某建筑企業(yè)推行績(jī)效考核的實(shí)踐

建筑企業(yè)推行績(jī)效考核的實(shí)踐分析【摘要】隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善，提高企業(yè)運(yùn)行效率、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力長(zhǎng)期以來(lái)是理論家所探索、企業(yè)家所追求的主流方向之一。自從我國(guó)的企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核這種人力資源管理工具和方法對(duì)于企業(yè)管理的重要性以后,相當(dāng)一批先進(jìn)企業(yè)家在這方面進(jìn)行了積極探索,并且在績(jī)效考核的工作中投入了較大的人力物力財(cái)力。總結(jié)出績(jī)效考核需要建立科學(xué)的績(jī)效管理體系、合理的績(jī)效管理流程和嚴(yán)格的績(jī)效管理執(zhí)行機(jī)制。職能部門(mén)績(jī)效考核難點(diǎn)的解決是一個(gè)多維度的、系統(tǒng)的解決過(guò)程。本文以佛山市云東海建筑工程有限公司五年的成長(zhǎng)歷程為案例，淺析建筑企業(yè)所推行的績(jī)效考核?！娟P(guān)鍵詞】績(jī)效考核；績(jī)效管理；執(zhí)行力企業(yè)績(jī)效考核中存在很多問(wèn)題,迫切需要進(jìn)行不斷地改進(jìn),作為一名奮戰(zhàn)在建筑企業(yè)管理一線(xiàn)的管理者。本人淺談建筑企業(yè)推行績(jī)效考核:。1、建筑企業(yè)績(jī)效考核概述一直以來(lái)，人們對(duì)于績(jī)效的作用莫衷一是，認(rèn)為績(jī)效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績(jī)效，也能把企業(yè)的績(jī)效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。于是，人們就開(kāi)始爭(zhēng)論，到底是否該做績(jī)效考核，績(jī)效考核究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么，我們到底為什么要做績(jī)效考核，等等。我想，這與我們對(duì)績(jī)效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績(jī)效考核的，就會(huì)怎么操作它，我們的思路決定了出路。當(dāng)前，人們對(duì)績(jī)效考核普遍的看法是績(jī)效考核對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分，并將打分結(jié)果運(yùn)用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵(lì)，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。也就是說(shuō)人們把績(jī)效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照這種思想操作績(jī)效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績(jī)效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點(diǎn)，于是考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)。這種思想由來(lái)已久，這種觀(guān)念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀(guān)念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流。1.1績(jī)效考核的涵義與基本內(nèi)容績(jī)效考評(píng)從內(nèi)涵上是指進(jìn)行評(píng)價(jià)，即對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，要通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說(shuō)是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。首先，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單的打分，而是對(duì)績(jī)效管理工作的總結(jié)。那么，這里的主要任務(wù)是績(jī)效管理和總結(jié)，而績(jī)效管理又包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高，所以，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地對(duì)著表格打分，而是對(duì)經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績(jī)效周期內(nèi)存在的不足，從中得出總結(jié)和提高管理水平。