第2章工作分析的前期準(zhǔn)備工作課件

第2章工作分析的前期

準(zhǔn)備工作第2章工作分析的前期

準(zhǔn)備工作1問與答問：工作分析和組織設(shè)計(jì)是建立在什么理論基礎(chǔ)之上？答：組織設(shè)計(jì)理論。工作分析和組織設(shè)計(jì)是人力資源管理的基本環(huán)節(jié)之一。組織設(shè)計(jì)理論是管理學(xué)的基本理論之一，怎么它們之間-------案例導(dǎo)入P20問與答問：工作分析和組織設(shè)計(jì)是建立在什么理論基礎(chǔ)之上？案例導(dǎo)2答：組織這個概念，就意味著一個正式的、有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或工作結(jié)構(gòu)。所以說，工作分析和工作設(shè)計(jì)正好是聯(lián)系管理中的“人”和組織這個“事”的橋梁。問：是否也可以說，在人力資源管理中要想做到人盡其“事”，“事”得其人，就要先了解人們處在什么樣的組織中，做的是什么樣的事情呢？答：的確如此，看來你已經(jīng)摸到門邊!答：組織這個概念，就意味著一個正式的、有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或工3第一節(jié)組織概述一、組織的概念組織：是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)的一群人通過分工與合作，運(yùn)用不同層次的權(quán)力與職責(zé)，按照一定的方式所組成并與外部環(huán)境相適應(yīng)的有機(jī)結(jié)合體。四要素：1、組織必須有共同的目標(biāo)。2、組織必須有分工與合作。3、組織必須有不同層次的權(quán)力與責(zé)任，4、組織必須適應(yīng)環(huán)境。第一節(jié)組織概述一、組織的概念組織：是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)的4

二、組織職能組織設(shè)計(jì)人員配備組織運(yùn)用組織變革二、組織職能51、組織設(shè)計(jì)：確定合理的組織形式，建立相應(yīng)的組織系統(tǒng)，規(guī)定各個部門的劃分、職責(zé)及相互關(guān)系。其結(jié)果是組織系統(tǒng)：人員、職位、職責(zé)、相互關(guān)系和信息溝通。2、人員配備：為組織結(jié)構(gòu)中的職位配備適當(dāng)人員。3、組織運(yùn)用：是指為組織系統(tǒng)制定目標(biāo)，并對目標(biāo)進(jìn)行分解，將其落實(shí)到各個部門；為各部門制定工作標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的檢查、考核和報(bào)告制度；使組織系統(tǒng)有效地發(fā)揮其整體功能。4、組織創(chuàng)新：是指根據(jù)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及在組織運(yùn)作中發(fā)現(xiàn)的問題，及時進(jìn)行組織變革，推進(jìn)組織發(fā)展，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，更新組織系統(tǒng)，以完善組織功能。1、組織設(shè)計(jì)：確定合理的組織形式，建立相應(yīng)的組織系統(tǒng)，規(guī)定各6三、組織理論古典（傳統(tǒng)）組織理論

以工作為中心

主要觀點(diǎn)：

組織是一個目標(biāo)體系組織是一個分工的體系組織是一個權(quán)、責(zé)的體系組織是一個科層體系組織是一個規(guī)章體系組織是一個協(xié)調(diào)體系

特點(diǎn)：封閉、集權(quán)、穩(wěn)定

以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提，認(rèn)為組織就是由合法的管理權(quán)威進(jìn)行計(jì)劃和控制的機(jī)械系統(tǒng)。三、組織理論古典（傳統(tǒng)）組織理論7行為科學(xué)的組織理論

以人為中心

主要觀點(diǎn)：組織是一個心理與平衡的系統(tǒng)組織是一個有影響力的系統(tǒng)組織是一個溝通的系統(tǒng)組織是一個人機(jī)配合的系統(tǒng)組織是一個個性總和的系統(tǒng)組織是一個包容非正式群體的系統(tǒng)

特點(diǎn)：開放、分權(quán)、參與

以“社會人”假設(shè)為前提，強(qiáng)調(diào)人的行為過程對組織內(nèi)部的影響行為科學(xué)的組織理論8現(xiàn)代組織理論

以系統(tǒng)和環(huán)境為中心

主要觀點(diǎn)：組織是社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)組織本身也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)組織是一個維持適應(yīng)的系統(tǒng)

特點(diǎn)：動態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變現(xiàn)代組織理論9在組織理論的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)組織理論為管理正規(guī)化奠定了基礎(chǔ)，行為科學(xué)組織理論為現(xiàn)代組織理論提供了依據(jù)，兩者又都為系統(tǒng)觀和權(quán)變觀管理準(zhǔn)備了條件。在組織理論的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)組織理論為管理正規(guī)化10四、組織的重要性四、組織的重要性11第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)目的：使有限的組織資源形成最佳的綜合效果組織設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定崗位、職務(wù)、部門確定各部門的職責(zé)、職權(quán)、人員第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)確定崗位、職務(wù)、12二、影響組織設(shè)計(jì)的因素1、規(guī)模2、戰(zhàn)略3、環(huán)境4、技術(shù)二、影響組織設(shè)計(jì)的因素13

三、組織設(shè)計(jì)的原理

1、目標(biāo)統(tǒng)一性原理2、分工、協(xié)作原理3、管理幅度原理4、精干高效原理5、統(tǒng)一指揮原理6、權(quán)責(zé)對等原理7、才職相稱原理8、適當(dāng)授權(quán)原理9、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理10、彈性結(jié)構(gòu)原理三、組織設(shè)計(jì)的原理145、統(tǒng)一指揮原理形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作5、統(tǒng)一指揮原理形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷15權(quán)責(zé)對等原理

