競爭與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)課件

競爭與戰(zhàn)略

—化戰(zhàn)略為行動

深圳市金品質(zhì)管理顧問公司主講人：金崢2006.12深圳·三和國際金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一頁，共一百一十八頁。目錄一、理念篇

1、戰(zhàn)略是什么2、何謂戰(zhàn)略管理3、何謂平衡計分卡（BSC）4、何謂BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式二、程序篇

1、我是誰2、如何將愿景演繹為戰(zhàn)略目標(biāo)3、如何將戰(zhàn)略演繹為行動三、實(shí)踐篇

1、組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)案例分析2、BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程應(yīng)用案例剖析金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二頁，共一百一十八頁。理念篇

1、戰(zhàn)略是什么2、何謂戰(zhàn)略管理3、戰(zhàn)略成功案例及大敗局3、何謂平衡計分卡（BSC）4、何謂BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三頁，共一百一十八頁。開篇故事從前…..危機(jī)人與虎的賽跑結(jié)果……金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四頁，共一百一十八頁。公司為什么要戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理？

金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略管理的意義結(jié)論一：實(shí)現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢獲得長期的發(fā)展金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六頁，共一百一十八頁。因為……

變金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七頁，共一百一十八頁。生意/市場環(huán)境（宏觀環(huán)境）P政治E經(jīng)濟(jì)S社會T科技E環(huán)境L法律機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會●●●威脅●●●機(jī)會●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●某個行業(yè)大環(huán)境/宏觀分析金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八頁，共一百一十八頁。波特五力圖（微觀）機(jī)會

●●●威脅●●●某個行業(yè)/市場中某一家公司渠道管理客戶群競爭對手新加入者供應(yīng)商替代品渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●小環(huán)境/行業(yè)分析金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九頁，共一百一十八頁。至理名言沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又像個流浪漢一樣無家可歸。

·喬爾·羅斯﹠邁克爾·卡米人無遠(yuǎn)慮，必有近憂

孔子金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十頁，共一百一十八頁。思考

一家公司沒有深思熟慮去決定它的發(fā)展方向和執(zhí)行既定戰(zhàn)略，在經(jīng)濟(jì)市場中打拼，成功的機(jī)會在理論上是很小的！金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十一頁，共一百一十八頁。1.1戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略一詞出自希臘文Strategos,意思是“將軍的藝術(shù)”。顧名思義，戰(zhàn)略是一位或多位將領(lǐng)（基于軍隊或是公司的規(guī)模大?。?zhàn)（商）場的綜合分析和理解而做出的假設(shè)和決定。學(xué)者奎因（Quinn，1993）對戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略是將一個組織/公司的主要目的、政策和行動計劃整合為一個有結(jié)合性的計劃或模式。一個明確形成的戰(zhàn)略會幫助組織去配置和分配它的資源，成為一個獨(dú)特和可行的形態(tài)。這個形態(tài)是基于該組織的相對性內(nèi)部競爭力/強(qiáng)處和缺點(diǎn)/弱處，對外部環(huán)境的變化和“聰明”的對手的行動所帶來的機(jī)會和威協(xié)的事前準(zhǔn)備。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十二頁，共一百一十八頁。什么不是戰(zhàn)略不是一大堆三至五年的財務(wù)數(shù)字也不是根據(jù)今年的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表去推算幾年的預(yù)算案練習(xí)戰(zhàn)略是（√）：基于生意的實(shí)在環(huán)境和預(yù)計的變化，及公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)發(fā)展--新的生意（包括服務(wù)）--平衡的觀點(diǎn)--市場定位--新產(chǎn)品開發(fā)金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十三頁，共一百一十八頁。什么不是戰(zhàn)略去年我們做了什么或是明年會做什么的滾動計劃，也不是個別部門/功能，如財務(wù)、生產(chǎn)、市場單計劃功能戰(zhàn)略是（√）：--整體生意的指導(dǎo)方向（思想）--建立大方向的長期計劃--為短期計劃提供指導(dǎo)金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十四頁，共一百一十八頁。什么不是戰(zhàn)略一個長期的“功能”計劃，例如五年市場計劃或七年生產(chǎn)計劃戰(zhàn)略專注于（√）：--基本上是定性為主--將所有功能計劃有機(jī)連在一起并有一個主題方向。--平衡的整體計劃--建立先后緩急和降低風(fēng)險金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十五頁，共一百一十八頁。2.1我是誰?我是誰？我要到哪里去？我如何行事？我如何到那里去？結(jié)論二：戰(zhàn)略是一個組織實(shí)現(xiàn)使命、愿景、價值觀的途徑，使命、愿景、價值觀是組織的最基本的問題。戰(zhàn)略使命愿景價值觀金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十六頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略管理的術(shù)語使命：公司/組織相關(guān)人士的期望或價值觀一致的目的愿景：公司盼望的將來景況，或是公司的抱負(fù)和核心理念長期目標(biāo)：對公司盼望的將來的大概陳述短期目標(biāo)：對公司盼望的將來的比較仔細(xì)的陳述（量化）戰(zhàn)略：經(jīng)過外部和內(nèi)部分析，達(dá)到組織的使命、愿景、長期/短期目標(biāo)的假設(shè)和決定，包括評估方法。戰(zhàn)略控制：評估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動的效果，包括反饋，使系統(tǒng)管理的一部分主要業(yè)績指標(biāo)：公司在評估當(dāng)中的衡量標(biāo)準(zhǔn)或關(guān)鍵指標(biāo)金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十七頁，共一百一十八頁。使命我們?yōu)槭裁创嬖冢▋r值）愿景我們希望的是什么價值觀什么對我們重要戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖平衡計分卡詮釋戰(zhàn)略重點(diǎn)與指標(biāo)目標(biāo)值和行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工起點(diǎn)連續(xù)統(tǒng)一體的一環(huán)金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十八頁，共一百一十八頁。1.2何謂戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是科學(xué)也是藝術(shù)。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第十九頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)戰(zhàn)略是藝術(shù)－直覺在不確定、沒有先例的情況下或存在較多選擇的情況直覺對決策尤為有用。愛因斯坦說：我相信直覺和靈感。我常常不知原因地確認(rèn)自己是正確的，想像比知識更重要，因為知識是有限的，而想像則涵蓋整個世界。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)戰(zhàn)略是科學(xué)－基于事實(shí)的分析對內(nèi)外部情況真實(shí)地了解、準(zhǔn)確的分析對決策大有裨益。管理大師德魯克說：只有受紀(jì)律約束的直覺才是可信的，只進(jìn)行診斷而不用事實(shí)對其進(jìn)行檢驗的“預(yù)感式”藝術(shù)家，作為一個醫(yī)生會治死人，作為一個管理者會搞垮企業(yè)。。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十一頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)直覺＋分析來決策金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十二頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵溝通是成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。通過決策過程的參與，管理者和員工會更為自覺的支持企業(yè)為己任。因此，戰(zhàn)略過程中對話和參與比一份裝幀精美的戰(zhàn)略文件本身更為重要。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十三頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評價戰(zhàn)略使組織能達(dá)成其目標(biāo)的跨功能的決策。戰(zhàn)略管理致力于對影響組織未來的市場營銷、財務(wù)、運(yùn)營、研究開發(fā)及人力資本、信息資本、組織資本的綜合管理，已實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十四頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略管理的內(nèi)容公司的使命、愿景、核心價值、目標(biāo)的建立戰(zhàn)略成型/制定：--公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場分析對戰(zhàn)略管理的影響--公司內(nèi)部分析：產(chǎn)品/服務(wù)、架構(gòu)、文化、政治/權(quán)利分布、競爭優(yōu)勢等戰(zhàn)略的選擇/評估--從多個方案中選擇一個由可能性/需求性的--建立戰(zhàn)略性目的/指標(biāo)（如KPI）戰(zhàn)略實(shí)施和控制--戰(zhàn)略實(shí)施：架構(gòu)、文化和行動--戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧

金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十五頁，共一百一十八頁。層級式戰(zhàn)略管理在層級式的管理中，不同層級戰(zhàn)略不同上中下abcbc功能/部門整體公司戰(zhàn)略子公司/事業(yè)部/地區(qū)分公司層級式的管理戰(zhàn)略層級戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理a大小責(zé)任金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十六頁，共一百一十八頁。高層戰(zhàn)略的決策模式主要戰(zhàn)略使命/愿景的成型目標(biāo)的選擇外部的評估內(nèi)部的評估增長？平穩(wěn)？救亡？破產(chǎn)？增長戰(zhàn)略并購制造聯(lián)盟保持市場占有率保持價格財務(wù)健康平穩(wěn)戰(zhàn)略救亡？挽救行動其他方法破產(chǎn)？處理手法步驟總公司使命事業(yè)部愿景制約SWOT強(qiáng)、弱機(jī)、協(xié)S1S2S3金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十七頁，共一百一十八頁。不同層次的戰(zhàn)略仍未服務(wù)的上部使命愿景長期戰(zhàn)略？今天的業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度）中、下部短期戰(zhàn)略正在服務(wù)的財務(wù)角度仍未開發(fā)的機(jī)會潛在客戶顧客角度現(xiàn)有客戶學(xué)習(xí)/創(chuàng)新角度高層的戰(zhàn)略與公司的生命周期、潛在客戶和決定公司的游戲場地密切有關(guān)。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十八頁，共一百一十八頁。高層管理人員的思維影響專業(yè)性（產(chǎn)品/功能）戰(zhàn)略共同目標(biāo)架構(gòu)系統(tǒng)技巧風(fēng)格員工公司組織、文化、權(quán)力公司遠(yuǎn)景/目標(biāo)行業(yè)認(rèn)識地區(qū)/國家環(huán)境管理哲學(xué)（模式）戰(zhàn)略表現(xiàn)經(jīng)驗、知識個人強(qiáng)、弱機(jī)、危金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第二十九頁，共一百一十八頁。企業(yè)現(xiàn)今的戰(zhàn)略管理缺陷財務(wù)/客戶F/Ce）潛在危機(jī)改善，但沒有執(zhí)行架構(gòu)/文化計劃執(zhí)行改善評核公司的戰(zhàn)略成型和選擇評核方法/工具改善行為學(xué)習(xí)/創(chuàng)新L＆I使命/愿景/長期目標(biāo)建立大環(huán)境行業(yè)環(huán)境a）潛在危機(jī)有使命/愿景，沒有方法變成戰(zhàn)略b）潛在危機(jī)有戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有方法執(zhí)行c）潛在危機(jī)官僚，沒有評核機(jī)制d）潛在危機(jī)太多資料？金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略思維與營運(yùn)思維戰(zhàn)略思維營運(yùn)思維長期性短期、立即理念性實(shí)際突破性運(yùn)作性找出主要方向修正現(xiàn)有營運(yùn)表現(xiàn)問題全面性實(shí)踐性戰(zhàn)略成型要有管理思維的改變和戰(zhàn)略性思維才可以有好的戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)營運(yùn)效果不是戰(zhàn)略。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十一頁，共一百一十八頁。成功戰(zhàn)略的案例結(jié)論三：成功背后地因素是企業(yè)家的戰(zhàn)略思維－認(rèn)清事務(wù)本質(zhì)，從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)案例研究:三星電子萬科公司金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十二頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略成功案例－三星電子的發(fā)展企業(yè)家的戰(zhàn)略思維－認(rèn)清事務(wù)本質(zhì)，從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)三星公司成功：十幾年成長為世界級企業(yè)，位于世界IT100的第三位。2003《商業(yè)周刊》成功訣竅：董事長李建熙具有把握事物本質(zhì)的能力重大決策的判斷基于以下兩大判斷：IT技術(shù)是不可隱藏的IT技術(shù)是不可能超越美國的金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十三頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略成功案例－萬科公司的發(fā)展中長期戰(zhàn)略：

在即將開始的第三個10年，萬科將在“專業(yè)化”的基礎(chǔ)上走向“精細(xì)化”，以“有質(zhì)量增長”作為未來十年的戰(zhàn)略目標(biāo)。萬科確立了“客戶細(xì)分、城市經(jīng)濟(jì)圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新”三大發(fā)展策略。瞄準(zhǔn)標(biāo)桿：過去20年，萬科有過兩個老師：日本的索尼公司和香港的新鴻基，萬科的新標(biāo)桿是美國的同行普而特（PulteHomes）公司，是美國最大的房地產(chǎn)公司。萬科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮表示：“我們發(fā)現(xiàn)了普而特，所有方面都領(lǐng)先于萬科。普爾特公司收益是萬科的6倍，利潤是萬科的9倍；我們20年持續(xù)盈利，其53年持續(xù)盈利；專做住宅，并跨區(qū)域發(fā)展，在美國27個州、44個城市有業(yè)務(wù)；還有其客戶忠誠度超過40％，而萬科目前雖有63％的客戶愿意再次購買我們的房子，但這只是意向。所以說，普而特非常優(yōu)秀，萬科今后就是要向它全面學(xué)習(xí)”。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十四頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略新思維－藍(lán)海戰(zhàn)略紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)－已知的市場空間紅海代表開發(fā)現(xiàn)有需求，打敗競爭對手。低成本或差異化藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)－未知的亟待開發(fā)的市場空間藍(lán)海代表創(chuàng)造新需求，代表高利潤增長的機(jī)會，同時追求低成本和差異化金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十五頁，共一百一十八頁。藍(lán)海戰(zhàn)略的基石價值創(chuàng)新藍(lán)海戰(zhàn)略的開創(chuàng)者不是把精力放在大敗競爭對手上，而是放在全力為顧客和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的無人競爭的市場空間，徹底甩掉競爭。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十六頁，共一百一十八頁。價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新成本顧客價值剔除和減少產(chǎn)業(yè)競爭比拼的元素節(jié)省成本增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未提供的元素提升顧客價值金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十七頁，共一百一十八頁。藍(lán)海戰(zhàn)略的案例加拿大太陽馬戲團(tuán)剔除表演明星動物表演秀廠內(nèi)特許銷售多臺同演的表演場

增加獨(dú)特的場地減少有趣與幽默刺激和危險

創(chuàng)造主題高雅的觀看環(huán)境多套制作藝術(shù)性的音樂和舞蹈金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十八頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略失敗的案例在絕大多數(shù)案例中，我們估計為70％，真正的問題不是笨拙的戰(zhàn)略……是笨拙的執(zhí)行。羅伯特·卡普蘭小資料：貝恩公司（Bain&Company)研究了美國、澳大利亞、英國、法國、德國、意大利和日本七大發(fā)達(dá)國家大公司1988－1998十年業(yè)績。研究標(biāo)明，只有1/8的公司實(shí)現(xiàn)了至少5.5％的實(shí)際累積年利潤增長率，同時使股東回報超過了資本成本。超過2/3的公司制定了戰(zhàn)略計劃，宣布要實(shí)現(xiàn)9％以上的增長率，結(jié)果只有不到10％的公司實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)值，顯然，絕大多數(shù)公司無法成功地執(zhí)行他們地戰(zhàn)略。案例研究：索尼集團(tuán)倒下之謎金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第三十九頁，共一百一十八頁。公司業(yè)績衡量

論法：“公司業(yè)績是生意戰(zhàn)略的基本目標(biāo)，所以股東回報等等的財務(wù)指標(biāo)是唯一去衡量公司業(yè)績/表現(xiàn)的方法”.有些人說：“忘記財務(wù)指標(biāo)，只要改善營運(yùn)指標(biāo)，譬如周期時間（CycleTime）,不合格率(ScrapeRate),財務(wù)結(jié)果就自然會來”問題是:財務(wù)指標(biāo)是滯后的指標(biāo),所以光是財務(wù)指標(biāo)對一家公司的長期戰(zhàn)略的衡量是不足夠,光是注重營運(yùn)指標(biāo)而沒有考慮創(chuàng)新也是不足夠金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十頁，共一百一十八頁。公司業(yè)績衡量

為什么：*因為傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法不能夠提供公司以后發(fā)展的方向,甚至?xí)Ыo‘不斷改善和創(chuàng)新’錯誤的信息誰?*BSC的創(chuàng)始人對12家專注業(yè)績評估的公司做出調(diào)研,發(fā)現(xiàn)這些公司不單靠一套的衡量方法,是用一個“平衡”的簡報去形容一家公司的業(yè)績,最后成立平衡計分卡.金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十一頁，共一百一十八頁。1.3何謂平衡計分卡（BSC）1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓合作發(fā)表的第一篇主題文章，作為績效管理系統(tǒng)的論文，標(biāo)志著平衡計分卡的誕生。在以后的10年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討了這個方法，同時也有許多善于創(chuàng)新的公司將這個方法延伸至戰(zhàn)略層面。終于，平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實(shí)施的工具。平衡計分卡簡稱：BSCTheBalancedScorecard——bsc金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十二頁，共一百一十八頁。BSC的創(chuàng)始人認(rèn)為，根據(jù)他們的實(shí)際經(jīng)驗，利用財務(wù)指標(biāo)去評估一家公司的業(yè)績是“重要的”，但并“不夠”?！安粔颉痹谀睦锬兀恳驗樗胸攧?wù)指標(biāo)都是滯后的指標(biāo)，即是一些結(jié)果；任何結(jié)果都會有它的成因，例如業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)/創(chuàng)新。當(dāng)我們完全考慮結(jié)果而不去考慮成因的時候，就“不平衡”了。因此，設(shè)計了四個主要成效區(qū)KRA（KeyResultArea）用來平衡，并借以評估公司的業(yè)績。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十三頁，共一百一十八頁。平衡計分卡