由此看來(lái)，績(jī)效考核絕對(duì)不僅僅是對(duì)表格的內(nèi)容的完成情況進(jìn)行打分這么簡(jiǎn)單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長(zhǎng)時(shí)間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)并提升其處事能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時(shí)地把員工的績(jī)效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)的支持，等等?？?jī)效考核就是上述這些內(nèi)容進(jìn)行綜合的總結(jié)，而不是簡(jiǎn)單的填表打分。填表打分只是績(jī)效考核中很小的一部分而已。1.2建筑企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)與難點(diǎn)建筑工程存在著施工一次性、工程的固定性和施工生產(chǎn)的流動(dòng)性、產(chǎn)品的單件性、工程體型龐大、生產(chǎn)的預(yù)約性等特點(diǎn)從而造成工程項(xiàng)目的控制因素多、控制難度大、過(guò)程控制要求高、終檢局限大的難點(diǎn)。而績(jī)效指標(biāo)是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，可以理解為對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化。確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意到績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效、具體、明確?？?jī)效指標(biāo)還要具有差異性和變動(dòng)性，具體表現(xiàn)為不同的員工考核指標(biāo)有所不同，同一個(gè)員工的考核指標(biāo)隨著考核期內(nèi)任務(wù)的變化也要發(fā)生變化。而根據(jù)建筑行業(yè)項(xiàng)目部的工作內(nèi)容特點(diǎn)，更應(yīng)當(dāng)注重工作中員工的協(xié)調(diào)合作性，加重周邊績(jī)效的指標(biāo)考核，而不是僅僅對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核。建筑企業(yè)的特點(diǎn)造成建筑企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí)遇到不少難題，主要原因有三：一是員工素質(zhì)參差不齊，特別是勞務(wù)層的素質(zhì)較差，接受新事物的能力也相應(yīng)較差。二是流動(dòng)性大，“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，建筑企業(yè)的人員都是“來(lái)去匆匆”，很少能在一個(gè)地方工作很久，員工的頻繁流動(dòng)沒(méi)辦法對(duì)其考核。三是崗位的不穩(wěn)定性，量化指標(biāo)的確定就很難。1.3建筑企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀績(jī)效考核現(xiàn)大多在高科技或國(guó)際化企業(yè)推行，建筑企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的較少，原因可能基于建筑企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)考慮的，大多數(shù)人認(rèn)為在建筑企業(yè)不宜推行績(jī)效管理工作，項(xiàng)目管理因階段不同管理的側(cè)重點(diǎn)是不同的。員工的崗位也隨著項(xiàng)目管理的側(cè)重點(diǎn)不同，工作內(nèi)容會(huì)發(fā)生很大變化。所以建筑企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核工作的很少。2、云東海建筑公司的績(jī)效考核實(shí)踐我們單位是建筑企業(yè)，在五年前開(kāi)始開(kāi)展績(jī)效考核工作。這五年里，通過(guò)不斷摸索、實(shí)踐和改進(jìn)，在績(jī)效考核的指標(biāo)建立、方法運(yùn)用等方面日臻完善，建立了一套適合我們單位的績(jī)效考核方法。管理辦法很多，我覺(jué)得方法沒(méi)有什么最好的，只有最適合的，只要適合你單位實(shí)際情況，并堅(jiān)持做下去，就會(huì)取得好的效果。2.1云東海公司概況佛山市云東海建筑工程有限公司成立于1999年，具備房屋建筑工程施工總承包三級(jí)、市政公用工程施工總承包三級(jí)。因社會(huì)發(fā)展的需要佛山市云東海建筑工程有限公司于2004年由集體企業(yè)轉(zhuǎn)制為現(xiàn)在的股份公司，轉(zhuǎn)制之初，百?gòu)U待興。當(dāng)時(shí)老細(xì)眼光卓著、勵(lì)行績(jī)效考核制度，經(jīng)過(guò)幾年的耕耘努力終于拼出一條血路。公司在2010年取得房屋建筑工程施工總承包貳級(jí)、市政公用工程施工總承包貳級(jí)資質(zhì)。公司自轉(zhuǎn)制以來(lái)，一直遵循著“專(zhuān)業(yè)、協(xié)同、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，得到了社會(huì)的認(rèn)可，承建了較多的房屋建筑工程和市政公用工程，工程合格率達(dá)到100%，較有代表性的有：

土建類(lèi)：白坭中學(xué)校區(qū)（40000平方）；樂(lè)平新昇電器廠(chǎng)房（80000平方）；香港上市公司興高鋁業(yè)廠(chǎng)房（我公司承建其中的200000平方）；世界500強(qiáng)企業(yè)之“可恩索紙管”（佛山）有限公司三水廠(chǎng)區(qū)；三水千葉花園、麗日天鵝湖、麗日?qǐng)?jiān)美等樓盤(pán)工程；

