企業(yè)變革管理實施方案

2009.2.23北京交大EMBA版

變革管理

主講人：葉峰博士第一頁，共一百四十九頁。葉峰博士簡介

Tel:中國人民大學副教授清華大學、北京交通大學、北京大學、浙江大學、中山大學、人民大學、北京師范大學等多家著名高校EMBA及總裁班兼職教授。陽光正東（北京）管理咨詢公司董事總經(jīng)理、高級合伙人、首席顧問；杭州柳丁電子商務(wù)外包服務(wù)有限公司董事、高級合伙人中國十大品牌管理專家正和航運集團獨立董事德國西門子中國管理顧問曾任美國摩立特咨詢公司高級咨詢顧問、合伙人。曾任德國威朗亞洲區(qū)副總裁曾任中央電視臺財經(jīng)記者；美國西北大學凱洛格商學院管理學博士、北京大學經(jīng)濟學碩士、中國人民大學MBAEmail:第二頁，共一百四十九頁。RelatesindetailthemanagementHistoricalenlightenmentplanisthemanagementfirststeporganizationoverallplanisakeyleadershipandthecontrolarecores大話管理

歷史的啟示計劃是管理的第一步組織統(tǒng)籌是關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)與控制是核心內(nèi)容簡介商業(yè)的世界，管理是最重要的！第三頁，共一百四十九頁。思考？這是一門什么樣的課？

第四頁，共一百四十九頁。學習的方法論大視野大局觀大思路Bigpictureismoreimportantthantheparts!Bigpictureismoreimportantthantheparts!Bigpictureismoreimportantthantheparts!第五頁，共一百四十九頁。學管理必須克服的三大誤區(qū)一步到位唯我特殊論學習中要注意抓“鬼（Myth）”！多頭領(lǐng)導(dǎo)第六頁，共一百四十九頁。課程結(jié)構(gòu)

1、2、31個中心

變革2條主線

時間空間3個目標

行話觀念習慣結(jié)構(gòu)之于管理如同骨骼之于身體一樣，沒有理念支撐的管理和缺少骨骼的身體沒什么兩樣————葉楓第七頁，共一百四十九頁。管理中的幾個核心問題管理與企業(yè)管理歷史的啟示計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制第八頁，共一百四十九頁。管理與企業(yè)管理什么是管理？管理什么？誰來管理？第九頁，共一百四十九頁。什么是管理？

關(guān)于管理的三種說法管理就是為了實現(xiàn)組織的目標，而對組織的人財物資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制的過程。管理就是做正確的事和正確地做事管理就是同他人一道去實現(xiàn)目標第十頁，共一百四十九頁。

管理就是同他人一道去實現(xiàn)目標

三個方面的啟示管理就是要實現(xiàn)一定的目標——

結(jié)果導(dǎo)向管理的載體是組織——

怎樣就是一個管理得好的組織?管理意味著調(diào)動“他人”——

empowerment概念第十一頁，共一百四十九頁。

問題五：朱騰飛即將在某所著名大學商學院拿到MBA學位。朱騰飛對于藝術(shù)很感興趣，并曾經(jīng)考慮成為一名音樂家。朱騰飛畢業(yè)從事哪種工作的可能性更大？A、藝術(shù)管理B、銷售或市場管理第十二頁，共一百四十九頁。empowerment主動性、效率

雇員具有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意欲。

雇員對其行動后果以及對企業(yè)的成功負有責任。雇員的活性化如來佛的手掌第十三頁，共一百四十九頁。管理的第二種說法做正確的事效果正確地做事

效率管理的兩大命題第十四頁，共一百四十九頁。管理的第二種說法做正確的事效果正確地做事

效率管理的兩大命題第十五頁，共一百四十九頁。管理的第三種說法

管理有確定的說法嗎?真實的商業(yè)世界里管理是不分好壞的，有效的管理就是最好的管理！

為了實現(xiàn)組織的目標，而對組織的人財物資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制的過程。管理也絕無科學與落后之說，能解決問題的管理就是最好的管理；沒有管理是最好的管理。第十六頁，共一百四十九頁。計劃：planning

“謀”

