信-創(chuàng)智信息科技股份crm和績效管理咨詢項目全案192mb progress report

安達信公司?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.創(chuàng)智信息科技股份有限公司

績效管理體系項目

第一次指導委員會會議

第一階段結(jié)果匯報

二零零零年六月二十二日企業(yè)咨詢目錄1. 項目目標、范圍與進度 42. 創(chuàng)智績效評估制度分析及財務(wù)制度了解

2.1部門績效評估的分析 9 2.2個人績效評估的分析 26 2.3財務(wù)制度的分析 37 2.4創(chuàng)智績效評估體系的未來方向 403. 轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查結(jié)果 3.1簡介 45 3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn) 49 3.3改進建議與行動計劃 744. 創(chuàng)智的其他問題 795. 下一步工作 84附錄頁數(shù)1.項目目標與項目進度1.1.重申項目目標項目目標制定一套適用于創(chuàng)智的，包括關(guān)鍵績效指標（KPI）的制定，績效管理程序和相關(guān)的激勵機制以及指標的目標值制定一套可操作的規(guī)范的評估方式、方法在項目過程中，培訓管理人員對項目成果的應(yīng)用

第一階段目標清楚、明確地了解和說明創(chuàng)智的經(jīng)營戰(zhàn)略通過了解分析和評估現(xiàn)行的財務(wù)、會計及營運政策，為績效管理提供標準的定義和規(guī)則，提高績效管理系統(tǒng)所采用的各項數(shù)據(jù)和資料的準確性、可靠性和可比性1.2.項目范圍股份公司軟件園西恩西網(wǎng)絡(luò)公司世商網(wǎng)北斗星商廈創(chuàng)智實業(yè)創(chuàng)智科技華創(chuàng)遠程教育創(chuàng)智集團電金事業(yè)部GB事業(yè)部日本部美國部教育公司研發(fā)部行政部人力資源部財務(wù)部與創(chuàng)智管理層確認了項目范圍如下：注：陰影部分為本項目之范圍1.2.項目進度時間（周）1234567891011121314151617實際計劃181920主要任務(wù)第一階段確定戰(zhàn)略和政策第二階段完善績效管理體系和目標第三階段計劃和實施第四階段監(jiān)控和評估1.2.項目進度（續(xù)）第一階段完成的工作分別在北京及長沙進行了項目啟動會議收集了有關(guān)KPI，考核表格和激勵機制的文檔閱讀了創(chuàng)智的管理文檔，包括各部門的管理手冊對創(chuàng)智現(xiàn)存的財務(wù)，會計政策和營運政策進行了了解與13位主要領(lǐng)導進行了訪談（具體的訪談紀要在附錄中）分別在北京及長沙進行了轉(zhuǎn)變準備度問卷調(diào)查，共收集了85份問卷準備了項目第一階段結(jié)果匯報材料準備了創(chuàng)智的戰(zhàn)略明晰研討會材料2.創(chuàng)智績效評估制度分析及財務(wù)制度了解與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系 指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控?

可實施性 是否能采取行動以提高績效?簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性 指標是否難以操縱?整合性 指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性 指標是否能量化?2.1.部門績效評估的分析績效指標應(yīng)有的特性備注缺乏具體的質(zhì)量的描述定義不購明確，無法量化某些任務(wù)無法量化衡量和收集程序未盡完善缺乏具體的定義和質(zhì)量描述不夠細化，同時也無法量化缺乏有效的手段來收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)每月收集和計算指標分類績效評價指標純利產(chǎn)品數(shù)量的策劃電子商務(wù)的規(guī)劃純利回款率成本費用任務(wù)完成率客戶滿意度新產(chǎn)品任務(wù)完成率公司管理考核有效工作量階段性合同收款率工程施工費用控制率與戰(zhàn)

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性YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYNYYYYYNYYYYYYNNYYYYNNYYYYNNNYNYYYYNYYYYYYYYYYYYYNYYYYNYYNYYY電

金

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業(yè)

部

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業(yè)

部

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業(yè)

部產(chǎn)

品

部技術(shù)

中心工

程

部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）注：由于目前還沒有同創(chuàng)智明晰企業(yè)戰(zhàn)略，因此無法分析指標同戰(zhàn)略目標間的聯(lián)系。備注沒有第三方確認數(shù)據(jù)正確性定義不明確，無法量化被考核者無法直接影響指標的結(jié)果定義不明確，無法量化被考核者無法直接影響指標的結(jié)果指標分類績效評價指標與戰(zhàn)

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性工程施工進度吻合率客戶投訴工程文檔完整性和及時性純利銷售額電子商務(wù)銷售毛利回款率軟件毛利銷售額利潤電子商務(wù)戰(zhàn)略及實施銷售任務(wù)和指標費用控制YYYYYYYYNYYYNYYYYYYYYYYYYYYYYYYYNYYYYYNYYNYYYYNYYYYYNYYYYYYYNYYYYYNYYYYYYYNYYYYYNYY電

金

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部工

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部

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核銷

售

部研發(fā)部教

育

公

司公

司

考

核市

場

部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）注：由于目前還沒有同創(chuàng)智明晰企業(yè)戰(zhàn)略，因此無法分析指標同戰(zhàn)略目標間的聯(lián)系。并非屬被考核者的職責范圍人員編制控制NNNYNY備注與其職責無關(guān)，也無法影響結(jié)果與其職責無關(guān)，也無法影響結(jié)果缺乏明確定義，無法量化無法量化，結(jié)果亦不可信無法作為指標來衡量結(jié)果指標分類績效評價指標與戰(zhàn)

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性銷售額指標費用預(yù)算店面（經(jīng)銷商）的渠道建設(shè)新用戶數(shù)量OEM銷售額占總銷售比例用戶滿意率在冊用戶重復購買率用戶信息收集，記錄率產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)進度產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品創(chuàng)新性團隊精神和協(xié)作精神YYYYYNNYYYYYYNYYYYNNYYYYYNNYYYYYYYYYYYYNNYYYYYNNYYYYYNNYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYNN教