市政公用類(lèi)：云東海旅游經(jīng)濟(jì)區(qū)大學(xué)路、白云路、內(nèi)環(huán)路等道路工程；樂(lè)平工業(yè)園豐樂(lè)路、豐業(yè)路、樂(lè)平大道等市政工程；三水最大的民心工程--森林公園道路改造工程；樂(lè)平工業(yè)園最大的頂管工程（管徑1.3米）--樂(lè)平污水廠(chǎng)配套工程；三水風(fēng)景名勝--魁崗文塔公園改造工程項(xiàng)目等。

公司目前的業(yè)務(wù)已延伸至佛山周邊區(qū)域和肇慶等地，主要工程有：順德“歐雷士廠(chǎng)區(qū)”、南海九江“大吉實(shí)業(yè)廠(chǎng)區(qū)”、順德“海畔家園”樓盤(pán)、南海丹灶“鋒隆電子廠(chǎng)區(qū)”、肇慶目前最高（28層）的地標(biāo)建筑“凱利匯星苑”。

公司能取得這樣的成績(jī)，能得到社會(huì)的認(rèn)可，主要是我們有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子，有一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。公司設(shè)置總經(jīng)理室、技術(shù)部、工程部、行政部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部，下設(shè)工程項(xiàng)目處8個(gè)，全資勞務(wù)公司一個(gè)。擁有在冊(cè)員工353人，高級(jí)工程師5人，各類(lèi)專(zhuān)業(yè)工程師48人，工程及經(jīng)濟(jì)類(lèi)初級(jí)職稱(chēng)技術(shù)人員130人，二級(jí)以上建造師46名。2.2云東海公司推行績(jī)效考核的概況與效果分析領(lǐng)導(dǎo)重視，起到推動(dòng)作用很關(guān)鍵在建筑行業(yè)推行績(jī)效考核是十分困難的，阻力也較大。一是大部分建筑企業(yè)沒(méi)有開(kāi)展這項(xiàng)工作，認(rèn)為這是自找麻煩。二是因?yàn)榭?jī)效考核工作是要求全部的人員都動(dòng)起來(lái)，只靠一兩個(gè)部門(mén)是怎么都做不好的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和推動(dòng)。所以最初要一把手親自督陣是很有必要的。經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、全力推動(dòng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，并經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)、試行，員工從開(kāi)始的嫌麻煩、消極抵觸，到認(rèn)可、積極參與，有一個(gè)觀(guān)念的轉(zhuǎn)變過(guò)程，當(dāng)把績(jī)效考核當(dāng)做管理中必不可少的內(nèi)容后，以后開(kāi)展起來(lái)就容易多了。績(jī)效考核不但可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,還能提高員工的工作效率。認(rèn)真開(kāi)展工作分析，建立績(jī)效考核指標(biāo)體系工作分析是人力資源工作的基礎(chǔ)工作，有著非常重要的意義。工作分析的信息收集因建筑企業(yè)的員工都分散各施工點(diǎn)，所以采用是調(diào)查問(wèn)卷法。通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷形式讓大家對(duì)自己所在崗位有個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，理清上下級(jí)關(guān)系，并為編制崗位說(shuō)明書(shū)，建立績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)打下基礎(chǔ)。建立績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，要根據(jù)某個(gè)崗位應(yīng)做哪些事、做得如何、完成多少、達(dá)到何種程度、數(shù)據(jù)如何收集等方面來(lái)考慮，我們是將考核表分為績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)分、指標(biāo)定義、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（對(duì)程度進(jìn)行描述，分優(yōu)、良、差三級(jí)）、數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)收集方式等幾個(gè)方面。在進(jìn)行指標(biāo)提取時(shí)，也盡可能地量化、過(guò)程化、細(xì)化。在關(guān)鍵指標(biāo)的聚焦、有效上下功夫，對(duì)不影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)可以少考核或不考核。考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)初稿完成后，要在員工中征求意見(jiàn)，征求意見(jiàn)內(nèi)容主要包括：①績(jī)效指標(biāo)是否覆蓋了被考核的重要崗位內(nèi)容？②績(jī)效考核定義是否準(zhǔn)確？③評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否準(zhǔn)確？