戰(zhàn)略管理參考資料

戰(zhàn)略管理參考資料一、單項(xiàng)選擇題(本大題共00分，共70小題，每小題0分)消費(fèi)者主權(quán)(2005)中關(guān)于競爭戰(zhàn)略的分類不包括哪項(xiàng)()。D.集中差異化SWOT分析中一般所需要考慮的內(nèi)部優(yōu)勢為()。C.具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)綠地投資屬于非股權(quán)路徑還是股權(quán)路徑？()B.股權(quán)路徑戰(zhàn)略管理是科學(xué)，更是藝術(shù)，因此，上述分析框架只是一個(gè)為方便而簡化的分析思路，實(shí)踐中需要戰(zhàn)略決策者對該框架“先僵化a再優(yōu)化a再固化”融會貫通，駕馭對企業(yè)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的全局思維。()。先僵化-再優(yōu)化-再固化企業(yè)成長則指企業(yè)邊界的某種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的運(yùn)動變化，企業(yè)邊界不包括以下哪個(gè)邊界()。資源能力邊界以下哪一項(xiàng)不是“拐點(diǎn)”()。D.一帆風(fēng)順戰(zhàn)略分析包括()兩個(gè)方面。外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析“讓天下沒有難做的生意”是哪個(gè)公司的使命()。C.阿里巴巴以下哪一項(xiàng)不屬于五種力量模型()。D.政府成長路徑可考慮縱向一體化成長、橫向多元化成長、側(cè)向國際化、以及第四維的戰(zhàn)略手段。那么，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和價(jià)值網(wǎng)選擇的會是那種成長路徑？()平臺戰(zhàn)略以下()企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？美國瑞安航空企業(yè)成長則指企業(yè)邊界的某種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的運(yùn)動變化，企業(yè)邊界不包括以下哪個(gè)邊界()。資源能力邊界藍(lán)海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是同時(shí)追求 和 ，實(shí)現(xiàn)“二者皆要”的戰(zhàn)略。其目標(biāo)不是打敗競爭對手，而是通過重構(gòu)產(chǎn)業(yè)邊界，徹底甩脫競爭，創(chuàng)造出藍(lán)海。差異化和低成本項(xiàng)保華教授稱之為“三高”，即方向正確+運(yùn)作高效+行為主體負(fù)責(zé)任，“三高”不包括哪一項(xiàng)()。高度以下()企業(yè)不是實(shí)施差異化戰(zhàn)略？A.格蘭仕分享經(jīng)濟(jì)又叫“協(xié)同消費(fèi)”、“合作式消費(fèi)”，是指資源所有者將自己閑置的資源拿出來,供那些需要的人有償使用。以下()企業(yè)不是實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略？A.黃尾葡萄酒戰(zhàn)略管理的中心命題不包括哪一項(xiàng)()。在哪里企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要包括（）兩方面內(nèi)容。企業(yè)的資源條件和企業(yè)的能力狀況19.戰(zhàn)略管理的目的不包括（）。B.穩(wěn)定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)概括為：預(yù)見、挑戰(zhàn)、闡釋、決策、協(xié)調(diào)、 。（）C.學(xué)習(xí)競爭之道是指企業(yè)做強(qiáng)某個(gè)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的路徑。競爭之道不包括（）。B.差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的中心命題不包括哪一項(xiàng)（）。C.在哪里23.以下（）企業(yè)不是實(shí)施差異化戰(zhàn)略？A.沃爾瑪資源作為一種使役對象具有的特性不包括（）。D.內(nèi)隱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)概括為：預(yù)見、挑戰(zhàn)、闡釋、決策、協(xié)調(diào)、 。（）C.學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的過程不包括（）。A.穩(wěn)定邁克爾?波特在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架的基礎(chǔ)上，提出了三種一般競爭戰(zhàn)略，不包括哪項(xiàng)（）。C.藍(lán)海戰(zhàn)略下列不屬于波特五力模型的局限性的是（）。它不能夠確定行業(yè)的盈利能力將人的部位與企業(yè)成長的聯(lián)系起來，人的大腦好比是企業(yè)的研發(fā)部門，是產(chǎn)生思想和創(chuàng)新的環(huán)節(jié)，嘴巴好比是企業(yè)采購環(huán)節(jié)，脖子好比是企業(yè)的物流配送，而軀干中的胃等器官則好比是各種機(jī)器，則是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，兩條腳是走路用的，則是銷售環(huán)節(jié)。因此，就是一條產(chǎn)業(yè)鏈，從上游的原材料生產(chǎn)制造營銷銷售的鏈條，將之稱為成長路徑之一：（）。B.縱向一體化以下（）企業(yè)不是實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略？沃爾瑪以下（）是僅僅屬于內(nèi)部條件分析的工具或者方法？價(jià)值鏈分析下列關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略的表述中，正確的是（）?！八{(lán)?！钡拈_創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新戰(zhàn)略管理是科學(xué)，更是藝術(shù)，因此，上述分析框架只是一個(gè)為方便而簡化的分析思路，實(shí)踐中需要戰(zhàn)略決策者對該框架），融會貫通，駕馭對企業(yè)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的全局思維。A.先僵化-再優(yōu)化-再固化在舊雞蛋與籃子的匹配矩陣中，將新舊雞蛋相關(guān)性比作新舊業(yè)務(wù)相關(guān)性、孵化人比作管理能力，填充項(xiàng)表示多元化的適用情況，正確的是（）？沒有意義、分心、陷阱、主要發(fā)展戰(zhàn)略的層次不包括（）。核心競爭力層戰(zhàn)略國際化路徑的投資模式的類型包括：（1）非股權(quán)路徑包括 和合約方式，前者如直接或間接出口，后者如特許經(jīng)營、合同研發(fā)或營銷等；（2）股權(quán)方式包括聯(lián)盟合資或建立全資子公司，后者又包括 或跨國并購等方式()。A.國際出口、新建/綠地投資甲海鮮大賣場是一座位于地下一層的大賣場。一邊是海鮮攤位，一邊是加工攤位。顧客可以先去選擇海鮮，之后再過來加工。提供的都是新鮮的海鮮，味道不錯(cuò)，海鮮價(jià)格也便宜。甲海鮮大賣場定位于朋友聚會、家庭聚餐、情侶約會和商務(wù)宴請等。根據(jù)以上信息可以判斷甲海鮮大賣場實(shí)施的戰(zhàn)略屬于()。A.差異化戰(zhàn)略企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造特定市場和顧客并通過特定的創(chuàng)新性活動為之提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)的組織。這個(gè)定義里不包括哪方面的內(nèi)涵()。D.創(chuàng)造奇跡價(jià)值網(wǎng)有五個(gè)主要成分，即PARTS模型。指價(jià)值網(wǎng)的參與企業(yè)、價(jià)值增值、耦合機(jī)制、()、范圍或邊界五個(gè)方面。C.競合策略“ 是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力， 則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的， 可以不運(yùn)用正式權(quán)力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動?！?)