做好epc工程總承包項目經(jīng)理方法

做好epc工程總承包項目經(jīng)理方法

一個項目的成功與否，依賴于工程公司的整體實力和項目組成員的技術水平，但項目經(jīng)理工作對于項目的成功與效果起著關鍵作用，下面我們就來看看做好EPC工程總承包項目經(jīng)理方法吧!(一)項目經(jīng)理職責在項目實施過程中，項目經(jīng)理在項目矩陣管理中的職責主要體現(xiàn)在以下幾個方面。1合同管理，滿足合同要求項目經(jīng)理在項目初始階段要研究、熟悉合同文件，必須完全了解合同字面或隱含的內(nèi)容，研究制訂執(zhí)行合同的策略、重點及注意事項，為順利實施合同打下堅實的基礎?？朔壳昂贤募芯亢孟裰皇巧虅詹块T工作，項目經(jīng)理只忙于完成具體組織設計事務。2與業(yè)主/分承包商/設備制造商/材料供應商等外部各有關方的聯(lián)絡和協(xié)調(diào)項目經(jīng)理對外代表工程公司與業(yè)主及分承包方進行聯(lián)系處理與合同有關的一切重大事項。項目的成功不僅僅依靠工程公司的工作，還需要業(yè)主、分承包商、設備制造商、材料供應商的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持，項目經(jīng)理應該充分考慮和協(xié)調(diào)各方面的合理和潛在的利益，與他們建立良好的關系。有一點需要強調(diào)：不要錯誤地高估客戶對你職責和工作程序的了解程度，客戶可能不完全了解你所從事的職業(yè)職責范圍。你應該向客戶解釋哪些是你的份內(nèi)工作，哪些不是。3滿足業(yè)主及項目的特殊要求一個項目的成功與否很大程度上取決于業(yè)主是否滿意。因此成功的項目經(jīng)理往往是在保證工程公司利益不受損害的前提下，千方百計地滿足業(yè)主及項目的特殊要求。這也是工程公司贏得信譽和項目經(jīng)理獲得好評的得分點。4項目進度、費用、質(zhì)量控制項目進度、費用和質(zhì)量是項目的三大目標。為了實現(xiàn)項目三大目標，項目經(jīng)理必須適時做出項目管理決策，制訂項目工作目標、標準和程序，指導設計、采購、施工、開車以及質(zhì)量管理、財務管理、行政管理等各項工作，運用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合管理和控制，審查批準項目執(zhí)行效果基準(BCWS)，對項目進度和費用實施情況的贏得值(BCWP)和實耗值(ACWP)進行定期檢查，實行有效控制。5組織協(xié)調(diào)、申請評審和確定涉及到多個專業(yè)部室綜合(設計/施工/吊裝/開車)技術方案對于涉及到多個專業(yè)部室的綜合技術方案，項目經(jīng)理必須組織協(xié)調(diào)、申請評審并最終確定一個能夠兼顧各部門意見，且整體最優(yōu)的技術方案。6項目實施全過程的管理項目經(jīng)理管理工作始終貫穿于整個合同項目的實施過程中。這就要求工程公司必須推行項目經(jīng)理負責制，并建立一系列規(guī)章制度保證項目經(jīng)理負責制的順利實現(xiàn)。責、權、利的協(xié)調(diào)一致則是項目經(jīng)理負責制落到實處根本保證。(二)項目初始階段工作項目初始階段是項目的重要階段，在本階段項目經(jīng)理對項目實施工作進行全面規(guī)劃和統(tǒng)籌安排，使項目各項工作按計劃協(xié)調(diào)發(fā)展。1研究、熟悉合同文件工程項目從詢價、報價、談判到簽約過程中，內(nèi)容和條件都會發(fā)生一些變化，項目經(jīng)理要組織已經(jīng)明確的項目組成員仔細閱讀項目合同全部文件，深入研究掌握合同內(nèi)容。根據(jù)總包合同內(nèi)容，研究確定項目管理組織機構和運行方式，根據(jù)合同任務范圍和性質(zhì)確定項目組規(guī)模、人員編制和參加專業(yè);根據(jù)合同計價方式確定費用估算方法;根據(jù)合同規(guī)定確定業(yè)主參與程度和有關協(xié)調(diào)事項。通過對合同研究，制定執(zhí)行合同策略、重點及注意事項以及潛在風險的可能性，采取必要預防和合理轉移風險措施。