④配分是否合理？以便大家對(duì)個(gè)人的考核指標(biāo)有個(gè)基本了解，對(duì)自己的工作內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真梳理，使考核更能反映員工真實(shí)的績(jī)效水平。建筑企業(yè)的崗位變化是非常快的，一個(gè)員工也許這個(gè)月在做技術(shù)管理工作，也許下個(gè)月他又從事經(jīng)營(yíng)管理工作。再同一個(gè)崗位在項(xiàng)目的準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、收尾階段所從事的工作內(nèi)容是不同的。項(xiàng)目的大小也決定著員工的工作內(nèi)容，大的項(xiàng)目分工較明確，崗位相對(duì)穩(wěn)定，工作內(nèi)容相對(duì)清晰；小的項(xiàng)目可能就一人兼兩個(gè)或更多的崗位，工作內(nèi)容很雜。如何解決這種隨時(shí)的變化？這就需要我們對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，不斷充實(shí)和修訂指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)。所以在績(jī)效考核實(shí)施方案中就要對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整。以下以項(xiàng)目部為例分析云東海建筑公司的績(jī)效考核方案。工程項(xiàng)目部利潤(rùn)提提成計(jì)算方案案（項(xiàng)目部）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占35%%質(zhì)量指標(biāo)占10%%工期指標(biāo)占20%%安全指標(biāo)占20%%備注實(shí)際利潤(rùn)率相應(yīng)得分實(shí)際節(jié)約率相應(yīng)得分實(shí)際工期相應(yīng)得分檢查情況相應(yīng)得分A+10%100A+9%90A+8%85A+7%80A+6%75B+6%20A+5%70B+5%18A+4%65B+4%16A+3%6B+3%14省優(yōu)工程30A+2%55B+2%12C-2028市優(yōu)工程28A+1%52B+1%11C-1023區(qū)優(yōu)工程25利潤(rùn)率為A50節(jié)約率為B10工期為C20安全合格20達(dá)標(biāo)線(xiàn)A-1%48B-1%9C+1019公司檢查不合格18A-2%45B-2%8C+2018區(qū)檢查不合格1次次12A-3%40B-3%6C+3016區(qū)檢查不合格2次次4A-4%35B-4%4C+4014出現(xiàn)重大事故-50A-5%30B-5%2C+5012A-6%25B-6%0C+6010A-7%20C+708A-8%10C+806A-9%0工程因工期被罰款款為零分表2-2說(shuō)明：總指標(biāo)100分為達(dá)標(biāo)基數(shù)，最終項(xiàng)目提成額=公司確定的提成比例%×項(xiàng)目總造價(jià)×匯總指標(biāo)的分?jǐn)?shù)%。利潤(rùn)率A及節(jié)約率B的設(shè)定需根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目設(shè)定，工期延期需經(jīng)甲方或監(jiān)理辦理相關(guān)手續(xù)、或公司總經(jīng)辦審批。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、材料節(jié)約指標(biāo)、工期指標(biāo)需在確定項(xiàng)目時(shí)確定，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的確定依據(jù)投標(biāo)成本與合同價(jià)之比，材料節(jié)約指標(biāo)是根據(jù)以往工程的基數(shù)確定，工期指標(biāo)是根據(jù)合同和實(shí)際情況由項(xiàng)目部提前計(jì)劃。云東海公司在績(jī)效考核時(shí)運(yùn)用“MBO法”與“KPI法”相結(jié)合。MBO法即目標(biāo)管理法是以結(jié)果為導(dǎo)向的，是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測(cè)的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種績(jī)效考評(píng)辦法。這種辦法與項(xiàng)目管理目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)的達(dá)成有一定的推動(dòng)作用。KPI法即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI來(lái)自于對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，部門(mén)、員工的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則項(xiàng)目管理目標(biāo)就基本能實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用，能有效地推動(dòng)績(jī)效考核工作的開(kāi)展?？?jī)效考核成績(jī)?yōu)閱T工的職務(wù)任免、效益工資發(fā)放、薪資等級(jí)調(diào)整等方面提供了依據(jù)和數(shù)據(jù)，通過(guò)這些方面的運(yùn)用，有效地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)個(gè)人績(jī)效。