職權(quán)有哪些類型直線與參謀職能關(guān)系1.直線職能指對完成組織目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任的部門或人員，通常把生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)劃為直線職能。2.參謀職能指提供各種支援，保證直線職能最有效地發(fā)揮作用的部門或人員。通常把人事、采購、會計(jì)、維修等劃為參謀職能。直線與參謀職權(quán)關(guān)系1.直線職權(quán)指決策權(quán)、指揮權(quán)和命令權(quán)。直線職權(quán)是組織的基本職權(quán)；是一種完整的職權(quán)。2.參謀職權(quán)指建議權(quán)、咨詢權(quán)或服務(wù)權(quán)。參謀職權(quán)是輔助性的職權(quán)；有限度的、不完整的職權(quán)。職權(quán)層次原則：無論上級或下級都應(yīng)該在個人權(quán)限范圍內(nèi)作出決策，而不要把自己權(quán)限范圍內(nèi)可以解決的問題提交給上級。換句話說、各級管理人員都應(yīng)該按照授予自己的職權(quán)作出他們這一級應(yīng)該作的決策，只有當(dāng)職權(quán)界限限制他作出決策時，才可以把問題上交?？偨?jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理廠長工段長組長工人指揮鏈權(quán)責(zé)對等原理直線與參謀職能關(guān)系1.16參謀職位的設(shè)立：當(dāng)組織的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，直線人員不足以應(yīng)付所面臨的許多復(fù)雜問題時，就需要設(shè)置參謀職位。參謀人員1.個人參謀專為高層管理者提供服務(wù)。2.專業(yè)參謀為各級直線主管提供專業(yè)性建議與服務(wù)。使用參謀的好處1.提供專門知識和建議；2.協(xié)助直線管理者提高效率；3.聽到不同的意見。1.削弱直線職權(quán)的危險(xiǎn)；2.缺乏責(zé)任；3.空想；4.破壞統(tǒng)一指揮的原則；5.使管理工作復(fù)雜化。使用參謀的弊端參謀職位的設(shè)立：當(dāng)組織的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，直線人員不足以應(yīng)17參謀職權(quán)的類型1.咨詢權(quán)2.強(qiáng)制咨詢權(quán)3.同意權(quán)4.職能職權(quán)職能權(quán)是指經(jīng)過授權(quán)，由個人或部門行使的控制特定工作、業(yè)務(wù)、政策，或與其他部門或人員承擔(dān)的業(yè)務(wù)有關(guān)的事項(xiàng)的權(quán)利。職能權(quán)的運(yùn)用有可能損害直線職權(quán)和出現(xiàn)多頭指揮。多頭指揮會造成嚴(yán)重的管理混亂與責(zé)任分散。職能權(quán)的運(yùn)用應(yīng)審慎地加以限制。職能權(quán)的界限以不超越頂頭上司下屬的第一級機(jī)構(gòu)為宜。有效利用參謀職權(quán)的原則1.明確職權(quán)關(guān)系2.鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見3.及時向參謀人員提供有關(guān)信息4.采用完全參謀制度參謀職權(quán)的類型1.咨詢權(quán)職能權(quán)是指經(jīng)過授權(quán)，由個人或部門行使18授權(quán)就是管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下級（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被托人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。授權(quán)的要素1.確定預(yù)期結(jié)果2.分配任務(wù)（職責(zé)）3.授予職權(quán)4.要求下級承擔(dān)責(zé)任8適當(dāng)授權(quán)原理授權(quán)者被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督權(quán)負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任授權(quán)就是管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下級（或他人）代為履行，19授權(quán)的好處1.可以使管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力處理重要的事務(wù)。2.可以培養(yǎng)人才。3.可以調(diào)動下級的工作積極性。格言：判斷一位管理者是否優(yōu)秀，要看他不在場時他的部門是如何運(yùn)作的。授權(quán)的好處1.可以使管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力處理重要的事20重要事項(xiàng)的決策權(quán)（非程序化決策）次要事項(xiàng)的決策權(quán)（程序化決策）全部由高層處理集權(quán)分權(quán)9分權(quán)與集權(quán)原理什么是分權(quán)？分權(quán)在本質(zhì)上是指管理工作的劃分，是決策權(quán)的劃分。由高層處理下級處理判斷分權(quán)程度的基礎(chǔ)1.下級決策的數(shù)量2.下級決策的范圍3.下級決策的重要性4.下級的決策是否需要審核重要事項(xiàng)的決策權(quán)次要事項(xiàng)的決策權(quán)全部由集權(quán)分權(quán)9分權(quán)21好處弊端集權(quán)1.集中使用資源

2.強(qiáng)化對組織的控制

3.統(tǒng)一政策

4.利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處1.降低決策的質(zhì)量和速度2.降低組織的應(yīng)變能力3.致使高層管理陷入日常管理事務(wù)4.降低組織成員的工作熱情分權(quán)1.減輕高層管理的負(fù)擔(dān)2.鼓勵下級制定決策和承擔(dān)責(zé)任3.可以對不同部門的業(yè)績進(jìn)行比較4.促進(jìn)規(guī)律通才的培養(yǎng)5.有助于適應(yīng)快速變化的環(huán)境1.難以實(shí)行統(tǒng)一的政策2.增加了協(xié)調(diào)的復(fù)雜性3.可能導(dǎo)致權(quán)力失控4.可能受到?jīng)]有合格管理人才的限制5.可能受到控制技術(shù)不足的限制6.可能得不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處好處弊端集權(quán)1.集中使用資源

2.強(qiáng)化對組織的控制

3.統(tǒng)一22影響分權(quán)的因素1.決策的代價2.政策的一致性3.組織的規(guī)模和性質(zhì)4.企業(yè)的成長方式5.領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)6.下級獨(dú)立的愿望7.管理人員的合用性8.控制技術(shù)9.分散執(zhí)行任務(wù)10.企業(yè)改革的速度11.環(huán)境的影響分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別1.分權(quán)指管理工作的劃分；授權(quán)指非管理工作的劃分。2.分權(quán)是高層考慮的問題；授權(quán)是每一個管理者都會面臨的問題。影響分權(quán)的因素1.決策的代價分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別1.分權(quán)指管理工23四、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（一）管理層次的劃分1.管理幅度與管理層次的概念管理幅度指一個管理者能夠直接、有效地管理下級的人員的數(shù)目。

管理層次就是縱向管理所分成的職位層級的數(shù)目。

管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。

=四、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1.管理幅度與管理層次的概念24

管理幅度管理層次=最基層人數(shù)24=16高尖結(jié)構(gòu)42=16扁平結(jié)構(gòu)第2章工作分析的前期準(zhǔn)備工作課件252、影響管理幅度的因素

最優(yōu)效益管理人數(shù)管理幅度與效益的關(guān)系2、影響管理幅度的因素最優(yōu)效益管理人數(shù)管理幅度與效益的關(guān)系26根據(jù)法國管理顧問格蘭丘納斯的研究，管理幅度受限的原因，是因?yàn)殡S著下屬人數(shù)的增加，組織內(nèi)部的相互關(guān)系及其復(fù)雜性也會增加，而且增加的比例越來越大。管理者直接指揮的下屬人數(shù)如果太多，管理工作的效率就會下降。因此在確定管理幅度時，管理人員與下屬人員之間發(fā)生的潛在的相互關(guān)系的次數(shù)，就成為一個重要的考慮因素。格蘭丘納斯將上下級關(guān)系分成以下三種類型：（1）直接的個人關(guān)系，指上級直接地、個別地與其直屬下級人員之間的聯(lián)系；（2）直接的群體關(guān)系，指上級與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系；（3）交叉關(guān)系，指發(fā)生在下屬人員之間的相互交往關(guān)系。

根據(jù)法國管理顧問格蘭丘納斯的研究，管理幅度受限的原27

格蘭丘納斯對這三種關(guān)系和關(guān)系總數(shù)作了數(shù)學(xué)分析，得出了以下公式：表中，在一位管理者與二位/三位下屬間可能存在的關(guān)系一位管理者（M）和兩位下屬（A及B）一位管理者（M）和三位下屬（A，B及C）

直接個人：1.MA直接個人：1.MA2.MB2.MB3.MC直接群體：3.MA和B直接群體：4.MA和B4.MB和A5.MA和C6.MB和A7.MB和C8.MC和A9.MC和B10.MA和B及C11.MB和A及C12.MC和A及B