。管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)者41.價(jià)值鏈分析步驟不包括()。D.構(gòu)造SWOT矩陣企業(yè)家應(yīng)該不僅僅是“前臺報(bào)時(shí)者”，更應(yīng)當(dāng)是“后臺造鐘人”。老將老帥就是要建立一套制度和規(guī)則，造一口鐘放在企業(yè)，使得自已不在企業(yè)里，依然能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn)。制度除了規(guī)范員工，當(dāng)然其還一個(gè)很重要的功能就是把企業(yè)里特殊個(gè)人的作用最小化。同時(shí)，制度也不是一成不變的，企業(yè)家職能還體現(xiàn)為“ ”，凸顯了企業(yè)家精神的實(shí)質(zhì)和特征。()B.創(chuàng)造性破壞“ 是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力， 則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的， 可以不運(yùn)用正式權(quán)力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動?！?)D.管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)者下列()項(xiàng)是與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素。B.強(qiáng)大的批發(fā)分銷商成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能帶來的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不包括()。A.過高的價(jià)值而超過顧客的承受能力以下()情況下，供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)？D.強(qiáng)項(xiàng)一體化可能性在企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析中，考察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢采用()。D.生產(chǎn)性指標(biāo)某企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)行差異化戰(zhàn)略獲得新的利潤增長點(diǎn)，通常不采用的方式有()。D.擴(kuò)大規(guī)模降低成本企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析不包括哪項(xiàng)()。C.競爭態(tài)勢下列()項(xiàng)是與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素。低成本生產(chǎn)效率51.()是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A.公司戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的在于（）A.明確企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢（）是由那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個(gè)企業(yè)和行業(yè)的各種因素組成的。A.總體環(huán)境企業(yè)的成本動因包括兩個(gè)層面：結(jié)構(gòu)性成本動因和運(yùn)營性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素不包括（）。工作流程是否合理高效企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的不途徑包括（）。D.產(chǎn)品多樣化德魯克認(rèn)為，關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義（）。B.創(chuàng)造顧客和創(chuàng)新甲企業(yè)是國內(nèi)一家家電生產(chǎn)企業(yè)，在國內(nèi)家電市場趨于飽和的情況下，開始向周邊的東南亞國家市場擴(kuò)張，經(jīng)過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些國家存在如下情況：目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力，存在大量的價(jià)格敏感用戶，這些消費(fèi)者對品牌并不是很關(guān)注，但很多國際家電企業(yè)都已經(jīng)注意到了這個(gè)市場，競爭開始加劇。根據(jù)以上信息，請判斷甲企業(yè)在進(jìn)軍東南亞市場時(shí)最適合的戰(zhàn)略是（）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國際化路徑的投資模式的類型包括：（1）非股權(quán)路徑包括 和合約方式，前者如直接或間接出口，后者如特許經(jīng)營、合同研發(fā)或營銷等；（2）股權(quán)方式包括聯(lián)盟合資或建立全資子公司，后者又包括 或跨國并購等方式（）。A.國際出口、新建/綠地投資下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，錯(cuò)誤的有（）。企業(yè)如果實(shí)施差異化戰(zhàn)略，那么競爭對手即便模仿也不可能減少企業(yè)的差異化優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略管理活動的重點(diǎn)是（）B.制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入威脅的大小主要取決于（）和現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)資源觀認(rèn)為評價(jià)企業(yè)資源或能力是核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)不包括哪項(xiàng)（）。D.難以替代性波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時(shí)是有效的，但它也存在著局限性，不包括（）。該分析模型只能在動態(tài)的環(huán)境中使用64.以下（）是財(cái)務(wù)績效指標(biāo)？B.獲利能力65.新競爭者進(jìn)入的威脅主要受到（）的影響。A.進(jìn)入壁壘，預(yù)期的市場先入者的報(bào)復(fù)66.環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法，另一個(gè)是（）B.SWOT分析法67.藍(lán)海戰(zhàn)略的特征不包括（）。根據(jù)差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系68.藍(lán)海戰(zhàn)略的特征不包括：（）。根據(jù)差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系在生產(chǎn)資料產(chǎn)業(yè)中，表現(xiàn)較為明顯的進(jìn)入壁壘的是（）。B.轉(zhuǎn)換成本藍(lán)海戰(zhàn)略理論中所謂的“紅海”是指()。A.業(yè)已存在的飽和市場二、判斷題(本大題共00分，共50小題，每小題0分)Vi.差異化路徑的組織形式：管理層次較少，報(bào)告關(guān)系相對復(fù)雜和靈活，對外界響應(yīng)和內(nèi)部協(xié)同能力很重要，因此，分權(quán)和授權(quán)大量使用。2.企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是在顧客的心智模式或者顧客的購物地圖中的爭奪。與此同時(shí)，競爭的目的就是追求能夠做到顧客某個(gè)品類中的數(shù)一數(shù)二。3.企業(yè)具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施企業(yè)可以選擇實(shí)施差異化戰(zhàn)略。4.