研究結(jié)果:四個主要成效區(qū)財務(wù)客戶創(chuàng)新和增長(學(xué)習(xí))內(nèi)部業(yè)務(wù)流程平衡計分卡結(jié)論四：平衡積分卡是一種衡量組織未來業(yè)績的評價模型，平衡體現(xiàn)在業(yè)績背后的驅(qū)動因素及他們的邏輯關(guān)系金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十四頁，共一百一十八頁。四個成效區(qū)的個中關(guān)系理解第一個問題：“公司的收入或錢從哪里來？”（F）

答案：“公司的產(chǎn)品或服務(wù)能滿足客戶的需要和欲望，客戶滿意，愿意付錢”（這是市場學(xué)的基本概念）。第二個問題：“怎樣令客戶滿足？”（C）

答案：“要不斷做好我們的業(yè)務(wù)流程，令客戶開心。”（IBP）第三個問題：“在整個流程實(shí)施中，我們學(xué)習(xí)了什么，有什么增長或創(chuàng)新？”（L＆I）

答案：“理解和滿足客戶的需要和欲望，不斷改善流程和創(chuàng)造新價值。”第四個問題：“這樣做公司的業(yè)績或股東滿意嗎？”（F）

答案：“盡量滿足股東財務(wù)和非財務(wù)的要求。”金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十五頁，共一百一十八頁。BSC的框架（KRA）四個成效區(qū)：財務(wù)（F）、客戶（C）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（IBP）、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新（L＆I）財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度2）為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對客戶展示什么？3）為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？4）為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？1）要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？公司業(yè)績四個成效區(qū)的平衡關(guān)系金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十六頁，共一百一十八頁。結(jié)論五：衡量什么，得到什么你衡量什么你就得到什么！你追求什么你就應(yīng)當(dāng)衡量什么！

你求的是財務(wù)結(jié)果，得到的肯定是財務(wù)結(jié)果。如果你求的是管理系統(tǒng)，結(jié)果肯定是一套有因果關(guān)系的管理系統(tǒng)。一個合理的測量指標(biāo)體系必須滿足三個要求：與組織的目標(biāo)一致性；被測評者的可控性；測量指標(biāo)的完整性。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十七頁，共一百一十八頁。程序篇1、如何將愿景演繹為戰(zhàn)略目標(biāo)2、如何將戰(zhàn)略演繹為行動金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十八頁，共一百一十八頁。1.4何謂BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式使命/愿景/核心價值/長/短期目標(biāo)建立外部因素分析內(nèi)部因素分析現(xiàn)在、潛在客戶戰(zhàn)略選擇/成型和建立評估系統(tǒng)建立政策包括文化，和架構(gòu)變革管理資源配置的執(zhí)行和追蹤衡量和業(yè)績評估反饋S4（戰(zhàn)略執(zhí)行）戰(zhàn)略實(shí)施和追蹤S1S2aS2bSWOT分析S3SWOT+BSCBSCBSCBSCS4S5將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績S1（管理意義）S2（戰(zhàn)略分析）影響戰(zhàn)略的內(nèi)/外部因素分析S3（戰(zhàn)略選擇）S5（戰(zhàn)略控制）業(yè)績評估和反饋金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第四十九頁，共一百一十八頁。2.2如何將愿景演繹為戰(zhàn)略目標(biāo)

對我們的股東假如我們的愿景成功，我們的目標(biāo)戰(zhàn)略是？對我們的內(nèi)部管理流程我們創(chuàng)造和增長的能力創(chuàng)新和學(xué)習(xí)（L＆I）客戶（C）業(yè)務(wù)流程（IBP）提問使命/愿景的陳述對我們的客戶財務(wù)（F）什么是最重要的衡量？（KPI）什么是關(guān)鍵性/戰(zhàn)略性成功因素？（CSF/SSF）我們未來的愿景是什么?BSC框架●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十頁，共一百一十八頁。公司的愿景/長期目標(biāo)/短期目標(biāo)（S1）1．盼望的未來10~30年的擴(kuò)展方向B1鮮活描述B2長期目標(biāo)短期目標(biāo)愿景核心價值A(chǔ)1使命2、核心理念核心志向A2公司的愿景\抱負(fù)公司期望的將來景況我們想成為什么公司的目的公司存在的基本原因公司為什么生存公司存在的根本原因※短期目標(biāo):1~3年金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十一頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略分析(S2a)P政治E經(jīng)濟(jì)S社會T科技E環(huán)境L法律機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會●●●威脅●●●機(jī)會●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●某個行業(yè)外部分析(S2a)大環(huán)境/宏觀分析通過戰(zhàn)略外部分析確定O/T即：機(jī)會/威脅金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十二頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略分析(S2a)機(jī)會

●●●威脅●●●某個行業(yè)/市場中某一家公司渠道管理客戶群競爭對手新加入者供應(yīng)商替代品渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●機(jī)會

●●●威脅●●●小環(huán)境/行業(yè)分析通過戰(zhàn)略外部分析確定O/T即：機(jī)會/威脅金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十三頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略分析(S2b)星現(xiàn)金流狗問題星現(xiàn)金流狗問題管理哲學(xué)（模式）戰(zhàn)略表現(xiàn)經(jīng)驗、知識個人強(qiáng)、弱機(jī)、危一群能力（知識）現(xiàn)在、短期未來、將來（愿景）一群生意（產(chǎn)品）現(xiàn)在、短期未來公司的理念（盼望的未來）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十四頁，共一百一十八頁。BSC導(dǎo)向的公司核心能力分析競爭對手有些能力是核心能力資源分析價值鏈分析尋找能力公司能力基礎(chǔ)核心能力客戶公司能力的基礎(chǔ)有形資源（F）有形資產(chǎn)財務(wù)能力價值增加（C）外部客戶內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)管理流程（IBP）管理價值鏈的連接2.成本效率學(xué)習(xí)/創(chuàng)新（L＆I）人力資源無形資產(chǎn)學(xué)習(xí)/創(chuàng)新能力通過內(nèi)部能力分析，確定公司的強(qiáng)處S（優(yōu)勢）和弱處W（缺點(diǎn)）。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十五頁，共一百一十八頁。核心能力/技術(shù)的理解示圖康寧公司的核心能力/技術(shù)特色應(yīng)用在不同的市場帶來豐厚的利潤競爭對手很難模仿最終產(chǎn)品事業(yè)部核心產(chǎn)品核心能力/技術(shù)液晶顯示玻璃光纖相關(guān)產(chǎn)品光纖AC光纖玻璃技術(shù)BD顯示玻璃金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十六頁，共一百一十八頁。SWOT矩陣分析內(nèi)部因素外部因素強(qiáng)處（Strengths）S1S2S3弱處（Weaknesses）W1W2W3機(jī)會（Opportunities）O1O2O3Maxi-Maxi分析/戰(zhàn)略（S/O）S1O1S2O1S3O1S1O2S2O2S3O2S1O3S2O3S3O3Mini-Maxi分析/戰(zhàn)略（W/O）W1O1W2O1W3O1W1O2W2O2W3O2W1O3W2O3W3O3威脅（Threats）T1T2T#Maxi-Mini分析/戰(zhàn)略（S/T）S1T1S2T1S3T1S1T2S2T2S3T2S1T3S2T3S3T3Mini-Maxi分析/戰(zhàn)略（W/T）W1T1W2T1W3T1W1T2W2T2W3T2W1T3W2T3W3T3確定SWOT矩陣中S/O、S/T、W/O、W/T各項屬于BSC中哪一個KRA。如Maxi-Maxi戰(zhàn)略（S/O）S1O1（F）S2O1（IBP）S3O1（F）S1O2（L＆I）S2O2（IBP）S3O2（C＆M）S1O3（C＆M）S2O3（F）S3O3（L＆I）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十七頁，共一百一十八頁。選擇S/W重點(diǎn)中的重要使用打分法確定。S/W中評價因素項評分（1-10分）強(qiáng)處（S）1、2、3、4、5、弱處（W）1、2、3、4、5、金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十八頁，共一百一十八頁。選擇O/T重點(diǎn)中的重要使用打分法確定。O/T中評價因素項評分（1-10分）機(jī)會（O）1、2、3、4、5、威脅（T）1、2、3、4、5、金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第五十九頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略選擇（S3）----SWOT外部變化會給組織帶來很多的機(jī)會（O）和威脅（T）：S/O分析：怎樣利用能力（S）去把握機(jī)會（O）；S/T分析：怎樣利用長處（S）去化解威脅（T）。W/O分析：怎樣改善弱點(diǎn)（W）以得到最大的好處（O）；W/T分析：怎樣在不好的情況（W）下，面對威脅（T），求生存。SWOT矩陣分析/戰(zhàn)略成型。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十頁，共一百一十八頁。SWOT分析的考慮潛在優(yōu)勢:

1)能力\技能和素質(zhì),包括管理經(jīng)驗;2)流程(從多個角度出發(fā),例如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)時間、質(zhì)量、預(yù)測、供應(yīng)鏈管理等)；3)分銷系統(tǒng)(廣度、可靠性和信息流)；4)客戶信息(內(nèi)部信息源銷售和客戶數(shù)據(jù)庫);5)品牌形象和信譽(yù)(知名度高、受尊敬、規(guī)模大、可靠性高、全球化等)；6)關(guān)系(客戶/買家、供應(yīng)商、分銷商)；7)財務(wù)資源(現(xiàn)金、資金渠道)；8)生產(chǎn)或提供服務(wù)的能力;9)獲取稀缺原材料或信息的能力;10)專利、商標(biāo)和知識產(chǎn)權(quán)；11)新技術(shù)金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十一頁，共一百一十八頁。SWOT分析的考慮價值定位時關(guān)鍵問題考慮:

為什么客戶要從你的公司那里購買產(chǎn)品?是哪幾個因素對你的目標(biāo)市場是最重要的___價格、質(zhì)量、時間、甄選、服務(wù)、客戶關(guān)系，還是公司形象？公司如何比競爭對手做得更好？公司的產(chǎn)品或服務(wù)是否能為客戶提供與眾不同的價值？如何讓公司的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于競爭對手？金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十二頁，共一百一十八頁。SWOT分析的考慮發(fā)現(xiàn)機(jī)會時要考慮的問題:

1)你所在行業(yè)中最好的市場機(jī)會是什么?2)根據(jù)你公司的優(yōu)勢,最佳市場機(jī)會是什么?你能否從競爭對手那里奪得市場份額?你能否擴(kuò)展國內(nèi)其他新的市場和/或提高對其他國家的出口額?3)如果你的公司抓住這個機(jī)會,是否能夠因此而建立競爭優(yōu)勢?4)你公司是否具備一定的財力物力來成功地把握這個機(jī)會?5)把握這個機(jī)會能否使你公司增加盈利?金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十三頁，共一百一十八頁。SWOT分析的考慮潛在威脅:

1)逐漸縮小的市場需求;2)依賴于舊的技術(shù);3)競爭對手價格戰(zhàn);4)關(guān)鍵經(jīng)理或員工流失;5)關(guān)鍵客戶或關(guān)鍵供應(yīng)商協(xié)商權(quán)利的變化;6)行業(yè)驅(qū)動力的改變,例如:

全球化;客戶來源的變化;技術(shù)革新對新產(chǎn)品開發(fā)的影響;競爭結(jié)構(gòu)的變化;競爭對手快速學(xué)習(xí)的能力;成本結(jié)構(gòu)與效率差異的減少;客戶對差異化產(chǎn)品的越來越高的要求;政府制度和政策的變化,等.金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十四頁，共一百一十八頁。SWOT矩陣分析內(nèi)部因素外部因素強(qiáng)處（Strengths）S1S2S3弱處（Weaknesses）W1W2W3機(jī)會（Opportunities）O1O2O3Maxi-Maxi分析/戰(zhàn)略（S/O）S1O1S2O1S3O1S1O2S2O2S3O2S1O3S2O3S3O3Mini-Maxi分析/戰(zhàn)略（W/O）W1O1W2O1W3O1W1O2W2O2W3O2W1O3W2O3W3O3威脅（Threats）T1T2T#Maxi-Mini分析/戰(zhàn)略（S/T）S1T1S2T1S3T1S1T2S2T2S3T2S1T3S2T3S3T3Mini-Maxi分析/戰(zhàn)略（W/T）W1T1W2T1W3T1W1T2W2T2W3T2W1T3W2T3W3T3確定SWOT矩陣中S/O、S/T、W/O、W/T各項屬于BSC中哪一個KRA。如Maxi-Maxi戰(zhàn)略（S/O）S1O1（F）S2O1（IBP）S3O1（F）S1O2（L＆I）S2O2（IBP）S3O2（C＆M）S1O3（C＆M）S2O3（F）S3O3（L＆I）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十五頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略成型

將SWOT與BSC連接在一起

BSC戰(zhàn)略Maxi-Maxi

S/OMaxi-Mini

S/TMini-Maxi

w/OMini-Miniw/T財務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶/市場C＆MS1O2

S3O3

S1T2

W1O3

W1T1

S2O1

S2O2

S2T1

W3O1

W2T2

S1O3

S3O2

S3T1

W2O2

W3T1

S1O1

S2O3

S2T3

W3O2

W2T3

L＆IIBPF學(xué)習(xí)/創(chuàng)新金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十六頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略成型將相似的戰(zhàn)略集中在一起。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶和市場財務(wù)S1O2S1T2S3O3W1O2戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略1戰(zhàn)略1戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略2戰(zhàn)略2································L＆IIBPC＆MF金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十七頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略地圖詮釋財務(wù)層面：長短期對立力量的戰(zhàn)略平衡客戶層面：戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是差異化的價值主張

①總成本最低

②產(chǎn)品領(lǐng)先

③全面顧客解決方案④系統(tǒng)鎖定內(nèi)部層面：價值通過內(nèi)部流程創(chuàng)造

1.運(yùn)營管理流程2.客戶管理流程3.創(chuàng)新流程4.法規(guī)和社會流程學(xué)習(xí)與成長：無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致

無形資產(chǎn)分為三類：人力資本、信息資本、組織資本

金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十八頁，共一百一十八頁。持續(xù)改進(jìn)文化流程改進(jìn)能力信息技術(shù)ERP人力資本信息資本組織資本增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略長期股東價值開發(fā)供應(yīng)商關(guān)系引進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)向客戶分銷管理風(fēng)險供應(yīng)商認(rèn)證更多的獲得成本高質(zhì)量供應(yīng)適時送貨戰(zhàn)略伙伴關(guān)系低運(yùn)營成本高效流程快速周轉(zhuǎn)持續(xù)改進(jìn)低服務(wù)成本快速反應(yīng)及時供貨保障質(zhì)量財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險信息風(fēng)險競爭性價格最低總成本質(zhì)量上乘購買快速及時良好的選擇行業(yè)成本領(lǐng)先資源整合利用最大化提高客戶份額新市場收入的增長財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長層面金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第六十九頁，共一百一十八頁。常見的戰(zhàn)略主題和目標(biāo)財務(wù)——在增加收入、提高生產(chǎn)力和效率以及降低成本之間取得平衡；客戶——在擁有不同價值定位的各目標(biāo)市場之間取得平衡；流程——在“明確哪些核心流程對于企業(yè)成功兌現(xiàn)客戶承諾是至關(guān)重要的，同時保證其他重要的流程能滿足需求和期望”之間取得平衡；學(xué)習(xí)/成長——企業(yè)在注重能力發(fā)展、改善信息獲取環(huán)境和在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵方面改善企業(yè)文化等幾方面取得平衡。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十頁，共一百一十八頁。2.3如何將戰(zhàn)略演繹為行動

