比較優(yōu)勢變遷導致衰落的行業(yè)，先進國家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；(3)社會因素變化導致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應積極發(fā)展多元化。成功法則一：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關。成功法則二：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關。成功法則三：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在技術、生產、銷售、采購等要素上的相關性正相關。成功法則四：企業(yè)以內部方式進入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進入。成功法則五：企業(yè)“與巨人同行”方式進入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。成功法則一：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有（三）多元化戰(zhàn)略的前景——走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）多元化經(jīng)營不是避免競爭的有效辦法雖然現(xiàn)有市場的激烈競爭可能成為多元化經(jīng)營的合理原因之一，但其合理性只在一定的條件下存在。如果只是因為現(xiàn)在的市場競爭太激烈而決定進入其他行業(yè)，企業(yè)家其實持有一種沒有明說的假設：與其所在的行業(yè)相比，即將進入的行業(yè)競爭不太激烈。這種假設往往靠不?。撼悄隳軇?chuàng)造一個全新的市場，有利可圖的已有市場的競爭一定同樣激烈，如果不是更激烈的話—因為全國(全球)的企業(yè)家都在積極尋找市場機會，有利可圖的市場不會靜候你的到來。這樣的企業(yè)家還可能持有另一種潛在的假設(或者說是幻想更確切)：他們覺得自己能夠打敗即將進入行業(yè)的現(xiàn)有對手。這種幻想也往往不現(xiàn)實：除非你能夠有效地轉移自己在主營行業(yè)的核心能力(CoreCapabilities)—暫且假設你有自己的核心能力，你沒有理由夢想有著更豐富行業(yè)經(jīng)驗的現(xiàn)有競爭對手會敗在你的手下—想想你自己行業(yè)的情況吧。（三）多元化戰(zhàn)略的前景——走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）多元化經(jīng)（2）做好主營業(yè)務是多元化經(jīng)營的起點和基礎

因為不具備進行多元化經(jīng)營的條件，大多數(shù)企業(yè)不能有效地受益于多元化經(jīng)營。主營業(yè)務與企業(yè)的多元化經(jīng)營息息相關，多元化并不是企業(yè)避免競爭、改善績效的法寶；恰恰相反，多元化經(jīng)營是企業(yè)做好主營業(yè)務后繼續(xù)發(fā)展的自然結果，一個強大的主營業(yè)務是企業(yè)多元化經(jīng)營的起點和基礎。檢驗一個企業(yè)是否做好了自己的主營業(yè)務的指標有很多，既可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等；也可以從企業(yè)內部分析中獲得答案，比如評估是否已經(jīng)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，還有沒有繼續(xù)改進的可能。如果沒有通過檢驗，那就最好對多元化經(jīng)營說“不”。（2）做好主營業(yè)務是多元化經(jīng)營的起點和基礎（3）多元化經(jīng)營潛藏的風險

多元化經(jīng)營并不是避免競爭的有效辦法，它甚至潛藏著多種風險，處理不好會導致災難性的后果。近30年的大量實證研究結果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30%！例如，1987年，哈佛大學教授邁克爾·波特追蹤調查了美國33家最大的企業(yè)在1950～1986年間的多元化業(yè)績。研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購，但其中58.5%的業(yè)在考慮引入新業(yè)務之前，我建議企業(yè)家認真考慮以下幾個問題：務都被賣掉了，不相關行業(yè)的多元化業(yè)務的再售率高達74.4%。新的業(yè)務，尤其是與原有業(yè)務相關度不高的業(yè)務，需要企業(yè)具備很多不同的技能來整合它，如果企業(yè)不能在短時間內把這些技能組織起來，多元化的風險是巨大的，失敗的概率非常高。（3）多元化經(jīng)營潛藏的風險在考慮引入新業(yè)務之前，建議認真考慮以下幾個問題：

◆是否已做強做大了自己的主業(yè)？◆是否在主營業(yè)務里培養(yǎng)了核心競爭優(yōu)勢？這些核心競爭優(yōu)勢是否可轉移？◆主營業(yè)務是否已達到了規(guī)模經(jīng)濟？◆經(jīng)營管理的基礎設施是否足以支持多元化擴張？◆是否仔細考慮過實施多元化經(jīng)營的諸多因素？

