2022年醫(yī)學(xué)專題-“雙三環(huán)模型”詮釋醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力

?中國醫(yī)院院長?北京高校國家開展?fàn)庌q院第頁，共23頁“雙三環(huán)模型〞詮釋醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系設(shè)定及闡釋導(dǎo)論?中國醫(yī)院院長?雜志社自2006年起在全國范圍內(nèi)開展“最具領(lǐng)導(dǎo)力的中國醫(yī)院院長〞評(píng)比活動(dòng)，經(jīng)過四年的努力和檢驗(yàn)，先后評(píng)出兩輪獲獎(jiǎng)院長，在行業(yè)內(nèi)的知名度和影響力漸漸提高。為全面提升此評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)在行業(yè)內(nèi)的知名度和影響力，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)必需更科學(xué)，更公正，更權(quán)威。因此?中國醫(yī)院院長?雜志社托付北京高校國家開展?fàn)庌q院楊壯教授〔領(lǐng)導(dǎo)力爭辯專家〕及其團(tuán)隊(duì)重新修正和完善原有的“中國醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系〞。原有的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要是從“戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營管理、創(chuàng)新力量、社會(huì)責(zé)任、和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)〞五個(gè)維度對(duì)優(yōu)秀院進(jìn)步行考核的。楊壯教授及其爭辯團(tuán)隊(duì)經(jīng)過認(rèn)真的理論爭辯和實(shí)踐求證，認(rèn)為這種評(píng)價(jià)方法在規(guī)律性上不夠嚴(yán)密，方法論上不夠科學(xué)，實(shí)踐中可操作性也不強(qiáng)。經(jīng)過反復(fù)分析和爭辯，最終接受了理論上比擬權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力模型來評(píng)價(jià)醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力，即“內(nèi)三環(huán)模型〞和“外三環(huán)模型〞?！皟?nèi)三環(huán)模型〞主要從醫(yī)院院長本人角度去考察他的領(lǐng)導(dǎo)力，主要包括“推斷力和視野(Vision)、專業(yè)力量(Professionalism)、品德魅力(Charisma)〞三個(gè)維度；“外三環(huán)模型〞主要從醫(yī)院和社會(huì)的互動(dòng)方面去考察醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力，主要包括“醫(yī)院(Hospital)、患者(Patience)、社會(huì)(Society)〞三個(gè)維度?！半p三環(huán)模型〞指標(biāo)體系的設(shè)定和解釋將在下文具體介紹。

第一局部“雙三環(huán)模型〞理論解釋針對(duì)醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)，我們建議醫(yī)院院長提交以下問題為主的參評(píng)資料，參評(píng)資料的問題設(shè)置主要從兩個(gè)方面考慮：內(nèi)三環(huán)模型外三環(huán)模型第一，主觀方面，我們從醫(yī)院院長自身動(dòng)身，從領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)三環(huán)理論去考察，即視野和推斷力、專業(yè)力量和品德魅力，形成內(nèi)三環(huán)模型。在這個(gè)三環(huán)圖中，視野和推斷力使用兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)：戰(zhàn)略定位，變革和創(chuàng)新力量；專業(yè)學(xué)問我們使用兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)：醫(yī)學(xué)專業(yè)和管理專業(yè)，其中管理專業(yè)我們?cè)O(shè)計(jì)了5個(gè)三級(jí)指標(biāo)：即醫(yī)院治理力量、鼓舞力量、溝通力量、突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)力量、知人善任力量；品德魅力使用兩個(gè)三級(jí)指標(biāo)：社會(huì)公益、誠信度和社會(huì)關(guān)系。其次，客觀方面，我們從醫(yī)院和社會(huì)的互動(dòng)關(guān)系動(dòng)身，從醫(yī)院—患者—社會(huì)外三環(huán)的理論角度動(dòng)身間接考察醫(yī)院院長的領(lǐng)導(dǎo)力，形成外三環(huán)模型。理論告知我們，一個(gè)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益可能與院長的領(lǐng)導(dǎo)力量缺乏相關(guān)性，但是我們有必要考察醫(yī)院的一些客觀指標(biāo)，主要出于以下兩個(gè)方面的緣由：首先，雖然經(jīng)濟(jì)指標(biāo)好不能反映院長的領(lǐng)導(dǎo)力量，但是假如經(jīng)濟(jì)效益差那么可以說明院長的領(lǐng)導(dǎo)力量在某些方面可能欠缺；其次，管理的最終衡量指標(biāo)是效果，如何體察效果就關(guān)系到管理力量的強(qiáng)弱，從而間接反映院長領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱。綜合以上幾個(gè)緣由，我們?cè)谠u(píng)價(jià)院長領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，期望能夠獲得醫(yī)院-患者-社會(huì)三方面的根本狀況，從而比擬客觀地反響院長的領(lǐng)導(dǎo)力量。外三環(huán)中的一環(huán)是醫(yī)院，醫(yī)院維度從4個(gè)二級(jí)指標(biāo)衡量：根底指標(biāo)、效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和效益指標(biāo)；患者維度從3個(gè)二級(jí)指標(biāo)衡量：對(duì)醫(yī)療設(shè)備和環(huán)境的滿足度、對(duì)醫(yī)務(wù)人員的滿足度和對(duì)醫(yī)院效勞的滿足度；社會(huì)維度從3個(gè)角度衡量：特色品牌建設(shè)、醫(yī)院獲獎(jiǎng)狀況和醫(yī)院排名狀況。