目標與實現(xiàn)目標的途徑第十七頁，共一百四十九頁。組織：organizing分工與協(xié)作

人們之間關(guān)系的安排

結(jié)構(gòu)！第十八頁，共一百四十九頁。領(lǐng)導(dǎo)：leadinganddirecting

領(lǐng)和導(dǎo) 營造一種氛圍！第十九頁，共一百四十九頁?？刂疲篶ontrol使事情按計劃進行！第二十頁，共一百四十九頁。管理的職能：對“管理”的解剖組織控制計劃領(lǐng)導(dǎo)第二十一頁，共一百四十九頁。職能是什么？財務(wù)活動

管理活動

安全活動

商業(yè)活動會計活動技術(shù)活動企業(yè)活動職能等于活動企業(yè)的活動第二十二頁，共一百四十九頁。A的職能與B的職能（現(xiàn)代）AB計劃運營（operations）組織營銷（marketing）領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)（finance）控制第二十三頁，共一百四十九頁。A的職能與B的職能（現(xiàn)代）AB計劃運營（operations）組織營銷（marketing）領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)（finance）控制第二十四頁，共一百四十九頁。A的職能與B的職能（現(xiàn)代）AB計劃運營（operations）組織營銷（marketing）領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)（finance）控制第二十五頁，共一百四十九頁。企業(yè)管理

（businessadministration）：通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來做好組織的商業(yè)、技術(shù)、會計和財務(wù)活動。通過管理的職能來做好企業(yè)的職能通過A來做好B第二十六頁，共一百四十九頁。深刻理解：A和B的關(guān)系；創(chuàng)業(yè)者的角色變換；糟糕的管理比沒有管理還糟糕E時代，可以確定的就是不確定。第二十七頁，共一百四十九頁。管理具有普遍性不同層次的管理者都是在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，但側(cè)重點有所不同。不同類型的組織的管理仍然是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。不同規(guī)模的組織的管理也是類似的。不同的國家中，管理的內(nèi)容仍然是類似的。第二十八頁，共一百四十九頁。企業(yè)為誰而存在？我們?yōu)檎l而管理？企業(yè)僅僅是為股東（shareholder）而存在的嗎？第二十九頁，共一百四十九頁。DStakeholder——利益相關(guān)者商業(yè)的世界里利益相關(guān)者無處不在!三鹿的猝死引發(fā)的思考供應(yīng)商社會雇員股東媒體顧客第三十頁，共一百四十九頁。企業(yè)之“德”——社會責任卓越的企業(yè)必定是“德高望重”的企業(yè)！SA8000?第三十一頁，共一百四十九頁。該進行總結(jié)了：B:事業(yè)A:系統(tǒng)的思路第三十二頁，共一百四十九頁。當今企業(yè)所面臨的環(huán)境：國內(nèi)全球（3c）電子商務(wù)法治國家市場經(jīng)濟顧客

變化競爭第三十三頁，共一百四十九頁。在這個3C世界里，為了生存就必須：快速(Fast)靈活(Flexible)持續(xù)改進(Improvement)勇于創(chuàng)新(Innovation)第三十四頁，共一百四十九頁。兩種生意境界：定制化（customization）同質(zhì)品（commodities）差異化商品（goods）服務(wù)（services）體驗（experiences）同質(zhì)化（commoditization）第三十五頁，共一百四十九頁。計劃職能的含義計劃（planning）

謀凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！第三十六頁，共一百四十九頁。為什么要謀？1應(yīng)對變化和不確定性2使組織集中全力于目標3使組織的活動經(jīng)濟合理4進行控制的基礎(chǔ)第三十七頁，共一百四十九頁。Planning的結(jié)果：

plans第三十八頁，共一百四十九頁。plans的形式budgetprogrammeprocedurepolicystrategyobjectiveMissionorpurpose預(yù)算規(guī)劃程序方針戰(zhàn)略目標

vision愿景使命宗旨第三十九頁，共一百四十九頁。我是誰？我的處事原則如何？我要到哪里去？我如何到那里去？這幾個問題分別涉及管理一個組織的一些最基本的問題，即組織的使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略途徑這些問題。謀什么？第四十頁，共一百四十九頁。使命或宗旨（mission）：