BSC框架與戰(zhàn)略掛鉤三原則：○建立因果關(guān)系○業(yè)績驅(qū)動器/力量○與財務(wù)指標(biāo)掛鉤

BSC框架中的因果關(guān)系（見附圖一）

某公司的BSC框架例（見附圖二）：IBP和LI是“因”C和F是“果”金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十一頁，共一百一十八頁。海信通信公司戰(zhàn)略圖示例投資回報總收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率利潤率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率大客戶滿意度新增業(yè)務(wù)用戶數(shù)投訴/咨詢處理及時率工程進(jìn)度完成率業(yè)務(wù)安裝及時率障礙修復(fù)及時率出局現(xiàn)對利用率被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量主要員工保留率員工能力評估和發(fā)展平衡記分卡系統(tǒng)實(shí)施提升公司價值財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/成長金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十二頁，共一百一十八頁。業(yè)績推動器（附圖二）文化架構(gòu)渠道供貨分配非會計經(jīng)理的會計培訓(xùn)流程改進(jìn)小組（NPD）資產(chǎn)管理戰(zhàn)略愿景：在這個行業(yè)世界排名第一的公司增加營運(yùn)利潤增加生產(chǎn)力凈資產(chǎn)回報擴(kuò)大營利組合IFO凈資產(chǎn)外部客戶滿意程度內(nèi)部員工滿意程度客戶組合產(chǎn)品贏利分析80：20庫存周轉(zhuǎn)快速反應(yīng)流程損耗財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/創(chuàng)新驅(qū)動器營運(yùn)效率注：IFO：IncomeFromOperations息稅前利潤NDP：NewProductdevelopment新產(chǎn)品開發(fā)金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十三頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略執(zhí)行（S4）與戰(zhàn)略控制（S5）BSC框架+業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略性成

功因素SSF負(fù)責(zé)人/部門2004行動計劃●●●●●●●●●●●●●顧客/市場（C＆M）●●●●●●●●●●●●●●●●●業(yè)務(wù)流程（IBP）●●●●●●●●●●●●●●●●●●學(xué)習(xí)/增長（L＆I）●●●●●●●●●●●●●●●●●●●財務(wù)結(jié)果（F）2005主要表現(xiàn)指標(biāo)KPI●●●●●金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十四頁，共一百一十八頁。根據(jù)SSF去尋找KPI一般公司經(jīng)常應(yīng)用的KPI●單位價格●數(shù)量增加●銷售增長率●銷售預(yù)測準(zhǔn)確程度●毛利率●項目收益息稅前利潤資產(chǎn)回報率投資回報率股東（所有者）回報現(xiàn)金流量市場股票價格與盈利比率每股盈利金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十五頁，共一百一十八頁。根據(jù)SSF去尋找KPI一般經(jīng)常用的客戶指標(biāo)●外部客戶滿意程度●內(nèi)部客戶滿意程度●有競爭力價格●創(chuàng)新產(chǎn)品/服務(wù)●優(yōu)質(zhì)服務(wù)●高效員工●新產(chǎn)品銷售●市場占有率●準(zhǔn)時（及時）送貨保持現(xiàn)有客戶率（大客戶/小客戶）客戶投訴數(shù)量完成銷售/銷售聯(lián)系X天可以完成服務(wù)主要客戶銷售占有率創(chuàng)新合作項目數(shù)量長期合作等待電話的秒數(shù)金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十六頁，共一百一十八頁。根據(jù)SSF去尋找KPI一般經(jīng)常用的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)●準(zhǔn)確客戶需求●內(nèi)部客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)●內(nèi)部客戶滿意度●安全●周期●減少供應(yīng)商付運(yùn)時間●減少到客戶的時間●庫存周轉(zhuǎn)率單位成本返工的成本減少成本成功生產(chǎn)率新產(chǎn)品推出時間手頭未能完成訂單廢品率減少流程數(shù)量金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十七頁，共一百一十八頁。根據(jù)SSF去尋找KPI一般經(jīng)常用的學(xué)習(xí)/創(chuàng)新指標(biāo)培訓(xùn)或研發(fā)費(fèi)用/凈銷售費(fèi)用/或員工工資員工培訓(xùn)的天數(shù)獲得新學(xué)歷/員工數(shù)量研發(fā)費(fèi)用/凈銷售質(zhì)量改善小組數(shù)量產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新數(shù)量產(chǎn)品/創(chuàng)新改善數(shù)量新產(chǎn)品銷售/總銷售比率新一代產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)時間減少新產(chǎn)品開發(fā)流程的天數(shù)（在市場測試/啟運(yùn)之前）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十八頁，共一百一十八頁。假如你想用BSC框架去衡量表現(xiàn)/績效

下列一些范疇可以幫助你去思考：

A）客戶服務(wù)（CustomerServices）●準(zhǔn)時送貨（DeliveryTime）●客戶滿意程度（CustomerSatisfactionLevel）B）操作時間（ProcessTime）●采購時間（LeadTime）●周期時間（CycleTIME）C）生產(chǎn)力（Productivity）●銷售生產(chǎn)力（SalesProductivity）●生產(chǎn)生產(chǎn)力（ProductionProductivity）D）效率（Efficiency）●銷售效率（SalesEfficiency）等于凈銷售÷銷售成本●生產(chǎn)效率（ProductionEfficiency）等于生產(chǎn)總值÷總成本E）質(zhì)量（Quality）●合格供應(yīng)商（QualifiedSuppliers）●不合格率，包括質(zhì)量、數(shù)量●客戶對質(zhì)量的滿意程度F）彈性（Flexibility）應(yīng)付短時間訂貨的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）產(chǎn)品設(shè)計的應(yīng)變能力（Design＇sFlexibility）產(chǎn)品開發(fā)到市場的時間（TimetoMarket）跨部門的合作性（Cross–FunctionalFlexibility）G）學(xué)習(xí)/創(chuàng)新（LearningandInnovation）成功新產(chǎn)品推出的密度新產(chǎn)品/流程再造的建議和執(zhí)行培訓(xùn)的天數(shù)/時間培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的表現(xiàn)金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第七十九頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略、架構(gòu)、文化

戰(zhàn)略、架構(gòu)、文化是互動的，任何一家公司戰(zhàn)略有所改變，架構(gòu)肯定會必然改變。問題是，公司的固有文化是否會做出相應(yīng)的改變或抑或成為變革的阻力呢？結(jié)論六：如果公司文化不改變，將會成為變革的主要障礙或是變革失敗的主要原因。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十頁，共一百一十八頁?！皯?zhàn)略專注型組織”

“戰(zhàn)略專注型組織”（SFO）實(shí)施中的五個原則：第一個原則：將戰(zhàn)略演繹為營運(yùn)（TranslatetheStrategytoOperationTerms）第二個原則：以戰(zhàn)略為中心整頓組織

（AligntheOrganizationtotheStrategy）第三個原則：使戰(zhàn)略成為每一位員工每一天的工作

（MakeStrategyEveryone＇sEverydayJob）第四個原則：使戰(zhàn)略成為一個不斷改善的流程（MakeStrategyaContinualProcess）第五個原則：利用領(lǐng)導(dǎo)能力去推動變革（MobilizeChangeThroughExecutiveLeadership）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十一頁，共一百一十八頁。忠告我們中的大多數(shù)人都懼怕變革。盡管我們的大腦知道變革是正常的，我們的內(nèi)心卻在為將要發(fā)生的變化而顫抖。然而，對今天的戰(zhàn)略制定者和管理者來說，除變革之外你別無選擇。

小羅伯特·沃特曼

金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十二頁，共一百一十八頁。實(shí)踐篇

1、組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)案例分析2、BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程應(yīng)用案例剖析金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十三頁，共一百一十八頁。BSC導(dǎo)向組織發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)能力市場導(dǎo)向3、組織管理1、管理意義4、創(chuàng)新/學(xué)習(xí)2、組織行為的一致性資源配置使命愿景核心價值短/長期目標(biāo)戰(zhàn)略管理架構(gòu)/流程文化領(lǐng)導(dǎo)能力組織變革管理授權(quán)和激勵團(tuán)隊合作客戶/財務(wù)組織發(fā)展/學(xué)習(xí)公司業(yè)績員工表現(xiàn)社會反饋股東回報將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工責(zé)任金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十四頁，共一百一十八頁。3.1組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)案例分析組織失衡（案例一）某企業(yè)的銷售部門將其銷售人員的銷售額作為獎金發(fā)放的唯一標(biāo)準(zhǔn)，顯然企業(yè)是要創(chuàng)造最高的營業(yè)額，然而銷售人員還有其他的任務(wù)，比如：進(jìn)行銷售預(yù)測，寫電話報告，及時為公司提供競爭者的價格和新產(chǎn)品信息。但是他們的獎金只根據(jù)銷售量，而不是根據(jù)其他職責(zé)。該企業(yè)的生產(chǎn)部門是以質(zhì)量、效率和成品的庫存周轉(zhuǎn)量為獎金依據(jù)的。庫存量越低，周轉(zhuǎn)就越快，員工的獎金就越高。當(dāng)生產(chǎn)部門接到銷售部門的銷售預(yù)期測時，挑戰(zhàn)隨之而來。有些產(chǎn)品根據(jù)接到的訂單生產(chǎn)，有些產(chǎn)品根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)。成品的原材料有一定的交貨期，生產(chǎn)部需要備足原材料的庫存以滿足根據(jù)銷售預(yù)測可能產(chǎn)生的訂單需求，使成品最終能順利交付給客戶。如果銷售預(yù)測大大低于實(shí)際需求，生產(chǎn)部便漢有足夠的原材料滿足訂單的生產(chǎn)；銷售部門也就不能完成客戶的訂單。如果銷售預(yù)測大大高于實(shí)際需求，生產(chǎn)部的庫存就會過高，造成積壓與浪費(fèi)，提高生產(chǎn)成本。生產(chǎn)部的獎金也就拿不到了。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十五頁，共一百一十八頁?？v向不一致案例（案例二）