其次局部內(nèi)三環(huán)模型維度一：視野和推斷力〔Vision〕1.1戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位是一個(gè)醫(yī)院院長對(duì)于醫(yī)院將來開展提出的一個(gè)根本戰(zhàn)略框架，通過戰(zhàn)略定位指標(biāo)，我們根本上能夠看出院長對(duì)于醫(yī)院將來開展的方向的把握，可以了解院長的視野和推斷力。戰(zhàn)略定位可以分為兩個(gè)層面：第一個(gè)層面是長期的戰(zhàn)略，長期戰(zhàn)略可以看出院長如何定位自己的醫(yī)院。這種長期的戰(zhàn)略能否得到醫(yī)生的認(rèn)同，并能夠成為他們自身的戰(zhàn)略開展目標(biāo)，那么我們可以認(rèn)為院長是否具有領(lǐng)導(dǎo)力。其次個(gè)層面是短期戰(zhàn)略，假如說長期戰(zhàn)略是醫(yī)院最終期望成為的樣子，屬于使命、愿景范疇。那么短期戰(zhàn)略，相當(dāng)于為了達(dá)成長期戰(zhàn)略而進(jìn)行的中間過程。短期戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從醫(yī)院定位、顧客定位、品牌定位幾個(gè)方面進(jìn)行考察。除了戰(zhàn)略定位，我們還必需有戰(zhàn)略實(shí)施。由于沒有戰(zhàn)略實(shí)施，就等于沒有戰(zhàn)略定位，就成了一紙空文。戰(zhàn)略實(shí)施里面包含時(shí)間變量。請(qǐng)描述您所在醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和醫(yī)院的使命?！舶ㄡt(yī)院目標(biāo)、員工目標(biāo)和社會(huì)開展目標(biāo)〕在談到醫(yī)院的戰(zhàn)略定位時(shí)假如能夠充分考慮到員工目標(biāo)、醫(yī)院目標(biāo)和社會(huì)開展目標(biāo)三者的全都性，那么這家醫(yī)院的長期戰(zhàn)略定位是比擬明確的。5分。院長充分考慮到了三者目標(biāo)，并且能夠格外清楚地表達(dá)三者的目標(biāo)是什么，如何相全都。4分。院長知道三者的目標(biāo)，也可以說出是什么，但沒有清楚地表達(dá)三者之間的關(guān)系。3分。院長只說出了三者中的其中一個(gè)，并且能夠描繪得比擬清楚。2分。院長比擬模糊地描述了醫(yī)院自身的戰(zhàn)略定位1分。院長幾乎沒有提及醫(yī)院的戰(zhàn)略定位是什么您是如何實(shí)現(xiàn)并執(zhí)行醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)的？〔包括但不限于制度、方法、策略、人員定位等〕，實(shí)施該戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)間如何？我們認(rèn)為即使有比擬清楚的目標(biāo)，也未必能夠比擬好地執(zhí)行，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行對(duì)于實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略格外關(guān)鍵，充分表達(dá)院長清楚的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步說明院長的視野和推斷力?！擦粢猓哼@里與管理力量的區(qū)分在于，如何執(zhí)行策略要求院長說出它可以如何做，而不是具體做，側(cè)重他的視野和思維；而管理力量那么要求院長說出如何執(zhí)行其制度，具體如何做的〕5分。對(duì)于如何執(zhí)行其戰(zhàn)略目標(biāo)格外清楚，從全部的角度都提到了。有一個(gè)格外清楚的時(shí)間表4分。如何執(zhí)行或許清楚，但是沒有掩蓋到我們要求他涉及的幾個(gè)角度。有比擬清楚的時(shí)間表3分。院長知道長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是對(duì)于如何執(zhí)行只有一個(gè)或許的框架，不能具體到各個(gè)角度。1-2分。幾乎對(duì)于如何執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚。沒有什么執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)的概念請(qǐng)簡要表達(dá)您醫(yī)院的年度方案、規(guī)劃和總結(jié)從醫(yī)院短期的角度查看醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。一個(gè)年度方案清楚完善的醫(yī)院，我們認(rèn)為在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施上做的比擬好。5分。具體地描述了醫(yī)院的年度方案、規(guī)劃和總結(jié)，并且清楚，對(duì)長期戰(zhàn)略作出肯定奉獻(xiàn)。4分。對(duì)醫(yī)院的年度方案、規(guī)劃和總結(jié)做了肯定的描述，并且能與長期目標(biāo)相全都。3分。對(duì)醫(yī)院的年度方案、規(guī)劃和總結(jié)描述得不夠清楚。1-2分。幾乎沒有醫(yī)院的年度方案、規(guī)劃和總結(jié)。請(qǐng)問您認(rèn)為誰是您醫(yī)院的長期客戶和主要利益群體？在醫(yī)院開展中誰是最重要的利益群體？如何維持客戶關(guān)系和重要的利益群體？請(qǐng)舉例說明從客戶定位的角度動(dòng)身，考察院長的視野和推斷力量，有助于我們進(jìn)一步了解院長對(duì)醫(yī)院整體目標(biāo)的把握。5分。對(duì)于誰是長期客戶和主要利益群體格外清楚，知道如何維持客戶關(guān)系。舉例恰當(dāng)。4分。能夠比擬清楚地了解長期客戶和主要利益群體，但沒有說明如何維持客戶關(guān)系。3分。無法區(qū)分醫(yī)院的長期和主要利益群體客戶。1-2分。沒有談及醫(yī)院的客戶關(guān)系，不太清楚客戶關(guān)系等。1.2變革和創(chuàng)新力量請(qǐng)問在您來貴醫(yī)院后，面對(duì)中國社會(huì)醫(yī)療資源匱乏和簡單煩人的醫(yī)患問題，你如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？您是否對(duì)醫(yī)院進(jìn)行過現(xiàn)存體制〔比方管理體制、醫(yī)療體制等〕方面的變革？效果如何？請(qǐng)?jiān)嚺e例說明?！沧ⅲ杭偃缬凶兏?，請(qǐng)說明變革前后的體制分別是怎樣的〕改革開放以后，特殊是最近的醫(yī)療衛(wèi)生體系的改革，這都需要充分發(fā)揮院長的變革和創(chuàng)新力量。變革力量考察醫(yī)院院長轉(zhuǎn)變醫(yī)院現(xiàn)存體制的不完善性，通過自己的獨(dú)特視野和推斷力對(duì)醫(yī)院現(xiàn)存體制的轉(zhuǎn)變，使得醫(yī)院的運(yùn)行效率大大提高。