一個組織之所以存在的理由，回答“我是誰？”這一問題；核心價值觀（corevalue）：

一個組織處事的信條、根本原則、信念，回答“我的處世原則如何？”這一問題；愿景（vision）：

對于組織未來將會到何處去的生動描繪。第四十一頁，共一百四十九頁。關(guān)于使命的思考：

組織的使命或宗旨反映的是組織的靈魂之所在。 惠普公司的創(chuàng)始人之一的DavidPackard在1960年給惠普員工所做的演講中指出，企業(yè)的使命觸及到的是一種除了賺錢之外的公司存在的更深層次的理由。他說“我想討論一下公司為什么存在的根本原由。換句話說，我們在這里是為了什么？我想，很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。盡管這確實是公司存在的一個重要結(jié)果，但我們要深入下去，去發(fā)現(xiàn)我們存在的真實理由。通過調(diào)查，我們最終得出這樣的結(jié)論：那就是，一群人聯(lián)合起來，并以一種機構(gòu)的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨的個人完成不了的事情（為社會做出貢獻）。這種說法雖然聽起來陳腐過時，但它卻是根本……你可以環(huán)顧周圍（整個經(jīng)營世界），并發(fā)現(xiàn)人們好像都對賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅(qū)動力來自于要做一些事情的渴望：創(chuàng)造一種產(chǎn)品，提供一種服務(wù)。概括而言，是要做一些有價值的事情?！?賺錢是企業(yè)生存的基本條件，利潤之于企業(yè)猶如血液之于人生一樣至關(guān)重要，但正如人生不是為了血液一樣，企業(yè)存在的理由并不等于利潤。組織的使命是其存在的規(guī)定，決定了它之所以是它而不是任何別的機構(gòu)。第四十二頁，共一百四十九頁。思考使命時我們?nèi)菀追傅腻e誤：

大家都說使命之類的東西很虛！目的與手段相混淆日子過不下去了才思考不能定期的審視與反思

第四十三頁，共一百四十九頁。典型的使命陳述（missionstatement）迪斯尼：

讓人們快樂寶潔（P&G）：生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費者的生活。第四十四頁，共一百四十九頁。典型的價值觀陳述：同仁堂：品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工摩托羅拉公司的信念（Keybeliefs）：對人的永恒的尊重（Constantrespectforpeople）永不妥協(xié)的正直（Uncompromisingintegrity）第四十五頁，共一百四十九頁。典型的愿景（VISION）陳述沃爾瑪：2000年時成為價值1250億美元的公司（1990）福特：使汽車大眾化（上世紀初）索尼：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。

（20世紀50年代初）

第四十六頁，共一百四十九頁。

“使汽車大眾化”這一愿景的生動描述

——亨利·福特

“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中……當我使之實現(xiàn)時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它……（我將會）給眾多的人提供就業(yè)機會，而且報酬不薄?！?/p>

第四十七頁，共一百四十九頁。索尼對其愿景的描述：

“我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品……美國公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項目——如半導(dǎo)體收音機，我們將會取得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的。我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……‘日本制造’將意味著精美細致，而不是粗制濫造?！?/p>

第四十八頁，共一百四十九頁。OurMission（我們的使命）:…………OurVision（我們的愿景）:…………KeyMeasures（關(guān)鍵的測量指標）:…………每一個管理者都要思考上述問題！在P&G公司的許多現(xiàn)場可以看到這樣的牌子：第四十九頁，共一百四十九頁。那些失敗的企業(yè)各有各的故事，但……第五十頁，共一百四十九頁。有志者事竟成！愿景、使命、價值觀就是企業(yè)之“志向”成功的企業(yè)必是有志的企業(yè)“戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)”與”機會驅(qū)動的企業(yè)”？第五十一頁，共一百四十九頁。CI的好壞直接決定企業(yè)的管理水平心靈美行為美面貌美CI企業(yè)形象識別系統(tǒng)MI:mindidentityBI:behavioridentityBI:behavioridentity第五十二頁，共一百四十九頁。我如何到那里去？將愿景分解為少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略設(shè)立明確的、可測量的戰(zhàn)略目標目標展開建立監(jiān)測進展情況的關(guān)鍵測量指標（績效指標）