育

公

司銷

售

部用

戶

部開

發(fā)

部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）注：由于目前還沒有同創(chuàng)智明晰企業(yè)戰(zhàn)略，因此無法分析指標同戰(zhàn)略目標間的聯(lián)系。并非屬被考核者的職責范圍人員編制控制NNNYNY備注缺乏有效的渠道來收集考核數(shù)據(jù)缺乏明確定義，無法量化與其職能無關(guān)與其職能無關(guān)，也無法量化缺乏明確定義，無法量化與其職能無關(guān)，也無法量化缺乏明確定義，無法量化缺乏檢驗數(shù)據(jù)有效性的方法指標分類績效評價指標與戰(zhàn)

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性輸入量輸入正確率銷售額產(chǎn)品開發(fā)銷售額產(chǎn)品開發(fā)銷售額產(chǎn)品開發(fā)銷售額產(chǎn)品開發(fā)無明確指標從接單到送貨的周期庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)YYYYNNYYNYNAYYYYYYNNYNNYNAYYYYYYYYYYYYYNAYYYYNYNYNYNYNNAYYNYYYYYYYYYYNAYYYYYYNYNYNYNNAYYY教育

公司信

息

部公司

考核行政

財務(wù)創(chuàng)

智

西

恩

西營銷工程信

息電

子

商

務(wù)公司

考核商業(yè)部市場部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）注：由于目前還沒有同創(chuàng)智明晰企業(yè)戰(zhàn)略，因此無法分析指標同戰(zhàn)略目標間的聯(lián)系。備注無法量化無法量化，無法檢驗數(shù)據(jù)的真實性缺乏明確的定義，無法量化缺乏明確的定義，無法量化缺乏明確的定義，無法量化缺乏明確的定義，無法量化只衡量投入，不衡量產(chǎn)出無法加以考核難以量化缺乏有效獲取數(shù)據(jù)的渠道指標分類績效評價指標與戰(zhàn)

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性營業(yè)額用戶界面每天更新內(nèi)容利潤內(nèi)部網(wǎng)建設(shè)新產(chǎn)品項目數(shù)項目引資目標產(chǎn)品數(shù)量投資金額是否形成市場行為是否完成進度，投資及質(zhì)量用戶投訴無明確指標YYYYYYYYYNYYNANNYYYYYYNNYNAYNYYNNNYYNYYNAYYNYNNYNYNYNNAYYYYYYYYNYYYNAYNNYNNNNYNNNNA市場部技術(shù)部部門

考核電子

商務(wù)部門

考核研

發(fā)

部信息

中心海外部研

發(fā)

部財務(wù)部部門

考核YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）注：由于目前還沒有同創(chuàng)智明晰企業(yè)戰(zhàn)略，因此無法分析指標同戰(zhàn)略目標間的聯(lián)系。備注定義模糊，無法量化定義模糊，無法量化按目前的流程，非其職能范圍無法量化定義模糊，無法量化無法量化定義模糊，缺乏有效的方法量化按目前的流程，非其職能范圍缺乏有效的辦法進行衡量無法量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏有效的數(shù)據(jù)來源支持缺乏有效的數(shù)據(jù)來源支持指標分類績效評價指標與戰(zhàn)

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性完成財務(wù)制度修正制定財務(wù)管理手冊預(yù)算控制工作報告的質(zhì)量財務(wù)規(guī)范化及日常事務(wù)審計規(guī)章制度的制定及時完成審計工作任務(wù)工作報告質(zhì)量預(yù)算控制財務(wù)分析報告財務(wù)規(guī)范化及輔導工作完成人員編制預(yù)算滿足各部門要求培訓YYNYYYYYNYYYYYYNYYYYYNYYYYYNNYYNNYNYNNYNYYYYYNYYNYNNNNNYYYYYYYYYYYNYYNNYNNNYNYNNYNN會計部財

務(wù)

部審計

中心財務(wù)

管理部門

考核人力

資源

部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）注：由于目前還沒有同創(chuàng)智明晰企業(yè)戰(zhàn)略，因此無法分析指標同戰(zhàn)略目標間的聯(lián)系。備注缺乏有效的方法進行考核定義模糊，無法量化缺乏有效的數(shù)據(jù)來源支持指標分類績效評價指標與戰(zhàn)

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性股票期權(quán)計劃的實施電子商務(wù)（人事系統(tǒng)上網(wǎng)）員工滿意度YYYYYNNYNYNYYYNNN部門

