【案例】揭秘GE的人才盤點SessionC-20190819-120709

4/4揭秘GE的人才盤點SessionCGE在一年內(nèi)把公司的管理分為四個階段：SessionI和SessionII主要指公司的發(fā)展目標(biāo)，其中SessionI指公司3年的業(yè)務(wù)規(guī)劃；SessionII指公司第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃。SessionC是對公司人力資源工作進(jìn)行的評估，從人力資源的角度審視公司的一系列目標(biāo)與計劃，是識別人才的過程，也是識別公司發(fā)展對人才和組織的需求的過程；SessionD是對遵紀(jì)守法與誠信的評估。在SessionC，GE會采取書面化、非常正式的方式對每名員工進(jìn)行評估。評估包括自我評估、360評估和上級評估。SessionC屬于業(yè)務(wù)范疇而不僅是人力資源的事情。在SessionC，每個人都要與自己的直接經(jīng)理討論個人發(fā)展計劃，并擬定下一年度需要參加的培訓(xùn)。GE從價值觀和業(yè)績兩個維度對員工進(jìn)行區(qū)分，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行人才的激勵、儲備、培養(yǎng)和優(yōu)化。管理學(xué)大師拉姆查蘭2006年11月在哈佛《商業(yè)評論》上發(fā)表了文章《破除優(yōu)柔寡斷的文化》，其中有一段關(guān)于通用電氣SessionC如何與公司其他管理會議相互結(jié)合的描述，我們摘錄下來：在SessionC的會議上，韋爾奇和通用電氣的高級人力資源副總裁比爾?康納狄會見每個業(yè)務(wù)單位的主管和人事主管，討論領(lǐng)導(dǎo)力和組織問題。在長達(dá)12?14個小時的緊張會議中，與會者對業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)做出評估。誰應(yīng)該得到晉升、獎勵和發(fā)展？怎么去做？誰沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)？每個人都必須坦率，并且必須執(zhí)行會議的決策。人們在對話中會反復(fù)討論，而且對話會與各個業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。韋爾奇會用筆做記錄，總結(jié)對話的要點和行動項目，從而跟蹤每次會議的效果。通過這一機(jī)制，選拔和評價員工成了通用電氣的一項核心能力。難怪通用電氣會有“CEO大學(xué)”之稱。業(yè)務(wù)單位主管實施行動計劃的進(jìn)展情況是S-1會議的議程之一，S-1會議在SessionＣ會議結(jié)束大約兩個月后舉行。韋爾奇、公司的首席財務(wù)官以及CEO辦公室中的成員，將會見每個單位的主管及管理團(tuán)隊，討論未來三年的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略必須包含在公司執(zhí)行委員會上提出的有關(guān)全公司的主題和行動，并接受韋爾奇和高層管理者徹底的審查和現(xiàn)實的檢驗。與在SessionC會議上一樣，有關(guān)戰(zhàn)略的對話是同員工和組織問題聯(lián)系在一起的。在S-1會議上，韋爾奇同樣會用筆做記錄，寫下這次對話使他對單位主管有什么樣的期望。S-2會議通常在11月份舉行，與S-1會議的議程基本相同，只不過它關(guān)注的時間段比較短，一般是12?15個月。在S-2會議上，人們會把公司運營的重點與資源的分配聯(lián)系起來。這些會議共同把反饋、決策以及對組織能力和關(guān)鍵員工的評估聯(lián)系在一起。這個機(jī)制明確地把每個單位的目標(biāo)和業(yè)績與公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，并積極地鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下一代接班人。這個過程嚴(yán)格要求管理者負(fù)起責(zé)任。同時，韋爾奇會利用這些機(jī)會進(jìn)行跟蹤，并做出直率、切中要害、以決斷力與執(zhí)行力為核心的反饋。這個運作體制或許是通用電氣最為持久的競爭優(yōu)勢。GE的C會議流程一直非常神秘。我們根據(jù)收集到的資料模擬了一個C會議的日程安排，它顯示了會議是如何針對部門員工績效和潛力實現(xiàn)全面而有效的回顧。SessionC會議流程第一階段對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的討論（匯報人：事業(yè)部CEO和該事業(yè)部高級人力資源經(jīng)理）?請回顧/討論您所直接管轄的組織結(jié)構(gòu)。我們將基于該結(jié)構(gòu)圖討論您直接下屬（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)）的工作經(jīng)驗，他們的組織，以及他們的繼任計劃。我們希望看到/討論基是基于EMS（員工管理系統(tǒng)）系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。?提供對您的所有主管和高級管理人員的在九宮格中的排序（20/70/10）。?請告訴我們您的組織的管理者結(jié)構(gòu)，告訴我們您的管轄的組織中有多少管理人才，討論您管轄范圍內(nèi)最優(yōu)秀的管理者。說明在您的組織中的管理崗位空缺情況，以及填補這些空缺的計劃。第二階段人才管道討論（匯報人：事業(yè)部CEO和該事業(yè)部高級人力資源經(jīng)理）?提供所有事業(yè)部高級管理者（ExecutiveBand）的九宮格20/70/10等級/可提升性排序。我們將以這種形式討論發(fā)展“最佳員工”的行動方面，并改善/開除那些效率最低的員工。?展示您組織中員工的多元化數(shù)值?；仡櫮摹白罴褑T工”中的多元化和全球化人才，以及每個人的培訓(xùn)計劃/時間安排。?分析所有副總裁、高級管理人員和管理人員的工作和業(yè)務(wù)時間/經(jīng)驗。?提供每年主管、高級管理人員和管理人員自愿和非自愿的離職率，突出留住員工的最佳做法。?列出高級管理人員和主管的潛質(zhì)。列出EDC、BMC、AMMS，以及參加通用電氣的管理能力測評的提名者。午餐/休息第三階段

戰(zhàn)略性增長（事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可參加）?描述您的組織是如何支持有機(jī)和無機(jī)增長的。?告訴我們您是如何從商業(yè)拓展向市場進(jìn)行資源轉(zhuǎn)移的。?為我們展示您的市場和銷售團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)。我們將以這種形式討論事業(yè)部EB及以上人員，以及他們的繼任計劃。?提供EB及以上的所有市場/銷售領(lǐng)導(dǎo)者的九宮格20/70/10（能力）等級排序。列出高級管理人員/主管的潛質(zhì)。?更新最近一年銷售隊伍發(fā)展的情況。第四階段

卓越工程管理（只有工程部門參加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊可能參與）?討論您在卓越工程管理方面都做了什么，請給我們展示在工程領(lǐng)域從新員工到副總裁的員工發(fā)展渠道，包括組織內(nèi)各級工程師的人數(shù)。?給我們展示工程職能的組織結(jié)構(gòu)。我們將以這種形式來討論所有主管/高級管理人員/管理人員，薪酬方案，以及他們的繼任計劃。?提供對所有執(zhí)行理事會及以上管理人員的九宮格20/70/10（能力）等級排序。我們將以這種形式討論最佳高級管理人員和主管。第五階段

首席執(zhí)行官調(diào)查?回顧您的CEO調(diào)查結(jié)果和行動計劃。請務(wù)必告訴我們您將重點改