運(yùn)營性成本驅(qū)動因素是管理者可以采取管理措施較容易地改善成本結(jié)構(gòu)的外在成本因素，如員工對持續(xù)改進(jìn)工作的認(rèn)同程度、質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力等。5.企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造特定市場和顧客并通過特定的創(chuàng)新性活動為之提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)的組織。V6.財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是過去的、短期的、客觀的、定量的、內(nèi)部的結(jié)果，而戰(zhàn)略路徑是面向未來的，還需要反映是未來的、長期的、主觀的、定性的、外部的過程。7.藍(lán)海戰(zhàn)略同時(shí)追求差異化與成本領(lǐng)先，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系。8.在技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色時(shí)，企業(yè)可以選擇實(shí)施差異化戰(zhàn)略。X9.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不易受外部環(huán)境的影響，如技術(shù)變化不會降低企業(yè)資源的效用。10.職能之道是指企業(yè)在成長之道和競爭之道選擇后，人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷、財(cái)務(wù)等職能層面的路徑選擇。11.企業(yè)成長的根本目標(biāo)是活的了、活得好、活得久，實(shí)踐考慮做什么、如何做、由誰做。做什么是指戰(zhàn)略路徑的方向，如何做是運(yùn)作方式，由誰做是指行為主體。12.價(jià)值創(chuàng)新(ValueInnovation)是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則。13.成長是指某種變化，即從某種狀態(tài)向另外一種狀態(tài)的運(yùn)動?？梢詮膬蓚€(gè)方面考慮。第一、數(shù)量上的增加。如產(chǎn)量，規(guī)模等變化。第二、質(zhì)量上變化。14.戰(zhàn)略目的是戰(zhàn)略行動所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，是戰(zhàn)略意圖的集中體現(xiàn)，也是制定戰(zhàn)略計(jì)劃、確定戰(zhàn)略部署、選擇戰(zhàn)略行動的樣式與方式的重要依據(jù)。Xi5.SWOT分析方法，只能用于企業(yè)內(nèi)部條件的分析，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略。16.藍(lán)海戰(zhàn)略就是同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本和差異化的路徑。Xi7.外部環(huán)境分析的結(jié)果明確了企業(yè)可能的選擇，即能夠做什么，那么內(nèi)部條件分析的結(jié)果則明確了企業(yè)可能做什么。18.企業(yè)成長應(yīng)該是離散的不連續(xù)的，是一系列均衡與不均衡之間不斷變化的過程。19.結(jié)果表現(xiàn)分析是對企業(yè)最終財(cái)務(wù)狀況和市場表現(xiàn)來判斷企業(yè)的健康狀況20.“道天地將法”這五個(gè)方面作為本課程戰(zhàn)略思考的總體框架，“道”和“法”的關(guān)鍵，而“將”在整個(gè)過程中起非常關(guān)鍵的能動角色。V21.五力模型是由麥克爾?波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。X22.執(zhí)行前向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)需要建立產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈的上游活動，如從事研究與開發(fā)、建立供應(yīng)活動等。X23.縱向一體化成長戰(zhàn)略的企業(yè)選擇采用矩陣式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。24.成本領(lǐng)先優(yōu)勢是相對而言，即某企業(yè)相對于競爭對手而言，相對成本較低，在行業(yè)內(nèi)是處于領(lǐng)先的地位。X25.研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性26.職能路徑是對成長路徑和競爭路徑的支撐，保證企業(yè)做大做強(qiáng)的成長路徑和競爭路徑能夠落地生根。因此，職能之道本質(zhì)上是“法”的內(nèi)容，即路徑執(zhí)行的內(nèi)容。27.行業(yè)集中度指數(shù)(ConcentrationRatio,CR)是指行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的前n家企業(yè)的相關(guān)數(shù)值(如銷售額、增加值、職工人數(shù)、資產(chǎn)總額等)占整個(gè)行業(yè)的份額。X28.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使顧客具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。V29.顧客層面的分析就是從營銷上如何來分析顧客需求和偏好、消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣等內(nèi)容，并從顧客視角剖析其對企業(yè)的滿意度和忠誠度。30.一個(gè)規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為五個(gè)階段：確定戰(zhàn)略愿景和使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)階段、戰(zhàn)略執(zhí)行階段。X31.Zipcar的價(jià)值定位為高價(jià)：報(bào)銷賬單或度假旅行。X32.第五級經(jīng)理人是兼?zhèn)涿半U(xiǎn)的品質(zhì)和雄心壯志一一一種絕對意義上的、幾乎帶有強(qiáng)迫性的、強(qiáng)烈得無法估量的雄心壯志。X33.行業(yè)成熟期的特征：市場迅速擴(kuò)大，銷量與利潤迅速增長，后入企業(yè)增多，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)內(nèi)競爭加劇，企業(yè)將更加注重市場營銷和生產(chǎn)管理。V34.戰(zhàn)略路徑的三個(gè)層次與組織結(jié)構(gòu)中的高層、中層、基層沒有必然的聯(lián)系，并不意味著高層、中層、基層的戰(zhàn)略作用與成長路徑、競爭路徑、職能路徑一一對應(yīng)。V35.SWOT方法基于這樣一種假設(shè)：有效戰(zhàn)略源自企業(yè)內(nèi)部的資源(優(yōu)勢、劣勢)和企業(yè)外部環(huán)境(機(jī)會、威脅)的“匹配”。X36.德魯克認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造利潤的組織。37.企業(yè)成長的根本目標(biāo)是活的了、活得好、活得久，實(shí)踐考慮做什么、如何做、由誰做，理論解釋企業(yè)為何生、憑啥存、因何亡。X38.“三十年河?xùn)|三十年河西”，“真理再往前走一步就是謬誤”、婚姻“七年之癢”“一帆風(fēng)順”等說的都是拐點(diǎn)。X39.一般環(huán)境因素包括PEST，即政治法律(Political)、經(jīng)濟(jì)(Economic)、社會文化(Social)、科學(xué)技術(shù)(Technological)、生態(tài)等方面的因素。X40.薩依定律(Say'sLaw)認(rèn)為供給創(chuàng)造自己的需求。薩依定律(Say'sLaw)的首創(chuàng)者是法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓?巴蒂斯特?薩依。41.VRIO通過對價(jià)值問題、稀有性問題、可模仿性問題、組織問題的回答反映企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢。X42.