方向：后向整合，前向整合還是平行整合？方式：戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資/合作，還是收購/兼并？投資：資金哪里來？來自內部還是外部？關系：如何處理新舊業(yè)務關系？整合程度如何？整合方式如何？在考慮引入新業(yè)務之前，建議認真考慮以下幾個問題：多元化失敗的原因

對欲進入新領域陌生戰(zhàn)略決策失誤盲目自信企業(yè)的能力分散企業(yè)的資源管理沖突缺乏人才以及運營成本高昂多元化失敗的原因對欲進入新領域陌生對企業(yè)核心競爭能力培養(yǎng)不重視

原則：

做自己想做的事做自己該做的事做自己會做的事做自己能做的事

對企業(yè)核心競爭能力培養(yǎng)不重視原則：做自己想做的事做自己第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略五、研究趨勢展望（1）拓寬研究視野現(xiàn)有關于多元化的研究多集中于與企業(yè)績效關系的研究，其他方面的研究非常少，未來有關多元化的研究可以拓寬視野。（2）研究多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合現(xiàn)有研究幾乎全部將多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度、類型或者模式視為相互獨立,甚至相互排斥的變量,事實上這三者之間存在著一定的關系。研究多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合對企業(yè)各方面的影響將會產生一定的突破。五、研究趨勢展望（1）拓寬研究視野（3）研究各利益相關者與多元化戰(zhàn)略的關系現(xiàn)有關于多元化的研究多站在股東利益的角度，一個企業(yè)都有許多利益相關者,包括投資者、經(jīng)營者、供應商、分銷商、員工、顧客、政府部門和社區(qū)等。可以將研究觸角延伸到各利益相關者與多元化戰(zhàn)略的關系上。（4）研究管理團隊與多元化戰(zhàn)略選擇的關系現(xiàn)有關于管理者與多元化戰(zhàn)略關系的研究主要講研究主體集中到管理者或者企業(yè)家個人身上，現(xiàn)在的企業(yè)制度決定了企業(yè)的決策越來越受到整個高管團隊的影響，因此研究管理團隊與多元化戰(zhàn)略關系選擇的關系非常有必要。五、研究趨勢展望（3）研究各利益相關者與多元化戰(zhàn)略的關系五、研究趨勢展望5、研究企業(yè)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略的關系企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略后，如何保持其核心競爭力？如何進一步挖掘其潛在能力？如何在多元化的進程中充分利用其核心競爭力？如何圍繞核心技術加速新產品的研發(fā)？都是值得研究的問題。6、區(qū)別研究不同類型國家背景下的多元化戰(zhàn)略區(qū)別性以及針對性的考察不同制度背景和市場結構的國家的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不能將現(xiàn)有的發(fā)達國家的多元化戰(zhàn)略思想進行簡單移植。五、研究趨勢展望5、研究企業(yè)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略的關系五、研究趨勢展望