2組織好與業(yè)主開工會議(KickofMeeting)業(yè)主開工會議是工程公司和業(yè)主進一步明確雙方職責和范圍及工程公司工作內(nèi)容和基礎條件，進一步確認合同項目采用標準及項目進度計劃，確定雙方聯(lián)系渠道和協(xié)調(diào)事項。本次會議討論有關事項均與項目費用、進度、質(zhì)量緊密相關。對于固定總價合同，會議任何一項決定均會影響項目的費用、進度、質(zhì)量，會議成功與否決定項目是否處在有序管理狀態(tài)和工程公司能否獲得合理效益。3確定項目工作分解結構(WBS)和組織分解結構(OBS)項目經(jīng)理根據(jù)開工會議與業(yè)主確定大項工作分解結構，結合工程公司標準工作分解結構進行剪裁，落實專業(yè)責任分工，實施項目矩陣管理。項目經(jīng)理要配合項目管理部做好項目組組建，對項目組的組成人員項目經(jīng)理有推薦權。組建項目組要使設計經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、開車經(jīng)理、專業(yè)負責人、審核人等在能力、經(jīng)驗、群體意識、合作精神、語言能力等方面做到優(yōu)勢互補。讓項目參加人員明白項目組是一個集體，雖然大家來自不同專業(yè)部室，要顧全大局，提倡團隊精神。4編制好項目計劃項目計劃是項目經(jīng)理對項目工作的總體構思和安排，確定項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法，提出對合同研究后執(zhí)行意見，項目在技術和商務方面的可靠性和風險，以及項目進度、費用、質(zhì)量、材料控制原則和方法，是項目管理工作的指導文件。5編制開工報告，組織好項目開工會議項目開工會議由項目管理部負責人主持，項目經(jīng)理做開工報告。項目開工會議是項目經(jīng)理說明項目的任務、內(nèi)容、目標、實施原則、質(zhì)量計劃、項目近期工作計劃安排及其他有關事項。會前項目經(jīng)理要按規(guī)定編制開工報告，并經(jīng)公司有關部門審核批準。6發(fā)表項目設計數(shù)據(jù)和開展工藝設計必須重視項目設計基礎數(shù)據(jù)完整性、準確性和有效性審查，確保設計輸入準確無誤。7發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序項目協(xié)調(diào)程序是對合同條款中尚未具體化內(nèi)容做出具體規(guī)定，項目協(xié)調(diào)程序經(jīng)業(yè)主審核后是項目實施過程中工程公司與業(yè)主之間工作聯(lián)絡的依據(jù)。8審核、確定初期控制投資估算項目經(jīng)理主要審核確定各工作包費用控制標準，合理選用不可預見費，以確保整個工程項目費用在控制范圍內(nèi)。9做好初步項目進度計劃項目初步進度計劃是項目設計、采購、施工、開車計劃編制的依據(jù)，是編制設計、采購、施工、開車計劃的指導性文件，項目進度計劃是否合理對項目目標實現(xiàn)起關鍵作用。10審核確定設計、采購、施工、開車、質(zhì)量和財務計劃設計是工程公司主體和優(yōu)勢，設計所產(chǎn)生的文件是項目實施后續(xù)幾個階段(采購、施工、開車)的依據(jù)。因此對設計計劃審核主要考慮設計、采購、施工合理交叉，將采購納入設計程序，設計工作的范圍、原則和標準等。對采購計劃審核主要考慮采購工作原則、標準、資金運作和到貨時間。一方面關鍵設備到貨時間是項目進程的重要里程碑。另一方面，設備材料到貨降低了工程公司風險。對施工計劃審核主要是施工工作范圍、目標、工程公司與施工分包商關系。對開車計劃的審核主要是開車中工程公司的任務、開車的指導原則和方法，工程公司與業(yè)主、專利商、制造廠和施工分包單位的分工。對質(zhì)量計劃審核主要是在保證合同規(guī)定工程質(zhì)量的前提下，合理采用設計、制造和施工標準規(guī)范、控制工程造價。對財務計劃的審核主要考慮項目財務資金管理、工程款結算。(三)項目實施階段工作項目實施階段包括工程設計、設備材料采購供應和施工安裝，延續(xù)時間長，需要投入大量人力、物資和資金，是項目建設主體階段，項目經(jīng)理應抓好下面幾方面工作。1合同管理總包合同工程總包合同是項目經(jīng)理工作最重要的依據(jù)。