考核人力

資源

部行政部部門

考核YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）注：由于目前還沒有同創(chuàng)智明晰企業(yè)戰(zhàn)略，因此無法分析指標同戰(zhàn)略目標間的聯(lián)系。1.目前對于財務(wù)指標的考核沒有充分利用財務(wù)預(yù)算的監(jiān)控機制，同時目前的財務(wù)預(yù)算也缺乏規(guī)范的修改制度目前的預(yù)算制定先有年度數(shù)字，再平均分解到每月，這樣預(yù)算制定的準確性較差財務(wù)預(yù)算只是給予事業(yè)部門作為參考之用，并沒有充分利用其作為監(jiān)控及評估事業(yè)部門的工具各個事業(yè)部的預(yù)算制度主要由事業(yè)部自身修改，對于制度的解釋權(quán)也在事業(yè)部本身無法通過對預(yù)算的執(zhí)行情況的有效監(jiān)督對考核指標的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，導致不能及時發(fā)現(xiàn)運營中存在的問題無法根據(jù)預(yù)算的差異，體現(xiàn)出市場和目標設(shè)置假設(shè)的變化，導致未能及時和規(guī)范地調(diào)整考核的目標問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）2.目前集團支持部門實際發(fā)生的費用并沒有分攤到各個事業(yè)部和子公司現(xiàn)在集團的財務(wù)部、人力資源部、行政部和研發(fā)部等支持部門的費用，并沒有依據(jù)各個事業(yè)部和子公司的實際發(fā)生額或利用率，予以分攤無法真實體現(xiàn)各個事業(yè)部和子公司的營運成本無法真實地反映，以利潤為考核指標的部門表現(xiàn)的優(yōu)劣可能會導致各個事業(yè)部和子公司由于缺乏成本約束而不是有效使用公司的公共資源問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）3.對于一些相同的流程，考核的指標卻不一致在電金事業(yè)部和GB事業(yè)部，對于業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的銷售、產(chǎn)品開發(fā)，項目管理等流程的考核方法都不盡相同在公司中，對于相同性質(zhì)的業(yè)務(wù)流程的考核，存在不同的指標和過多的標準，往往會導致員工對考核制度公正性的懷疑，同時也不利于公司對各個事業(yè)部的運作進行正確的評判問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）4.對于部門考核指標的設(shè)定，沒有考慮到部門本身業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性定位和發(fā)展規(guī)劃對于業(yè)務(wù)還處于成長期的部門如教育公司及西恩西，其考核指標與業(yè)務(wù)已趨穩(wěn)定的部門如電金及GB事業(yè)部一致，都以銷售額及毛利為主單一的銷售額和毛利的考核指標，無法體現(xiàn)公司對于事業(yè)部的市場戰(zhàn)略定位的考慮，也無法給予事業(yè)部的管理層清晰的發(fā)展方向和指示導致處于業(yè)務(wù)發(fā)展周期不同的部門，無法把握其發(fā)展的正確方向問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）5.在公司目前的考核體系下，一些服務(wù)性和支持性的部門缺乏明確的考核指標電金部的質(zhì)量管理部門、商務(wù)部門等沒有明確的考核指標行政部的采購、固定資產(chǎn)管理等職能沒有具體的考核指標對于人力資源部的招聘結(jié)果、薪酬福利等職能沒有具體的考核指標對很多支持性部門缺乏考核指標，無法確保公司內(nèi)部支持性部門的服務(wù)質(zhì)量，會直接影響公司其他部門的日常運作缺乏考核指標導致很多人員工作沒有方向性的指導問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）6.一些考核指標缺乏完善的數(shù)據(jù)收集渠道以收集客觀真實的數(shù)據(jù)資料來支持評估結(jié)果在對行政部的考核中缺乏正式的文件以收集各部門的反饋意見以非正式的投訴和公司領(lǐng)導會議上的口頭溝通的結(jié)果來作為考核的依據(jù)使一些考核缺乏真實性和嚴肅性導致考核結(jié)果不能完全令人信服問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）7.目前的考核體系中，對于一些部門考核指標的設(shè)置不全面，偏重于財務(wù)方面的指標對于各個事業(yè)的主要考核目標是銷售額和純利電金事業(yè)部對于銷售部門的考核指標主要是銷售額、毛利和回款率GB事業(yè)部對于銷售部門的考核主要是銷售毛利和回款率創(chuàng)智西恩西對銷售的考核主要是銷售額過多的財務(wù)目標考核往往會導致管理人員為了追求某些財務(wù)結(jié)果，行為過分短期化，而忽視一些非財務(wù)的目標，如人才的培養(yǎng)，為客戶提供增值服務(wù)、市場渠道的開拓等問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）8.目前對于部門的考核往往有詳細的結(jié)果性的指標，但卻缺乏相對應(yīng)的流程指標來進行中間過程的控制教育公司對于銷售部門的考核有詳細的指標：銷售額渠道建設(shè)用戶數(shù)等詳細的目標性指標研發(fā)部有：目標產(chǎn)品數(shù)量是否完成進度、投資及質(zhì)量目標等明確的目標性指標問題所在具體事例風險分析僅對流程的結(jié)果進行考核，而沒有與之相對應(yīng)的的流程指標與之匹配，不能在流程的運作中及時發(fā)現(xiàn)問題，并加以控制2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）9.一些部門的考核指標與部門的職責沒有直接的關(guān)系在西恩西，對于行政，財務(wù)以及系統(tǒng)和商務(wù)部門的考核的主要構(gòu)成是公司的銷售業(yè)績，而銷售業(yè)績并非是行政、財務(wù)等部門的工作和努力能直接影響的在電金事業(yè)部，對市場部門的考核與銷售部門的考核指標一樣，主要是利潤和回款率，而這些指標同市場人員的工作結(jié)果沒有非常直接的聯(lián)系 部門的相關(guān)職責沒有體現(xiàn)在考核中，相反對部門的考核結(jié)果是部門本身無法控制的考核無法對部門的工作起到激勵作用，相反這樣的考核體系往往會在員工中產(chǎn)生消極的思想問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續(xù)）2.2.個人績效評估的分析個人績效評估指標的也需包含前面所述的特性一般的個人績效評估體系中所包含定性的指標比較多，因此，設(shè)計個人績效評估指標時，應(yīng)考慮怎樣把定性的指標，以量化的方式來計算和表達個人績效評估需配以合適的激勵機制，才能更有效地鼓勵員工朝著績效評估指標所定下的方向工作1.各個事業(yè)部和子公司的薪酬福利制度基本上都是由事業(yè)部和子公司各自制定，缺乏統(tǒng)一的標準在電金事業(yè)部，員工的薪酬結(jié)構(gòu)主要是基本工資加年終獎金的形式在GB事業(yè)部，員工的薪酬結(jié)構(gòu)主要是50％基本工資加上50％的考核工資，再加上年終評估的獎金在西恩西公司，員工的薪酬結(jié)構(gòu)主要是基本工資加銷售業(yè)績獎金加上工作表現(xiàn)獎金形式各異的薪酬結(jié)構(gòu)增加了考核的復雜性，增加了人事部門的工作量不統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)無形中增加了各個部門及員工間的隔閡問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）2.在現(xiàn)有的績效管理體系中，在對人員進行考核時，主要以主觀判斷為依據(jù)創(chuàng)智西恩西公司對于所有員工的考核中，除銷售人員外，其他人員的考核的構(gòu)成主要是：60％－80％的基本工資，10％－20％的公司銷售業(yè)績，以及10％－20％的工作表現(xiàn)，而目前對工作表現(xiàn)的評估主要是由部門主管的印象來決定對于這些指標的考核主要是通過考核者的主觀的判斷來完成，造成考核標準的不統(tǒng)一影響整個考核體系的公正性最后有可能會導致員工不滿意，甚至人才流失問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）3.在現(xiàn)有的個人績效管理體系中，一些主觀性較強的指標缺乏明確定義和評判的標準在GB事業(yè)部的考核系統(tǒng)中，對項目經(jīng)理進行考核的一些指標如： －項目組工作熱情 －項目的團隊精神 －項目成員穩(wěn)定性等在電金事業(yè)部的考核系統(tǒng)中，對于工程項目組成員的考核指標主要是：