幾乎所有優(yōu)秀的公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關。

這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪，因為在全球范圍內，多元化經(jīng)營總體來講并不是唯一一種成功的經(jīng)營模式。絕大多數(shù)超級跨國企業(yè)都有鮮明的主營業(yè)務，在很多領域里，全球領先的跨國巨頭的發(fā)展不僅不是多元化，而恰恰相反它們都在通過出售或者分拆試圖把沒有核心競爭優(yōu)勢或整體利潤率較低的業(yè)務剝離出去?？偨Y和啟示幾乎所有優(yōu)秀的公司都或多或少地進行著多元化的努力小結：多元化戰(zhàn)略的行為識別多元化戰(zhàn)略公司在少數(shù)幾個行業(yè)進行有限的多元化還是在許多行業(yè)進行多元化？公司的多元化經(jīng)營業(yè)務是相關的，還是不相關的？多元化區(qū)域是在本地、逐漸國際化還是全球化？公司近來正在考慮拓展本行業(yè)外的業(yè)務領域？公司近來正在減少本行業(yè)外的業(yè)務領域？小結：多元化戰(zhàn)略的行為識別多元化戰(zhàn)略公司在少數(shù)幾個行業(yè)進行有謝謝觀賞！謝謝觀賞！第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略林楓博8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略林楓博士目錄8.1多元化戰(zhàn)略的概念8.2多元化戰(zhàn)略的類型8.3多元化戰(zhàn)略的特點8.4利弊研究8.5案例應用分析目錄8.1多元化戰(zhàn)略的概念教學目標：通過本章的學習，你能夠做到：1、掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型；2、掌握多元化戰(zhàn)略的模式；3、能夠對多元化戰(zhàn)略的效益與風險分析；4、掌握多元化戰(zhàn)略教學安排：課堂教學4節(jié)課。教學目標：企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略的分類公司總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯(lián)合多元化收獲戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略公司總體穩(wěn)定型增長型防御密集性成長一體化成長多元化成長市場滲第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略一、什么是多元化戰(zhàn)略？二、企業(yè)為什么多元化？三、實施的效果：多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關系四、如何實施多元化五、多元化研究趨勢展望一、什么是多元化戰(zhàn)略？一、什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(Corporatestrategy)。公司級戰(zhàn)略主要關心兩個問題：一是選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域；二是在各事業(yè)部之間進行資源配置。一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種類型：增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略。

一、什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(Corpor（一）多元化戰(zhàn)略的概念（1）多元化戰(zhàn)略的定義：也稱為多樣化或多角化戰(zhàn)略，指企業(yè)同時生產和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產品或服務的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為

。（一）多元化戰(zhàn)略的概念（1）多元化戰(zhàn)略的定義：

著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的論文《多元化戰(zhàn)略》。

在這篇論文中，安索夫根據(jù)美國1909~1948年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結出他們成長的四種基本方向：

1、在現(xiàn)有市場內增長；

2、開發(fā)新市場；

3、開發(fā)新產品；

4、多元化。

他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產品—市場矩陣圖”的雛型。著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家的安索夫(H.I.Ansof◆企業(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風險?！舳嘣?jīng)營是企業(yè)開拓經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略，然而不少涉及多元化的企業(yè)都以失敗而告終?！舳嘣?jīng)營作為一種戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應戰(zhàn)略的相關條件?！羝髽I(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有（2）多元化的程度◆低度多元化（更傾向于“專業(yè)化”）單一產品：95%以上的銷售額來自同一產品；主導產品：70—95%的銷售額來自同一產品。◆中等程度多元化

相關多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產品，而且各個產品之間在技術、生產、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征；◆高度多元化

非相關多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產品，而且公司產品之間沒有任何聯(lián)系。（2）多元化的程度◆低度多元化（更傾向于“專業(yè)化”）（3）企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程第一階段：19世紀中葉至20世紀20年代－－單一產品第二階段：1920－1940年－－起步

第三階段：1950－1970年－－高潮

第四階段：20世紀80年代以后－－“歸核化”