合同管理的重點是合同履行中的管理和合同糾紛管理，要嚴格按照合同條款認真作好總包合同履行中的組織和管理工作，當爭議糾紛出現(xiàn)時，應從整體、全局利益目標出發(fā)，作好合同管理工作，盡可能采取平等協(xié)商的方法解決合同糾紛。項目經(jīng)理要組織研究和審定重大分包合同，加強對分包合同的管理，以確?？偘贤蝿胀瓿伞２少徍贤捎谠O備材料費用在整個項目造價中所占比重較大，搞好采購招標對降低整個工程項目的造價非常重要。不僅要對貨物本身價格進行選擇比較，還要綜合分析一系列與價格有關其他方面因素，根據(jù)市場價格、浮動趨勢和工程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和進貨批量，根據(jù)資金周轉有效利用、匯率和利率情況，選擇合理付款方式。施工分包合同項目在施工階段能否順利完成任務，施工隊伍的選擇往往是成敗的關鍵。施工分包合同要明確分包范圍、設備材料供應、質(zhì)量標準、合同價款、工程款支付、竣工驗收和缺陷責任期等。一定要選擇素質(zhì)比較高，重視工程質(zhì)量，易于管理，顧全大局的施工分包商，只有這樣，施工階段的總包任務才能保證順利完成。2項目重大變更管理在項目實施工程中，對原定任務、范圍、技術要求、工程進度、質(zhì)量和費用一成不變情況是很少的。項目經(jīng)理的重要工作就是要管理好項目的重大變更，盡量減少項目重大變更發(fā)生，對必須的變更也要認真從項目進度和費用角度綜合考慮，按規(guī)定程序進行管理和控制，避免打亂項目的正常程序。3設計管理設計工作對項目費用控制、進度控制和工程質(zhì)量起決定作用，在項目實施全工程起主導作用。全面搞清業(yè)主要求，做好設計數(shù)據(jù)及工程統(tǒng)一規(guī)定讓全體設計人員明確設計對采購、施工、開車以及最終工程公司經(jīng)濟效益的重要性。推行限額設計，費用工程師將建設投資分解到各專業(yè)各主項，設計人員設計不能突破分解的指標，設計人員與費用工程師和采購經(jīng)理要密切配合，注意所選用產(chǎn)品不僅能滿足工藝要求，同時應考慮到產(chǎn)品的價格因素。在設計過程中，各專業(yè)要對設計方案反復討論比較，選擇既能滿足設計要求，又要節(jié)省費用的最優(yōu)設計方案。嚴格按照設計進度進行設計工作，避免因設計環(huán)節(jié)影響整個工程建設進度，在滿足設計進度的同時，盡量減少設計原因造成的施工返工。工程設計方案工程設計方案合理與否直接影響設備材料采購和施工費用高低。此問題也是制約工程項目進度、影響費用控制的大問題，項目經(jīng)理要親自抓工程設計方案。4采購管理對于石油化工裝置，設備材料費用約占項目總投資的50%～60%，搞好設備材料采購工作，對節(jié)約項目投資起重要作用。設備材料交貨進度直接影響項目的建設進度，設備材料到貨是工程公司資金最大的回籠;設備材料質(zhì)量直接影響項目的費用和進度，并將決定項目建成后連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉。將采購納入設計程序，是國際工程公司項目管理的普遍做法。選擇合格供貨廠商要對公司過去總承包及工程設計項目中，經(jīng)過實踐證實產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽和售后服務最佳的供貨廠商作為合格供貨廠商名單提交業(yè)主考核批準。重視中間監(jiān)造和階段檢驗中間監(jiān)造和階段檢驗對保證設備質(zhì)量非常重要特別是要對非標設備和動設備加強檢驗力度，以保證供貨商按照設計圖紙及有關標準進行制造。

第二篇：做好分包工程的招標管理的方法3200字做好分包工程的招標管理的方法有那些?如何做好分包工程的招標管理?1、完善分包工程招標制度在制度中必須明確各管理層面的職責和工作要求，細化操作內(nèi)容，規(guī)范工作標準和工作流程，理順企業(yè)總部機關各部門、專業(yè)分公司、項目部三者之間關系，使招標過程的每項工作都能有序進行，制度中必須明確以下主要事項。(1)明確分包工程招標責任單位明確分包工程招標責任單位是做好招標工作的前提，筆者認為應采取“誰管理項目誰負責招標”的原則，一是有力于管理主體機構對項目實施管理，二是有利于邀請更多的投標人參與投標，三是規(guī)避了項目部招標存在的不利因素。即對于公司總部直接管理的項目部，由項目部發(fā)起招標審批流程，經(jīng)公司審核批準后由公司總部負責組織分包工程招標。