云東海公司推行績(jī)效管理以來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司利益與部門(mén)掛鉤，部門(mén)利益與個(gè)人掛鉤。使公司的業(yè)績(jī)一年比一年好，所承建的建筑面積一年比一年多。公司一直以來(lái)視質(zhì)量為生命，嚴(yán)格質(zhì)量管理；視信譽(yù)為靈魂，嚴(yán)格履行合同；從而取得了一系列顯著成績(jī)。公司在2005年開(kāi)始成為地方“納稅大戶(hù)”，并且在2007年分別成為“三水區(qū)納稅超1000萬(wàn)元企業(yè)”和“佛山市納稅超1000萬(wàn)元企業(yè)”，連續(xù)幾年被評(píng)為“守合同重信用企業(yè)”，由此受到了地方政府的表彰，公司經(jīng)理在2007年獲得了三水區(qū)“十大創(chuàng)業(yè)新星”及佛山市“先進(jìn)個(gè)人”的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

今后，公司將一如既往，堅(jiān)持以“專(zhuān)業(yè)、協(xié)同、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，為客戶(hù)、為公司、為社會(huì)建造更多優(yōu)良的建筑產(chǎn)品。2.3云東海公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題與影響工作性質(zhì)的不同，造成職能部門(mén)之間的績(jī)效難以比較。不同的職能部門(mén)員工所從事的工作性質(zhì)不同。在一個(gè)企業(yè)，行政部門(mén)的工作性質(zhì)與工程部是完全不一樣的，行政部門(mén)主要是人的管理與開(kāi)發(fā)工作，而工程部主要是為實(shí)行經(jīng)濟(jì)效益的工作，要比較這兩個(gè)部門(mén)的績(jī)效是很困難的。經(jīng)營(yíng)部與技術(shù)部之間績(jī)效指標(biāo)及績(jī)效難以平衡技術(shù)部承擔(dān)指標(biāo)多且明確，而經(jīng)營(yíng)部定量指標(biāo)過(guò)少，客觀(guān)上造成技術(shù)部和經(jīng)營(yíng)部之間考核的不平衡。技術(shù)部由于指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)明確容易扣分，經(jīng)營(yíng)部由于指標(biāo)本身的主觀(guān)性，很難扣分，導(dǎo)致業(yè)技術(shù)部考核過(guò)嚴(yán)，經(jīng)營(yíng)部考核過(guò)寬，技術(shù)部干的越多扣的越多，很大程度上打擊了技術(shù)部的積極性。3、對(duì)策與建議3.1建立健全的考核制度和現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核理念績(jī)效考核要成功,需要有行之有效的考核制度,更需要有強(qiáng)有力的執(zhí)行程序。因此，企業(yè)應(yīng)該從績(jī)效考核制度的科學(xué)性、績(jī)效考核制度的可操作性和績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程的控制等三個(gè)方面來(lái)提升企業(yè)績(jī)效考核執(zhí)行力,提高職能部門(mén)績(jī)效考核滿(mǎn)意度?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程,它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān),是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵軟件,績(jī)效考核體系如果不能夠提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,那么該考核體系的作用將是微乎其微的。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部不同的職能部門(mén)發(fā)揮的作用體現(xiàn)出來(lái)的,顯然不同的部門(mén)在不同的時(shí)期發(fā)揮作用的大小是有差異的,但不管差異有多大,每一個(gè)部門(mén)都是企業(yè)整體中不可分割的一部分。因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)要有一種“績(jī)效支持戰(zhàn)略”的系統(tǒng)理念,要立足于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的分布狀況,針對(duì)不同部門(mén)不同時(shí)期的作用來(lái)設(shè)計(jì)和推行績(jī)效考核體系,做到密切配合企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,通過(guò)績(jī)效考核有效地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,而不能將績(jī)效考核當(dāng)做一項(xiàng)簡(jiǎn)單的日常管理環(huán)節(jié),嚴(yán)重低估其存在的價(jià)值?？?jī)效考核這一系統(tǒng)工程,涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容,其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng),其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才,使人力資源作用發(fā)揮到極至。系統(tǒng)的績(jī)效考核體系必須在考核領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,合理處理相關(guān)部門(mén)以及被考核者之間的關(guān)系,并且不斷地優(yōu)化流程。3.2明確績(jī)效考核的定位和目標(biāo)