第五十三頁，共一百四十九頁。目標的“SMART”特性：具體（Specific）可度量（Measurable）可實現(xiàn)（Achievable）相關(guān)（Relevant）有時限（Timebond）第五十四頁，共一百四十九頁。

上下同欲者勝！第五十五頁，共一百四十九頁。案例賞析：

利茲-卡爾頓酒店公司的“黃金標準”TheRitz-CarltonHotelCompany“GoldStandards”第五十六頁，共一百四十九頁。服務(wù)三步驟：第1步：熱情誠摯的問候?？赡軙r，要稱呼客人姓名。第2步：預(yù)知并服從于客人的需要。第3步：愉快的告別。熱情地道聲再見，可能時要稱呼姓名。第五十七頁，共一百四十九頁。我們的格言 “WeAreLadiesandGentlemenServingLadiesandGentlemen” “我們是服務(wù)于紳士、淑女之紳士、淑女?！钡谖迨隧?，共一百四十九頁。利茲-卡爾頓信條利茲-卡爾頓酒店是以真誠關(guān)懷和客人舒適為最高使命之處。我們誓言將提供最好的個人化的服務(wù)和設(shè)施，我們的客人亦將盡享一個熱情、愜意而又優(yōu)雅的環(huán)境。利茲-卡爾頓酒店的體驗將激揚感覺，傾注幸福，滿足客人未言的愿望和需要。第五十九頁，共一百四十九頁。Motorola公司：我們的根本目標：顧客完全滿意——根本的信念——關(guān)鍵的目標——關(guān)鍵的舉措第六十頁，共一百四十九頁。MotorolaOurfundamentalobjective:TCS我們的根本目標：顧客完全滿意第六十一頁，共一百四十九頁。Motorola Keybeliefs:ConstantrespectforpeopleUncompromisingintegrity根本的信念：對人的永恒的尊重永不妥協(xié)的正直第六十二頁，共一百四十九頁。MotorolaKeyGoals:BestinclassIncreasedglobalmarketshareSuperiorfinancialresults關(guān)鍵的目標：同業(yè)之最全球市場份額卓越的財務(wù)成果第六十三頁，共一百四十九頁。MotorolaKeyinitiatives(關(guān)鍵的舉措):Sixsigmaquality（六西格瑪質(zhì)量）Totalcycletimereduction（全面運轉(zhuǎn)周期縮減）Product、manufacturingandenvironmentalleadershipProfitimprovementEmpowermentforall第六十四頁，共一百四十九頁。

管理的透明性和系統(tǒng)性是成功地運營一個組織的必要條件

——ISO9000第六十五頁，共一百四十九頁。讓我們進入組織職能環(huán)節(jié)ClicktoaddTitleClicktoaddTitleClicktoaddTitleClicktoaddTitleClicktoaddTitle實現(xiàn)目標？謀目標、途徑為了實現(xiàn)目標分工與協(xié)作組織結(jié)構(gòu)第六十六頁，共一百四十九頁。

無論是遠在三千年前還是在近代本世紀末葉的戰(zhàn)爭，幾乎所有的勝利都顯示出一種共同跡象：

誰組合好誰贏！第六十七頁，共一百四十九頁。組織職能概述所要回答的基本問題：“我們”當如何工作？“我”當如何工作？“我們”當如何工作？第六十八頁，共一百四十九頁。組織職能概述

為什么必須organizing?第六十九頁，共一百四十九頁。組織職能概述請考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨第七十頁，共一百四十九頁。組織職能概述

無論是自然界還是社會領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)一定程度上決定了其功能。

第七十一頁，共一百四十九頁。組織職能概述Organizing的過程猶如建造一座大廈：第七十二頁，共一百四十九頁。組織職能概述構(gòu)成組織大廈的構(gòu)件建造大樓的框架通水、通氣、通電那變革等于什么？內(nèi)部裝修、整修住房分配職位

劃分部門職權(quán)配置整合協(xié)調(diào)人員配備第七十三頁，共一百四十九頁。職位設(shè)計組織大廈的基本構(gòu)件第七十四頁，共一百四十九頁。職位設(shè)計（jobdesign）職位設(shè)計：