企業(yè)戰(zhàn)略管理是高層的事，中下層管理者在戰(zhàn)略管理中的任務(wù)就是執(zhí)行。X43.戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)明確的戰(zhàn)略實(shí)施過程。X44.競爭優(yōu)勢是由土地、勞動、資本、自然資源等基本生產(chǎn)要素決定的，它屬于低層次的競爭力；而比較優(yōu)勢主要與知識、管理、人力資本、企業(yè)家才能等要素相關(guān)，屬于較高層次的競爭力。X45?哈佛商學(xué)院的波特教授把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動分為兩類：主要活動和輔助活動。輔助活動包括進(jìn)貨物流、生產(chǎn)運(yùn)作、出貨物流、營銷服務(wù)等活動。X46.供應(yīng)商數(shù)量越多或供應(yīng)商集中度越小，所掌握的信息越不充分，則供應(yīng)商討論還價(jià)的能力越強(qiáng)，反之亦然。X47.第五級經(jīng)理人是兼?zhèn)涿半U(xiǎn)的品質(zhì)和雄心壯志一一一種絕對意義上的、幾乎帶有強(qiáng)迫性的、強(qiáng)烈得無法估量的雄心壯志。X48.愿景指明企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、運(yùn)營活動及所要服務(wù)的顧客等。使命描述企業(yè)未來期望的藍(lán)圖。它簡單、積極并充滿激情。J49.“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)是公司強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)，市場占有率高但市場前景不妙，因此可以用從“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)擠出來的現(xiàn)金流，去增強(qiáng)公司現(xiàn)有的“明星”業(yè)務(wù)，或者哺育有前景的“問號”業(yè)務(wù)。J50.“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)是公司強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)，市場占有率高但市場前景不妙，因此可以用從“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)擠出來的現(xiàn)金流，去增強(qiáng)公司現(xiàn)有的“明星”業(yè)務(wù)，或者哺育有前景的“問號”業(yè)務(wù)。難度：4級三、名詞解釋（本大題共00分，共25小題，每小題0分）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境參考答案：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的周期性波動等規(guī)律性因素和政府實(shí)施的經(jīng)濟(jì)政策等政策性因素。使命參考答案：使命指明企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、運(yùn)營活動及所要服務(wù)的顧客等。價(jià)值鏈參考答案：哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特于1985年提出的概念，波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明?！闭埡喪鰬?zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)的概念參考答案：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體?？鐕瘧?zhàn)略的概念參考答案：跨國化戰(zhàn)略是同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的響應(yīng)需求。該子路徑一方面，需要全球部門的協(xié)調(diào)與合作，另一方面，需要本土化的靈活性，因而執(zhí)行起來頗具挑戰(zhàn)性，但優(yōu)勢明顯，越來越多的企業(yè)選擇跨國化路徑。一般相關(guān)性多元化的組織結(jié)構(gòu)參考答案：公司各業(yè)務(wù)部門存在較少的聯(lián)系，業(yè)務(wù)部門的相關(guān)性一般。該結(jié)構(gòu)包括三個(gè)層次，公司層、事業(yè)部層（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）、部門層?？偛孔钪匾穆毮苁菓?zhàn)略規(guī)劃，總部員工對事業(yè)部起顧問作用。戰(zhàn)略事業(yè)部是一個(gè)利潤中心。不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元間因具備一定的相似性而共享市場或產(chǎn)品，并產(chǎn)生一定的相互聯(lián)系，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元內(nèi)的部門層的相似性或聯(lián)系卻很少。內(nèi)部條件分析參考答案：內(nèi)部條件分析本質(zhì)上是評估企業(yè)的健康狀況，找到影響企業(yè)健康的因素。退出壁壘參考答案：退出壁壘（BarrierstoExit）,是指現(xiàn)有企業(yè)在市場前景不好、企業(yè)業(yè)績不佳時(shí)意欲退出該產(chǎn)業(yè)（市場），但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉(zhuǎn)移出去。退出壁壘有兩種，即破產(chǎn)時(shí)的退出（被動或強(qiáng)制）和向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移（主動或自覺）時(shí)的退出。戰(zhàn)略環(huán)境分析參考答案：戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對企業(yè)所處的內(nèi)外部競爭環(huán)境進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。戰(zhàn)略環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析，外部環(huán)境又可細(xì)分為一般環(huán)境及行業(yè)環(huán)境。分享經(jīng)濟(jì)參考答案：分享經(jīng)濟(jì)又叫“協(xié)同消費(fèi)”、“合作式消費(fèi)”，是指資源所有者將自己閑置的資源拿出來,供那些需要的人有償使用。密度經(jīng)濟(jì)參考答案：密度經(jīng)濟(jì)性是指空間布局的考慮，即某市場內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到一定量時(shí)使得運(yùn)營成本降低的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。簡述縱向一體化戰(zhàn)略類型和含義。12.參考答案：包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略，也就是將經(jīng)營領(lǐng)域向深度發(fā)展的戰(zhàn)略。（1）前向一體化指企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)發(fā)展；（2）后向一體化指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。13.戰(zhàn)略參考答案：（學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略有各種定義，擇其一即可。）戰(zhàn)略，按字面意思來理解，就是戰(zhàn)爭的謀略。為達(dá)到組織努力想要達(dá)到的目標(biāo)而制定的計(jì)劃或者采取的行動（Miller和Dess,1993）。設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合協(xié)調(diào)的約定和行動（Hitt等,2007）。企業(yè)如何在其所從事的行業(yè)領(lǐng)域和市場中實(shí)現(xiàn)卓越績效的理論（Barney,2011）。轉(zhuǎn)換成本參考答案：是指顧客從購買某家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品所發(fā)生的除產(chǎn)品價(jià)格之外的其他成本，即更換供應(yīng)商帶來的額外支出。