28交叉：5.AB交叉：13.AB6.BA14.AC15.BA16.BC17.CA18.CB

資料來源：小詹姆斯?唐納利等著：《管理學(xué)基礎(chǔ)—職能?行為?模型》，李柱流等譯，中國人民大學(xué)出版社，1982年，第116頁。直接個人關(guān)系數(shù)的計(jì)算公式：

s=n式中：s—直接個人關(guān)系數(shù)；n—下屬人數(shù)。直接群體關(guān)系數(shù)的計(jì)算公式：

c=n(2n-1-1）式中：c—直接群體關(guān)系數(shù)。交叉關(guān)系數(shù)計(jì)算公式：交叉：5.AB29

g=n(n-1)式中：g—交叉關(guān)系數(shù)。關(guān)系總數(shù)的計(jì)算公式：R=s+c+g

=n+n（2n-1-1）+n（n-1）=n(2n-1+n–1)式中：R—關(guān)系總數(shù)。n—管理幅度（下屬人數(shù)）根據(jù)上述公式計(jì)算的不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)見下表。g=n(n-1)30表：不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)表：不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)31影響管理幅度的因素（1）管理工作的性質(zhì)（2）人員素質(zhì)（3）下級人員職權(quán)合理和明確程度（4）計(jì)劃和控制的明確性極其難易程度（5）信息溝通的效率和效果（6）組織變革的速度（7）組織在空間上的分布狀況影響管理幅度的因素（1）管理工作的性質(zhì)32

為什么要研究管理幅度？管理幅度受限制的原因：資源限制；生理限制有沒有最佳的管理幅度？一個管理者能夠有效管理的下屬人數(shù)是有限的，但不存在固定的具體人數(shù)。管理幅度的限制是形成組織層次的主要原因。為什么要研究管理幅度？管理幅度受限制的原因：資源限制33（二）部門的劃分1、部門劃分的原則（1）目標(biāo)性原則（2）最少部門原則（3）彈性原則（4）平衡原則（5）監(jiān)督部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則（二）部門的劃分342、部門劃分的方法2、部門劃分的方法35按人數(shù)劃分部門按時間劃分部門按人數(shù)劃分部門36總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研發(fā)部按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)1.合乎邏輯；2.確保高層維護(hù)企業(yè)基本活動的權(quán)力與威望；3.符合專業(yè)化的原則；4.簡化人事工作；5.高層承擔(dān)最終成果的責(zé)任1.不適合多元化經(jīng)營的企業(yè)；2.降低整個企業(yè)的目標(biāo)，職能部門之間的協(xié)調(diào)困難；3.只有高層對利潤負(fù)責(zé)；4.難以很快適應(yīng)環(huán)境變化；5.不利于培養(yǎng)管理通才缺點(diǎn)

總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研發(fā)部按職能劃分部37總經(jīng)理冰箱廠空調(diào)廠風(fēng)扇廠按產(chǎn)品劃分部門1.有利于專門技術(shù)的使用；2.有利于某種形式的協(xié)調(diào)；3.可以最大限度地利用個人技能和專業(yè)知識；4.可以要求部門經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)1.人才問題；2.重復(fù)設(shè)置部門；3.高層控制問題缺點(diǎn)總經(jīng)理冰箱廠空調(diào)廠風(fēng)扇廠按產(chǎn)品劃分部門1.有利于專門38總裁歐美分部亞太分部按區(qū)域劃分部門1.把責(zé)任下放到較低層次，鼓勵參與決策，加強(qiáng)區(qū)域活動的協(xié)調(diào)；2.使經(jīng)理能夠特別注意區(qū)域市場的需求和問題；3.可按區(qū)域組織生產(chǎn)，減少運(yùn)輸費(fèi)用和運(yùn)輸時間；4.有利于培養(yǎng)管理通才優(yōu)點(diǎn)1.管理通才難找；2.重復(fù)勞動；3.高層管理監(jiān)督困難。缺點(diǎn)總裁歐美分部亞太分部按區(qū)域劃分部門1.把責(zé)任下放到較低39按流程或設(shè)備劃分部門按流程或設(shè)備劃分部門40軍品部民品部總經(jīng)理按顧客劃分部門1.在滿足顧客的特殊要求方面面臨壓力；2.協(xié)調(diào)困難；3.設(shè)備和人員得不到充分使用缺點(diǎn)1.可以在明確規(guī)定的服務(wù)項(xiàng)目方面滿足顧客特殊的而又多樣化的需求2.可以在明確規(guī)定的服務(wù)項(xiàng)目方面滿足顧客特殊的而又多樣化的需求優(yōu)點(diǎn)軍品部民品部總經(jīng)理按顧客劃分部門1.在滿足顧客的特殊要求41五、組織結(jié)構(gòu)的基本類型五、組織結(jié)構(gòu)的基本類型42

（一）、直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員

（一）、直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制圖示：L1L2L2L43L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3直線型組織結(jié)構(gòu)L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3直線型組44直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人45二、職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)L—直線機(jī)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F46調(diào)度員檢查員工作計(jì)劃管理人員車間人事管理人員工作進(jìn)度管理人員設(shè)備維修管理人員成本核算管理人員下級人員作業(yè)指導(dǎo)管理人員職能性組織結(jié)構(gòu)調(diào)度員檢查員工作計(jì)劃車間人事工作進(jìn)度設(shè)備維修成本核算下級人員47職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有48三、直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式

直線-職能制圖示：

L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3三、直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式直線-職能制圖示：L1F49直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點(diǎn)：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)50

四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制圖示：

L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F4四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制圖示：L1L2F1F51事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營52五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：L1L2L353矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)54矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)55第三節(jié)崗位設(shè)置第三節(jié)崗位設(shè)置56一、工作分類

1、詳細(xì)調(diào)查和品評

2、按照其工作種類和業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，橫向劃分為若干部門、職組和職系

3、對職系的職位按照其工作難易、責(zé)任輕重和所需人員資料條件等因素，縱向劃分出若干高低不等的職級

工作分類的含義4、將各職系的職級加以比較，劃分各個職系的統(tǒng)一職等

5、最后制訂出職位規(guī)范，以此作為職員獎懲、薪酬、晉升、福利、培訓(xùn)等方面管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)

一、工作分類1、詳細(xì)調(diào)查和品評工作分類的含義4、將各職571．工作分類的對象是“事”。2．工作分類的目的是客觀地記錄“所”辦之事。3．工作分類是“對事”而不“對人”。4．工作分類是一種工具。

工作分類的特點(diǎn)工作分類的意義1．工作分類是人力資源管理科學(xué)化的起點(diǎn)和基礎(chǔ)

2．工作分類能夠促使績效評估制度標(biāo)準(zhǔn)化、具體化

3．工作分類為貫徹薪酬公平原則提供了可靠的保證

4．工作分類為定編定員、機(jī)構(gòu)精簡提供了科學(xué)的依據(jù)

5．工作分類有利于用人和培訓(xùn)

1．工作分類的對象是“事”。工作分類的特點(diǎn)工作分類的意義1．58工作分類的方法橫向的工作分類職門（職類）－－是從橫向?qū)ぷ鬟M(jìn)行的最大的劃分,它是根據(jù)職業(yè)性質(zhì)對職位進(jìn)行的最初步的劃分。職組（職群）－－是在職門里面再進(jìn)行的分類，是由工作性質(zhì)大致相同的職位匯集而成的，職組又可以解釋為是由業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的若干職系構(gòu)成的。職系－－是在職組的范圍內(nèi)，就職位種類相似而工作復(fù)雜程度、責(zé)任輕重各不相同的職位進(jìn)行匯集而成的。一般來說，一個職系就是一個專業(yè)、一個職業(yè)或者一個工種。