－工作能力 －協(xié)助能力 －工作態(tài)度 －實施規(guī)范 －工作紀律雖然存在明確的指標和考核辦法，但由于指標本身存在主觀性，如果沒有明確的定義和評判標準來規(guī)范考核的實行，往往會導致考核的結(jié)果會因考核者的不同而產(chǎn)生較大的差異最后有可能會導致員工不滿意，甚至人才流失問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）4.一些考核指標缺乏完善的數(shù)據(jù)收集渠道以收集客觀真實的數(shù)據(jù)資料來支持評估結(jié)果在電金事業(yè)部中，對技術(shù)人員售前方案支持的考核中，包括了客戶反映效果（及客戶滿意程度）的考核，但對該指標缺乏一份完整的客戶滿意度調(diào)查問卷支持，而僅以一個判斷性的結(jié)果，如不好，極好等來代替在對行政部人員的考核中缺乏正式的文件以收集各部門的反饋意見以非正式的投訴和公司領(lǐng)導會議上的口頭溝通的結(jié)果來作為考核的依據(jù)使一些考核缺乏真實性和嚴肅性導致考核結(jié)果不能完全令人信服問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）5.在公司內(nèi)部各個部門間相同職能，相同崗位的人員的考核標準和方法不統(tǒng)一在電金事業(yè)部和GB事業(yè)部，對軟件開發(fā)人員的主要考核指標分別有：

各個部門間考核標準的不統(tǒng)一，容易使部門間的人員互相比較后產(chǎn)生不滿情緒在各個部門間產(chǎn)生小團體的思想，無法營造統(tǒng)一的企業(yè)文化問題所在具體事例風險分析電金有效工作時間GB客戶滿意度工作熱情工作質(zhì)量總成本團隊精神項目進度等2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）5.在公司內(nèi)部各個部門間相同職能，相同崗位的人員的考核標準和方法不統(tǒng)一（續(xù)）在電金事業(yè)部和GB事業(yè)部，對銷售人員的主要考核指標分別有：各個部門間考核標準的不統(tǒng)一，容易使部門間的人員互相比較后產(chǎn)生不滿情緒在各個部門間產(chǎn)生小團體的思想，無法營造統(tǒng)一的企業(yè)文化問題所在具體事例風險分析電金簽約合同額合同毛利回款率GB銷售毛利回款率2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）5.在公司內(nèi)部各個部門間相同職能，相同崗位的人員的考核標準和方法不統(tǒng)一（續(xù)）在電金事業(yè)部和GB事業(yè)部，對工程部人員的主要考核指標有：各個部門間考核標準的不統(tǒng)一，容易使部門間的人員互相比較后產(chǎn)生不滿情緒在各個部門間產(chǎn)生小團體的思想，無法營造統(tǒng)一的企業(yè)文化問題所在具體事例風險分析電金階段性合同收款率施工費用控制率利施工進度吻和率客戶投訴工程施工文檔完整性和及時性GB目前沒有單獨針對工程人員的考核2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）6.同在部門考核中遇到的問題相似，對于一些人員的考核指標與人員本身的職責沒有直接的關(guān)系在西恩西，對于行政，財務(wù)以及系統(tǒng)和商務(wù)人員的考核的中，有15％左右的比例構(gòu)成是公司的銷售業(yè)績，而銷售業(yè)績并非是行政、財務(wù)等人員的工作和努力能直接影響的在電金事業(yè)部，對市場人員的考核與銷售人員的考核指標一樣，主要是利潤和回款率，而這些指標同市場人員的工作結(jié)果沒有非常直接的聯(lián)系

員工的工作成果對自身的考核結(jié)果不能產(chǎn)生直接的影響考核無法對員工的工作起到激勵作用，相反這樣的考核體系往往會在員工中產(chǎn)生消極的思想問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）7.目前對于人員的考核體系中，缺乏一個正式制定績效指標的目標的過程在GB事業(yè)部，對于員工的考核是通過員工每周的工作總結(jié)，和每月部門領(lǐng)導對于員工進行評估的方式進行的，并沒有預(yù)先定下考核指標的目標在電金事業(yè)部，目前雖然有一個制定目標值的過程，但個人目標的內(nèi)容比較單一，缺乏全面性和系統(tǒng)性缺乏明確的個人目標，容易導致對個人考核的結(jié)果缺乏比較性，對于考核的結(jié)果缺乏評判優(yōu)劣的衡量尺度對個人而言，如果僅有指標而沒有考核的目標，工作容易缺乏方向性問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）8.現(xiàn)行的激勵手段比較單一，主要是通過薪酬的調(diào)節(jié)，而各部門的激勵機制也不盡相同目前，大部分員工的薪酬由基本工資、考核工資（包括項目獎金）和年終獎金組成。員工的工作表現(xiàn)與薪酬直接掛鉤。其他激勵手段包括：有的部門對表現(xiàn)突出的員工進行通報表揚有的部門對長期出差在外的員工，可享受額外的帶薪假期不利于培育集團統(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化員工的不滿導致人員流動率高，間接對公司造成損失導致人才流失問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續(xù)）創(chuàng)智的財務(wù)架構(gòu)由集團財務(wù)部統(tǒng)一管理，用統(tǒng)一的財務(wù)制度，每月各公司/部門提供的財務(wù)數(shù)據(jù)，把財務(wù)報表反饋予相應(yīng)的公司/部門除了一些集團費用如行政、人力資源管理及財務(wù)管理外，一切費用由各公司/部門各自承擔電金部GB部海外部西恩西世商網(wǎng)其他公司及部門集