行業(yè)生命周期參考答案：行業(yè)的生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時(shí)間。請簡述管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的概念參考答案：領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者是一種社會角色，特指領(lǐng)導(dǎo)活動的行為主體，即能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動、擔(dān)負(fù)管理職能的人，即負(fù)擔(dān)對他人的工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人”。行業(yè)參考答案：行業(yè)是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品服務(wù)或者提供基本用途相同或滿足相同市場的企業(yè)的集合。請簡述跨文化管理的概念參考答案：跨文化管理是在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。散點(diǎn)市場參考答案：散點(diǎn)市場具有較低的市場集中度，地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。戰(zhàn)略控制點(diǎn)參考答案：戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)的芯片）并購的概念參考答案：并購是兼并與收購的合稱。（1） 合并是指兩家公司為獲取比各自獨(dú)立運(yùn)作更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)或活動進(jìn)行整合的成長路徑。從公司組織形式而言，一般指A+B=C,即A公司與B公司平等合并成C公司，但真正意義上的平等合并案例是很少的。（2） 收購是指一家公司為更加有效利用其核心競爭力，通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)將被收購公司的業(yè)務(wù)或活動納入其戰(zhàn)略投資組合的成長路徑。A+B=A，即保留下來的組織形式是主導(dǎo)收購的A公司，或者B公司成為A公司屬下的子公司。戰(zhàn)略管理22.參考答案：戰(zhàn)略管理（Strategicmanagement）：是指對一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。行業(yè)關(guān)鍵成功要素23.參考答案：行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素。行業(yè)集中度指數(shù)(ConcentrationRatio,CR)參考答案：行業(yè)集中度指數(shù)(ConcentrationRatio,CR)是指行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的前n家企業(yè)的相關(guān)數(shù)值(如銷售額、增加值、職工人數(shù)、資產(chǎn)總額等)占整個(gè)行業(yè)的份額。VRIO框架25.參考答案：價(jià)值(value)、稀缺性(rarity)、難以模仿性(inimitability)和組織(organization)模型，是由美國戰(zhàn)略學(xué)者杰恩?巴尼(JayB.Barney)提出來的。四、簡答題(本大題共00分，共25小題，每小題0分)請簡述建立藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的步驟？參考答案：“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”四部曲建立在“公平程序”的“3E原則”之上一一參與、解釋、期望透明化。1、 洞悉領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀。在未解決關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做什么”的分歧之前，就討論如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力變革，這是組織中的一個(gè)常見錯(cuò)誤。其實(shí)，如果對于“領(lǐng)導(dǎo)力是什么、有哪些缺陷”未達(dá)成共識，那么強(qiáng)行推進(jìn)的變革也往往以失敗告終。2、 描繪理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫像“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”的實(shí)施范圍跨越公司三個(gè)獨(dú)立的管理層級：頂層、中層和基層，各個(gè)層級不同職責(zé)、不同授權(quán)以及不同環(huán)境的管理者都需要制定不同的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。利用“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力矩陣”這一分析工具。抽取部分組織內(nèi)部人員進(jìn)行分組，讓他們對于每一領(lǐng)導(dǎo)層級都進(jìn)行打分。3、 選擇理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫像舉辦大會從已描繪的領(lǐng)導(dǎo)力畫像里選擇最適合的，參會者包括董事會成員、高層、中層和基層管理者。4、 將理想領(lǐng)導(dǎo)力行為制度化組織向各個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布所選出的“領(lǐng)導(dǎo)力畫像”。領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)將內(nèi)容傳遞給自己的直接下屬，并向他們解釋新的“領(lǐng)導(dǎo)力畫像”將如何使他們的工作更加高效。為了牢記新的“畫像”，理想的“畫布”將被掛在領(lǐng)導(dǎo)人及其下屬辦公室的顯眼位置。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是每月定期舉行會議，收集他們的直接下屬對于他們是否順利過渡到新“畫像”的反饋。請簡述如何成為戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)？參考答案：(1)如何提高你的預(yù)見能力通過與客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴交談來了解他們的挑戰(zhàn)。通過市場調(diào)查和商業(yè)模擬來了解競爭對手的觀點(diǎn)，評估他們對新活動或者產(chǎn)品的反應(yīng)。運(yùn)用情境計(jì)劃來想象未來的各種可能，并為不可預(yù)料之事做準(zhǔn)備。研究快速成長的競爭對手，檢查他采取的哪些行動讓你困惑。列出你最近流失的客戶并找出原因。出席其他行業(yè)或者其他職能部門的會議和活動。如何提高你的挑戰(zhàn)能力專注于問題的根源而不是現(xiàn)象。運(yùn)用豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的“五個(gè)為什么”方法。列出一些你所在行業(yè)里存在已久的假設(shè)，并問不同的人這些假設(shè)是否成立。通過舉行一些“安全區(qū)”會議鼓勵(lì)討論，在這些會議上公開的對話和沖突都是被預(yù)期并受歡迎的。創(chuàng)立一個(gè)以質(zhì)疑現(xiàn)狀為目的的輪流職位。在決策過程中加入反對者，以便讓挑戰(zhàn)早日浮出水面。從不會直接被決定影響的人那里獲取意見，他們對決定產(chǎn)生的反響可能是一個(gè)很好的視角（3）如何提高你的闡釋能力在分析模棱兩可的數(shù)據(jù)時(shí)，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請不同的利益相關(guān)者提供觀點(diǎn)。強(qiáng)迫自己既關(guān)注細(xì)節(jié)又著眼積極尋找缺失的信息和證據(jù)來駁斥你的假設(shè)。用定量分析來補(bǔ)充觀察。離開一下——去散個(gè)步、看藝術(shù)品、放一些非傳統(tǒng)的音樂，打乒乓球來促使自己有開放的心態(tài)。