這個(gè)問題分兩個(gè)層次：第一層次：假如沒有進(jìn)行過變革，那么要求醫(yī)院院長說出以前體制的優(yōu)點(diǎn)？5分。院長對(duì)于之前的體制格外滿足，能夠從各個(gè)方面評(píng)價(jià)現(xiàn)存體制的優(yōu)點(diǎn)。4分。院長比擬滿足現(xiàn)存體制，但在評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)方面不夠全面，雖然滿足，但對(duì)于優(yōu)點(diǎn)不是很清楚。3分。院長雖然滿足現(xiàn)存體制，但不知道優(yōu)點(diǎn)是什么1-2分。院長不滿足現(xiàn)存體制，但不知道如何變革。其次層次：假如進(jìn)行了變革，那么說明院長對(duì)現(xiàn)存體制不滿足，那么主要期望院長供應(yīng)如何變革的，以及效果如何？5分。通過例子充分表達(dá)了院長如何進(jìn)行現(xiàn)存體制的變革，并且能說出肯定的效果。4分。通過例子說明院進(jìn)步行了現(xiàn)存體制的變革，但是可能效果不佳。3分。院長清楚現(xiàn)存體制的弊病，但還沒有清楚的對(duì)現(xiàn)存體制如何變革的想法，或者即使有了想法也還沒有看出什么效果。1-2分。院進(jìn)步行了變革，但是適得其反。面對(duì)簡單多變的中國醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境，您覺得貴醫(yī)院在創(chuàng)新方面〔比方醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、效勞創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、醫(yī)患關(guān)系創(chuàng)新、硬件和軟件創(chuàng)新等〕可以做的工作有哪些？做了什么工作？創(chuàng)新是一個(gè)醫(yī)院形成核心競爭力的源頭和動(dòng)力。創(chuàng)新是對(duì)于醫(yī)院本身不存在的體制或者制度的制造。具體到醫(yī)療行業(yè)，可以歸納為醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和效勞創(chuàng)新三大局部，衡量醫(yī)院的創(chuàng)新力量和程度如何，通常要從兩個(gè)創(chuàng)新思維和創(chuàng)新成果兩個(gè)層面進(jìn)行考慮，此題主要反映的是創(chuàng)新思維。5分。院長格外具備創(chuàng)新思維，對(duì)于前面提到的創(chuàng)新都具有自己獨(dú)特的見解。4分。院長具備創(chuàng)新思維，但不能概括前面提到的全部的創(chuàng)新。3分。院長能夠說出1-2個(gè)創(chuàng)新理念1-2分。院長對(duì)于這些創(chuàng)新幾乎沒有自己的看法。請(qǐng)供應(yīng)創(chuàng)新方面的相關(guān)文本〔技術(shù)、管理和效勞等〕此題主要反映的是創(chuàng)新成果，即從技術(shù)、管理和效勞的相關(guān)具體成果進(jìn)行考慮〔直接提交成果即可，無需院長答復(fù)〕4-5分。假如有創(chuàng)新文本供應(yīng)的，依據(jù)文本的質(zhì)量給分。3-4分，創(chuàng)新思路格外清楚，從社會(huì)、病人的角度考慮，格外有效。1-3分，創(chuàng)新思路不夠清楚，從社會(huì)、病人的角度考慮效果可能不佳。0分。無創(chuàng)新文本供應(yīng)。維度二：專業(yè)力量〔Professionalism〕2.1醫(yī)學(xué)專業(yè)力量作為一名醫(yī)院院長，醫(yī)學(xué)方面的專業(yè)是其必備的根底學(xué)問。在中國，絕大多數(shù)的醫(yī)院院長都是具有醫(yī)學(xué)背景的。我們認(rèn)為，院長在專業(yè)領(lǐng)域的地位以及對(duì)醫(yī)療專業(yè)管理特點(diǎn)的了解將有助于其自身影響力的建立，所以，對(duì)院長領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)，我們將適當(dāng)考慮院長的專業(yè)背景和專業(yè)成就。

5分：院長本人在醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域具有很高的學(xué)術(shù)地位，在省級(jí)以上學(xué)術(shù)團(tuán)體中擔(dān)當(dāng)副主委級(jí)以上職務(wù)；4分：院長本人在醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域具有較高的學(xué)術(shù)地位，在地市級(jí)以上學(xué)術(shù)團(tuán)體中擔(dān)當(dāng)副主委級(jí)以上職務(wù)；3分：院長本人有醫(yī)療專業(yè)的教育背景，并有豐富的醫(yī)院管理從業(yè)閱歷；2分：院長本人有醫(yī)療相關(guān)教育背景，但醫(yī)院管理閱歷并不豐富；1分：院長本人完全沒有醫(yī)療相關(guān)教育背景。2.2管理專業(yè)力量管理專業(yè)力量是考察院長領(lǐng)導(dǎo)力格外重要的一個(gè)維度，由于一位院長除了要懂相關(guān)醫(yī)學(xué)專業(yè)學(xué)問以外，必需得懂管理。否那么就很難成為一個(gè)好的管理者，自然很難成為一名優(yōu)秀的院長。我們?cè)诳疾煸洪L的管理專業(yè)力量時(shí)，是從醫(yī)院治理力量，鼓舞力量，溝通力量，突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)力量，知人善任力量，組織協(xié)調(diào)力量六個(gè)角度去考察的。緣由如下：我們認(rèn)為一個(gè)懂管理的人，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)調(diào)動(dòng)得了“人〞和駕馭得了“事〞的人。而要想調(diào)動(dòng)得了“人〞，必需懂得知人善任，然后懂得溝通和鼓舞；而要想駕馭得了“事〞，必需懂得治理醫(yī)院，并且有突發(fā)大事的處理力量，能夠組織協(xié)調(diào)起來。具體來看：醫(yī)院治理力量，包括組織治理框架和組織文化戰(zhàn)略。一個(gè)是組織理性，一個(gè)是組織感性，兩者缺一不行；鼓舞力量，鼓舞主要包括物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞，而一般都是通過薪酬體制和福利體制來完成物質(zhì)和精神的雙重鼓舞；溝通力量，院長肯定要懂得溝通。所以院長要有適合自己和有實(shí)際效果的溝通機(jī)制；危機(jī)處理力量，在醫(yī)院經(jīng)常會(huì)消滅一些危機(jī)大事，包括病人的緊急病情，醫(yī)患的緊急沖突等等，所以一個(gè)醫(yī)院肯定要有相應(yīng)的危機(jī)大事應(yīng)對(duì)制度。院長本人也要具備緊急大事處理力量。知人善任力量，首先要“知人〞，即要懂得識(shí)別人才；然后要“善任〞，所以還要懂得安置人才，能讓大家都各盡其才；這其中，尤其要懂得建設(shè)高管團(tuán)隊(duì)。