團

財

務(wù)

部2.3.財務(wù)制度的分析創(chuàng)智的預(yù)算管理：各公司/部門于年初制定年度及季度預(yù)算，但沒有調(diào)整預(yù)算及差異分析的機制。月度實際銷售收入 XXX銷售成本 XXX ------毛利 XXX銷售費用 XXX管理費用 XXX財務(wù)費用 XXX ------凈利 XXX季度預(yù)算銷售收入 XXX銷售成本 XXX ------毛利 XXX銷售費用 XXX管理費用 XXX財務(wù)費用 XXX ------凈利 XXX差異XX％XX％XX％XX％XX％XX％XX％差異分析XXXXXXXXXXXXXX2.3.財務(wù)制度的分析主要的財務(wù)政策財務(wù)政策利潤確認研究開發(fā)費用處理折舊項目成本處理費用分攤描述根據(jù)客戶確認書的時間，去確認銷售收入及銷售成本把研究開發(fā)費用在當期攤銷，一般不會將其資本化創(chuàng)智現(xiàn)存最大的有形資產(chǎn)為房屋（分30年攤銷）及電子設(shè)備如電腦（在提了3％的殘值率后，分5年攤銷）財務(wù)部會根據(jù)各個項目每月的實際發(fā)生編制各個項目的每月會計帳，并將此帳目和分析報告交于各個事業(yè)部以供確認和參考財務(wù)、行政及人力資源等支持部門所發(fā)生的費用在集團的會計帳中開支，并沒有根據(jù)各事業(yè)部門的使用率分攤到有關(guān)的部門2.3.財務(wù)制度的分析2.4.創(chuàng)智績效評估體系的未來方向二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標市場產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)智的戰(zhàn)略目標部門績效評估流程績效評估個人績效評估2.4.創(chuàng)智績效評估體系的未來方向（續(xù)）主要流程/方案市場識別愿景價值觀

使命戰(zhàn)略目標關(guān)鍵流程的確定：2.4.創(chuàng)智績效評估體系的未來方向（續(xù)）尋找

潛在

顧客分析

立項制定

技術(shù)

方案簽訂

合同流程指標的制定（示例）：銷售流程：市場拓展成本潛在顧客數(shù)量完整的顧客檔案數(shù)量市場信息收集費用潛在顧客數(shù)、立項數(shù)比率客戶需求和信息的完整性售前成本方案完整性客戶反饋銷售額項目毛利立項數(shù)、簽訂合同項目比率2.4.創(chuàng)智績效評估體系的未來方向（續(xù)）現(xiàn)有的主要流程：3.轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查結(jié)果3.1簡介：轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)CultureCapacityLeadershipCapacityIndividual

&TeamCapacity領(lǐng)導能力個人能力與團隊合作實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的架構(gòu)企業(yè)溝通組織設(shè)計與績效管理未來狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準備度企業(yè)文化組織轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。3.1簡介：組織轉(zhuǎn)變未來狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準備度組織轉(zhuǎn)變個人轉(zhuǎn)變是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的心路歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，支持組織轉(zhuǎn)變。未來狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準備度人員轉(zhuǎn)變3.1簡介：個人轉(zhuǎn)變3.1簡介：實現(xiàn)持久轉(zhuǎn)變的公式持久的轉(zhuǎn)變沒有行動相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作流程轉(zhuǎn)變的需要清晰的愿景共識管理層的支持和行動員工參與績效評估沒有方向沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解決方案沒有結(jié)果持久的轉(zhuǎn)變沒有帶頭人3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：調(diào)查抽樣范圍－涉及部門電金事業(yè)部GB事業(yè)部財務(wù)部人力資源部海外部西恩西公司研發(fā)部行政部教育公司世商網(wǎng)其他17161288544443公司/部門參加人數(shù)總數(shù)8520.0%18.8%14.1%9.4%9.4%5.9%4.7%4.7%4.7%4.7%3.6%百分比100.0%3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：調(diào)查抽樣范圍－級別總計：85份調(diào)查問卷中層管理人員

（部門經(jīng)理）高層領(lǐng)導

（總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理）一般管理人員45.9%36.5%17.6%3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：調(diào)查抽樣范圍－服務(wù)年數(shù)總計：85份調(diào)查問卷少于一年一至五年五至十年58.8%28.2%13.0%3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體結(jié)果現(xiàn)狀評估總體平均:4.05組織轉(zhuǎn)變準備度領(lǐng)導能力個人能力與團隊合作企業(yè)文化實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的架構(gòu)企業(yè)溝通組織設(shè)計與績效管理轉(zhuǎn)變的愿景現(xiàn)狀評估均方差注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低轉(zhuǎn)變的愿景轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準備度組織轉(zhuǎn)變準備度個人能力與團隊合作實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的架構(gòu)領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準備度

3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：得分最高的十個問題0246strategy.overallcareerpath.responsibilities.現(xiàn)狀評估總體平均:4.05注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低74.改變對我來說，是一個機會而不是威脅。 52.我對公司非常忠誠。