（4）如何提高你的決策能力重構(gòu)二元決定，坦率地問自己的團(tuán)隊(duì)：“我們還有什么別的選擇？”把大的決策細(xì)分成小塊，理解其組成部分，從而更好地看到非預(yù)期的后果。根據(jù)長期和短期項(xiàng)目定制你的決定標(biāo)準(zhǔn)。讓別人知道你在決策過程中處于什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論？還是你已經(jīng)在決策和選擇的結(jié)束階段？決定哪些人需要直接參與進(jìn)來，誰會影響到?jīng)Q策成功？考慮試行或?qū)嶒?yàn)計(jì)劃而不要采取大的冒險(xiǎn)行動，進(jìn)行階段性的投入。（5）如何提高你的協(xié)調(diào)能力盡早并且經(jīng)常溝通，以防止組織中出現(xiàn)兩個(gè)最常見的抱怨：“從來沒有人問過我”和“從來沒有人告訴過我”。確認(rèn)內(nèi)外部的關(guān)鍵利益相關(guān)者，畫出他們在你的倡議中的位置，準(zhǔn)確找出利益不一致的地方。尋找隱藏的日程或者聯(lián)盟。運(yùn)用結(jié)構(gòu)化有促進(jìn)性的談話來暴露有誤解或者受抵制的領(lǐng)域。直接找到抵制者，了解他們的顧慮并進(jìn)行相應(yīng)處理。在開展你的計(jì)劃或戰(zhàn)略時(shí)，謹(jǐn)慎關(guān)注利益相關(guān)者的立場。認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)支持團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的同事。（6）如何提高你的學(xué)習(xí)能力制定行動后的回顧計(jì)劃，記錄重大決定或者里程碑事件中學(xué)到的教訓(xùn)，廣泛交流由此帶來的洞見。獎(jiǎng)勵(lì)那些嘗試了值得贊賞的事情但結(jié)果卻失敗的經(jīng)理。開展年度學(xué)習(xí)型審核，來查找決策和團(tuán)隊(duì)互動在哪些方面可能存在不足。確認(rèn)哪些動議沒有達(dá)到預(yù)期的效果，查找根本原因。創(chuàng)立一種重視探索精神并視錯(cuò)誤為學(xué)習(xí)機(jī)會的文化。為什么要建立企業(yè)使命？參考答案：（1）明確發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題。企業(yè)使命可弄清企業(yè)目前是怎樣的一個(gè)組織，將來希望成為怎樣的一個(gè)組織，如何體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的顯著特征。（2）協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各類矛盾和沖突。企業(yè)使命主要通過經(jīng)營哲學(xué)的形式來明確方向、營造氣氛、強(qiáng)化激勵(lì)，指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行。（3）有助于建設(shè)企業(yè)的共同愿景。一般環(huán)境分析的步驟。參考答案：掃描。確定影響企業(yè)成長關(guān)聯(lián)關(guān)鍵因素的變化趨勢的早期信號。掃描常常能夠揭示模糊的、不完整的以及無關(guān)聯(lián)的拐點(diǎn)因素。監(jiān)測。持續(xù)觀察關(guān)聯(lián)關(guān)鍵的現(xiàn)狀及其變化趨勢，探索變化所包含的意義。預(yù)測。依據(jù)監(jiān)測和跟蹤的現(xiàn)狀和變化趨勢，對結(jié)果做出預(yù)測。評估。依據(jù)預(yù)測的變化趨勢的時(shí)間點(diǎn)或者重要程度，評估其對企業(yè)成長的影響方向和影響程度。請問聯(lián)盟能力是否是聯(lián)盟進(jìn)程中所表現(xiàn)出來的動態(tài)能力？有怎樣的作用？參考答案：是，聯(lián)盟能力是聯(lián)盟進(jìn)程中所表現(xiàn)出來的動態(tài)能力，有助于企業(yè)更有效地管理聯(lián)盟，使之在聯(lián)盟中占據(jù)更主導(dǎo)的地位，并提高聯(lián)盟績效。一方面，企業(yè)需要參與聯(lián)盟，培養(yǎng)對事前決策、合約簽訂時(shí)談判和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能力、事后關(guān)系的動態(tài)管理等聯(lián)盟生命周期中各項(xiàng)活動的學(xué)習(xí)、整合和重組的動態(tài)能力，另一方面，不斷總結(jié)管理聯(lián)盟關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，先前的聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)會影響到聯(lián)盟能力。請簡述并畫出競爭路徑選擇圖，并結(jié)合您關(guān)注的某個(gè)企業(yè)分析其選擇的競爭路徑？參考答案：競爭路徑是考慮企業(yè)內(nèi)某個(gè)業(yè)務(wù)如何做強(qiáng)的問題，如何通過競爭對抗獲取競爭優(yōu)勢。請問企業(yè)的國際化戰(zhàn)略的三種類型的各自優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？參考答案：（1）本國中心戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點(diǎn)是產(chǎn)品對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力差。（2）多國中心戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力好，市場反應(yīng)速度快，缺點(diǎn)是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。（3）全球中心戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢。但是這種戰(zhàn)略也有缺陷，對企業(yè)管理水平的要求高，管理資金投入大。請簡要論述本課程老師進(jìn)行戰(zhàn)略思考的總體框架。（提示：道天地將法）參考答案：“主孰有道，將孰有能，天地孰得，法令孰行，士卒孰練，兵眾孰強(qiáng)，賞罰孰明，吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣?！钡朗且环N本質(zhì)上的思路、理由或者依據(jù)，我們可以理解為一種戰(zhàn)略定位，一種成長路徑，“思路決定出路，定位決定地位”；天，即天時(shí)，“陰陽、寒暑、時(shí)制”，一年二十四個(gè)節(jié)氣都是變化的，反映為獨(dú)立于企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境；地，即地利“，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生”，反映為企業(yè)的實(shí)力，或競爭地位；將者，我們理解為企業(yè)家，“智、信、仁、勇、嚴(yán)”，甚至我們也可放大化，即企業(yè)中人的因素，“性格決定命運(yùn)”；法，法令，制度，“曲制、官道、主用”，我們理解為執(zhí)行，“細(xì)節(jié)決定成敗”。這五個(gè)方面的邏輯關(guān)系應(yīng)該是這樣的：道是“做什么”和“為什么”，“法”是“如何做”，首先是做正確的事，然后，把事件做正確。道與法是互為陰陽，一體兩面不可分割。但老子說：“道可道，非常道”。能夠用嘴巴表達(dá)出來的“道”都不是永恒的“道”?！暗馈笔莾?nèi)在的規(guī)律性的東西，不容易找到的。老子還告訴我們，“君子務(wù)本，本立而道生”。因此，我們需要追求根本，即理解“天”和“地”的根本，這是影響“道”和“法”的關(guān)鍵，而“將”在整個(gè)過程中起非常關(guān)鍵的能動角色。請簡述價(jià)值鏈的分析步驟參考答案：（1）、識別價(jià)值鏈活動。不同行業(yè)不同的企業(yè)的價(jià)值鏈活動是不同的，根據(jù)前文所述的價(jià)值鏈框架識別價(jià)值活動，哪些是主要活動，哪些是輔助活動，哪些是直接活動，哪些是間接活動。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)分析的需要以及本企業(yè)的自身特點(diǎn)進(jìn)行解構(gòu)。（2）、界定價(jià)值鏈。分解活動時(shí)，注意把握幾個(gè)原則：不同的經(jīng)濟(jì)性、影響差異化、成本比例大。