對于專業(yè)分公司管理的項目部，由專業(yè)分公司負責發(fā)起招標審批流程，經(jīng)公司總部審核批準后組織分包工程招標。取消項目部的分包招標主體職能，項目部配合公司總部或專業(yè)公司完成招標工作，負責中標后分包合同的履行。(2)設立分包工程招標機構為全面做好分包招標工作，大型施工企業(yè)應成立分包工程招標委員會，負責統(tǒng)一制定招標程序，指導、監(jiān)督招標責任單位分包工程招標管理工作。招標責任單位應設立專門的招標機構，設置招標管理崗位，即公司總部和專業(yè)分公司分別設立專門招標機構，設立招標機構的主要目，一是負責本層面管理項目的分包工程招標工作;二是利于國家和政府部門相關招標及分包工程管理方面政策、法律法規(guī)的落實;三是有利于招標人員業(yè)務素質(zhì)的提升和招標團隊的建設，不斷總結經(jīng)驗和改進，減少工程招標法律風險;四是有利于招投標資料的歸檔管理。(3)明確審核部門職責明確審核部門在分包工程招標中的職責，做到分工明確各司其責，按照專業(yè)對口的原則劃分職責，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，使其知道干什么，審核哪些內(nèi)容，做到投標前進行全方位事前控制，規(guī)避中標分包商不能滿足施工需要的風險。如規(guī)定項目管理部門負責審核擬投標人是否屬于企業(yè)資源庫的合格分包商，法律部門負責審核擬投標單位的企業(yè)施工資質(zhì)，技術質(zhì)量部門負責審核特殊施工資質(zhì)(壓力管道施工許可證、壓力容器安裝許可證以及起重設備安裝許可證)，安全監(jiān)督部門負責審核企業(yè)安全資質(zhì)，造價管理部門負責審核招標文件，企業(yè)主管領導負責批準實施。(4)確立分包工程招標工作流程分包工程招標從策劃到完成分包合同簽訂，需經(jīng)過分包工程招標方案審批、編制招標文件、開標、評標、下達中標通知書等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又有許多的子流程，必須將這些工作的先后順序及工作內(nèi)容有機的整合起來，才能順利完成招標工作。首先要確立分包工程招標總體工作流程，指從成立招標工作組到招標資料歸檔的工作流程。分包工程原則上采用邀請招標，其工作流程為：①成立招標工作組，提出分包工程招標方案;②分包工程招標方案審批;③編制招標文件;④發(fā)投標邀請書;⑤發(fā)招標文件;⑥組織踏勘現(xiàn)場及對招標文件澄清;⑦成立評標委員會(小組);⑧組織開標會議，進行開標、評標，定標、推薦(確定)中標單位;⑨招標結果審批;⑩下發(fā)中標通知書、分包合同簽訂;招標資料歸檔。(5)強化對招標方案的實質(zhì)性審核為解決審批流程長、表格多及未審核招標文件內(nèi)容等問題，應將招標前的所有審批流程和招標文件內(nèi)容的審核歸結為一個審批流程，即分包工程招標方案審批流程。分包工程招標方案是招標文件核心內(nèi)容的縮編，主要內(nèi)容包括：工程概況、分包招標范圍及標段劃分、招標方式、投標單位資格要求、質(zhì)量等級、安全要求、工期要求、分包工程控制價、分包工程收益率、材料供應方式、工程款支付比例、水電費及腳手架扣除方式、擬邀請的投標人情況、評標定標原則、分包合同條款等主要內(nèi)容。因此，在設計分包工程招標方案審批流程時，應遵循“精簡高效、內(nèi)容齊全、適用性強”的原則，既要包含技術、經(jīng)濟實質(zhì)性的信息內(nèi)容，又包括參與投標的投標人信息，以縮短審批時間，提高工作效率。(6)統(tǒng)一招標文件格式，規(guī)范分包招標為規(guī)范分包工程招標合法進行，提高分包招標工程管理水平，施工企業(yè)招標委員會必須結合自身管理特點，制定統(tǒng)一的招標文件標準格式。招標責任部門依據(jù)招標文件標準格式，結合擬分包工程項目的特點，編制分包工程招標文件。招標文件標準格式內(nèi)容包括：投標須知(總則、投標報價說明、投標文件的編制、投標文件的遞交和開標、評標)、投標文件格式(投標書格式、授權委托書、單位資格證明文件、施工組織設計編制內(nèi)容、施工方案編制內(nèi)容)、工程施工與驗收的技術規(guī)范標準和招標工程量以及分包工程合同等。