某一大型OEM生產(chǎn)廠家的供貨商的總經(jīng)理自信自己對公司的成功戰(zhàn)略理解清晰。該公司的成功戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時把產(chǎn)品交付給OEM客戶。如果這一戰(zhàn)略得到了成功實(shí)施，那么該供應(yīng)商可以成為大多數(shù)OEM生產(chǎn)廠家所喜愛的一個合作伙伴，可以大幅度提高銷售額及利潤?？偨?jīng)理認(rèn)為：更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要更優(yōu)質(zhì)的原材料，更準(zhǔn)時地交貨需要更有效的生產(chǎn)計劃和效率。他在不同場合把這種思想灌輸給了公司的管理層。公司的采購經(jīng)理已有15年的采購經(jīng)驗。他認(rèn)為他最重要的職責(zé)是為公司節(jié)省成本，所以他通常向價格低但不甚可靠的供應(yīng)商采購質(zhì)量較差的原料，這種行為致使交貨延誤。但他并不是很擔(dān)心，因為他相信自己的關(guān)鍵工作目標(biāo)是購買最便宜的原料。采購經(jīng)理的想法與公司改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高利潤的戰(zhàn)略目標(biāo)顯然是不一致的。這種縱向不一致的狀況將阻礙公司順利地達(dá)到既定目標(biāo)。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十六頁，共一百一十八頁。案例一、二評述案例一：銷售部門和生產(chǎn)部門的目標(biāo)沒有達(dá)到統(tǒng)一的配合，這就很容易造成部門間的磨擦，導(dǎo)致部門間的互相指責(zé)和關(guān)系緊張。在這種情況下，不管企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，執(zhí)行上都會有困難。案例二：說明公司的戰(zhàn)略與采購經(jīng)理的采購行為出現(xiàn)了“縱向脫節(jié)”?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，采購經(jīng)理負(fù)責(zé)制定采購計劃。公司缺乏戰(zhàn)略管理，沒有幫助管理層理解公司戰(zhàn)略，同時沒有把部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)緊密相連。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十七頁，共一百一十八頁。強(qiáng)壓指標(biāo)（案例三）

一家大型跨國公司以合資或獨(dú)資的形式在中國建立了多家公司。作為在美國上市的公司，它的股價正在經(jīng)受不斷下滑的壓力?？偛慷聲@種情況十分擔(dān)憂，因為投資者紛紛頻繁、大量地拋售股票，并且股價的下跌使該公司很有可能招來競爭對手的兼并。該公司的董事會和高層決策者決定采用平衡計分卡來改善財務(wù)狀況。他們希望這種方法能夠增強(qiáng)投資者的信心，提高股價。高級管理層要求公司全球范圍內(nèi)各分公司迅速提高財務(wù)業(yè)績。對他們來說，中國是一個尤其重要的國家，必須快速提高銷售收入和利潤率?？偛康母邔記Q策者新聘任了一位中國區(qū)總經(jīng)理，他的任務(wù)是盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)改善。盡管這位總經(jīng)理沒有在中國的工作經(jīng)驗，他還是肩負(fù)重任：使用平衡計分卡作為績效考核和目標(biāo)制定工具，以改善目前的財務(wù)狀況。這位總經(jīng)理仔細(xì)研究了該公司在中國每一個分支的財務(wù)報告以及一些市場分析報告。為了完成高層決策者給自己定的財務(wù)目標(biāo)，他很艱難地為該公司在中國的每一分公司制定了財務(wù)目標(biāo)。他召集所有分公司的總經(jīng)理開會，宣布了這些財務(wù)目標(biāo)，并私下同每一位總經(jīng)理面談。每一位總經(jīng)理都對所要求的收入利潤指標(biāo)感到困難重重。他告訴他們，達(dá)到指標(biāo)有幾個策略：第一，超負(fù)荷加大分銷商的庫存量以提高銷售成本；第二，降低費(fèi)用，途徑是：（1）取消所有投資性及相關(guān)費(fèi)用；（2）盡可能把成本挪至下一個會計年度中。一位有些平衡計分卡實(shí)施經(jīng)驗的分公司總經(jīng)理意識到此舉可能產(chǎn)生問題，他向這位總經(jīng)理提出：“我理解我們確實(shí)需要改善財務(wù)狀況。但是您需求取消所有投資性費(fèi)用，并把很多成本轉(zhuǎn)達(dá)到下一年，這等于剝奪了我完成任務(wù)所必須建立的基礎(chǔ)！再說，我如果過分增加分銷商的庫存量，明年又該怎么辦？”總經(jīng)理一味堅持每一位經(jīng)理都必須執(zhí)行總部的要求。經(jīng)理們只能私下抱怨，暗地里他們十分抵制這位總經(jīng)理對他們分公司業(yè)務(wù)的控制。最終，總部的中國策略以失敗告終。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十八頁，共一百一十八頁。案例三評述上述案例屬強(qiáng)壓指標(biāo)案例，揭示了一種錯誤理解和運(yùn)用平衡計分卡的情況。這家跨國公司在使用平衡計分卡過程中，僅僅注重短期限的財務(wù)結(jié)果。它把平衡計分卡當(dāng)成一個控制分公司的工具?？偣驹噲D通過設(shè)定財務(wù)目標(biāo)和考核指標(biāo)來掌控中國分公司的績效。分公司的總經(jīng)理們對總部下達(dá)的指標(biāo)心懷不滿，但沒有努力去尋求幫助總部解決問題的辦法。由于總部的不正確使用平衡計分卡，從而造成分公司也無法充分理解平衡計分卡的價值。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第八十九頁，共一百一十八頁。3.2BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程應(yīng)用案例剖析

中國香港XX機(jī)器公司背景：一家制造沖模機(jī)械（DieCastingMachine，簡稱DC）和（塑料）注塑機(jī)（PlasticInjectionMolding，簡稱PIM）的專業(yè)公司?？偛吭谙愀?，在中國南方建廠并準(zhǔn)備擴(kuò)大規(guī)模生產(chǎn)。在DC機(jī)器研發(fā)中，其冷沖模機(jī)械（簡稱CDC）行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，特別在鎂CDC制造方面非常出色，且鎂CDC或DC的市場增長（包括中國和全球）比傳統(tǒng)的CDC、DC和PIM的增長還要快得多，原因是現(xiàn)有通訊、電腦產(chǎn)品，甚至汽車和摩托車都越來越多采用鎂CDC（鎂利于環(huán)保）。PIM市場有很多競爭對手且市場增長相對較慢，利潤也很低?，F(xiàn)有客戶和市場是在中國生產(chǎn)的廠家，希望發(fā)展國際市場。在研發(fā)（對未來的客戶市場）方面跟上海某大學(xué)合作。資源（財務(wù)、人力資源、廠房和品牌）是充足的，流動資金雄厚并準(zhǔn)備在新加坡上市。管理層非常有實(shí)力，總經(jīng)理是一位工程博士，其他高級經(jīng)理都是MBA畢業(yè)生。公司愿景：（長期目標(biāo)10年）成為該行業(yè)世界第一。短期目標(biāo)（3~10年內(nèi)）：成為該行業(yè)在中國的第一。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十頁，共一百一十八頁。PESTEL分析：O＆T