活動分解得太多太細(xì)，耗時(shí)耗力也沒有必要，因此，分解活動宜抓住該項(xiàng)活動所占成本比例較大，或者對公司的整體運(yùn)營影響較大的活動環(huán)節(jié)。（3）、建立內(nèi)外部聯(lián)系。將所分解的活動以框架的形式整合起來，并根據(jù)具體情況優(yōu)化或協(xié)調(diào)，并建立與上游供應(yīng)商的價(jià)值鏈或者與下游顧客的價(jià)值鏈接觸界面和聯(lián)系（4）、價(jià)值鏈的應(yīng)用。構(gòu)建價(jià)值鏈主要目的在于應(yīng)用，主要體現(xiàn)為幾個(gè)方面：首先，全面分析企業(yè)價(jià)值活動及各活動之間的聯(lián)系，診斷企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢體現(xiàn)在哪些活動，并根據(jù)診斷結(jié)果做出全面系統(tǒng)的改善；其次，建立與上下游企業(yè)的價(jià)值鏈的聯(lián)系，更便于與其合作，也有利于企業(yè)是否作出向上下游價(jià)值鏈延伸活動范圍的戰(zhàn)略路徑?jīng)Q策；最后，應(yīng)用于與競爭對手的價(jià)值鏈比較。通過企業(yè)自身與競爭對手價(jià)值鏈的比較，可以更全面地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭優(yōu)勢，更利于競爭路徑的選擇。網(wǎng)絡(luò)或組織已成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢，請問戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)？參考答案：1、邊界模糊。戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級和邊界，而是一種你中有我，我中有你的局面。2、關(guān)系松散。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是契約式或聯(lián)結(jié)起來的，因此合作各方之間的關(guān)系十分松散，兼具了市場機(jī)制與行政管理的特點(diǎn)，合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。3、機(jī)動靈活。戰(zhàn)略聯(lián)盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資，而且合作者之間關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在時(shí)間不長，解散十分方便。4、動作高效。合作各方將核心資源加入到聯(lián)盟中來，聯(lián)盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯(lián)盟可以高效動作，完成一些企業(yè)很難完成的任務(wù)。簡述決定進(jìn)入壁壘的因素。11.參考答案：(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)產(chǎn)品差異；資本金投入；(4)轉(zhuǎn)換成本；對銷售渠道的使用權(quán)；(6)政府政策；現(xiàn)有產(chǎn)品的與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。請簡述公司在制定或選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)的決策依據(jù)？12.參考答案：可熾=機(jī)會大于咸脅能熾：阮勢多于騎勢41■3常運(yùn)作-対禎零創(chuàng)這價(jià)債1—價(jià)偉齡各環(huán)節(jié)運(yùn)作噸林?市斑狀況!■訐議能力-市場供求狀況琵定1—械心黃源梔曲妄出?—走爭彈度港烈/I-姑栗袁斑時(shí)務(wù)技況壞\T、擬傲: \成本犧先路徑送擇)?r適甲柔井—可慌"減肚”康點(diǎn)—總體就其紙于對手片tjX |1動周、價(jià)拮竟?fàn)幜驶?戰(zhàn)略優(yōu)勢1?認(rèn)知僞好一抵御五力的競新優(yōu)計(jì)、低倚—憐奸"戎法”■低價(jià)戰(zhàn)略覽險(xiǎn)11?帝逵合曄怪—過度低成本、&樓仿、査化11一百第屛化比域從勢明顯敢熾;利猛大于鳳險(xiǎn)1i想骨：多條踏蔭釵衝

請利用波士頓矩陣來分析多元化業(yè)務(wù)的整合與重組，描述多元化路徑的每種業(yè)務(wù)采取什么組合策略？參考答案：（1）“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)是公司強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)，市場占有率高但市場前景不妙，因此來自“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)擠出來的現(xiàn)金流，去增強(qiáng)公司現(xiàn)有的“明星”業(yè)務(wù)，或者哺育有前景的“問號”業(yè)務(wù)。（2）“明星”業(yè)務(wù)。使“明星”業(yè)務(wù)變成明天的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，即擴(kuò)大其市場占有率，增強(qiáng)其對公司的績效貢獻(xiàn)。（3）“問號”業(yè)務(wù)。發(fā)展前景的“問號”業(yè)務(wù)，放棄前景不妙的“問號”業(yè)務(wù)。（4）“瘦狗”業(yè)務(wù)。有些“瘦狗”業(yè)務(wù)要放棄或者退出，公司還可對有些“瘦狗”業(yè)務(wù)進(jìn)行精耕細(xì)作，采取專業(yè)化的戰(zhàn)略，通過差異化的獨(dú)特賣點(diǎn)而激活“瘦狗”業(yè)務(wù)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的贏利潛力或吸引力有哪五種競爭力量決定？參考答案：五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價(jià)能力、賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。請簡述實(shí)施差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略優(yōu)勢？參考答案：（1）抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。因?yàn)榕c競爭對手不同，差異化的企業(yè)能夠有效地抵御同行的威脅。（2）抵御顧客討價(jià)還價(jià)的能力。選擇差異化競爭路徑的企業(yè)通過與從不同，建立起顧客對企業(yè)的忠誠，使得顧客缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了顧客對價(jià)格的敏感度。另一方面，產(chǎn)品差異化使顧客具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。（3）抵御供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。差異化競爭路徑增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化提高了企業(yè)的邊際收益。（4）降低潛在進(jìn)入者的威脅。企業(yè)擁有與眾不同的因素而形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。（5）減少替代品威脅。由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。請簡要論述復(fù)旦大學(xué)的戰(zhàn)略管理學(xué)者項(xiàng)保華教授的戰(zhàn)略思考的框架。16.參考答案：企業(yè)成長的根本目標(biāo)是活的了、活得好、活得久，實(shí)踐考慮做什么、如何做、由誰做，理論解釋企業(yè)為何生、憑啥存、因何亡。做什么是指戰(zhàn)略路徑的方向，如何做是運(yùn)作方式，由誰做是指行為主體。項(xiàng)保華教授稱之為“三高”，即方向正確（高明）+運(yùn)作高效（高效）+行為主體負(fù)責(zé)任（高興），“三高”企業(yè)是能夠存續(xù)的。這些是戰(zhàn)略的中心命題，圍繞中心命題來提出問題、分析問題和解決問題。君子務(wù)本，本立而道生。礎(chǔ)件幺7也啊做7宓誰陞？質(zhì)娛礎(chǔ)件幺7也啊做7宓誰陞？質(zhì)娛晴嘗槌何 Xf-JiS（＜^■^7止謹(jǐn)雄什丸F崗什盤？