（3）企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程第一階段：19世紀中葉至20世歸核化的概念Markides（馬凱茲）于20世紀90年代最早提出歸核化概念。他把歸核化定義為:公司決定降低它的活動范圍來集中于它的核心業(yè)務(例如,降低它的多元化)。歸核化戰(zhàn)略強調核心能力的培育、維護和發(fā)展,認為競爭優(yōu)勢的真正源泉在于核心競爭力,集中表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營事業(yè)的“歸核化”,即把公司的業(yè)務歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上,把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上。歸核化的概念歸核化與多元化的關聯(lián)歸核化的前提是多元化的企業(yè),而且主要是針對多元化程度較高的企業(yè)而言，對專業(yè)化企業(yè)而言,不存在歸核化的問題。歸核化后,企業(yè)內呈現(xiàn)多元狀態(tài)的各個業(yè)務之間的相關性由無關、低度相關轉化為中度或高度相關。歸核化與相關多元化有一定的相似之處，但也存在區(qū)別。歸核化是相關多元化的一種特定形式,相關多元化的定義更加廣泛,因為相關還包含了核心能力以外的企業(yè)各方面的關聯(lián)。歸核化與多元化的關聯(lián)Ansoff(1957)從企業(yè)多元化經(jīng)營的產品方向上，把多元化分為四種類型：1)水平多元化企業(yè)以現(xiàn)有的經(jīng)濟實力，通過開發(fā)新的產品和購買新的設備，從事與現(xiàn)有的產品不同的行業(yè)的經(jīng)營類型，橫向發(fā)展企業(yè)的經(jīng)營領域。2)垂直多元化企業(yè)以現(xiàn)有的產品和市場為中心，進入生產活動和產品的上游或下游產業(yè)，形成供、產、銷縱向一體的經(jīng)營模式。（4）多元化戰(zhàn)略的分類Ansoff(1957)從企業(yè)多元化經(jīng)營的產品方向上，把3)同心多元化企業(yè)利用現(xiàn)有的技術、資源和經(jīng)驗，以同心圓的形式擴展業(yè)務。此類型的特點是企業(yè)經(jīng)營的產品相關性較高，緊密性較強，資源利用上可以互相的彌補和借鑒。4)混合多元化企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結合經(jīng)營環(huán)境和市場需求的變化，開發(fā)多種產品和市場，全面的拓展公司經(jīng)營范圍和空間的經(jīng)營模式。3)同心多元化安索夫的多元化戰(zhàn)略分類安索夫的多元化戰(zhàn)略分類現(xiàn)今學者對于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的研究主要將其分為兩大類：相關多元化戰(zhàn)略企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務，即增加新的、但與原有業(yè)務相關的產品或服務，強調的是產品或服務在市場、技術、經(jīng)驗、特長等方面的共性。不相關多元化戰(zhàn)略企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上沒有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務企業(yè)，即增加新的與原有產品或服務在技術或市場等方面都不相關聯(lián)的產品或服務的戰(zhàn)略?，F(xiàn)今學者對于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的研究主要將其分為兩大類：相關業(yè)務當各業(yè)務的價值鏈活動間存在競爭性的有價值的聯(lián)系時，它們就是相關的例如：商標事務所設立公司進入廣告行業(yè)不相關業(yè)務價值鏈中沒有共同的相似點或互補性相關業(yè)務案例：迪士尼的多元化戰(zhàn)略華特.迪士尼主題公園/電影制作渡假設施電視、劇場產品廣播/音樂錄制與動畫書籍和雜志互動軟件和網(wǎng)站迪士尼零售商店案例：迪士尼的多元化戰(zhàn)略華特.迪士尼多元化戰(zhàn)略暢想美的和海爾的戰(zhàn)略差異做水表的可以作閥門經(jīng)營酒店的可同時經(jīng)營旅行社公交公司同時經(jīng)營廣告公司、旅行社……多元化戰(zhàn)略暢想美的和海爾的戰(zhàn)略差異第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略二、企業(yè)為什么多元化？第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？

多元化戰(zhàn)略是20世紀60年代風靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。在1950年，《財富》雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有38.1%企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的25%，到1974年，這個比例增加到63%；與此對應的單一或主導產業(yè)的公司的比例下降到37%。隨著資本的積累和技術的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。

然而20世紀80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。從20世紀70年代后期開始，特別是在80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務，而將與核心業(yè)務非相關的經(jīng)營單位剝離出去，從1981年到1987年，幾乎50%的500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務，結果，到1988年，單一或具有主導業(yè)務的企業(yè)占到了53%。企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？多元化戰(zhàn)略是20目前我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來說主要有以下動機：1）迅速擴張型。企業(yè)目前經(jīng)營的產業(yè)進入成長期，資金積累雄厚，顧及到繼續(xù)投資本產業(yè)可能回收期較長，企業(yè)為了實現(xiàn)迅速擴張的目的，開始進入其他產業(yè)。2）擴張與抵御風險型。企業(yè)目前經(jīng)營的產業(yè)進入成熟期，市場前景不被看好，企業(yè)為了降低風險，進入其他產業(yè)。3）抵御風險型。企業(yè)目前經(jīng)營的產業(yè)進入衰退期，市場前景暗淡。由于企業(yè)不可能一下子退出本行業(yè)，轉而進入其他產業(yè)。目前我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來說主要有以下我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元化