組織協(xié)調(diào)力量，想到了事，還要能把事情協(xié)調(diào)組織起來，然后把它落實(shí)做成。這也格外重要。醫(yī)院治理力量.1請(qǐng)問您能描述貴醫(yī)院的治理框架嗎？并請(qǐng)解釋為什么在治理結(jié)構(gòu)方面這樣設(shè)置？如何發(fā)揮副院長的責(zé)任權(quán)利？如何處理與書記之間的關(guān)系？猶如公司治理一樣，醫(yī)院治理力量可以反映院長的管理專業(yè)力量。醫(yī)院結(jié)構(gòu)框架的合理性，可以在很大程度上提高醫(yī)院整體的運(yùn)營效率。5分：院長給出的醫(yī)院治理框架格外系統(tǒng)，層次清楚，重點(diǎn)突出；解釋的理由規(guī)律貫穿。格外清楚地說明副院長的責(zé)任和權(quán)力，與書記關(guān)系融洽4分：院長給出的醫(yī)院治理框架比擬系統(tǒng)，層次比擬清楚；解釋的理由規(guī)律比擬貫穿。比擬清楚副院長的職責(zé)，與書記關(guān)系較好3分：院長給出的醫(yī)院治理框架不系統(tǒng)，層次不清楚；解釋的理由規(guī)律不貫穿。無法清楚地說明副院長的職責(zé)2分：院長給出的醫(yī)院治理框架很散亂，層次混亂；解釋的理由規(guī)律完全不貫穿。無法清楚地說明副院長的職責(zé)1分：根本未提及到醫(yī)院治理框架；也無解釋理由。無法清楚地說明副院長的職責(zé).2請(qǐng)問您醫(yī)院的醫(yī)院文化的核心特征是什么？落實(shí)得怎么樣？效果如何5分：院長描述的醫(yī)院文化格外明確；落實(shí)得也格外到位；效果也格外好4分：院長描述的醫(yī)院文化比擬明確；落實(shí)得也比擬到位；效果也比擬好3分：院長描述的醫(yī)院文化一般明確；落實(shí)得一般到位；效果一般好2分：院長描述的醫(yī)院文化不明確；落實(shí)得不到位；效果也不好1分：根本未提及到醫(yī)院文化以及如何落實(shí)文化2.2.2鼓舞.1您醫(yī)院的薪酬體制和福利體制有什么特征，做了哪些改良？鼓舞效果如何？鼓舞力量是院長必備的管理力量之一，院長的鼓舞主要是針對(duì)醫(yī)護(hù)人員。鼓舞主要分兩個(gè)方面：物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞，所以衡量院長鼓舞力量的大小只需看其對(duì)醫(yī)護(hù)人員的物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞的效果如何。衡量物質(zhì)鼓舞，主要就看薪酬體制的設(shè)置是否合理和有鼓舞性。衡量精神鼓舞，主要看福利體制和溝通體制的設(shè)置是否合理和有鼓舞性。5分：院長描述的薪酬體制格外全面，明確；而且鼓舞效果格外好。福利體制設(shè)置得格外明確到位；鼓舞效果格外好。4分：院長描述的薪酬體制比擬全面，明確；鼓舞效果比擬好。福利體制設(shè)置得比擬明確到位；鼓舞效果比擬好。3分：院長描述的薪酬體制一般全面，明確；鼓舞效果一般好。福利體制設(shè)置得一般明確到位；鼓舞效果一般好。2分：院長描述的薪酬體制不全面，明確；鼓舞效果不好。福利體制設(shè)置得不明確到位；鼓舞效果不好。1分：根本未提及到薪酬體制、福利體制以及鼓舞效果2.2.3.1請(qǐng)問您平常是如何與醫(yī)護(hù)人員和患者溝通的？溝通機(jī)制是如何設(shè)置的？效果如何？5分：院長描述的溝通機(jī)制格外全面，明確；實(shí)際效果也格外好4分：院長描述的溝通機(jī)制比擬全面，明確；實(shí)際效果也比擬好3分：院長描述的溝通機(jī)制一般全面，明確；實(shí)際效果也一般好2分：院長描述的溝通機(jī)制不全面，明確；實(shí)際效果也不好1分：根本未提及溝通機(jī)制及所舉例子2.2.4.1請(qǐng)問您醫(yī)院有相應(yīng)的突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)的制度嗎？您在貴醫(yī)院遇到過突發(fā)和危機(jī)大事嗎？您是如何處理的？試舉例說明。突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)力量考察醫(yī)院院長在面臨意外大事時(shí)的態(tài)度和力量，如遇到像SARS那樣的突發(fā)危機(jī)，醫(yī)院院長在這種狀況下如何處理，能格外典型地反映出他的領(lǐng)導(dǎo)力量。衡量院長的突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)力量的方法也可以通過案例的方式。狀況1：未發(fā)生過突發(fā)大事；但有突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度假如突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面，且有實(shí)際的日常演練，給5分假如突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面，但沒有日常演練，給3－4分假如突發(fā)大事和危機(jī)制度散亂不全面，給1-2分狀況2：發(fā)生過突發(fā)大事，也有突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度假如突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面，且突發(fā)的大事處理得當(dāng)，效果良好，給5分假如突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面，且突發(fā)的大事處理較得當(dāng)，效果較好，給4分假如突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面；但突發(fā)大事處理不太得當(dāng)，使得處理效果不甚抱負(fù)，給3分假如突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度不全面，但對(duì)突發(fā)大事處理較得當(dāng)，起到亡羊補(bǔ)牢的作用，給2分假如突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度不全面，突發(fā)大事處理不得當(dāng)，給1分狀況3：無突發(fā)大事和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度，此項(xiàng)不得分2.2.5知人善任力量也是醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力量的一個(gè)集中表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力的定義是對(duì)一個(gè)有組織的群體施加影響，以推動(dòng)其到達(dá)目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者需要領(lǐng)導(dǎo)他們的下屬，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的意愿做事并達(dá)成目標(biāo)，因此領(lǐng)導(dǎo)者必需選擇好自己的下屬，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的執(zhí)行格外之關(guān)鍵。知人善任力量可以從兩個(gè)維度去衡量：.1請(qǐng)問您在醫(yī)院的日常管理中是如何識(shí)別人才的？效果如何？從知人的角度。說明醫(yī)院院長在識(shí)人方面的力量，這可以從側(cè)面觀看院長的領(lǐng)導(dǎo)力量。5分：院長描述的識(shí)別人才思路格外清楚且格外合理；實(shí)際效果也格外好。4分：院長描述的識(shí)別人才思路比擬清楚且比擬合理；實(shí)際效果也比擬好。3分：院長描述的識(shí)別人才思路一般清楚且一般合理；實(shí)際效果一般好。2分：院長描述的識(shí)別人才思路不清楚且不合理；實(shí)際效果不好。1分：描述的識(shí)別人才思路混亂不堪，亂七八糟。