績(jī)效考核的目標(biāo)問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題,達(dá)到怎樣的效果,績(jī)效考核工作的管理目的是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施,定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異,進(jìn)而產(chǎn)生效果上的差異。因此在考核工作實(shí)施前,一定要明確績(jī)效考核的目標(biāo),本人認(rèn)為一般來(lái)說(shuō),績(jī)效考核的目標(biāo)主要包括以下三個(gè):

(1)戰(zhàn)略目標(biāo):戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效考核最重要同時(shí)也是最難以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)目標(biāo),它主要通過(guò)強(qiáng)化員工的工作活動(dòng)和工作結(jié)果,使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。然而據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示,在所有被調(diào)查的公司中,僅有13%的公司是有意識(shí)地運(yùn)用績(jī)效考核系統(tǒng)來(lái)向員工傳達(dá)公司戰(zhàn)略的;此外,據(jù)另一項(xiàng)就績(jī)效考核目的的調(diào)查顯示,大多數(shù)公司都將績(jī)效考核的重心放在管理和發(fā)展的目標(biāo)上。建筑企業(yè)大多實(shí)力雄厚,戰(zhàn)略明確,甚至有一些企業(yè)已經(jīng)提出“立足國(guó)內(nèi),面向海外”的發(fā)展戰(zhàn)略,這就要求績(jī)效考核這一軟件必須與之相適應(yīng),以高績(jī)效的員工隊(duì)伍保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)管理目標(biāo):建筑企業(yè)要克服僅僅將考核的結(jié)果與獎(jiǎng)金的發(fā)放相聯(lián)系的思想,這在初期是有一定的激勵(lì)作用的,但隨著時(shí)間推移其弊端也不斷顯現(xiàn)。企業(yè)在多項(xiàng)管理決策中都應(yīng)當(dāng)使用績(jī)效考核的信息,如獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整決策、晉升決策和解雇決策,最為重要的是要充分利用考核的結(jié)果,與員工本人一起認(rèn)真分析原因,有時(shí)候員工工作效率低下的主要原因不在其個(gè)人,而在管理的不當(dāng)。建筑企業(yè)人才隊(duì)伍可以分為經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)、工程技術(shù)類(lèi)、技能操作類(lèi)和后勤服務(wù)類(lèi),必須根據(jù)不同的使用目的和適用對(duì)象,構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。

(3)開(kāi)發(fā)目標(biāo):績(jī)效考核的第三個(gè)目的是對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步開(kāi)發(fā),以使他們能夠有效地完成工作。當(dāng)一個(gè)員工的工作情況沒(méi)有達(dá)到公司、管理者的期望時(shí),就需要通過(guò)績(jī)效反饋共同探討員工存在的弱點(diǎn)和不足,并且管理者要幫助員工制定相應(yīng)的能力發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施措施,輔導(dǎo)員工的績(jī)效改進(jìn)。通過(guò)不斷地考核、改進(jìn)、再考核,再改進(jìn)的循環(huán),使員工的潛能不斷得以開(kāi)發(fā)、績(jī)效不斷提升。3.3靈活設(shè)定績(jī)效考核周期事實(shí)上,從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看,不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。鑒于建筑企業(yè)規(guī)模大,管理工作復(fù)雜,各種專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員種類(lèi)多,異地管理等特點(diǎn),考核周期既不能太長(zhǎng),否則考核效果降低,也不能太短,否則考核工作時(shí)間緊任務(wù)大,影響考核質(zhì)量。