將若干工作任務(wù)（task）組合起來構(gòu)成一項完整的職位（job）第七十五頁，共一百四十九頁。職位設(shè)計職位設(shè)計的變遷：

按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位效率專業(yè)化分工的程度第七十六頁，共一百四十九頁。職位設(shè)計專業(yè)化分工的好處：提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時間使用專用設(shè)備和減少培訓(xùn)需求擴大勞動者的來源和降低勞動成本等第七十七頁，共一百四十九頁。職位設(shè)計但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度第七十八頁，共一百四十九頁。職位設(shè)計過度分工的負面影響：枯燥、單調(diào)乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。第七十九頁，共一百四十九頁。職位設(shè)計工作成為了必要的“惡”第八十頁，共一百四十九頁。職位設(shè)計早期，追求通過專業(yè)化和分工來取得規(guī)模經(jīng)濟和高效率。后期則轉(zhuǎn)向了克服過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上。第八十一頁，共一百四十九頁。職位設(shè)計一個“好job”應(yīng)當具備什么特征？MPS=(技能的多樣性+任務(wù)的完整性+意義)/3 x自主性x績效的反饋 MPS=motivationpotentialscores激勵潛力分數(shù)第八十二頁，共一百四十九頁。部門化

設(shè)計了職位還必須按照一定的方式加以組合，以形成便于管理的單位或部門。這一步驟被稱為劃分部門或部門化。第八十三頁，共一百四十九頁。部門化為什么要部門化？如果組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者是一個萬能的人，是否還需要部門化？第八十四頁，共一百四十九頁。部門化

每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的！第八十五頁，共一百四十九頁。部門化

每一個管理者所能有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù)稱為：“管理寬度”第八十六頁，共一百四十九頁。部門化

由于管理寬度的存在，當組織規(guī)模擴大到一定程度時，產(chǎn)生了部門劃分的必要性。第八十七頁，共一百四十九頁。部門化當規(guī)模擴大導(dǎo)致管理工作量超出一個人所能承擔的限度時，管理者必須委托他人分擔一部分管理工作。規(guī)模的進一步擴大又使得受托者進而委托他人。依此類推，形成了等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。

第八十八頁，共一百四十九頁。部門化

一定意義上來講，層次是不得已的產(chǎn)物，因為：費用多加大了溝通的難度和復(fù)雜性使得計劃和控制活動更為復(fù)雜

第八十九頁，共一百四十九頁。部門化規(guī)模一定時，層次和寬度呈反比例關(guān)系。寬度越大，層次就越少；反之，寬度越小，則管理層次就越多。第九十頁，共一百四十九頁。部門化兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)：

高聳型或錐形

扁平型第九十一頁，共一百四十九頁。部門化

一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，成員的參與程度也相對較高。

第九十二頁，共一百四十九頁。部門化近年來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢：

第九十三頁，共一百四十九頁。部門化

最佳的管理寬度：

？第九十四頁，共一百四十九頁。部門化

早期人們試圖尋求最佳管理寬度值，但現(xiàn)在一般認為這種普遍的最佳管理寬度是不存在的。

situation第九十五頁，共一百四十九頁。部門化影響管理寬度的因素:上下級雙方的素質(zhì)與能力計劃的完善程度面臨變化的激烈程度授權(quán)的情況溝通手段和方法面對問題的種類個別接觸的必要程度下屬的空間分散情況下屬承當責任的意愿以及對風險的態(tài)度

第九十六頁，共一百四十九頁。部門化-部門劃分的基本方法

按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分按照過程劃分根據(jù)技術(shù)或設(shè)備劃分按照時間劃分按照人數(shù)劃分第九十七頁，共一百四十九頁。部門化典型的組織結(jié)構(gòu)的類型職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織機構(gòu)虛擬或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)水平型結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)第九十八頁，共一百四十九頁。組織中的職權(quán)配置組織中的職權(quán)配置是通過授權(quán)來實現(xiàn)的。