探思舟渝前糕 三何設(shè)f體嗆、便*、唏力，求解尋找對杲三AiJ?y程倉?如缶）_/請簡述差異化路徑的內(nèi)外部適用條件。17.參考答案：外部條件包括：可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。內(nèi)部條件包括：具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；很強(qiáng)的市場營銷能力；研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。請簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件。參考答案：（1）價(jià)格競爭非常激烈；（2）產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）顧客的轉(zhuǎn)換成本很低（6）顧客具有較大的降價(jià)談判能力。試述價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。參考答案：價(jià)值鏈分析是對企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具。其分析的重點(diǎn)在于對企業(yè)價(jià)值活動進(jìn)行分析。所謂價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品其輔助作用的各種活動的集合。根據(jù)邁克爾?波特教授的觀點(diǎn)，企業(yè)價(jià)值活動可以分為兩大類：一是基本活動哦個(gè)；二是支持活動。所謂基本活動，也稱為主體活動，是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動，是實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營活動。簡述戰(zhàn)略管理的全流程，并請描述您上完此次戰(zhàn)略管理網(wǎng)絡(luò)課程的心得體會？20.參考答案：“戰(zhàn)略路徑思考a戰(zhàn)略拐點(diǎn)分析a戰(zhàn)略路徑定位a戰(zhàn)略路徑選擇a戰(zhàn)略路徑執(zhí)行”形成動態(tài)循環(huán)的有機(jī)整體過程。（1） 戰(zhàn)略路徑思考：腦中有張圖（2） 戰(zhàn)略拐點(diǎn)分析：眼觀四方耳聽八方（3） 戰(zhàn)略路徑定位：心中有桿稱（4） 戰(zhàn)略路徑選擇：腳下一條路（5） 戰(zhàn)略路徑執(zhí)行：兩手抓兩手硬請簡述藍(lán)海和紅海，藍(lán)海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略的差異。纖"揮華纖"揮華■各.在已經(jīng)存在的幣硒內(nèi)竟?fàn)?幣|R養(yǎng)龕爭性帀炳空間聲弓菽爭-歿避競爭L爭奪現(xiàn)節(jié)r霜求*刨造幷攫収贛希求Jis満扶伯與成本互皆定律?IT礒慌沽與咸本互昔宦律?抿1S差昂優(yōu)或咸w鄰先滬戰(zhàn)■畧選攝.J巴企業(yè)”為益合為一個(gè)儒系2同時(shí)啟啦經(jīng)耳化與咸壬鄰先.1巴企業(yè)i丁為整鳥為一個(gè)侍系a藍(lán)，辱J口宿往fHi亍業(yè)丄來岀仟H亍業(yè)，匕切的"圾空值1+尙壬丹賽的m城空間”漪娥規(guī)則己砸立"費(fèi)Ti満展規(guī)剛*-F車n過ifc-、苗*尢言海闊疑魚汝e土tn、菲比的母i■直匸新H寸世1、匚張季幻的越■肓+請簡述差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)。22.參考答案：（1）專業(yè)化程度較低。該組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，重研發(fā)和營銷職能，而創(chuàng)新則需要更多的跨職能部門聯(lián)系，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新需要企業(yè)所有員工收集和發(fā)現(xiàn)信息，并將這些信息反饋和擴(kuò)散，從而促進(jìn)企業(yè)抓住機(jī)會實(shí)現(xiàn)與眾不同。因此，專業(yè)化程度較弱，員工的工作內(nèi)容較為豐富。（2）集權(quán)化程度較低。管理層次較少，報(bào)告關(guān)系相對復(fù)雜和靈活，對外界響應(yīng)和內(nèi)部協(xié)同能力很重要，因此，分權(quán)和授權(quán)大量使用。（3）規(guī)范化程度較低。因?yàn)橐膭?lì)創(chuàng)新，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，所以，較少有正式的規(guī)則或制度來約束組織的運(yùn)行，結(jié)構(gòu)較為松散。請簡述企業(yè)成長的戰(zhàn)略路徑。參考答案：企業(yè)成長的戰(zhàn)略路徑可劃分為三個(gè)層次：成長之道、競爭之道、職能之道。成長之道是指企業(yè)的做大活動邊界、產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）邊界、市場邊界的路徑。競爭之道是指企業(yè)做強(qiáng)某個(gè)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的路徑。職能之道是指企業(yè)在成長之道和競爭之道選擇后，人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷、財(cái)務(wù)等職能層面的路徑選擇。請簡述實(shí)施差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)？參考答案：（1）可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。（2）用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；（4）過度差異化。過高的價(jià)值而超過顧客的承受能力，使得顧客并不歡迎公司的產(chǎn)品而難以獲取競爭優(yōu)勢。五種力量圍繞哪些因素展開競爭，或者是哪些因素造成某個(gè)主體的力量是強(qiáng)是弱？25.參考答案：ft.爭態(tài)勢扎力樓塑*世護(hù)義源?走爭也索?更爭強(qiáng)度ft.爭態(tài)勢扎力樓塑*世護(hù)義源?走爭也索?更爭強(qiáng)度供應(yīng)商｛中tMT客曲息產(chǎn)品畫異輸換痕執(zhí)前向一體化?區(qū)#者救章產(chǎn)品爰異聶呻站胚?轉(zhuǎn)換成衣幀容做弋換零電申度幀書住息轉(zhuǎn)挾威本怎向一體比莊品走異炮橈經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)曲坯就應(yīng)產(chǎn)為擔(dān)爭特祓嵐￡訴金需雙現(xiàn)有競爭寺潘庭進(jìn)人店??醤代品散總皆代昌麻朱效應(yīng)椅換威本*顧霉財(cái)價(jià)溶報(bào)克怛五、填空題(本大題共00分，共30小題，每小題0分)不同國家的市場具有不同的特征，中國企業(yè)去拓展不同國家市場的難度也是不一樣的，一般而言， 、 發(fā)達(dá)國家的市場消費(fèi)力大，但拓展要困難一些； 、 等發(fā)展中國家要容易一些，但購買能力可能較弱。參考答案：歐美、日本；非洲、南美戰(zhàn)略聯(lián)盟是 的獨(dú)立組織，為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達(dá)成的一種長期或短期的 。戰(zhàn)略聯(lián)盟具備 的組織特點(diǎn)。參考答案：兩個(gè)或兩個(gè)以上、合作關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)組織國際化路徑執(zhí)行是涉及 、 、 、 等環(huán)節(jié)的復(fù)雜活動和過程，其成功的執(zhí)行需要企業(yè)培育和具備國際化能力，擁有國際化的 。參考答案：投資區(qū)位選擇、進(jìn)入模式選擇、海外公司管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源根據(jù)全球市場整合需求的高低程度和響應(yīng)本土需求的高低程度兩個(gè)維度，可以將國際化路徑又細(xì)分為幾種子路徑： 、 、 。參考答案：多國化、全球化、跨國化縱向一體化成長路徑的戰(zhàn)略優(yōu)勢可以從 、 、 三個(gè)方面來分析。參考答案：經(jīng)濟(jì)性、激勵(lì)性、協(xié)同性。聯(lián)盟能