.2請(qǐng)問您是如何支配自己下屬員工，讓他們各盡其才的？從善任的角度考慮。眾所周知，世界上沒有無力量的人，只有沒發(fā)揮出力量的人，假如領(lǐng)導(dǎo)者能夠妥當(dāng)支配好各類人才，讓他們?cè)诟髯赃m宜的位置上，那么他們的力量就能夠充分發(fā)揮出來。5分：假如支配下屬員工的方法格外合理，且實(shí)際效果格外好4分：假如支配下屬員工的方法比擬合理，且實(shí)際效果比擬好3分：假如支配下屬員工的方法一般合理，且實(shí)際效果一般好2分：假如支配下屬員工的方法不合理，且實(shí)際效果不好1分：根本就沒有支配下屬的方法.3請(qǐng)問您是如何進(jìn)行高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的？請(qǐng)?jiān)嚺e例說明知人善任力量還有一個(gè)最為重要的表現(xiàn)，就是醫(yī)院院長如何處理高管團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如何使得高管團(tuán)隊(duì)能夠團(tuán)結(jié)合作，共同促進(jìn)醫(yī)院的開展。5分：高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路格外清楚明確，且所舉例子格外能證明其思路4分：高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路比擬清楚明確，且所舉例子比擬能證明其思路3分：高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路一般清楚明確，且所舉例子只能一般證明其思路2分：高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路不清楚明確，且所舉例子也不太能證明其思路1分：根本沒有什么高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路組織協(xié)調(diào)力量組織協(xié)調(diào)力量是管理力量一個(gè)很重要的表達(dá)，很多管理者能想到事情，卻組織協(xié)調(diào)不起來，干不成事。所以一個(gè)好的管理者，不僅要有好的想法，還要能把這個(gè)事情組織起來，協(xié)調(diào)好，把它真正落實(shí)下去。.1請(qǐng)問當(dāng)您需要落實(shí)一個(gè)事情時(shí)您的組織協(xié)調(diào)思路是怎么樣的？效果如何？試舉例說明。5分：組織協(xié)調(diào)的思路格外清楚明確，效果也格外好，且所舉例子格外能證明其思路4分：組織協(xié)調(diào)的思路比擬清楚明確，效果比擬好，且所舉例子比擬能證明其思路3分：組織協(xié)調(diào)的思路一般清楚明確，效果一般好，且所舉例子只能一般證明其思路2分：組織協(xié)調(diào)的思路不清楚明確，效果不太好，且所舉例子也不太能證明其思路1分：根本沒有什么組織協(xié)調(diào)的思路維度三：品德魅力〔Charisma〕院長的個(gè)人品德是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的打算因素，其品德優(yōu)劣，對(duì)于發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)功能，完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)影響極大，是在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中起打算作用的內(nèi)在要素。作為醫(yī)院院長，肩負(fù)著醫(yī)院生存開展的重大使命，一方面在政府投入缺乏的狀況下要滿足患者日益增長的醫(yī)療消費(fèi)需求和緩解患者日益增長的醫(yī)療費(fèi)用重壓；另一方面還承載著全體員工的熱切期盼，千方百計(jì)滿足員工日益增長的待遇需求；同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的又好又快開展和落實(shí)上級(jí)布置支配的各種各樣的工作和任務(wù)。頭緒繁多，事務(wù)龐雜，任務(wù)困難，困難重重。決策成敗事關(guān)大局，而這取決于院長本人的整體素養(yǎng)和綜合力量，這其中起統(tǒng)帥和核心作用的是院長的品德魅力。3.1社會(huì)公益作為公益醫(yī)療機(jī)構(gòu)，本身應(yīng)當(dāng)具有很強(qiáng)的慈善性和社會(huì)責(zé)任感，但是在社會(huì)轉(zhuǎn)型期，由于國家相關(guān)政策的資金補(bǔ)償不到位，導(dǎo)致公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)逐利化傾向極其嚴(yán)峻。本項(xiàng)評(píng)價(jià)體系目的在于對(duì)行為的一種監(jiān)督和考察，使醫(yī)院院長準(zhǔn)時(shí)精確?????地生疏到自己行為的缺乏和經(jīng)營管理中存在的問題，從而主動(dòng)加以改正和修繕。強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任是期望公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營與開展能夠回歸到醫(yī)療本位，學(xué)會(huì)在一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中找到自己的位置，從而防止唯公益化和唯逐利化的兩極化傾向。突出表達(dá)國有醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任，有利于國有醫(yī)院院長標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療行為，促使國有醫(yī)院院長堅(jiān)持把追求社會(huì)效益，維護(hù)群眾利益放在第一位，充分表達(dá)國有醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任。