75.我個人認為改變是公司取得成功的一個不可避免的過程。 76.我相信有計劃地組織改變會對我的工作有利。66.在我們部門，經(jīng)理與部門成員之間能互相協(xié)作。 67.公司鼓勵團隊合作與團隊精神。 01.管理層清楚公司的運營狀況。 02.最高管理層對公司的目標能達成共識。60.我為能在公司工作而感到驕傲。 72.總的來說，公司能從改變中獲益。 現(xiàn)狀評估均方差3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：得分最低的十個問題0246strategy.overallcareerpath.responsibilities.現(xiàn)狀評估總體平均:4.05注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低77.我個人認為改變是一件容易的事。58.公司員工擁有共同的價值觀。24.我能得到足夠的幫助來決定我個人的培訓需求。22.我獲得了足夠的正規(guī)培訓以幫助我的工作。 23.我獲得了足夠的在職培訓和支持。30.在公司過去實施改進計劃時，員工會參與設(shè)計所需的各項改進內(nèi)容。70.目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和協(xié)作效率的提高。 37.員工能通過多種方式受到獎賞。

63.公司的組織架構(gòu)有助于及時反饋意見和迅速決策。51.公司內(nèi)部有高度的相互信任。 現(xiàn)狀評估均方差轉(zhuǎn)變的愿景企業(yè)文化個人能力與團隊合作個人能力與團隊合作個人能力與團隊合作組織轉(zhuǎn)變準備度實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的架構(gòu)組織設(shè)計與績效管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的架構(gòu)企業(yè)文化ImportanceAverage3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：助力與阻力分析關(guān)鍵助力領(lǐng)導能力關(guān)鍵阻力個人能力與團隊合作比較重要良好有待改進比較不重要領(lǐng)導能力(5.48,4.31)個人能力與團隊合作

(5.37,3.80)企業(yè)溝通(5.27,3.99)轉(zhuǎn)變的愿景(5.08,4.21)組織的轉(zhuǎn)變準備度(5.05,4.27)組織設(shè)計與績效管理(5.36,4.02)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的架構(gòu)(5.13,3.95)企業(yè)文化(5.16,3.87)(重要程度,現(xiàn)狀評估)現(xiàn)狀評估重要程度現(xiàn)狀評估總體平均:4.053.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價－根據(jù)部門不同電金事業(yè)部、海外部、教育公司和研發(fā)部的對于現(xiàn)狀的評價明顯低于其他部門。電金事業(yè)部的歷史最長，對企業(yè)的了解也最深，對部門之間協(xié)作及公司制度的抱怨也會比較多。海外部的業(yè)務(wù)主要為軟件加工的業(yè)務(wù)，性質(zhì)較簡單，人員的薪酬待遇較其他的部門低。教育公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)跟創(chuàng)智傳統(tǒng)的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)不盡相同，所能得到的內(nèi)部支持也相對比較少，抱怨也比較多。目前集團公司對研發(fā)部的任務(wù)方向定義不明確，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低現(xiàn)狀評估均方差電金事業(yè)部GB事業(yè)部海外部C&C公司世商網(wǎng)教育公司財務(wù)部人力資源部行政部研發(fā)部其他現(xiàn)狀評估總體平均:4.053.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價－根據(jù)工作年資不同工作年資越高的員工，由于對企業(yè)的內(nèi)部運作了解比較透徹，加上跟其他部門協(xié)作的機會也比較多，因此對于工作上的抱怨一般來說比較多，打的分數(shù)也比較低。在創(chuàng)智工作年資在1至5年之間的員工所打的分數(shù)比5至10年的低，跟一般企業(yè)的情況不一樣。主要的原因有可能是：參與這次轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查的員工當中，年資達5至10年的一般都是企業(yè)的高級管理人員，對企業(yè)的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展的了解，肯定比一般員工及中層管理人員來得深，因此所打的分數(shù)相對來說也比較高。注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低現(xiàn)狀評估均方差5至10年1至5年少于1年3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：組織轉(zhuǎn)變準備度現(xiàn)狀評估總體平均:4.27注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低30.在公司過去實施改進計劃時，員工會參與設(shè)計所需的各項改進內(nèi)容。 49.各級別員工的合理建議都能被接納。 50.管理層會在決定實施改進計劃時，征詢員工意見。 71.公司在過去一直能成功地實現(xiàn)改變。 72.總的來說，公司能從改變中獲益。 73.總的來說，公司的改變?yōu)槲覀€人事業(yè)的發(fā)展提供了更多的機會。 75.我個人認為改變是公司取得成功的一個不可避免的過程。 76.我相信有計劃地組織改變會對我的工作有利。 79.我們有必要在公司進行更多的改變。80.我們有必要加快公司的改變進程?，F(xiàn)狀評估均方差我們需要變！我們員工的參與程度不足

3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：組織轉(zhuǎn)變準備度77%參加問卷調(diào)查的員工覺得改變是公司取得成功的一個不可避免的過程。并認為有計劃的組織改變會對其本人的工作有利。85%參加問卷調(diào)查的員工認為在過去公司實施改變項目時員工的參與度不夠。有81％的參加問卷調(diào)查的員工認為在公司內(nèi)，公司員工的合理建議不能被及時采納?！肮居袝r不能采納一些具有建設(shè)性的建議。”“領(lǐng)導應(yīng)該讓員工暢所欲言，并認真考慮是否采納，同時將結(jié)果反饋給員工?！苯^大多數(shù)的參加問卷調(diào)查的員工認為有必要在創(chuàng)智進行更多的改變，并有必要加快改變進程?！肮颈仨毐M快規(guī)范公司的運作流程?！薄跋Ｍ灸軌虿粩嗲笮虑笞儭！薄罢麄€創(chuàng)智集團需要改變一些工作流程只是走形式的現(xiàn)象，并對一些不很合理的制度適當調(diào)整?！?.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導能力現(xiàn)狀評估總體平均:4.31注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低01.管理層清楚公司的運營狀況。 02.最高管理層對公司的目標能達成共識。 03.管理層在與員工溝通時能真誠相待。