而且要針對(duì)不同的崗位,不同的層次來(lái)確定周期,對(duì)于體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成結(jié)果的任務(wù)績(jī)效指標(biāo),比如產(chǎn)量、施工進(jìn)度、成本等,可能需要較短的考核周期,例如一個(gè)月。這樣做的好處是:一方面,在較短的時(shí)間內(nèi),考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象,如果都等到年底再進(jìn)行考核,恐怕就只能憑借主觀(guān)的感覺(jué)了;另一方面,對(duì)工作及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋,有利于及時(shí)地改進(jìn)工作,避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于次要績(jī)效的指標(biāo),如安全生產(chǎn)狀況、員工士氣、企業(yè)形象等,則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核,例如半年或一年,因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性,需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論,不過(guò),在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

3.4做好績(jī)效考核結(jié)果的反饋工作并正確處理員工申述

評(píng)價(jià)僅僅是一種手段,績(jī)效考核的積極目的是使員工了解業(yè)績(jī)目標(biāo)與企業(yè)之間的關(guān)系,反饋評(píng)價(jià)信息,通過(guò)幫助員工執(zhí)行企業(yè)任務(wù)時(shí)認(rèn)識(shí)和利用自身全部潛能來(lái)提高工作業(yè)績(jī),最終使得企業(yè)的員工意識(shí)到自身的長(zhǎng)處與缺點(diǎn),并清楚如何提高自己技能和素質(zhì),促進(jìn)員工的發(fā)展,這樣考核的目的就達(dá)到了。而績(jī)效反饋在這個(gè)過(guò)程中,起到了極為重要的作用。在績(jī)效反饋過(guò)程中要做好通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效考核結(jié)果、分析員工績(jī)效差距與確定改進(jìn)措施、溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效考評(píng)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)、確定任務(wù)與目標(biāo)相匹配的資源配置等重要工作。如員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議,要建立有效的員工申述處理程序。

本著對(duì)員工、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度,建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立正式的申訴渠道和上級(jí)部門(mén)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查的制度。如果發(fā)生裁員或辭退事件,應(yīng)整理相關(guān)的工作績(jī)效考核書(shū)面材料,對(duì)裁員或辭退的原因做出解釋,并妥善處理相關(guān)事宜。被考核人如對(duì)考核結(jié)果有異議,可以采取書(shū)面形式,一般員工向人力資源部申訴,中層管理人員向總經(jīng)辦申訴。人力資源部和總經(jīng)辦員工的申訴直接向公司領(lǐng)導(dǎo)提出。公司考核領(lǐng)導(dǎo)是員工考核申訴的最終處理者。整個(gè)流程是:申述受理,申述調(diào)查、申述處理答復(fù),3.5提升的績(jī)效考核執(zhí)行力,保障績(jī)效考核再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費(fèi)精力。績(jī)效考核的有效執(zhí)行需要有人員的配合及對(duì)執(zhí)行方法的選擇和過(guò)程的控制。企業(yè)提升績(jī)效考核執(zhí)行能力,必須突破三個(gè)層次的障礙:技術(shù)層面包括“怎么設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系”、“如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效與分配的合理有效掛鉤”等問(wèn)題,更難解決的是后兩個(gè)層面的問(wèn)題。在決策層面,當(dāng)反對(duì)變革的聲音出現(xiàn)時(shí),能否突破障礙,主要取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人支持變革的決心。在實(shí)施層面,必須讓員工理解和支持變革,選擇試點(diǎn)、樹(shù)立典型,鼓勵(lì)參與,溝通、溝通再溝通。任何企業(yè)推行績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)的震動(dòng)與影響絕不亞于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，可以說(shuō)這都是組織變革的重要措施，因此，其實(shí)施難度和阻力是非常大的。因?yàn)槿粝胗行У膶?shí)施績(jī)效考核，組織保障是基礎(chǔ)。首先，