貴醫(yī)院平均每年大約投入多少資金用于社會(huì)救助和其他公益事業(yè)，有哪些籌資渠道？并請(qǐng)簡要說明資金如何利用，效果如何？除資金奉獻(xiàn)外，貴醫(yī)院還通過什么方式為社會(huì)做奉獻(xiàn)？我們認(rèn)為醫(yī)院每年花費(fèi)在社會(huì)救助和其他公益事業(yè)上的金額能表達(dá)出醫(yī)院院長對(duì)社會(huì)公益事業(yè)的關(guān)注程度，突出醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任。同時(shí)，要求寫出資金利用途徑和效果，由于不僅要重視數(shù)量更要重視質(zhì)量。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一方面依據(jù)提交上來的院長問卷，將各醫(yī)院用于社會(huì)救助及公益事業(yè)的資金金額進(jìn)行排序，平均分成5個(gè)等級(jí)，最高的等級(jí)賜予2.5分，最低的賜予0.5分。另一方面，從資金利用方面來看：2.5分，擅長運(yùn)用社會(huì)力氣，能通過多種方式〔三種以上〕籌資進(jìn)行公益事業(yè)，并取得了很好的社會(huì)效益2分，懂得運(yùn)用社會(huì)力氣，能通過肯定的〔兩種以下〕籌資方式進(jìn)行公益事業(yè)，并取得較好的社會(huì)效益1.5分，以醫(yī)院自有資源為主進(jìn)行公益事業(yè)，并取得了肯定的社會(huì)效益1分，僅以醫(yī)院有限的自有資源投入公益事業(yè)，社會(huì)效益不太明顯0分，醫(yī)院完全沒有承當(dāng)社會(huì)公益性工程3.2誠信度誠信就是狡猾、守信，是一種道德標(biāo)準(zhǔn)，講誠信是中華民族的美德，是一切道德賴以維系的前提，無誠那么無德，無信事難成。現(xiàn)代社會(huì)，誠信是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的人格素養(yǎng)。而作為醫(yī)院院長，其誠信問題不僅是自身道德素養(yǎng)、職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)，而且會(huì)影響到整個(gè)醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的思想和言行，對(duì)醫(yī)院能否形成狡猾守信、公正正派、優(yōu)質(zhì)效勞、奉獻(xiàn)社會(huì)的風(fēng)氣具有重要影響。假如您承諾員工和患者的事情無法做到或完成時(shí)，您將如何處理？5分：院長描述的處理方式格外合理，充分表達(dá)出其誠信。4分：院長描述的處理方式比擬合理；較好表達(dá)出其誠信。3分：院長描述的處理方式一般合理；能表達(dá)其誠信。2分：院長描述的處理方式不太合理；不能充分表達(dá)出其誠信。1分：院長描述的處理方式完全不合理，不能表達(dá)其誠信。3.3社會(huì)關(guān)系社會(huì)關(guān)系涉及到兩個(gè)方面：一個(gè)是醫(yī)院院長與社會(huì)的溝通，包括與政府機(jī)構(gòu)、科研機(jī)構(gòu)的溝通，共同促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生體系的開展；另一個(gè)是醫(yī)院院長在處理與醫(yī)院利益相關(guān)者的關(guān)系力量，這個(gè)關(guān)系力量在很大程度上依靠院長的品德魅力請(qǐng)簡要介紹貴醫(yī)院與哪些科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行長期的合作？取得了哪些成果？5分：醫(yī)院與多家較高級(jí)別的科研機(jī)構(gòu)保持長期合作關(guān)系，并取得格外好的成果。4分：醫(yī)院與少數(shù)較高級(jí)別的科研機(jī)構(gòu)保持長期合作關(guān)系，并取得比擬好的成果。3分：醫(yī)院與多家一般級(jí)別的科研機(jī)構(gòu)保持長期合作關(guān)系，并取得肯定的成果。2分：醫(yī)院與少數(shù)一般級(jí)別的科研機(jī)構(gòu)保持長期合作關(guān)系，取得成果不是很抱負(fù)。1分：醫(yī)院未與其他科研機(jī)構(gòu)保持長期合作關(guān)系。您認(rèn)為醫(yī)院與政府是什么關(guān)系?如何處理這種關(guān)系？5分：能格外全面，清楚地分析醫(yī)院與政府的關(guān)系；并能格外好地處理關(guān)系。4分：能比擬全面，清楚地分析醫(yī)院與政府的關(guān)系；并能較好地處理關(guān)系。3分：未能很全面，清楚地分析醫(yī)院與政府的關(guān)系；關(guān)系處理得一般。2分：簡潔粗略地分析醫(yī)院與政府的關(guān)系；關(guān)系處理也不恰當(dāng)。1分：未能分析出醫(yī)院與政府的關(guān)系如何處理醫(yī)院和利益相關(guān)者的關(guān)系？請(qǐng)舉例說明。5分：關(guān)系分析得格外清楚明確，且所舉例子格外能證明其思路4分：關(guān)系分析得比擬清楚明確，且所舉例子比擬能證明其思路3分：關(guān)系分析得一般清楚明確，且所舉例子只能一般證明其思路2分：關(guān)系分析得不清楚明確，且所舉例子也不太能證明其思路1分：根本沒有什么關(guān)系分析的思路

第三局部外三環(huán)模型醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力不僅表達(dá)在其個(gè)人的推斷力、人格魅力、專業(yè)學(xué)問方面，同時(shí)在其所領(lǐng)導(dǎo)的醫(yī)院的總體營運(yùn)效果中應(yīng)有相對(duì)明顯的表達(dá)。因此，我們?cè)O(shè)計(jì)外三環(huán)模型，從一個(gè)相對(duì)更客觀的角度，通過醫(yī)院、患者、社會(huì)三方面的相互作用對(duì)醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體來看，外三環(huán)模型中的“醫(yī)院〞主要指醫(yī)院的根底運(yùn)營狀況、營運(yùn)效率、醫(yī)療質(zhì)量及效益；“患者〞主要指患者對(duì)醫(yī)院的滿足度；“社會(huì)〞主要指醫(yī)院在社會(huì)中的認(rèn)可度。以下將對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行具體描述：維度四：醫(yī)院〔Hospital〕對(duì)院長所在醫(yī)院的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要分為醫(yī)院根底指標(biāo)、效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)效益指標(biāo)和員工滿足度五個(gè)方面。