04.管理層能實現(xiàn)對員工的承諾。 05.我信任現(xiàn)任的管理層成員。 06.公司領(lǐng)導激勵我努力改進。 08.在過去實施改進計劃時，管理層都能積極參與。 09.在過去實施改進計劃時，管理層都能身體力行、以身作則。 10.在過去實施改進計劃時，管理層都表現(xiàn)出一致的改進決心。 34.經(jīng)理們能指導員工，幫助其實現(xiàn)目標。

現(xiàn)狀評估均方差管理層知道創(chuàng)智的方向管理層要實現(xiàn)承諾3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導能力61%參加問卷調(diào)查的員工認為領(lǐng)導層（注）清楚公司的營運狀況，并認為公司的高層領(lǐng)導能對創(chuàng)智的目標達成共識。超過62％參加問卷調(diào)查的員工認為，公司領(lǐng)導層在實現(xiàn)對員工的承諾工作方面還有待改進?！皩镜某兄Z的實現(xiàn)程度非常擔憂?！痹谡{(diào)查中，員工也對領(lǐng)導的工作方法提出了一些期望：“整個公司需要有清楚、明確的組織架構(gòu)圖，明晰各個部門的工作職責，并設(shè)置各部門各崗位的相關(guān)崗位描述?！保ㄗⅲ侯I(lǐng)導層包括公司的總裁、副總裁、總經(jīng)理和副總經(jīng)理。3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：個人能力與團隊合作現(xiàn)狀評估總體平均:3.80注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低21.公司高度重視員工培訓與技能的發(fā)展與提高。 22.我獲得了足夠的正規(guī)培訓以幫助我的工作。 23.我獲得了足夠的在職培訓和支持。 24.我能得到足夠的幫助來決定我個人的培訓需求。 25.我獲得了有效的培訓以提高我在團隊建設(shè)方面的技能。 26.公司員工能很好地以團隊方式進行工作。 27.公司鼓勵員工進行部門間的知識共享。 28.在公司過去實施改進計劃時，員工能得到相宜的培訓及支持以發(fā)展新技能。 66.在我們部門，經(jīng)理與部門成員之間能互相協(xié)作。 69.各級經(jīng)理能同心協(xié)力。 現(xiàn)狀評估均方差我們需要培訓！3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：個人能力與團隊合作67%參加問卷調(diào)查的員工認為在各個部門中，經(jīng)理與部門成員之間能相互協(xié)作。有超過72％的參加問卷調(diào)查的員工認為公司并不鼓勵員工進行部門間的知識共享。同時，在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，各個事業(yè)部及子公司之間的知識共享需要進一步重視。部門之間知識共享的不暢導致了資源的浪費，甚至將對企業(yè)進一步的發(fā)展形成障礙，同時也會影響整個公司的凝聚力。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，員工對于個人培訓的意見很大，公司未來對于培訓還需要進一步的重視。84%參加問卷調(diào)查的員工認為自己沒有獲得足夠的正規(guī)培訓以幫助其日常的工作。有78%參加問卷調(diào)查的員工認為沒有獲得足夠的在職培訓。有超過88%參加問卷調(diào)查的員工認為自己不能得到足夠的幫助來決定個人的培訓需求。3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)文化現(xiàn)狀評估總體平均:3.87注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低07.管理層支持創(chuàng)新的想法。 44.公司鼓勵員工在日常工作中，作出果斷的決定。 47.在制訂對我日常工作產(chǎn)生影響的改進方案時，管理層會積極地征詢我的意見。

51.公司內(nèi)部有高度的相互信任。 53.我們的工作氛圍鼓勵員工在工作時敢于打破常規(guī)并承擔風險。 54.我們的工作氛圍鼓勵員工在工作時富有創(chuàng)造力。 55.公司員工敢于承認錯誤，并從中吸取教訓。 56.公司有明確的價值觀。 58.公司員工擁有共同的價值觀。 59.公司員工目前的實際行為和公司現(xiàn)有的價值觀是一致的。 現(xiàn)狀評估均方差創(chuàng)新是我們的文化但并不是每個員工都擁有這個文化3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)文化89%參加問卷調(diào)查的員工認為公司員工缺乏一致的價值觀。“創(chuàng)智急需建立一套企業(yè)文化與價值觀，并加強團隊建設(shè)?！薄霸趧?chuàng)智內(nèi)事業(yè)部、子公司的業(yè)務(wù)相對獨立，造成大家缺乏一種從整個集團出發(fā)的經(jīng)營思路的考慮，同時公司的企業(yè)文化也呈現(xiàn)多元化?！薄叭绾翁幚砉局杏捎诘赜?、文化的差異而造成的員工企業(yè)文化的差異？““公司小的時候，非常有凝聚力和活力，但公司變大的時候，這兩種力量都不見了。我非常希望看到昔日上下一條心的那股沖勁?！闭{(diào)查結(jié)果反映目前公司管理層能支持新的想法（超過半數(shù)的員工對于此表示認可），但同時有76％參加問卷調(diào)查的員工認為目前的工作氛圍不能鼓勵員工在工作時敢于打破常規(guī)并承擔風險。矛盾的結(jié)果反映雖然公司歡迎新的想法，但缺乏具體的措施來支持這一種氛圍?！肮绢I(lǐng)導層雖然能接受和傾聽員工的創(chuàng)新想法，但很少有真正付諸實施的?！薄拔覀冃杩偨Y(jié)創(chuàng)智的企業(yè)文化，有了我們自己的企業(yè)文化，我們才有可能目標一致。齊心協(xié)力共同解決創(chuàng)智目前存在的問題?！?.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的架構(gòu)現(xiàn)狀評估總體平均:3.95注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低41.管理層并不希望，員工做任何事都事先請示。 42.管理層鼓勵員工提供解決問題的方法。 43.公司鼓勵員工參與決策過程。 46.管理層讓員工參與對其工作產(chǎn)生影響的決策過程。 62.公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進行。 63.公司的組織架構(gòu)有助于及時反饋意見和迅速決策。64.個人關(guān)系和非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對于完成我的工作并不重要。 65.我了解在公司的工作和其他人的工作之間的關(guān)系。 67.公司鼓勵團隊合作與團隊精神。 70.目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和協(xié)作效率的提高。