(7)強化分包招標過程控制分包工程招標工作的關鍵環(huán)節(jié)在于過程控制，不僅保證招標工作的時效性、連續(xù)性，還要體現(xiàn)招標的公平性、合法性，在保證合法合規(guī)的前提下，力求在較短的時間內(nèi)完成招標工作，因此必須做好以下工作：①分包招標方案審批后，招標機構應在3天內(nèi)編制招標文件并發(fā)至投標人，并做好開標、評標的各項準備工作;②組織好開標工作，并在開標后的2日內(nèi)完成評審工作;③評標委員會依據(jù)評審結果，2日內(nèi)推薦擬中標人報公司總部審批，④招標責任單位接到審批結果后，應及時下達中標通知書。同時在中標通知書中，必須明確中標人在5日內(nèi)洽談簽訂分包合同，否則將視為中標人自動放棄該合同，以防投標人中標后不積極簽訂分包合同，造成分包合同簽訂滯后。2、完善分包招標配套措施分包工程招標管理制度是實施分包招標工作的基礎和保障，分包招標實施過程中又會遇到這樣或那樣的問題，針對招標過程中遇到的問題，必須制定配套的解決措施加以規(guī)范，以保證分包招標工作合法合規(guī)地有序進行，具體措施如下：(1)統(tǒng)一招標實施階段的工作表格在分包工程招標實施階段，涉及許多過程資料及工作表格，為規(guī)范工作標準，需制定一套完整的標準模板格式，按照招標工作的先后順序，制定分包工程招標文件格式、投標邀請函及回執(zhí)、招標文件領取簽到表、投標文件簽收表、開標會議簽到表、開標會議程序、開標會議紀律、開標記錄、評標會議簽到表、評標紀律、評標委員會宣言、資格評審記錄表、評標評分表、評標報告、評標結果審批表以及中標通知書等格式內(nèi)容。(2)建立評委隨機抽取系統(tǒng)建立專家評委資源庫是實現(xiàn)評標工作公平、公正的有力保障。在此基礎上，建立隨機抽取專家評委的軟件系統(tǒng)，在開標前的2日內(nèi)，通過軟件系統(tǒng)在企業(yè)范圍內(nèi)隨機抽取資源庫專家評委，并自動生成評標專家隨機抽取表，不僅避免了評委選取的局限性和隨意性，也能有效防止投標單位過早知道誰是評委，造成評委在評標時徇私，有利于公平公正和防止腐b現(xiàn)象的發(fā)生。(3)建立分包工程價格體系分包工程招標，不僅是在符合法律規(guī)定的范圍內(nèi)，選擇信譽好、能力強的分包商從事施工生產(chǎn)，也是項目獲取利潤的重要來源之一。在分包工程招標時，為防止投標單位串標、哄抬報價，必須設定合理的控制價作為報價上限。為合理設置控制價，企業(yè)應結合市場價水平，編制企業(yè)分包工程價格體系，招標單位可根據(jù)施工地域的不同、裝置類別的差異，在分包工程價格體系的基礎上，上下浮動作為分包工程招標控制價，可有效降低招標風險，并合理控制分包工程費用。(4)建立合格分包商資源庫建立合格分包商資源庫有利于提高配置社會資源的能力，有利于提高分包管理水平規(guī)范分包商行為，有利于工程進度、質(zhì)量、安全管理目標的順利實現(xiàn)和合同的正常履約，有利于培養(yǎng)長期合作關系，促進分包商管理的制度化、標準化、程序化，也有利于分包招標工作的順利完成。按照其履約能力可劃分為優(yōu)秀分包商和合格分包商，實現(xiàn)同等條件下，優(yōu)秀分包商優(yōu)先中標的原則。(5)制定專業(yè)工程分包合同標準文本制定標準專業(yè)工程分包合同文本，有利于分包合同的簽訂和履行，有利于防控分包合同風險，有利于分包工程招標方案的審批，同時有利于規(guī)范合同雙方的責權利和標準化工作的進行。＋做好epc工程總承包項目經(jīng)理方法（4200字）發(fā)表于：2022.12.26來自：字數(shù)：4200手機看范文一個項目的成功與否，依賴于工程公司的整體實力和項目組成員的技術水平，但項目經(jīng)理工作對于項目的成功與效果起著關鍵作用，下面我們就來看看做好EPC工程總承包項目經(jīng)理方法吧!(一)項目經(jīng)理職責在項目實施過程中，項目經(jīng)理在項目矩陣管理中的職責主要體現(xiàn)在以下幾個方面。1合同管理，滿足合同要求項目經(jīng)理在項目初始階段要研究、熟悉合同文件，必須完全了解合同字面或隱含的內(nèi)容，研究制訂執(zhí)行合同的策略、重點及注意事項，為順利實施合同打下堅實的基礎?？