4.1根底指標(biāo)根底指標(biāo)主要反映醫(yī)院的根本運(yùn)營狀況，對(duì)此類指標(biāo)的衡量可以初步宏觀了解醫(yī)院規(guī)模、醫(yī)療資源及醫(yī)院財(cái)務(wù)收入的概況，有助于對(duì)醫(yī)院效率、質(zhì)量、效益更好地進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體指標(biāo)為：在職員工總數(shù)、實(shí)際開放床位數(shù)、年門診人次、年住院人次、年業(yè)務(wù)收入〔萬元〕、資產(chǎn)總值〔萬元〕。除綜合醫(yī)院的年業(yè)務(wù)收入平均值在我國的衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年年鑒中可以找到官方數(shù)據(jù)外〔如2022年全國綜合醫(yī)院平均年收入為11494.9萬元〕，其他指標(biāo)衛(wèi)生年鑒中不計(jì)算平均值，僅計(jì)算各地總數(shù)加和狀況，因此這局部數(shù)據(jù)可由醫(yī)院所在地衛(wèi)生局供應(yīng)〔即醫(yī)院上報(bào)的官方數(shù)據(jù)〕，并可與當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)級(jí)別醫(yī)院的平均狀況做簡潔比擬，以了解醫(yī)院的概況。此局部需要醫(yī)院供應(yīng)近三年數(shù)據(jù)，依據(jù)醫(yī)院指標(biāo)動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。4.2效率指標(biāo)醫(yī)院的效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、效益指標(biāo)是通過文獻(xiàn)meta分析得出的用于評(píng)價(jià)大型綜合醫(yī)院的關(guān)鍵指標(biāo)。此種指標(biāo)分類主要是從橫向上考慮到醫(yī)療效勞內(nèi)涵的全面性和不同醫(yī)療單元的相通性。效率指標(biāo)具體數(shù)據(jù)可從當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局或由醫(yī)院供應(yīng)的官方信息獲得。經(jīng)過指標(biāo)篩選，主要包括3個(gè)指標(biāo)：病床使用率〔%〕，指“實(shí)際占用總床日數(shù)〞與“實(shí)際開放總床日數(shù)〞之比，反映平均每天使用床位與實(shí)有床位的比例狀況，使用率高，表示病床得到充分使用；出院者平均住院日〔天〕：指“出院者占用總床日數(shù)〞與“出院人數(shù)〞之比，縮短住院日是開發(fā)病床資源的一種重要手段,使現(xiàn)有的衛(wèi)生資源得到充分有效的利用，使醫(yī)院的技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮；病床周轉(zhuǎn)次數(shù)〔次〕：指“出院人數(shù)〞與“平均開放床位數(shù)〞之比，它是衡量醫(yī)院床位周轉(zhuǎn)速度快慢的指標(biāo)，周轉(zhuǎn)次數(shù)多即周轉(zhuǎn)速度快、病床利用狀況好。此局部需要醫(yī)院供應(yīng)近三年數(shù)據(jù)，依據(jù)近一年數(shù)據(jù)與全國非營利性綜合醫(yī)院平均值〔參考值〕的比擬和三年來醫(yī)院自身數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。表1.效益指標(biāo)參考值效益指標(biāo)參考值病床使用率〔%〕87.3出院者平均住院日〔天〕10.0病床周轉(zhuǎn)次數(shù)〔次〕30.9注：參考數(shù)據(jù)為2022年衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年鑒全國非營利性綜合醫(yī)院平均值4.3質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)具體數(shù)據(jù)可從當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局或由醫(yī)院供應(yīng)的官方信息獲得。經(jīng)過指標(biāo)篩選，主要包括4個(gè)指標(biāo)：急危重病人搶救成功率〔%〕指急危重癥患者搶救成功人次數(shù)與搶救總?cè)舜螖?shù)之比，此指標(biāo)能評(píng)估和反映醫(yī)院的急救水平和救治的綜合力量；院內(nèi)感染發(fā)生率〔%〕，指醫(yī)院院內(nèi)新發(fā)感染病例數(shù)/出院人數(shù)*100%，院內(nèi)獲得性感染發(fā)生率常導(dǎo)致住院時(shí)間延長，死亡率增加，患病率上升，醫(yī)療費(fèi)用的增加，因而該指標(biāo)已經(jīng)成為醫(yī)院質(zhì)量評(píng)價(jià)系統(tǒng)的一個(gè)很重要的指標(biāo)；治愈好轉(zhuǎn)率〔%〕，指出院人數(shù)中〔治愈人數(shù)＋其他人數(shù))/出院人數(shù)*100%，該指標(biāo)的上下是反映治療質(zhì)量的重要方面；出入院診斷符合率〔%〕，指診斷符合患者數(shù)／〔出院患者數(shù)－疑診患者數(shù)〕*100％，該指標(biāo)的評(píng)價(jià)也是醫(yī)院診療質(zhì)量的一項(xiàng)重要指標(biāo)。此局部需要醫(yī)院供應(yīng)近三年數(shù)據(jù)，依據(jù)近一年數(shù)據(jù)與全國非營利性綜合醫(yī)院平均值〔參考值〕的比擬和三年來醫(yī)院自身數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。表2.質(zhì)量指標(biāo)參考值質(zhì)量指標(biāo)參考值急危重病人搶救成功率〔%〕94.9院內(nèi)感染發(fā)生率〔%〕1.3治愈好轉(zhuǎn)率〔%〕出入院診斷符合率〔%〕56.698.5注：參考數(shù)據(jù)為2022年衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年鑒全國非營利性綜合醫(yī)院平均值4.4效益指標(biāo)效益指標(biāo)具體數(shù)據(jù)可從當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局或由醫(yī)院供應(yīng)的官方信息獲得。經(jīng)過指標(biāo)篩選，主要包括3個(gè)指標(biāo)：每一職工年均業(yè)務(wù)收入〔元〕，指年業(yè)務(wù)收入/年平均職工數(shù)，指標(biāo)反映醫(yī)院人均經(jīng)濟(jì)收入水平，樂觀開展經(jīng)濟(jì)效益分析評(píng)價(jià)，使醫(yī)院在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時(shí)樂觀把握本錢支出，從而在猛烈的市場競爭下，提高核心競爭力；出院病人人均住院費(fèi)用〔元〕，指〔醫(yī)療住院收入＋藥品住院收入〕／出院人數(shù)，門診病人次均醫(yī)療費(fèi)用〔元〕，指(醫(yī)療門診收入+藥品門診收入)/總診療人次數(shù)，這兩個(gè)指標(biāo)均為醫(yī)療費(fèi)用的指標(biāo)，有效把握醫(yī)療費(fèi)用的過快增長是當(dāng)今醫(yī)療衛(wèi)生改革的重點(diǎn)難點(diǎn)之一，在保障病人得到優(yōu)質(zhì)效勞的同時(shí)享受低廉的費(fèi)用，也表達(dá)醫(yī)院管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平。