工作分類的方法橫向的工作分類職門（職類）59－－先將組織中所有職位按工作性質(zhì)劃分若干大類——職門。

橫向分類三個步驟第一步第二步第三步

－－將職門內(nèi)的職位依工作性質(zhì)的異同繼續(xù)劃分，業(yè)務(wù)工作性質(zhì)基本相同的職位歸為一個職組。職組是業(yè)務(wù)工作性質(zhì)基本相同的職位群。

－－將職組內(nèi)的職位工作性質(zhì)相同的歸為一個職系。職系是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同的職位群和職位系列。

－－先將組織中所有職位按工作性質(zhì)劃分若干大類——職門。60－－職級是惟一的縱向劃分。－－在按照工作的性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，即在橫向分類的基礎(chǔ)上，對各職系的職位，按照工作繁簡難易,責(zé)任大小、對任職資格要求的高低進(jìn)行的縱向分類就是職級。

－－不同職系的職級劃分幅度是不一致的。不同職系的級別數(shù)量要看各個職系的工作和業(yè)務(wù)性質(zhì)而定。

縱向的工作分類－－職級是惟一的縱向劃分?？v向的工作分類61－－職位排列。將職系中的職位依工作繁簡、難易程度、責(zé)任輕重及員工任職資格條件等因素進(jìn)行分析評定，并根據(jù)評定的結(jié)果將該職系中的職位加以排列?？v向分類的步驟第一步第二步－－劃分職級。將職系中已按順序排列的職位再進(jìn)一步劃分出若干級別。即將工作繁簡難易、責(zé)任輕重及資格條件充分相似的若干職位歸為一個職級，實(shí)行同樣的管理使用與報(bào)酬。

－－職位排列。將職系中的職位依工作繁簡、難易程度、責(zé)任輕重及62－－由工作性質(zhì)或者主要事務(wù)不同，但是工作的繁簡難易、責(zé)任輕重和資格條件相似的所有職位劃歸在一起而形成的職位等級，成為職等。職等的劃分使工作分類形成了一個三維的體系。職系、職組和職門為橫坐標(biāo)，職級為縱坐標(biāo)，職等為第三維。

第三維工作分類－－通常將不同職系間職位的等級，按照工作的難易程度和責(zé)任大小進(jìn)行順序排列。即將不同職系中難度最大、責(zé)任最重的、資格要求也高的職級放在最高職等，其余的職級依次類推。－－由工作性質(zhì)或者主要事務(wù)不同，但是工作的繁簡難易、責(zé)任63以下是某水泥廠的工作分類結(jié)構(gòu)（橫向）職位職門職組職系工人類干部類生產(chǎn)操作組輔助組后勤服務(wù)組采礦工看火工粉磨工配料工包裝工運(yùn)輸工庫工搬運(yùn)工維修工醫(yī)療衛(wèi)生宿舍食堂以下是某水泥廠的工作分類結(jié)構(gòu)（橫向）職位職門職組職系工人類干64工程技術(shù)組企業(yè)管理組干部類設(shè)計(jì)工藝檢驗(yàn)試制綜合工業(yè)工程人事銷售行政財(cái)務(wù)崗位分類：決策、管理、專業(yè)技術(shù)、執(zhí)行崗位工程技術(shù)組企業(yè)管理組干部類設(shè)計(jì)綜合崗位分類：決策、管理、專業(yè)65案例2：一汽“藍(lán)領(lǐng)”變“金領(lǐng)”

為了進(jìn)一步有效解決分配上的平均主義和體現(xiàn)生產(chǎn)要素參與分配，從２００１年開始，一汽開展了非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)高層次人才評聘工作，即評聘一、二、三級設(shè)計(jì)（工藝）師、管理師、操作師。因在多媒體制作的各類人才薪酬結(jié)構(gòu)圖上呈綠色，這部分人被形象地稱為“綠區(qū)”。職級相應(yīng)待遇一副總經(jīng)理二高級經(jīng)理三集團(tuán)公司二級經(jīng)理案例2：一汽“藍(lán)領(lǐng)”變“金領(lǐng)”職級相應(yīng)待遇一副總經(jīng)理二高662001年，一汽已有６１９人享受了高級經(jīng)理、二級經(jīng)理的待遇，有８０人進(jìn)入了“一級”行列，配備了“捷達(dá)王”公務(wù)用車，奮戰(zhàn)在一線的技術(shù)工人占了６個。這些人中，年齡最大的５７歲，最小的只有３２歲。

“一級操作師”并不是一次拿到就是終身的，而要每隔兩年評聘一次，連續(xù)三次都評聘上才是終身的。

2001年，一汽已有６１９人享受了高級經(jīng)理、二級經(jīng)理的待遇67評聘基層推薦——初審——專家小組考核——集團(tuán)公司人才工程領(lǐng)導(dǎo)小組終審根據(jù)員工們的工種，分為機(jī)械、汽車、計(jì)算機(jī)等８個評聘小組，邀請已經(jīng)退休的老高工，廠內(nèi)有威望的技術(shù)權(quán)威，還有吉林大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、吉林省建筑設(shè)計(jì)院、吉林建工學(xué)院的專家、學(xué)者組成評聘小組。在經(jīng)過自我演講、專家提問等過程后，評聘小組專家當(dāng)場給這些人打分。你看，這不就有了研究生論文答辯的味道嗎？