②由于主業(yè)虧損引起的被動多元化

③由于經(jīng)濟體制原因引起的多元化

④對多元化的誤解引起的多元化⑤上市公司有了剩余資金的多元化⑥其他原因我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元化（一）企業(yè)多元化的原因（動機）原因種類原因方法外部原因產品需求趨向停滯尋求需求增長快的新產品和新市場新行業(yè)吸引力較大企業(yè)通過進入本企業(yè)以外的新產品、新市場追求高增長率和收益率需求的不確定性企業(yè)為了分散風險，開發(fā)其他產品內部原因企業(yè)內部資源潛力通過多元化以充分利用企業(yè)的富裕資源實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟擴大企業(yè)規(guī)模，在數(shù)量與質量方面占有豐富的經(jīng)營資源，享受規(guī)模經(jīng)濟效益，或彌補企業(yè)規(guī)模不當?shù)娜觞c達不到經(jīng)營目標或原經(jīng)營領域收益較差尋求新的增長點，實現(xiàn)預期目標增加收益利用剩余資源搞多元化經(jīng)營，使組織保持一定的收益率（一）企業(yè)多元化的原因（動機）原因種類原因方法產品需求趨向停（1）外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展①市場勢力②范圍經(jīng)濟效益③規(guī)避行業(yè)萎縮④稅收優(yōu)勢⑤政府反壟斷措施影響（1）外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展（2）企業(yè)內部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營①剩余資源②降低風險③降低交易成本④目標差距⑤代理理論（2）企業(yè)內部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營（二）企業(yè)實施多元化的理論闡釋（1）戰(zhàn)略性行業(yè)轉移

實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉移目標的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結果有兩種：一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。（二）企業(yè)實施多元化的理論闡釋（1）戰(zhàn)略性行業(yè)轉移（2）范圍經(jīng)濟

◆范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的“1+1>2”的效果。這類經(jīng)濟效益產生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應以及企業(yè)內部具有未利用資源的客觀性?！暨@類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。（2）范圍經(jīng)濟◆范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，（3）提高或獲取核心能力

◆以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領域的運用來提高核心能力水平；

二是從新的行業(yè)領域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力?！羧毡炯涯芄居?960年進入電子計算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術和光學技術方面的核心能力相互結合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復印機等辦公設備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。（3）提高或獲取核心能力◆以提高核心能力為目標的多元◆當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標。

這個目標的設定及經(jīng)營活動的展開應該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關聯(lián)程度?！粢话愣?，關聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。同時，新行業(yè)的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業(yè)領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)?！舢斊髽I(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，（4）分散風險

當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術等變化導致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。

如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業(yè)的選擇。但是我們要注意行業(yè)間的關聯(lián)性。

很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以赴看住藍子的效果好。認為“多元化經(jīng)營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于：如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？（4）分散風險當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術等（三）多元化戰(zhàn)略利弊分析（1）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點1）協(xié)同效應2）分散風險技術協(xié)同市場營銷協(xié)同管理協(xié)同3）增強市場競爭力掠奪性價格互利銷售相互制約4）形成內部資本與人力資源市場的收益5）有利于企業(yè)持續(xù)增長（三）多元化戰(zhàn)略利弊分析（1）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點1）協(xié)同效應2（2）多元化戰(zhàn)略的風險1）財務風險2）決策失誤風險3）管理質量下降風險4）行業(yè)進入風險5）行業(yè)退出風險6）內部經(jīng)營整合風險（2）多元化戰(zhàn)略的風險1）財務風險2）決策失誤風險3）管理質案例分析百事可樂的多元化經(jīng)營

飲料業(yè)務進入快餐業(yè)專營“百事”案例分析百事可樂的多元化經(jīng)營飲料業(yè)務進入快餐業(yè)專營“百事案例分析海爾集團多元化戰(zhàn)略實踐

高度相關多元化時期（1992-1996）

中度相關多元化時期（1997年）非相關多元化時期（1997年--）電冰箱冰柜、空調洗衣機黑色家電家居設備醫(yī)藥生物知識產業(yè)案例分析海爾集團多元化戰(zhàn)略實踐高度相關多元化時期中度相關多案例分析巨人集團的戰(zhàn)略選擇失敗分析