此局部需要醫(yī)院供應(yīng)近三年數(shù)據(jù)，依據(jù)近一年數(shù)據(jù)與全國非營利性綜合醫(yī)院平均值〔參考值〕的比擬和三年來醫(yī)院自身數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。表3.效益指標(biāo)參考值效益指標(biāo)參考值每一職工年均業(yè)務(wù)收入〔萬元〕23.4出院病人人均住院費(fèi)用〔元〕5951.8門診病人次均醫(yī)療費(fèi)用〔元〕159.5注：參考數(shù)據(jù)為2022年衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年鑒全國非營利性綜合醫(yī)院平均值4.5員工滿足度醫(yī)院的最終一個(gè)評(píng)價(jià)維度是醫(yī)院員工的滿足度。由于員工對(duì)醫(yī)院環(huán)境和醫(yī)院工作的滿足程度，可以從另一個(gè)側(cè)面反映出院長的領(lǐng)導(dǎo)力量。但是由于在問題設(shè)置上的困難，假如需要這個(gè)維度指標(biāo)來評(píng)價(jià)醫(yī)院院長的領(lǐng)導(dǎo)力，那么需要通過員工滿足度調(diào)查表來進(jìn)行；假設(shè)缺乏此條件，可以忽視這個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)定，它對(duì)于我們整體評(píng)價(jià)醫(yī)院院長的領(lǐng)導(dǎo)力不會(huì)產(chǎn)生重大影響。員工滿足度調(diào)查表，請(qǐng)查看文件?醫(yī)院員工滿足度調(diào)查問卷?維度五:患者〔Patience〕從患者的角度評(píng)價(jià)醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力，主要是考察患者對(duì)就診過程的總體滿足度，其中主要包括，對(duì)醫(yī)務(wù)人員的滿足度，對(duì)醫(yī)院效勞的滿足度三個(gè)方面的評(píng)價(jià)。假設(shè)想獲得最客觀的滿足度評(píng)價(jià)狀況，可實(shí)地調(diào)研各醫(yī)院的患者滿足度狀況，或從各地區(qū)相關(guān)機(jī)構(gòu)獲得患者滿足度調(diào)查數(shù)據(jù)；假設(shè)無此條件，可要求醫(yī)院供應(yīng)以下信息，從醫(yī)院管理設(shè)計(jì)角度，考察醫(yī)院整體是否關(guān)注患者需求，是否為提升患者滿足度而實(shí)行相應(yīng)的措施。5.1患者對(duì)醫(yī)療設(shè)施和環(huán)境的滿足度請(qǐng)簡述醫(yī)院候診區(qū)的便民設(shè)施設(shè)計(jì)狀況由于醫(yī)院的醫(yī)療資源，特殊是優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源相對(duì)集中，在大型綜合醫(yī)院中，患者及其家屬在就診過程中會(huì)有較長的等待時(shí)間。因此，醫(yī)院在合理支配醫(yī)療資源的前提下，還應(yīng)特殊考慮醫(yī)院候診區(qū)的設(shè)計(jì)及配置，為患者及其家屬供應(yīng)較為舒適的環(huán)境，才能夠增加患者及其家屬就診過程的滿足度，使醫(yī)患關(guān)系更加融洽。在醫(yī)院候診區(qū)的便民設(shè)施需考慮候診座椅的數(shù)量、舒適度，飲用水的便利使用狀況，便利店的位置，公共區(qū)域電視播放，健康宣教宣揚(yáng)欄等狀況。在此方面主要考察醫(yī)院候診區(qū)設(shè)施的便利程度，便利設(shè)施設(shè)計(jì)配備也表達(dá)醫(yī)院管理者對(duì)醫(yī)院的整體設(shè)計(jì)規(guī)劃思路，設(shè)計(jì)考慮越全面，對(duì)患者滿足度的提升越有掛念。此局部依據(jù)綜合狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。請(qǐng)簡述醫(yī)院人性化效勞標(biāo)識(shí)的設(shè)計(jì)特色及分布狀況人性化效勞標(biāo)識(shí)在現(xiàn)代化醫(yī)院管理中是不行或缺的一局部，良好的效勞性標(biāo)識(shí)可以改善和優(yōu)化醫(yī)院門診就診流程，削減患者就醫(yī)本錢，防止患者在就診頂峰時(shí)造成的擁擠，表達(dá)醫(yī)院對(duì)患者的人文關(guān)懷。醫(yī)院標(biāo)識(shí)是否簡明、標(biāo)準(zhǔn)、美觀、便于識(shí)別，可以表達(dá)整個(gè)醫(yī)院的設(shè)計(jì)理念及醫(yī)院文化，是醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)組織文化開展的重要方面。此局部可讓醫(yī)院供應(yīng)當(dāng)院人性化效勞標(biāo)識(shí)的圖片作為參考。此局部依據(jù)綜合狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。5.1.3請(qǐng)簡述住院病房中衛(wèi)生間、洗浴間、開水房等設(shè)計(jì)及分布狀況住院患者對(duì)病房設(shè)施的需求不斷提升，醫(yī)院在住院病房的設(shè)施建設(shè)方面也需更加人性化。特殊是對(duì)衛(wèi)生間、洗浴間、開水房等住院患者生活必需的設(shè)施設(shè)計(jì)，需考慮到此類設(shè)施的位置、平安性等問題。一方面需使住院患者的住院生活更加便利，另一方面也便于醫(yī)務(wù)人員能夠準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺患者的緊急狀況，確?；颊咦≡浩陂g的平安。此局部依據(jù)綜合狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。5.2對(duì)醫(yī)務(wù)人員的滿足度醫(yī)院每年投訴案件的例數(shù)是多少？請(qǐng)簡述醫(yī)院處理患者投訴的流程。當(dāng)前社會(huì)醫(yī)患沖突相對(duì)鋒利，患者對(duì)醫(yī)務(wù)人員的滿足度欠佳?？陀^來說，醫(yī)患糾紛的發(fā)生不能簡潔地將責(zé)任歸咎于醫(yī)院或患者，其本質(zhì)緣由是醫(yī)療效勞的特殊性，因而不行能完全防止醫(yī)患沖突的發(fā)生。作為醫(yī)院的管理者，能夠在醫(yī)患沖突發(fā)生之后，重視對(duì)此類大事的處理，明確醫(yī)患糾紛的處理流程，特殊是在充分了解事實(shí)的前提下，考慮醫(yī)生、患者多方的利好處理醫(yī)患糾紛，在肯定程度上可