現(xiàn)狀評估均方差我們的組織架構(gòu)和流程合理嗎？3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的架構(gòu)超過70%參加問卷調(diào)查的員工認為創(chuàng)智目前的組織架構(gòu)不能有助于工作的順利進行，也不能有助于及時反饋意見和迅速決策。“我認為公司目前的狀況急需改變，首先是從觀念上改變，從管理層著手，把工作包括流程趨于職業(yè)化?！薄澳壳暗臋C構(gòu)設(shè)置比較混亂，而且變動較頻繁?！?/p>

“部門內(nèi)缺乏科學而完整的工作流程，…..，每個人工作的責、權(quán)、利不明確，…?！苯?8%參加問卷調(diào)查的員工認為公司并不鼓勵員工參與決策過程?！肮绢I(lǐng)導應(yīng)信任下屬的能力，而不是經(jīng)常越級管理，大事小事一把抓，該放權(quán)的時候還是要放權(quán)?！薄巴鶎κ聞?wù)最清楚的一線人員卻沒有發(fā)言權(quán)?！?5%參加問卷調(diào)查的員工認為目前的工作流程不利于促成跨部門的合作和協(xié)作效率的提高?！澳壳案鞑块T不能正確對待不同的意見，協(xié)同工作中不能暢所欲言。信息的傳達，反饋機制應(yīng)該更加健全。”3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)溝通現(xiàn)狀評估總體平均:3.99注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低11.管理層與員工之間有適量的溝通。 12.公司鼓勵開誠布公的交流，無論職位高低。 13.員工對于工作事務(wù)可以暢所欲言。 14.公司的使命和戰(zhàn)略已經(jīng)清楚地傳達給我。 15.公司的價值觀已經(jīng)清楚地傳達給我。 17.一般來說，我擁有解決工作所需要的信息 18.我通常通過正規(guī)的溝通渠道（期刊、報告會等）獲得有關(guān)公司狀況的信息，而不是非正式渠道（個人關(guān)系、小道消息等）19.在公司過去實施改進計劃時，管理層總能明確地指出改進的必要。 20.在公司過去實施改進計劃時，管理層總能清楚地把要達到的目標傳達給我們。 29.在公司過去實施改進計劃時，我了解我在實現(xiàn)改進目標時所需扮演的新角色。 現(xiàn)狀評估均方差創(chuàng)智的溝通渠道是可以加強的3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)溝通超過62%參加問卷調(diào)查的員工認為自己是通過非正式渠道獲得有關(guān)公司狀況的信息，同時調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)目前公司缺乏有效的正式溝通渠道?！肮倦m然目前有公告版，但由于人員經(jīng)常出差，起不到什么效果?！薄澳壳肮镜腅-mail系統(tǒng)不穩(wěn)定，而且大家沒有養(yǎng)成習慣時時檢查信件，因此E-mail主要是在公司高層領(lǐng)導之間溝通使用?！薄昂芏鄷r候，在公司有些事務(wù)的通知需要靠廣播來進行，如：通知人員參加培訓?！?.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：組織設(shè)計與績效管理現(xiàn)狀評估總體平均:4.02注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低32.公司對我工作表現(xiàn)的期望及工作目標已經(jīng)清楚地傳達給我。 33.我能定期接到對于我工作表現(xiàn)有實際意義的反饋。 35.我個人對公司的貢獻能得到贊賞和重視。 36.我的薪酬能反映我對公司的貢獻。 37.員工能通過多種方式受到獎賞。 38.我受到的獎勵與我所在部門的成功緊密相連。 39.我受到的獎勵與公司整體的成功緊密相連。 45.員工對自己的工作及成果有高度的責任感。 61.我目前的工作能充分發(fā)揮我的才能。 68.在公司，工作小組往往會因為他們整體成就而得到肯定和獎勵。 現(xiàn)狀評估均方差我們?nèi)狈Κ勝p的手段3.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：組織設(shè)計與績效管理有超過81％的人員認為公司目前缺乏多樣性的獎勵方式，調(diào)查中亦發(fā)現(xiàn)公司目前獎勵方式太過局限，單是薪資的獎勵不能起到真正的激勵作用?！澳壳暗募钪贫炔荒苡行У恼{(diào)動員工的積極性?！薄肮緫?yīng)該考慮為員工設(shè)定個人的發(fā)展計劃?！标P(guān)于考核與激勵機制，在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)：“公司考核的主要成份靠領(lǐng)導拍腦袋來決定，缺乏科學性。”“目前考核中定性的成分過多，而定量太少，容易造成主觀偏差。”“對于程序開發(fā)人員的考核缺乏有效的方法?！薄皩τ诓煌止さ膯T工（如銷售、市場、開發(fā)等），公司應(yīng)該采用不同的考核辦法?！?.2調(diào)查發(fā)現(xiàn)：轉(zhuǎn)變的愿景現(xiàn)狀評估總體平均:4.21注： 現(xiàn)狀評估反映了員工們對調(diào)查問卷中描述的最佳模式與企業(yè)現(xiàn)狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低16.我清楚地理解公司的愿景。 31.我明白我的工作與公司的使命與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性。 40.我目前的工作與未來在公司的發(fā)展與個人事業(yè)發(fā)展道路是相吻合的。 48.公司鼓勵員工參與有關(guān)他們長