中文軟件系統(tǒng)生物工程房地產、化妝品、服裝等領域巨人大廈案例分析巨人集團的戰(zhàn)略選擇失敗分析中文軟件系統(tǒng)生物工程房地案例分析春都集團相關多元化的失敗分析肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工、養(yǎng)殖業(yè)火腿腸

案例分析春都集團相關多元化的失敗分析肉制品加工、低溫肉制品第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略三、實施的效果：多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關系的研究迄今為止,考察多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效直接關系的研究主要有四個分支。三、實施的效果：多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關系的研究分支Ⅰ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效的關系迄今為止,考察多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效直接關系的研究并沒有得出一般性的結論。

Gort(1962)的研究顯示,多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)獲利能力之間并不存在顯著相關。Grant等（1988）研究表明,多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間存在正相關性。Amit和Livnat（1988）研究發(fā)現(xiàn),多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間存在負相關性。分支Ⅰ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效的關系Palich、Cardinal和Miller(2000)的研究結果表明,多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間呈曲線關系,即隨著多元化發(fā)展戰(zhàn)略水平的上升,企業(yè)績效也逐漸得到改善,一旦超過某一水平之后,多元化發(fā)展戰(zhàn)略就會造成企業(yè)績效的下降。Palich、Cardinal和Miller(2000)分支Ⅱ:多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效之間的關系目前學者對多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效之間的關系進行的研究主要從戰(zhàn)略管理領域檢驗了如下假設:

與非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略相比,相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略會產生更好的績效。這種假設的理論基礎在于,相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略提供了利用和轉移核心要素以及技術和管理能力的機會，實施相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)能夠通過利用基于營銷、研發(fā)、生產和采購等專業(yè)化職能部門之間的相關性來實現(xiàn)經(jīng)濟利益。分支Ⅱ:多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效之間的關系非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的支持者們認為,人們往往沒有認識到非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)濟利益。Williamson(1975)認為,在恰當?shù)慕M織結構下,實施非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往在配置資源方面比外部資本市場更富有效率。這樣,追求非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)就能夠通過利用有效資本市場來實現(xiàn)經(jīng)濟利益。(Leontiades,1986)認為,當成熟或者衰退的市場導致利潤下降,或者在高周期性產業(yè)內調整風險時,非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略是一種有利可圖的戰(zhàn)略。非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的支持者們認為,人們往往沒有認識到非相關分支Ⅲ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效的關系多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式是指企業(yè)多元化進入不同產品市場的方法。在文獻中,兩種被普遍運用的多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式是內部發(fā)展和外部并購。Lamont和Anderson(1985)的研究顯示,平均來看,實施內部多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)其收益水平高于實行外部并購多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。Biggadike(1979）研究結論表明,平均來講,公司冒險進入新業(yè)務領域在經(jīng)營的頭四年里會遭受損失,然后通常在大約八年之后才開始產生正的現(xiàn)金流量。分支Ⅲ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效的關系分支Ⅳ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合與企業(yè)績效的關系多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合是指將以上所述的多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度、類型或者模式的某種排列組合。即多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與類型組合,程度與模式組合,類型與模式組合,以及多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度、類型和模式組合。企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合時,可以從中選擇任何一種多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合。目前只有Simmonds等少數(shù)學者在這方面有研究。分支Ⅳ:多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合與企業(yè)績效的關系Simmonds(1990)具體描述了多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型和模式組合與企業(yè)績效之間的關系，如下圖：他的研究結果表明,采用“相關-內部發(fā)展”/“相關-外部并購”多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合的企業(yè)其績效通常優(yōu)于采用“非相關-內部發(fā)展/非相關-外部并購”組合的企業(yè)。Simmonds(1990)具體描述了多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型和多元化戰(zhàn)略理論與企業(yè)績效關系的現(xiàn)有相關研究小結：盡管已有不少學者對多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間的關系進行了積極的探索,但迄今為止,關于兩者之間關系的研究并沒有最終形成一致的結論?，F(xiàn)有研究主要關注多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效關系,而對其他形式的多元化發(fā)展戰(zhàn)略,尤其是多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合與企業(yè)績效關系的考察則相當有限。多元化戰(zhàn)略理論與企業(yè)績效關系的現(xiàn)有相關研究小結：第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略四、如何實施多元化三種形式購并(兼并與收購)內部創(chuàng)業(yè)合資和戰(zhàn)略伙伴思考優(yōu)缺點提供了跨越進入壁壘的有效方法但要支付相當?shù)膬r格獲得速度，以迅速抓住機會討論：是為一家成功的公司支付高價，還是通過討價還價買一家境遇不佳的公司（一）實施途徑：企業(yè)如何實現(xiàn)其成長目標？四、如何實施多元化三種形式提供了跨越進入壁壘的有效方法（一）選擇哪種形式的考慮因素速度要求財力風險性壁壘能力匹配性、組合性當要組合能力時，合資是一種選擇選擇哪種形式的考慮因素速度要求實現(xiàn)途徑基本形式優(yōu)點缺點內部開發(fā)垂直鏈裂變；充分利用人才、副產品；獨資新建企業(yè)和工廠宜于控制和比較妨礙企業(yè)獲得外部資源和能力，妨礙新觀念的產生合并與收購吸收合并；新設合并；資產收購；股份收購能夠快速地進入新的行業(yè)市場；發(fā)揮“相乘”效果，促進企業(yè)成長；獲得外部資源和能力雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎勵制度等，從而對管理能力提出了較高要求戰(zhàn)略聯(lián)盟松散關系；契約關系；正式的所有關系通過合作彌補自身在進入新行業(yè)時的資源和能力不足；獲得“相乘”效果和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢聯(lián)盟各方的動機并不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時缺乏信任表一三種途徑優(yōu)缺點比較實現(xiàn)途徑基本形式優(yōu)點缺點垂直鏈裂變；充分利用人才、（二）實施時機（1）本行業(yè)中萎縮的市場機會（2）停滯的主營業(yè)務銷售（3）公司可以進入一個其技術和產品對現(xiàn)有業(yè)務形成互補的行業(yè)時（4）公司可以利用現(xiàn)有優(yōu)勢和能力進入新的行業(yè)并且形成有價值的競爭資產時（5）多元化方式進入緊密相關的行業(yè)可以帶來削減成本（6）公司擁有可以覆蓋其他領域產品的強有力的知名品牌時（二）實施時機（1）本行業(yè)中萎縮的市場機會基本法則：選擇法則一：行業(yè)特性不同導致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。具體而言，當一個行業(yè)的技術結構呈收斂型(也稱樹狀結構)時，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專業(yè)化，例如汽車、飛機和電腦業(yè)；而當一個行業(yè)的技術結構呈發(fā)散型時，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工和電子行業(yè)?；痉▌t：選擇法則一：行業(yè)特性不同導致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應積極發(fā)展多元化。例如：(1)自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤礦企業(yè)；(2)比較優(yōu)勢變遷導致衰落的行業(yè)，先進國家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；(3)社會因素變化導致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應積極發(fā)展多元化。成功法則一：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關。成功法則二：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關。成功法則三：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在技術、生產、銷售、采購等要素上的相關性正相關。成功法則四：企業(yè)以內部方式進入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進入。成功法則五：企業(yè)“與巨人同行”方式進入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。成功法則一：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有（三）多元化戰(zhàn)略的前景——走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）多元化經(jīng)營不是避免競爭的有效辦法雖然現(xiàn)有市場的激烈競爭可能成為多元化經(jīng)營的合理原因之一，但其合理性只在一定的條件下存在。如果只是因為現(xiàn)在的市場競爭太激烈而決定進入其他行業(yè)，企業(yè)家其實持有一種沒有明說的假設：與其所在的行業(yè)相比，即將進入的行業(yè)競爭不太激烈。這種假設往往靠不?。撼悄隳軇?chuàng)造一個全新的市場，有利可圖的已有市場的競爭一定同樣激烈，如果不是更激烈的話—因為全國(全球)的企業(yè)家都在積極尋找市場機會，有利可圖的市場不會靜候你的到來。這樣的企業(yè)家還可能持有另一種潛在的假設(或者說是幻想更確切)：他們