朔壳昂贤募芯亢孟裰皇巧虅詹块T工作，項目經(jīng)理只忙于完成具體組織設計事務。2與業(yè)主/分承包商/設備制造商/材料供應商等外部各有關方的聯(lián)絡和協(xié)調(diào)項目經(jīng)理對外代表工程公司與業(yè)主及分承包方進行聯(lián)系處理與合同有關的一切重大事項。項目的成功不僅僅依靠工程公司的工作，還需要業(yè)主、分承包商、設備制造商、材料供應商的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持，項目經(jīng)理應該充分考慮和協(xié)調(diào)各方面的合理和潛在的利益，與他們建立良好的關系。有一點需要強調(diào)：不要錯誤地高估客戶對你職責和工作程序的了解程度，客戶可能不完全了解你所從事的職業(yè)職責范圍。你應該向客戶解釋哪些是你的份內(nèi)工作，哪些不是。3滿足業(yè)主及項目的特殊要求一個項目的成功與否很大程度上取決于業(yè)主是否滿意。因此成功的項目經(jīng)理往往是在保證工程公司利益不受損害的前提下，千方百計地滿足業(yè)主及項目的特殊要求。這也是工程公司贏得信譽和項目經(jīng)理獲得好評的得分點。4項目進度、費用、質(zhì)量控制項目進度、費用和質(zhì)量是項目的三大目標。為了實現(xiàn)項目三大目標，項目經(jīng)理必須適時做出項目管理決策，制訂項目工作目標、標準和程序，指導設計、采購、施工、開車以及質(zhì)量管理、財務管理、行政管理等各項工作，運用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合管理和控制，審查批準項目執(zhí)行效果基準(BCWS)，對項目進度和費用實施情況的贏得值(BCWP)和實耗值(ACWP)進行定期檢查，實行有效控制。5組織協(xié)調(diào)、申請評審和確定涉及到多個專業(yè)部室綜合(設計/施工/吊裝/開車)技術方案對于涉及到多個專業(yè)部室的綜合技術方案，項目經(jīng)理必須組織協(xié)調(diào)、申請評審并最終確定一個能夠兼顧各部門意見，且整體最優(yōu)的技術方案。6項目實施全過程的管理項目經(jīng)理管理工作始終貫穿于整個合同項目的實施過程中。這就要求工程公司必須推行項目經(jīng)理負責制，并建立一系列規(guī)章制度保證項目經(jīng)理負責制的順利實現(xiàn)。責、權、利的協(xié)調(diào)一致則是項目經(jīng)理負責制落到實處根本保證。(二)項目初始階段工作項目初始階段是項目的重要階段，在本階段項目經(jīng)理對項目實施工作進行全面規(guī)劃和統(tǒng)籌安排，使項目各項工作按計劃協(xié)調(diào)發(fā)展。1研究、熟悉合同文件工程項目從詢價、報價、談判到簽約過程中，內(nèi)容和條件都會發(fā)生一些變化，項目經(jīng)理要組織已經(jīng)明確的項目組成員仔細閱讀項目合同全部文件，深入研究掌握合同內(nèi)容。根據(jù)總包合同內(nèi)容，研究確定項目管理組織機構和運行方式，根據(jù)合同任務范圍和性質(zhì)確定項目組規(guī)模、人員編制和參加專業(yè);根據(jù)合同計價方式確定費用估算方法;根據(jù)合同規(guī)定確定業(yè)主參與程度和有關協(xié)調(diào)事項。通過對合同研究，制定執(zhí)行合同策略、重點及注意事項以及潛在風險的可能性，采取必要預防和合理轉移風險措施。2組織好與業(yè)主開工會議(KickofMeeting)業(yè)主開工會議是工程公司和業(yè)主進一步明確雙方職責和范圍及工程公司工作內(nèi)容和基礎條件，進一步確認合同項目采用標準及項目進度計劃，確定雙方聯(lián)系渠道和協(xié)調(diào)事項。本次會議討論有關事項均與項目費用、進度、質(zhì)量緊密相關。對于固定總價合同，會議任何一項決定均會影響項目的費用、進度、質(zhì)量，會議成功與否決定項目是否處在有序管理狀態(tài)和工程公司能否獲得合理效益。3確定項目工作分解結構(WBS)和組織分解結構(OBS)項目經(jīng)理根據(jù)開工會議與業(yè)主確定大項工作分解結構，結合工程公司標準工作分解結構進行剪裁，落實專業(yè)責任分工，實施項目矩陣管理。項目經(jīng)理要配合項目管理部做好項目組組建，對項目組的組成人員項目經(jīng)理有推薦權。