評聘68二、設(shè)置原則1、以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向原則2、系統(tǒng)化原則3、能級對等原則4、精簡高效原則5、最優(yōu)化原則二、設(shè)置原則1、以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向原則69三、定員定編1、定員定編的作用與要求定員定編是企業(yè)科學(xué)用人的標(biāo)準(zhǔn)，它是根據(jù)企業(yè)已定的產(chǎn)品方向，生產(chǎn)規(guī)模，在一定時期內(nèi)和一定技術(shù)組織條件下，規(guī)定企業(yè)必須配備各類人員的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。定員定編是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，它的主要作用是企業(yè)配備各類人員，編制員工需要量計(jì)劃，確定工薪的依據(jù)；是衡量和監(jiān)督人力使用是節(jié)約或浪費(fèi)的尺度，是組織競賽、開展技術(shù)革新、挖掘企業(yè)潛力，提高勞動效率的有效措施；是改善勞動組織、鞏固勞動紀(jì)律，明確崗位責(zé)任制，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的前提。三、定員定編702、定員定編范圍企業(yè)的全部員工，按其工作性質(zhì)和所處工作崗位的不同可分為：工人、見習(xí)生、工程技術(shù)人員、管理人員、服務(wù)人員和其他人員。前五類人員是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)所必需的，屬于企業(yè)人事定員范圍。其他人員，如連續(xù)六個月以上的出國、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、病傷假等人員，不應(yīng)包括在企業(yè)人事定員范圍內(nèi)，通常稱為編外人員。2、定員定編范圍713、定員定編的方法企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)的總工作量和個人的工作效率是計(jì)算定員人數(shù)的基本依據(jù)。由于各類人員的工作性質(zhì)和特點(diǎn)不同，計(jì)算定員的具體方法也就不同。一般說來，人事定員有以下幾種方法：(1)按工作效率定員。它是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)（工作量）、員工的工作效率和出勤來計(jì)算定員人數(shù)。計(jì)算公式如下：凡是有定額的工種，都可以運(yùn)用這種方法，特別是以手工操作為主的工種，更適宜采用這種方法。3、定員定編的方法72(2)按設(shè)備定員。它是根據(jù)機(jī)器設(shè)備的數(shù)量，看管定額和設(shè)備開動班次來計(jì)算定員人數(shù)。計(jì)算公式如下：這種方法，主要適用于以機(jī)械操作為主的工種。(2)按設(shè)備定員。它是根據(jù)機(jī)器設(shè)備的數(shù)量，看管定額和設(shè)備開動73(3)按崗位定員。它是根據(jù)工作崗位來計(jì)算定員人數(shù)。這種方法首先要確定需要員工操作的崗位數(shù)，然后按各個崗位的工作量、工作效率、開動班次、出勤率等因素來計(jì)算定員人數(shù)。計(jì)算公式如下：這種方法，通常適用于看管大型聯(lián)動設(shè)備或裝置的工種。同時還適用于門衛(wèi)人員的定員。(3)按崗位定員。它是根據(jù)工作崗位來計(jì)算定員人數(shù)。這種方法首74(4)按比例定員。它是按員工總數(shù)和某一類人員占員工總數(shù)的比例，計(jì)算某種人員的定員數(shù)。計(jì)算公式如下：這種方法，通常適用于計(jì)算服務(wù)人員的定員人數(shù)。但某些生產(chǎn)人員也可按這種方法定員。(4)按比例定員。它是按員工總數(shù)和某一類人員占員工總數(shù)的比例75(5)按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工定員。工程技術(shù)人員、管理人員通常運(yùn)用這種方法定員。(6)新建企業(yè)設(shè)計(jì)定員。設(shè)計(jì)定員是根據(jù)新建企業(yè)的技術(shù)組織條件，參照國內(nèi)外同類企業(yè)的定員標(biāo)準(zhǔn)或人員配備情況確定。對于國外引進(jìn)的新項(xiàng)目，原則上按引進(jìn)設(shè)備國家的用人標(biāo)準(zhǔn)配備人員，但必須結(jié)合中國具體情況，因地制宜加以調(diào)整。上述幾種定員方法，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，綜合考慮本企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)、專業(yè)方向、發(fā)展遠(yuǎn)景、管理水平和技術(shù)水平等因素，靈活運(yùn)用或結(jié)合使用。(5)按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工定員。工程技術(shù)人員、管理76四、崗位設(shè)置表編制1、崗位設(shè)置方法成立項(xiàng)目研究小組，劃分職能部門—制定崗位清單—崗位分類，確定崗位名稱—制定崗位設(shè)置與定員草案—研究討論—公布方案2、崗位設(shè)置范例P373、崗位編號：公司-G-部門科室-崗位代碼四、崗位設(shè)置表編制1、崗位設(shè)置方法77第四節(jié)工作流程設(shè)計(jì)一、工作流程概述1、工作流程是指為滿足顧客需求和實(shí)現(xiàn)組織自身目標(biāo)，在現(xiàn)有的資源條件下，二進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)并不斷發(fā)展變化的活動的有序結(jié)合。2、工作流程的基本要素活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的承擔(dān)者、活動的執(zhí)行方式第四節(jié)工作流程設(shè)計(jì)一、工作流程概述783、流程類型按處理對象分：實(shí)物流程、信息流程按跨越組織的范圍分：個人、部門、組織間流程按組織活動性質(zhì)分：營運(yùn)流程、管理流程按照實(shí)現(xiàn)的功能分：戰(zhàn)略、經(jīng)營、保障流程按照活動間的協(xié)同性質(zhì)分：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋流程3、流程類型79二、工作流程設(shè)計(jì)1、設(shè)計(jì)原則顧客導(dǎo)向原則價值增值原則資源約束原則2、設(shè)計(jì)程序明確工作流程目標(biāo)搜集工作流程信息確定工作流程工作流程檢驗(yàn)二、工作流程設(shè)計(jì)1、設(shè)計(jì)原則80三、工作流程的優(yōu)化1、組建工作流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)2、工作流程優(yōu)化內(nèi)容工作流程質(zhì)量工作流程周期工作流程成本3、工作流程優(yōu)化原則事前管理原則三、工作流程的優(yōu)化1、組建工作流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)81整體最優(yōu)原則集成化原則動態(tài)均衡原則3、工作流程優(yōu)化的方法工作流程簡化工作流程集成強(qiáng)化增值活動壓縮時間成本案例：某廣告公司的流程再造整體最優(yōu)原則82演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！83第2章工作分析的前期

準(zhǔn)備工作第2章工作分析的前期

準(zhǔn)備工作84問與答問：工作分析和組織設(shè)計(jì)是建立在什么理論基礎(chǔ)之上？答：組織設(shè)計(jì)理論。工作分析和組織設(shè)計(jì)是人力資源管理的基本環(huán)節(jié)之一。組織設(shè)計(jì)理論是管理學(xué)的基本理論之一，怎么它們之間-------案例導(dǎo)入P20問與答問：工作分析和組織設(shè)計(jì)是建立在什么理論基礎(chǔ)之上？案例導(dǎo)85答：組織這個概念，就意味著一個正式的、有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或工作結(jié)構(gòu)。所以說，工作分析和工作設(shè)計(jì)正好是聯(lián)系管理中的“人”和組織這個“事”的橋梁。問：是否也可以說，在人力資源管理中要想做到人盡其“事”，“事”得其人，就要先了解人們處在什么樣的組織中，做的是什么樣的事情呢？答：的確如此，看來你已經(jīng)摸到門邊!答：組織這個概念，就意味著一個正式的、有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或工86第一節(jié)組織概述一、組織的概念組織：是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)的一群人通過分工與合作，運(yùn)用不同層次的權(quán)力與職責(zé)，按照一定的方式所組成并與外部環(huán)境相適應(yīng)的有機(jī)結(jié)合體。四要素：1、組織必須有共同的目標(biāo)。2、組織必須有分工與合作。3、組織必須有不同層次的權(quán)力與責(zé)任，4、組織必須適應(yīng)環(huán)境。第一節(jié)組織概述一、組織的概念組織：是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)的87

二、組織職能組織設(shè)計(jì)人員配備組織運(yùn)用組織變革二、組織職能881、組織設(shè)計(jì)：確定合理的組織形式，建立相應(yīng)的組織系統(tǒng)，規(guī)定各個部門的劃分、職責(zé)及相互關(guān)系。其結(jié)果是組織系統(tǒng)：人員、職位、職責(zé)、相互關(guān)系和信息溝通。2、人員配備：為組織結(jié)構(gòu)中的職位配備適當(dāng)人員。3、組織運(yùn)用：是指為組織系統(tǒng)制定目標(biāo)，并對目標(biāo)進(jìn)行分解，將其落實(shí)到各個部門；為各部門制定工作標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的檢查、考核和報(bào)告制度；使組織系統(tǒng)有效地發(fā)揮其整體功能。4、組織創(chuàng)新：是指根據(jù)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及在組織運(yùn)作中發(fā)現(xiàn)的問題，及時進(jìn)行組織變革，推進(jìn)組織發(fā)展，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，更新組織系統(tǒng)，以完善組織功能。1、組織設(shè)計(jì)：確定合理的組織形式，建立相應(yīng)的組織系統(tǒng)，規(guī)定各89三、組織理論古典（傳統(tǒng)）組織理論