授權(quán)：delegationofauthority第九十九頁，共一百四十九頁。組織中的職權(quán)配置授權(quán)的三部曲：委派任務(wù)給下級并明確應(yīng)取得的成果。將完成任務(wù)所需職權(quán)授予下級。下級做出接受授權(quán)的承諾。第一百頁，共一百四十九頁。組織中的職權(quán)配置兩種責任：——Responsibility——Accountability第一百零一頁，共一百四十九頁。組織中的職權(quán)配置有效授權(quán)必須樹立的態(tài)度：要善于接受不同意見；要有放手的態(tài)度——比較利益原則；要允許別人犯錯誤；要善于信任下級；要善于適度控制。第一百零二頁，共一百四十九頁。組織中的職權(quán)配置充分授權(quán)是實現(xiàn)活性化的重要途徑

empowerment第一百零三頁，共一百四十九頁。組織機構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合

組織是一種有機的生命體。管理者必須利用職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，對組織的各種組成要素、各種活動、各種力量進行有效的協(xié)調(diào)和整合，使之形成一個高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機的整體。第一百零四頁，共一百四十九頁。組織機構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合縱向協(xié)調(diào)與整合的手段：組織等級鏈程序、規(guī)則和其他計劃形式增加職位縱向的信息系統(tǒng)第一百零五頁，共一百四十九頁。組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織的橫向協(xié)調(diào)與整合：信息系統(tǒng)直接的接觸交流任務(wù)小組（TaskForces）專門的協(xié)調(diào)人員或部門團隊第一百零六頁，共一百四十九頁。人力資源管理HRM： 用合格的人力資源對于組織結(jié)構(gòu)中的職位進行填充和不斷填充的過程。 它包括明確人才需求，對現(xiàn)有人力資源摸底，招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓(xùn)練和培養(yǎng)等一系列的活動。第一百零七頁，共一百四十九頁。組織的變革——企業(yè)再造組織變革：

組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。第一百零八頁，共一百四十九頁。實例1IBMCredit的再造實踐再造前:承接客戶申請信用調(diào)查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商批準貸款第一百零九頁，共一百四十九頁。實例1IBMCredit的再造實踐再造后:客戶代理商批準貸款綜合處理team專家系統(tǒng)第一百一十頁，共一百四十九頁。實例1IBMCredit的再造實踐

再造后，平均每個case的處理時間縮短為4小時。 效率提高了100多倍！第一百一十一頁，共一百四十九頁。實例2Ford應(yīng)付帳款處理部再造前:采購部供應(yīng)商倉庫應(yīng)付帳款處理部第一百一十二頁，共一百四十九頁。實例2Ford應(yīng)付帳款處理部再造后:采購部供應(yīng)商倉庫On-linedatabase第一百一十三頁，共一百四十九頁。實例2Ford應(yīng)付帳款處理部

再造后的人數(shù)由原先的500人減少為100人，工作效率也有了革命性的提高！第一百一十四頁，共一百四十九頁。練習：流程重組某天深夜，四個游客準備過一座橋。橋很窄，一次最多通過兩個人。這四個人只有一個手電筒，而沒有手電筒是無法過橋的。旅客甲過橋的時間是一分鐘。旅客乙過橋的時間是兩分鐘。旅客丙過橋的時間是五分鐘。旅客丁過橋的時間是十分鐘。如果兩個人一起過橋，則過橋時間以較慢的人為準。如何才能使總的過橋時間不超過17分鐘？第一百一十五頁，共一百四十九頁。答案過橋時間=2+1+10+2+2=17分鐘甲乙丙丁第一百一十六頁，共一百四十九頁。再造：

——90年代全球企業(yè)界的BOOM1995年前后，有60%以上的財富500強企業(yè)都在“再造”；同一時期，有70%以上的英國企業(yè)也在“再造”。第一百一十七頁，共一百四十九頁。對BPR的認識——哈默，錢皮

為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當今績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計。

Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy1993第一百一十八頁，共一百四十九頁。對BPR的認識——Parker,K.

為了消除不增加價值的活動而對經(jīng)營過程和制造過程所進行的分析和再設(shè)計。

Theanalysisandredesignofbusinessandmanufacturingprocessestoeliminatethatwhichaddsnovalue.——Parker,K.,”reengineeringtheAutoindustry”1993第一百一十九頁，共一百四十九頁。對BPR的認識——Janson,R.