E．機(jī)會（O）或威脅（T）中國加入WTO、奧運(yùn)、世博會、本部大開發(fā)等因素，經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢良好（O）歐、美、遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度緩慢（T）預(yù)計許多競爭對手在中國建廠（T）其他地區(qū)一般（O）S．機(jī)會（O）或威脅（T）中國社會穩(wěn)定（O）歐洲各國社會穩(wěn)定（O）美國社會在911之后慢慢恢復(fù)（O）中東和阿拉伯國家存在一些不穩(wěn)定（T）其他地區(qū)平衡（O）E．機(jī)會（O）或威脅（T）中國環(huán)保意識提高很多（O）歐、美、日等到先進(jìn)國家非常注重（O）其他國家一般（O）T．機(jī)會（O）或威脅（T）中國民用科技一日千里，開發(fā)研究費(fèi)用低（O）東歐國家也不斷發(fā)展這類產(chǎn)品科技（T）日本、德國在這類產(chǎn)品的科技是領(lǐng)導(dǎo)者（T）美國在這類科技發(fā)展不太重要（T）其他國家還在追趕（O）P．機(jī)會（O）或威脅（T）中國市場非常穩(wěn)定（O）其他市場，歐洲市場也穩(wěn)定，美國911之后有隱憂，中東和東南亞存在不穩(wěn)定因素，其他遠(yuǎn)東地區(qū)相對平衡，非洲不是這類產(chǎn)品的主要市場不用考慮。（T）L．機(jī)會（O）或威脅（T）中國法規(guī)逐步完善（O）其他經(jīng)濟(jì)大國法規(guī)成型（O）其他發(fā)展中國家有待改善（O）中國（現(xiàn)有市場）其他國家（潛在市場）DC、CDCPIM，鎂DC、CDC制造業(yè)政治經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)環(huán)境法規(guī)金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十一頁，共一百一十八頁。五力圖分析（小環(huán)境/行業(yè)分析）：O＆TDC、CDCPIM，鎂DC、CDC制造業(yè)中國（現(xiàn)有市場）其他國家（潛在市場）競爭對手加大在中國的投資（T）對東歐的投資（T新加入者中國本土公司（T）東歐一些國家（T）政府政策中國政府鼓勵投資（O）美、日政府可能增加關(guān)稅（T）供應(yīng)商中國的零部件供應(yīng)商的品質(zhì)（T）國外的零部件供應(yīng)商在中國建廠（T）客戶中國市場（O）出口歐洲、美國、日本（O）對傳統(tǒng)DC需求減弱（T）對鎂DC和CDC需求增加（O）替代品鎂DC和CDC替代傳統(tǒng)的DC/CDC（O）PIM市場占有率低，會慢慢被其他機(jī)器取代（T）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十二頁，共一百一十八頁。找出O/T重點(diǎn)中重要（打分法）

中國提供了一個非常好的制造和銷售這類產(chǎn)品的市場（O）中國民用產(chǎn)品的科技不斷提高，可以提供一個相對便宜的研發(fā)中心（O）鎂DC和CDC替代傳統(tǒng)的DC/CDC，高增長率（O）中國政府鼓勵投資（O）9*68*7*由于中國市場發(fā)展良好，預(yù)計很多競爭對手會在中國建立制造廠（T）東歐各國不斷發(fā)展，這類機(jī)器的科技也不錯，預(yù)計會吸引西歐、日本和美國公司投資建廠（T）由于中東和阿拉伯國家存在不穩(wěn)定因素，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇會被子拖累，出口機(jī)器增長不樂觀（T）中國的零部件供應(yīng)商的品質(zhì)（T）PIM市場占有率低，會慢慢被其他機(jī)器取代（T）10*657*8*機(jī)會（O）威脅（T）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十三頁，共一百一十八頁。產(chǎn)品/生意群（BCG）圖

DC/CDC在中國市場S星現(xiàn)金流狗號問鎂DC/CDC在中國市場S鎂DC/CDC在國際市場WDC/CDC在國際市場W模具鋼材、部件在中國市場銷售WPIM在中國市場W市場占有率高高低市場增長率低金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十四頁，共一百一十八頁。S/W分析（內(nèi)部能力分析）

A）有形資產(chǎn)（F）：有形資產(chǎn)是1億美金，包括在中國的廠房、機(jī)器和其他資產(chǎn)（S）財務(wù)能力是現(xiàn)金2000M萬美金，可兌換票據(jù)，備用信貸1億美金，正在進(jìn)行上市（S）B）價值增加（C）：

外部客戶：DC/CDC和鎂DC/CDC在中國有大批忠實(shí)客戶，要增加機(jī)器時，首選這家公司。因為不但價格適宜，機(jī)器性能好，維修服務(wù)是最好的（S）PIM市場競爭激烈，利潤低，市場占有率低（W）

內(nèi)部客戶：管理團(tuán)隊有經(jīng)驗和高學(xué)歷（S）技師/員工年齡老化，新招員工經(jīng)驗收不足（W）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十五頁，共一百一十八頁。S/W分析（內(nèi)部能力分析）C）業(yè)務(wù)管理流程（IBP）：管理價值鏈連接由于總部在中國香港，所以在管理（營銷和制造）中有一定難度（W）出口營銷隊伍經(jīng)驗不足（W）制造和主力營銷隊伍在中國已經(jīng)有一段時間的鍛煉，所以供應(yīng)鏈相對比較強(qiáng)（S）在接受訂單到運(yùn)送產(chǎn)品到客戶的時間仍然過長（W）

成本效益在中國制造和營銷機(jī)器，相對其他國際競爭對手的成本低（S）營銷費(fèi)用不斷上漲，特別國際市場的開拓費(fèi)用（W）D）學(xué)習(xí)/創(chuàng)新（L＆I）：跟上海某大學(xué)合作，在開發(fā)鎂CDC研究中領(lǐng)先（S）高級領(lǐng)導(dǎo)層和研發(fā)部都有專業(yè)經(jīng)驗和相當(dāng)高的學(xué)歷（S）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十六頁，共一百一十八頁。找出S/W中重點(diǎn)的重要

鎂DC/CDC在中國市場（S）DC/CDC在中國市場（S）現(xiàn)有財務(wù)能力和準(zhǔn)備上市集資（S）維修服務(wù)好（S）在中國制造機(jī)器，成本低（S）跟上海某大學(xué)合作，在開發(fā)鎂CDC研究中領(lǐng)先（S）568*49*7*鎂DC/CDC和DC/CDC/PIM在國際市場（W）PIM和模具鋼材、部件在中國市場的俏售（W）技師年齡老化，新召員工經(jīng)驗不足（W）接受訂單到送貨的時間仍然不足（W）出口營銷隊伍經(jīng)驗不足，營銷費(fèi)用上漲（W）558*8*7*強(qiáng)處（S）弱處（W）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十七頁，共一百一十八頁。S/WO/T歸集

S1現(xiàn)有財務(wù)能力和準(zhǔn)備上市集資S2在中國制造機(jī)器，成本低S3跟上海某大學(xué)合作，在開發(fā)鎂CDC研究中領(lǐng)先