以工作為中心

主要觀點(diǎn)：

組織是一個目標(biāo)體系組織是一個分工的體系組織是一個權(quán)、責(zé)的體系組織是一個科層體系組織是一個規(guī)章體系組織是一個協(xié)調(diào)體系

特點(diǎn)：封閉、集權(quán)、穩(wěn)定

以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提，認(rèn)為組織就是由合法的管理權(quán)威進(jìn)行計(jì)劃和控制的機(jī)械系統(tǒng)。三、組織理論古典（傳統(tǒng)）組織理論90行為科學(xué)的組織理論

以人為中心

主要觀點(diǎn)：組織是一個心理與平衡的系統(tǒng)組織是一個有影響力的系統(tǒng)組織是一個溝通的系統(tǒng)組織是一個人機(jī)配合的系統(tǒng)組織是一個個性總和的系統(tǒng)組織是一個包容非正式群體的系統(tǒng)

特點(diǎn)：開放、分權(quán)、參與

以“社會人”假設(shè)為前提，強(qiáng)調(diào)人的行為過程對組織內(nèi)部的影響行為科學(xué)的組織理論91現(xiàn)代組織理論

以系統(tǒng)和環(huán)境為中心

主要觀點(diǎn)：組織是社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)組織本身也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)組織是一個維持適應(yīng)的系統(tǒng)

特點(diǎn)：動態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變現(xiàn)代組織理論92在組織理論的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)組織理論為管理正規(guī)化奠定了基礎(chǔ)，行為科學(xué)組織理論為現(xiàn)代組織理論提供了依據(jù)，兩者又都為系統(tǒng)觀和權(quán)變觀管理準(zhǔn)備了條件。在組織理論的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)組織理論為管理正規(guī)化93四、組織的重要性四、組織的重要性94第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)目的：使有限的組織資源形成最佳的綜合效果組織設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定崗位、職務(wù)、部門確定各部門的職責(zé)、職權(quán)、人員第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)確定崗位、職務(wù)、95二、影響組織設(shè)計(jì)的因素1、規(guī)模2、戰(zhàn)略3、環(huán)境4、技術(shù)二、影響組織設(shè)計(jì)的因素96

三、組織設(shè)計(jì)的原理

1、目標(biāo)統(tǒng)一性原理2、分工、協(xié)作原理3、管理幅度原理4、精干高效原理5、統(tǒng)一指揮原理6、權(quán)責(zé)對等原理7、才職相稱原理8、適當(dāng)授權(quán)原理9、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理10、彈性結(jié)構(gòu)原理三、組織設(shè)計(jì)的原理975、統(tǒng)一指揮原理形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作5、統(tǒng)一指揮原理形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷98權(quán)責(zé)對等原理

職權(quán)有哪些類型直線與參謀職能關(guān)系1.直線職能指對完成組織目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任的部門或人員，通常把生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)劃為直線職能。2.參謀職能指提供各種支援，保證直線職能最有效地發(fā)揮作用的部門或人員。通常把人事、采購、會計(jì)、維修等劃為參謀職能。直線與參謀職權(quán)關(guān)系1.直線職權(quán)指決策權(quán)、指揮權(quán)和命令權(quán)。直線職權(quán)是組織的基本職權(quán)；是一種完整的職權(quán)。2.參謀職權(quán)指建議權(quán)、咨詢權(quán)或服務(wù)權(quán)。參謀職權(quán)是輔助性的職權(quán)；有限度的、不完整的職權(quán)。職權(quán)層次原則：無論上級或下級都應(yīng)該在個人權(quán)限范圍內(nèi)作出決策，而不要把自己權(quán)限范圍內(nèi)可以解決的問題提交給上級。換句話說、各級管理人員都應(yīng)該按照授予自己的職權(quán)作出他們這一級應(yīng)該作的決策，只有當(dāng)職權(quán)界限限制他作出決策時，才可以把問題上交。總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理廠長工段長組長工人指揮鏈權(quán)責(zé)對等原理直線與參謀職能關(guān)系1.99參謀職位的設(shè)立：當(dāng)組織的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，直線人員不足以應(yīng)付所面臨的許多復(fù)雜問題時，就需要設(shè)置參謀職位。參謀人員1.個人參謀專為高層管理者提供服務(wù)。2.專業(yè)參謀為各級直線主管提供專業(yè)性建議與服務(wù)。使用參謀的好處1.提供專門知識和建議；2.協(xié)助直線管理者提高效率；3.聽到不同的意見。1.削弱直線職權(quán)的危險(xiǎn)；2.缺乏責(zé)任；3.空想；4.破壞統(tǒng)一指揮的原則；5.使管理工作復(fù)雜化。使用參謀的弊端參謀職位的設(shè)立：當(dāng)組織的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，直線人員不足以應(yīng)100參謀職權(quán)的類型1.咨詢權(quán)2.強(qiáng)制咨詢權(quán)3.同意權(quán)4.職能職權(quán)職能權(quán)是指經(jīng)過授權(quán)，由個人或部門行使的控制特定工作、業(yè)務(wù)、政策，或與其他部門或人員承擔(dān)的業(yè)務(wù)有關(guān)的事項(xiàng)的權(quán)利。職能權(quán)的運(yùn)用有可能損害直線職權(quán)和出現(xiàn)多頭指揮。多頭指揮會造成嚴(yán)重的管理混亂與責(zé)任分散。職能權(quán)的運(yùn)用應(yīng)審慎地加以限制。職能權(quán)的界限以不超越頂頭上司下屬的第一級機(jī)構(gòu)為宜。有效利用參謀職權(quán)的原則1.明確職權(quán)關(guān)系2.鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見3.及時向參謀人員提供有關(guān)信息4.采用完全參謀制度參謀職權(quán)的類型1.咨詢權(quán)職能權(quán)是指經(jīng)過授權(quán)，由個人或部門行使101授權(quán)就是管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下級（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被托人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。授權(quán)的要素1.確定預(yù)期結(jié)果2.分配任務(wù)（職責(zé)）3.授予職權(quán)4.要求下級承擔(dān)責(zé)任8適當(dāng)授權(quán)原理授權(quán)者被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督權(quán)負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任授權(quán)就是管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下級（或他人）代為履行，102授權(quán)的好處1.可以使管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力處理重要的事務(wù)。2.可以培養(yǎng)人才。3.可以調(diào)動下級的工作積極性。格言：判斷一位管理者是否優(yōu)秀，要看他不在場時他的部門是如何運(yùn)作的。授權(quán)的好處1.可以使管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力處理重要的事103重要事項(xiàng)的決策權(quán)（非程序化決策）次要事項(xiàng)的決策權(quán)（程序化決策）全部由高層處理集權(quán)分權(quán)9分權(quán)與集權(quán)原理什么是分權(quán)？分權(quán)在本質(zhì)上是指管理工作的劃分，是決策權(quán)的劃分。由高層處理下級處理判斷分權(quán)程度的基礎(chǔ)1.下級決策的數(shù)量2.下級決策的范圍3.下級決策的重要性4.下級的決策是否需要審核重要事項(xiàng)的決策權(quán)次要事項(xiàng)的決策權(quán)全部由集權(quán)分權(quán)9分權(quán)104好處弊端集權(quán)1.集中使用資源