組建項目組要使設計經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、開車經(jīng)理、專業(yè)負責人、審核人等在能力、經(jīng)驗、群體意識、合作精神、語言能力等方面做到優(yōu)勢互補。讓項目參加人員明白項目組是一個集體，雖然大家來自不同專業(yè)部室，要顧全大局，提倡團隊精神。4編制好項目計劃項目計劃是項目經(jīng)理對項目工作的總體構思和安排，確定項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法，提出對合同研究后執(zhí)行意見，項目在技術和商務方面的可靠性和風險，以及項目進度、費用、質(zhì)量、材料控制原則和方法，是項目管理工作的指導文件。5編制開工報告，組織好項目開工會議項目開工會議由項目管理部負責人主持，項目經(jīng)理做開工報告。項目開工會議是項目經(jīng)理說明項目的任務、內(nèi)容、目標、實施原則、質(zhì)量計劃、項目近期工作計劃安排及其他有關事項。會前項目經(jīng)理要按規(guī)定編制開工報告，并經(jīng)公司有關部門審核批準。6發(fā)表項目設計數(shù)據(jù)和開展工藝設計必須重視項目設計基礎數(shù)據(jù)完整性、準確性和有效性審查，確保設計輸入準確無誤。7發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序項目協(xié)調(diào)程序是對合同條款中尚未具體化內(nèi)容做出具體規(guī)定，項目協(xié)調(diào)程序經(jīng)業(yè)主審核后是項目實施過程中工程公司與業(yè)主之間工作聯(lián)絡的依據(jù)。8審核、確定初期控制投資估算項目經(jīng)理主要審核確定各工作包費用控制標準，合理選用不可預見費，以確保整個工程項目費用在控制范圍內(nèi)。9做好初步項目進度計劃項目初步進度計劃是項目設計、采購、施工、開車計劃編制的依據(jù)，是編制設計、采購、施工、開車計劃的指導性文件，項目進度計劃是否合理對項目目標實現(xiàn)起關鍵作用。10審核確定設計、采購、施工、開車、質(zhì)量和財務計劃設計是工程公司主體和優(yōu)勢，設計所產(chǎn)生的文件是項目實施后續(xù)幾個階段(采購、施工、開車)的依據(jù)。因此對設計計劃審核主要考慮設計、采購、施工合理交叉，將采購納入設計程序，設計工作的范圍、原則和標準等。對采購計劃審核主要考慮采購工作原則、標準、資金運作和到貨時間。一方面關鍵設備到貨時間是項目進程的重要里程碑。另一方面，設備材料到貨降低了工程公司風險。對施工計劃審核主要是施工工作范圍、目標、工程公司與施工分包商關系。對開車計劃的審核主要是開車中工程公司的任務、開車的指導原則和方法，工程公司與業(yè)主、專利商、制造廠和施工分包單位的分工。對質(zhì)量計劃審核主要是在保證合同規(guī)定工程質(zhì)量的前提下，合理采用設計、制造和施工標準規(guī)范、控制工程造價。對財務計劃的審核主要考慮項目財務資金管理、工程款結算。(三)項目實施階段工作項目實施階段包括工程設計、設備材料采購供應和施工安裝，延續(xù)時間長，需要投入大量人力、物資和資金，是項目建設主體階段，項目經(jīng)理應抓好下面幾方面工作。1合同管理總包合同工程總包合同是項目經(jīng)理工作最重要的依據(jù)。合同管理的重點是合同履行中的管理和合同糾紛管理，要嚴格按照合同條款認真作好總包合同履行中的組織和管理工作，當爭議糾紛出現(xiàn)時，應從整體、全局利益目標出發(fā)，作好合同管理工作，盡可能采取平等協(xié)商的方法解決合同糾紛。項目經(jīng)理要組織研究和審定重大分包合同，加強對分包合同的管理，以確保總包合同任務完成。采購合同由于設備材料費用在整個項目造價中所占比重較大，搞好采購招標對降低整個工程項目的造價非常重要。不僅要對貨物本身價格進行選擇比較，還要綜合分析一系列與價格有關其他方面因素，根據(jù)市場價格、浮動趨勢和工程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和進貨批量，根據(jù)資金周轉有效利用、匯率和利率情況，選擇合理付款方式。