W1技師年齡老化，新招員工經(jīng)驗不足W2接受訂單到送貨的時間仍然不足W3出口營銷隊伍經(jīng)驗不足，營銷費(fèi)用上漲

O1中國提供了一個非常好的制造和銷售這類產(chǎn)品的市場O2中國政府鼓勵投資O3鎂DC/CDC替代傳統(tǒng)的DC/CDC，高增長率T1預(yù)計很多競爭對手會在中國建立制造廠T2中國零部件供應(yīng)商的品質(zhì)T3PIM市場占有率低，會慢慢被其他機(jī)器取代金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十八頁，共一百一十八頁。S/O分析/戰(zhàn)略外部因素內(nèi)部因素S1現(xiàn)有財務(wù)能力和準(zhǔn)備上市集資S2在中國制造機(jī)器，成本低S3跟上海某大學(xué)合作，在開發(fā)鎂CDC研究中領(lǐng)先O1中國提供了一個非常好的制造和銷售這類產(chǎn)品的市場O2中國政府鼓勵投資O3鎂DC/CDC替代傳統(tǒng)的DC/CDC，高增長率S1O1上市集資，加大在中國的投資和市場占有率（F）S1O2跟中國政府討論最佳稅務(wù)優(yōu)惠（F）S1O3集資的資金大量投入鎂DC/CDC市場（F）S2O1（同S1O1戰(zhàn)略）S2O2（同S1O2戰(zhàn)略）S2O3在中國制造鎂DC/CDC，降低成本（F）S3O1加強(qiáng)鎂CDC研究的領(lǐng)先地位，設(shè)立更多的研究中心（L/I）S3O2跟中國政府商討對鎂CDC研究的補(bǔ)助（F）S3O3（同S1O3戰(zhàn)略）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第九十九頁，共一百一十八頁。S/T分析和戰(zhàn)略外部因素內(nèi)部因素S1現(xiàn)有財務(wù)能力和準(zhǔn)備上市集資S2在中國制造機(jī)器，成本低S3跟上海某大學(xué)合作，在開發(fā)鎂CDC研究中領(lǐng)先T1預(yù)計很多競爭對手會在中國建立制造廠T2中國零部件供應(yīng)商的品質(zhì)T3PIM市場占有率低，會慢慢被其他機(jī)器取代S1T1進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟①徯袆?，特別是鎂DC/CDC制造廠（F）S1T2收購某些鎂CDC主要零件供應(yīng)商，加強(qiáng)核心能力（F）S1T3保持PIM市場占有率，少量投入資金，改善品質(zhì)（C/M）S2T1跟選擇性競爭對手一同投資（F）S2T2（同S1T2戰(zhàn)略）S2T3考慮用OEM（原廠制造）戰(zhàn)略（C/M）S3T1在鎂CDC市場采用合資的戰(zhàn)略（F）S3T2加強(qiáng)鎂CDC零部件供應(yīng)商培訓(xùn)和品質(zhì)指導(dǎo)（L/I）S3T3考慮PIM產(chǎn)品采用鎂CDC的技術(shù)（L/I）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一百頁，共一百一十八頁。W/O分析/戰(zhàn)略外部因素內(nèi)部因素W1技師年齡老化，新招員工經(jīng)驗不足W2接受訂單到送貨的時間仍然不足W3出口營銷隊伍經(jīng)驗不足，營銷費(fèi)用上漲O1中國提供了一個非常好的制造和銷售這類產(chǎn)品的市場O2中國政府鼓勵投資O3鎂DC/CDC替代傳統(tǒng)的DC/CDC，高增長率W1O1在中國招聘有經(jīng)驗的技師，加強(qiáng)年輕技師的培訓(xùn)（L/I）W1O2在培訓(xùn)沒有經(jīng)驗的技師中跟當(dāng)?shù)卣逃憙?yōu)惠（F）W1O3加強(qiáng)新技師在鎂DC/CDC的技術(shù)（L/I）W2O1在中國建立一個ERP和CRM系統(tǒng)（IBP）W2O2擴(kuò)大或建立新制造廠，縮短供貨時間（F）W2O3增加鎂DC/CDC的生產(chǎn)和評估供應(yīng)鏈（IBP）W3O1設(shè)立海外營銷辦事處，在當(dāng)?shù)卣衅赣薪?jīng)驗的銷售從員，降低費(fèi)用，以中國為生產(chǎn)基地或總部（C/M）W3O2在出口退稅上跟當(dāng)?shù)卣逃懀‵）W3O3（同W1O3戰(zhàn)略）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一百零一頁，共一百一十八頁。W/T分析/戰(zhàn)略

外部因素內(nèi)部因素W1技師年齡老化，新招員工經(jīng)驗不足W2接受訂單到送貨的時間仍然不足W3出口營銷隊伍經(jīng)驗不足，營銷費(fèi)用上漲T1預(yù)計很多競爭對手會在中國建立制造廠T2中國零部件供應(yīng)商的品質(zhì)T3PIM市場占有率低，會慢慢被其他機(jī)器取代W1T1加強(qiáng)招聘中國有經(jīng)驗的和年輕的技師的人力資源政策（L/I）W1T2招聘零部件供應(yīng)商、有經(jīng)驗又年輕的技師去加強(qiáng)公司核心能力（L/I）W1T3招聘PIM競爭對手的銷售員和技師（L/I）W2T1（同W2O1戰(zhàn)略）W2T2（同S1T1戰(zhàn)略）W2T3（同S2T3戰(zhàn)略）W3T1評估現(xiàn)有人力資源的系統(tǒng)和政策（L/I）W3T2（同W3O2戰(zhàn)略）W3T3對PIM的出口再作評估，甚至放棄（C/M）金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一百零二頁，共一百一十八頁。主要成效區(qū)（KRA）戰(zhàn)略

財務(wù)（F）：F1戰(zhàn)略：上市集資，加大在中國的投資，增加市場占有率，減少成本和供貨時間。S1O1上市集資，加大在中國的投資和市場占有率（F）S1O3集資的資金大量投入鎂DC/CDC市場（F）S2O3在中國制造鎂DC/CDC，降低成本（F）S2T1跟選擇性競爭對手一同投資（F）S3T1在鎂CDC市場采用合資的戰(zhàn)略（F）W2O2擴(kuò)大或建立新制造廠，縮短供貨時間（F）S1T1進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟①徯袆?，特別是鎂DC/CDC制造廠（F）S1T2收購某些鎂CDC主要零件供應(yīng)商，加強(qiáng)核心能力（F）F2戰(zhàn)略：進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟①徯袆?，加?qiáng)核心能力。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一百零三頁，共一百一十八頁。主要成效區(qū)（KRA）戰(zhàn)略財務(wù)（F）：W1O2在培訓(xùn)沒有經(jīng)驗的技師中跟當(dāng)?shù)卣逃憙?yōu)惠（F）W3O2在出口退稅上跟當(dāng)?shù)卣逃懀‵）S1O2跟中國政府討論最佳稅務(wù)優(yōu)惠（F）S3O2跟中國政府商討對鎂CDC研究的補(bǔ)助（F）F3戰(zhàn)略：跟中國政府商討最佳稅務(wù)優(yōu)惠。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一百零四頁，共一百一十八頁。主要成效區(qū)（KRA）戰(zhàn)略客戶/市場（C/M）S1T3保持PIM市場占有率，少量投入資金，改善品質(zhì)（C/M）S2T3PIM市場考慮用OEM（原廠制造）戰(zhàn)略（C/M）W3T3對PIM的出口再作評估，甚至放棄（C/M）C/M1戰(zhàn)略：保持PIM市場占有率，少量投入資金，改善品質(zhì)。W3O1設(shè)立海外營銷辦事處，在當(dāng)?shù)卣衅赣薪?jīng)驗的銷售人員，降低費(fèi)用，以中國為生產(chǎn)基地或總部（C/M）C/M2戰(zhàn)略：設(shè)立海外營銷辦事處，在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一百零五頁，共一百一十八頁。主要成效區(qū)（KRA）戰(zhàn)略內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（IBP）：

W2O1在中國建立一個ERP和CRM系統(tǒng)（IBP）IBP1戰(zhàn)略：建立ERP和CRM系統(tǒng)。W2O3增加鎂DC/CDC的生產(chǎn)和評估供應(yīng)鏈（IBP）IBP2戰(zhàn)略：增加鎂DC/CDC供應(yīng)鏈評估。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一百零六頁，共一百一十八頁。主要成效區(qū)（KRA）戰(zhàn)略學(xué)習(xí)/創(chuàng)新（L/I）：S3O1加強(qiáng)鎂CDC研究的領(lǐng)先地位，設(shè)立更多的研究中心（L/I）S3T2加強(qiáng)鎂CDC零部件供應(yīng)商培訓(xùn)和品質(zhì)指導(dǎo)（L/I）W1O3加強(qiáng)新技師在鎂DC/CDC的技術(shù)（L/I）L/I1戰(zhàn)略：加強(qiáng)鎂CDC研究的領(lǐng)先地位。S3T3考慮PIM產(chǎn)品采用鎂CDC的技術(shù)（L/I）L/I2戰(zhàn)略：考慮PIM采用鎂CDC技術(shù)。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一百零七頁，共一百一十八頁。主要成效區(qū)（KRA）戰(zhàn)略學(xué)習(xí)/創(chuàng)新（L/I）：W1O1在中國招聘有經(jīng)驗的技師，加強(qiáng)年輕技師的培訓(xùn)（L/I）W1T1加強(qiáng)招聘中國有經(jīng)驗的和年輕的技師的人力資源政策（L/I）W1T2招聘零部件供應(yīng)商、有經(jīng)驗又年輕的技師去加強(qiáng)公司核心能力（L/I）W1T3招聘PIM競爭對手的銷售員和技師（L/I）W3T1評估現(xiàn)有人力資源的系統(tǒng)和政策（L/I）L/I3戰(zhàn)略：加強(qiáng)招聘人力資源政策和培訓(xùn)。L/I4戰(zhàn)略：評估現(xiàn)有人力資源系統(tǒng)和政策。金品質(zhì)顧問公司企管工作室制作*第一百零八頁，共一百一十八頁。戰(zhàn)略地圖

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