2.強(qiáng)化對組織的控制

3.統(tǒng)一政策

4.利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處1.降低決策的質(zhì)量和速度2.降低組織的應(yīng)變能力3.致使高層管理陷入日常管理事務(wù)4.降低組織成員的工作熱情分權(quán)1.減輕高層管理的負(fù)擔(dān)2.鼓勵下級制定決策和承擔(dān)責(zé)任3.可以對不同部門的業(yè)績進(jìn)行比較4.促進(jìn)規(guī)律通才的培養(yǎng)5.有助于適應(yīng)快速變化的環(huán)境1.難以實(shí)行統(tǒng)一的政策2.增加了協(xié)調(diào)的復(fù)雜性3.可能導(dǎo)致權(quán)力失控4.可能受到?jīng)]有合格管理人才的限制5.可能受到控制技術(shù)不足的限制6.可能得不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處好處弊端集權(quán)1.集中使用資源

2.強(qiáng)化對組織的控制

3.統(tǒng)一105影響分權(quán)的因素1.決策的代價2.政策的一致性3.組織的規(guī)模和性質(zhì)4.企業(yè)的成長方式5.領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)6.下級獨(dú)立的愿望7.管理人員的合用性8.控制技術(shù)9.分散執(zhí)行任務(wù)10.企業(yè)改革的速度11.環(huán)境的影響分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別1.分權(quán)指管理工作的劃分；授權(quán)指非管理工作的劃分。2.分權(quán)是高層考慮的問題；授權(quán)是每一個管理者都會面臨的問題。影響分權(quán)的因素1.決策的代價分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別1.分權(quán)指管理工106四、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（一）管理層次的劃分1.管理幅度與管理層次的概念管理幅度指一個管理者能夠直接、有效地管理下級的人員的數(shù)目。

管理層次就是縱向管理所分成的職位層級的數(shù)目。

管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。

=四、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1.管理幅度與管理層次的概念107

管理幅度管理層次=最基層人數(shù)24=16高尖結(jié)構(gòu)42=16扁平結(jié)構(gòu)第2章工作分析的前期準(zhǔn)備工作課件1082、影響管理幅度的因素

最優(yōu)效益管理人數(shù)管理幅度與效益的關(guān)系2、影響管理幅度的因素最優(yōu)效益管理人數(shù)管理幅度與效益的關(guān)系109根據(jù)法國管理顧問格蘭丘納斯的研究，管理幅度受限的原因，是因?yàn)殡S著下屬人數(shù)的增加，組織內(nèi)部的相互關(guān)系及其復(fù)雜性也會增加，而且增加的比例越來越大。管理者直接指揮的下屬人數(shù)如果太多，管理工作的效率就會下降。因此在確定管理幅度時，管理人員與下屬人員之間發(fā)生的潛在的相互關(guān)系的次數(shù)，就成為一個重要的考慮因素。格蘭丘納斯將上下級關(guān)系分成以下三種類型：（1）直接的個人關(guān)系，指上級直接地、個別地與其直屬下級人員之間的聯(lián)系；（2）直接的群體關(guān)系，指上級與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系；（3）交叉關(guān)系，指發(fā)生在下屬人員之間的相互交往關(guān)系。

根據(jù)法國管理顧問格蘭丘納斯的研究，管理幅度受限的原110

格蘭丘納斯對這三種關(guān)系和關(guān)系總數(shù)作了數(shù)學(xué)分析，得出了以下公式：表中，在一位管理者與二位/三位下屬間可能存在的關(guān)系一位管理者（M）和兩位下屬（A及B）一位管理者（M）和三位下屬（A，B及C）

直接個人：1.MA直接個人：1.MA2.MB2.MB3.MC直接群體：3.MA和B直接群體：4.MA和B4.MB和A5.MA和C6.MB和A7.MB和C8.MC和A9.MC和B10.MA和B及C11.MB和A及C12.MC和A及B

111交叉：5.AB交叉：13.AB6.BA14.AC15.BA16.BC17.CA18.CB

資料來源：小詹姆斯?唐納利等著：《管理學(xué)基礎(chǔ)—職能?行為?模型》，李柱流等譯，中國人民大學(xué)出版社，1982年，第116頁。直接個人關(guān)系數(shù)的計(jì)算公式：

s=n式中：s—直接個人關(guān)系數(shù)；n—下屬人數(shù)。直接群體關(guān)系數(shù)的計(jì)算公式：

c=n(2n-1-1）式中：c—直接群體關(guān)系數(shù)。交叉關(guān)系數(shù)計(jì)算公式：交叉：5.AB112

g=n(n-1)式中：g—交叉關(guān)系數(shù)。關(guān)系總數(shù)的計(jì)算公式：R=s+c+g

=n+n（2n-1-1）+n（n-1）=n(2n-1+n–1)式中：R—關(guān)系總數(shù)。n—管理幅度（下屬人數(shù)）根據(jù)上述公式計(jì)算的不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)見下表。g=n(n-1)113表：不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)表：不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)114影響管理幅度的因素（1）管理工作的性質(zhì)（2）人員素質(zhì)（3）下級人員職權(quán)合理和明確程度（4）計(jì)劃和控制的明確性極其難易程度（5）信息溝通的效率和效果（6）組織變革的速度（7）組織在空間上的分布狀況影響管理幅度的因素（1）管理工作的性質(zhì)115

為什么要研究管理幅度？管理幅度受限制的原因：資源限制；生理限制有沒有最佳的管理幅度？一個管理者能夠有效管理的下屬人數(shù)是有限的，但不存在固定的具體人數(shù)。管理幅度的限制是形成組織層次的主要原因。為什么要研究管理幅度？管理幅度受限制的原因：資源限制116（二）部門的劃分1、部門劃分的原則（1）目標(biāo)性原則（2）最少部門原則（3）彈性原則（4）平衡原則（5）監(jiān)督部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則（二）部門的劃分1172、部門劃分的方法2、部門劃分的方法118按人數(shù)劃分部門按時間劃分部門按人數(shù)劃分部門119總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研發(fā)部按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)1.合乎邏輯；2.確保高層維護(hù)企業(yè)基本活動的權(quán)力與威望；3.符合專業(yè)化的原則；4.簡化人事工作；5.高層承擔(dān)最終成果的責(zé)任1.不適合多元化經(jīng)營的企業(yè)；2.降低整個企業(yè)的目標(biāo)，職能部門之間的協(xié)調(diào)困難；3.只有高層對利潤負(fù)責(zé)；4.難以很快適應(yīng)環(huán)境變化；5.不利于培養(yǎng)管理通才缺點(diǎn)