許多公司用以更新其對顧客服務(wù)的承諾的一種全新的組織變革的過程。

Aradicallynewprocessoforganizationalchangethatmanycompaniesareusingtorenewtheircommitmenttocustomerservice.——Janson,R.1993第一百二十頁，共一百四十九頁。再造活動的特點：革命性的變革，而非修修補補；面向過程（businessprocess）,而非部門；以IT為物質(zhì)基礎(chǔ)第一百二十一頁，共一百四十九頁。企業(yè)投身于再造的三種情況破釜沉舟型未雨綢繆型.高瞻遠矚型第一百二十二頁，共一百四十九頁。交響樂團式的組織？第一百二十三頁，共一百四十九頁。下面進入核心的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)何謂領(lǐng)導(dǎo)？

影響人們?nèi)ヅ崿F(xiàn)組織目標的過程！第一百二十四頁，共一百四十九頁。領(lǐng)導(dǎo)的含義一個組織就好比一塊電磁鐵第一百二十五頁，共一百四十九頁。領(lǐng)導(dǎo)的含義處在電場之外的電磁鐵：沒有磁性第一百二十六頁，共一百四十九頁。領(lǐng)導(dǎo)三部曲：自己要知道要把人們帶到何處去讓所有人都知道跟你到哪里去營造一種氛圍（場）讓人們愿意跟你去第一百二十七頁，共一百四十九頁?？刂频暮x使事情按計劃進行！第一百二十八頁，共一百四十九頁?？刂频暮x如何知道事情是否正在按計劃進行？第一百二十九頁，共一百四十九頁?？刂频暮x

通過“測量、衡量”

來把握事情是否正在按計劃進行！第一百三十頁，共一百四十九頁?？刂频暮x“你衡量什么，你就會得到什么”“你衡量什么，人們就會重視什么”第一百三十一頁，共一百四十九頁?？刂频暮x

“我們信上帝，但其他人必須用數(shù)據(jù)說話”。 ——戴明第一百三十二頁，共一百四十九頁?？刂频暮x——三部曲：制定控制標準（norm）；測量績效（performance），找出偏差(gap)；分析原因，消除造成偏差的原因。第一百三十三頁，共一百四十九頁?？刂频暮x我們應(yīng)當衡量什么？第一百三十四頁，共一百四十九頁。測量什么？許多公司依賴于財務(wù)和會計方面的組織績效數(shù)據(jù)，如投資回報、每股收益、直接勞動效率和機器利用率。這些指標有許多不準確，重數(shù)量輕質(zhì)量，獎賞錯誤行為，缺乏預(yù)見，注重職能而非過程，對于智力資本等難量化的資源考慮不夠。必須有一套更廣泛的能夠與組織的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的績效測量指標體系。第一百三十五頁，共一百四十九頁。舉例設(shè)想你進入一個現(xiàn)代噴氣機的駕駛艙并且只看到一個儀表，當你跟飛行員經(jīng)過如下談話后，你對登上這架飛機將作何感想？Q：我很驚訝你僅用一個儀表操縱飛機，它是調(diào)節(jié)什么的？A：空速。我非常重視空速。Q：很好?？账俚拇_重要。但高度呢？高度計沒用嗎？A：近幾次航班我一直在重視高度并且我干得不錯。現(xiàn)在我必須專注于空速。Q：但我注意到你甚至連一個油量表都沒有，它沒用嗎？A：你是對的，油量很重要，但我不能同時操心太多的事情。這次航班我只關(guān)注空速?？账俸透叨冉鉀Q后，我會在以后的航班上重視油耗。第一百三十六頁，共一百四十九頁。制定控制標準時的“表里不一”：我們希望：但我們卻鼓勵長期增長季度收益團隊合作獨行其事設(shè)定挑戰(zhàn)性的長期目標實現(xiàn)短期目標、計較數(shù)字縮減規(guī)模；優(yōu)化規(guī)模；減少層次；重組增加人員；增加預(yù)算；增加報酬對全面質(zhì)量的承諾按時交貨，即使有缺陷直率；盡早暴露壞消息報告好消息，不管真假；贊同上司，不問對錯