總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研發(fā)部按職能劃分部120總經(jīng)理冰箱廠空調(diào)廠風(fēng)扇廠按產(chǎn)品劃分部門1.有利于專門技術(shù)的使用；2.有利于某種形式的協(xié)調(diào)；3.可以最大限度地利用個人技能和專業(yè)知識；4.可以要求部門經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)1.人才問題；2.重復(fù)設(shè)置部門；3.高層控制問題缺點(diǎn)總經(jīng)理冰箱廠空調(diào)廠風(fēng)扇廠按產(chǎn)品劃分部門1.有利于專門121總裁歐美分部亞太分部按區(qū)域劃分部門1.把責(zé)任下放到較低層次，鼓勵參與決策，加強(qiáng)區(qū)域活動的協(xié)調(diào)；2.使經(jīng)理能夠特別注意區(qū)域市場的需求和問題；3.可按區(qū)域組織生產(chǎn)，減少運(yùn)輸費(fèi)用和運(yùn)輸時間；4.有利于培養(yǎng)管理通才優(yōu)點(diǎn)1.管理通才難找；2.重復(fù)勞動；3.高層管理監(jiān)督困難。缺點(diǎn)總裁歐美分部亞太分部按區(qū)域劃分部門1.把責(zé)任下放到較低122按流程或設(shè)備劃分部門按流程或設(shè)備劃分部門123軍品部民品部總經(jīng)理按顧客劃分部門1.在滿足顧客的特殊要求方面面臨壓力；2.協(xié)調(diào)困難；3.設(shè)備和人員得不到充分使用缺點(diǎn)1.可以在明確規(guī)定的服務(wù)項(xiàng)目方面滿足顧客特殊的而又多樣化的需求2.可以在明確規(guī)定的服務(wù)項(xiàng)目方面滿足顧客特殊的而又多樣化的需求優(yōu)點(diǎn)軍品部民品部總經(jīng)理按顧客劃分部門1.在滿足顧客的特殊要求124五、組織結(jié)構(gòu)的基本類型五、組織結(jié)構(gòu)的基本類型125

（一）、直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員

（一）、直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制圖示：L1L2L2L126L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3直線型組織結(jié)構(gòu)L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3直線型組127直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人128二、職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)L—直線機(jī)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F129調(diào)度員檢查員工作計(jì)劃管理人員車間人事管理人員工作進(jìn)度管理人員設(shè)備維修管理人員成本核算管理人員下級人員作業(yè)指導(dǎo)管理人員職能性組織結(jié)構(gòu)調(diào)度員檢查員工作計(jì)劃車間人事工作進(jìn)度設(shè)備維修成本核算下級人員130職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有131三、直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式

直線-職能制圖示：

L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3三、直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式直線-職能制圖示：L1F132直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點(diǎn)：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)133

四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制圖示：

L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F4四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制圖示：L1L2F1F134事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營135五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：L1L2L3136矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)137矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)138第三節(jié)崗位設(shè)置第三節(jié)崗位設(shè)置139一、工作分類

1、詳細(xì)調(diào)查和品評

2、按照其工作種類和業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，橫向劃分為若干部門、職組和職系

3、對職系的職位按照其工作難易、責(zé)任輕重和所需人員資料條件等因素，縱向劃分出若干高低不等的職級

工作分類的含義4、將各職系的職級加以比較，劃分各個職系的統(tǒng)一職等

5、最后制訂出職位規(guī)范，以此作為職員獎懲、薪酬、晉升、福利、培訓(xùn)等方面管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)

一、工作分類1、詳細(xì)調(diào)查和品評工作分類的含義4、將各職1401．工作分類的對象是“事”。2．工作分類的目的是客觀地記錄“所”辦之事。3．工作分類是“對事”而不“對人”。4．工作分類是一種工具。

工作分類的特點(diǎn)工作分類的意義1．工作分類是人力資源管理科學(xué)化的起點(diǎn)和基礎(chǔ)

2．工作分類能夠促使績效評估制度標(biāo)準(zhǔn)化、具體化

3．工作分類為貫徹薪酬公平原則提供了可靠的保證

4．工作分類為定編定員、機(jī)構(gòu)精簡提供了科學(xué)的依據(jù)

5．工作分類有利于用人和培訓(xùn)

1．工作分類的對象是“事”。工作分類的特點(diǎn)工作分類的意義1．141工作分類的方法橫向的工作分類職門（職類）－－是從橫向?qū)ぷ鬟M(jìn)行的最大的劃分,它是根據(jù)職業(yè)性質(zhì)對職位進(jìn)行的最初步的劃分。職組（職群）－－是在職門里面再進(jìn)行的分類，是由工作性質(zhì)大致相同的職位匯集而成的，職組又可以解釋為是由業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的若干職系構(gòu)成的。職系－－是在職組的范圍內(nèi)，就職位種類相似而工作復(fù)雜程度、責(zé)任輕重各不相同的職位進(jìn)行匯集而成的。一般來說，一個職系就是一個專業(yè)、一個職業(yè)或者一個工種。

工作分類的方法橫向的工作分類職門（職類）142－－先將組織中所有職位按工作性質(zhì)劃分若干大類——職門。

橫向分類三個步驟第一步第二步第三步

－－將職門內(nèi)的職位依工作性質(zhì)的異同繼續(xù)劃分，業(yè)務(wù)工作性質(zhì)基本相同的職位歸為一個職組。職組是業(yè)務(wù)工作性質(zhì)基本相同的職位群。

－－將職組內(nèi)的職位工作性質(zhì)相同的歸為一個職系。職系是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同的職位群和職位系列。

－－先將組織中所有職位按工作性質(zhì)劃分若干大類——職門。143－－職級是惟一的縱向劃分。－－在按照工作的性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，即在橫向分類的基礎(chǔ)上，對各職系的職位，按照工作繁簡難易,責(zé)任大小、對任職資格要求的高低進(jìn)行的縱向分類就是職級。

－－不同職系的職級劃分幅度是不一致的。不同職系的級別數(shù)量要看各個職系的工作和業(yè)務(wù)性質(zhì)而定。

縱向的工作分類－－職級是惟一的縱向劃分。縱向的工作分類144－－職位排列。將職系中的職位依工作繁簡、難易程度、責(zé)任輕重及員工任職資格條件等因素進(jìn)行分析評定，并根據(jù)評定的結(jié)果將該職系中的職位加以排列?？v向分類的步驟第一步第二步－－劃分職級。將職系中已按順序排列的職位再進(jìn)一步劃分出若干級別。即將工作繁簡難易、責(zé)任輕重及資格條件充分相似的若干職位歸為一個職級，實(shí)行同樣的管理使用與報(bào)酬。

－－職位排列。將職系中的職位依工作繁簡、難易程度、責(zé)任輕重及145－－由工作性質(zhì)或者主要事務(wù)不同，但是工作的繁簡難易、責(zé)任輕重和資格條件相似的所有職位劃歸在一起而形成的職位等級，成為職等。職等的劃分使工作分類形成了一個三維的體系。職系、職組和職門為橫坐標(biāo)，職級為縱坐標(biāo)，職等為第三維。

第三維工作分類－－通常將不同職系間職位的等級，按照工作的難易程度和責(zé)任大小進(jìn)行順序排列。即將不同職系中難度最大、責(zé)任最重的、資格要求也高的職級放在最高職等，其余的職級依次類推。－－由工作性質(zhì)或者主要事務(wù)不同，但是