施工分包合同項目在施工階段能否順利完成任務，施工隊伍的選擇往往是成敗的關鍵。施工分包合同要明確分包范圍、設備材料供應、質(zhì)量標準、合同價款、工程款支付、竣工驗收和缺陷責任期等。一定要選擇素質(zhì)比較高，重視工程質(zhì)量，易于管理，顧全大局的施工分包商，只有這樣，施工階段的總包任務才能保證順利完成。2項目重大變更管理在項目實施工程中，對原定任務、范圍、技術要求、工程進度、質(zhì)量和費用一成不變情況是很少的。項目經(jīng)理的重要工作就是要管理好項目的重大變更，盡量減少項目重大變更發(fā)生，對必須的變更也要認真從項目進度和費用角度綜合考慮，按規(guī)定程序進行管理和控制，避免打亂項目的正常程序。3設計管理設計工作對項目費用控制、進度控制和工程質(zhì)量起決定作用，在項目實施全工程起主導作用。全面搞清業(yè)主要求，做好設計數(shù)據(jù)及工程統(tǒng)一規(guī)定讓全體設計人員明確設計對采購、施工、開車以及最終工程公司經(jīng)濟效益的重要性。推行限額設計，費用工程師將建設投資分解到各專業(yè)各主項，設計人員設計不能突破分解的指標，設計人員與費用工程師和采購經(jīng)理要密切配合，注意所選用產(chǎn)品不僅能滿足工藝要求，同時應考慮到產(chǎn)品的價格因素。在設計過程中，各專業(yè)要對設計方案反復討論比較，選擇既能滿足設計要求，又要節(jié)省費用的最優(yōu)設計方案。嚴格按照設計進度進行設計工作，避免因設計環(huán)節(jié)影響整個工程建設進度，在滿足設計進度的同時，盡量減少設計原因造成的施工返工。工程設計方案工程設計方案合理與否直接影響設備材料采購和施工費用高低。此問題也是制約工程項目進度、影響費用控制的大問題，項目經(jīng)理要親自抓工程設計方案。4采購管理對于石油化工裝置，設備材料費用約占項目總投資的50%～60%，搞好設備材料采購工作，對節(jié)約項目投資起重要作用。設備材料交貨進度直接影響項目的建設進度，設備材料到貨是工程公司資金最大的回籠;設備材料質(zhì)量直接影響項目的費用和進度，并將決定項目建成后連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉。將采購納入設計程序，是國際工程公司項目管理的普遍做法。選擇合格供貨廠商要對公司過去總承包及工程設計項目中，經(jīng)過實踐證實產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽和售后服務最佳的供貨廠商作為合格供貨廠商名單提交業(yè)主考核批準。重視中間監(jiān)造和階段檢驗中間監(jiān)造和階段檢驗對保證設備質(zhì)量非常重要特別是要對非標設備和動設備加強檢驗力度，以保證供貨商按照設計圖紙及有關標準進行制造。

第二篇：做好分包工程的招標管理的方法3200字做好分包工程的招標管理的方法有那些?如何做好分包工程的招標管理?1、完善分包工程招標制度在制度中必須明確各管理層面的職責和工作要求，細化操作內(nèi)容，規(guī)范工作標準和工作流程，理順企業(yè)總部機關各部門、專業(yè)分公司、項目部三者之間關系，使招標過程的每項工作都能有序進行，制度中必須明確以下主要事項。(1)明確分包工程招標責任單位明確分包工程招標責任單位是做好招標工作的前提，筆者認為應采取“誰管理項目誰負責招標”的原則，一是有力于管理主體機構對項目實施管理，二是有利于邀請更多的投標人參與投標，三是規(guī)避了項目部招標存在的不利因素。即對于公司總部直接管理的項目部，由項目部發(fā)起招標審批流程，經(jīng)公司審核批準后由公司總部負責組織分包工程招標。對于專業(yè)分公司管理的項目部，由專業(yè)分公司負責發(fā)起招標審批流程，經(jīng)公司總部審核批準后組織分包工程招標。取消項目部的分包招標主體職能，項目部配合公司總部或專業(yè)公司完成招標工作，負責中標后分包合同的履行。(2)設立分包工程招標機構為全面做好分包招標工作，大型施工企業(yè)應成立分包工程招標委員會，負責統(tǒng)一制定招標程序，指導、監(jiān)督招標責任單位分包工程招標管理工作。招標責任單位應設立專門的招標機構，設置招標管理崗位，即公司總部和專業(yè)分公司分別設立專門招標機構，設立招標機構的主要目，一是負責本層面管理項目的分包工程招標工作;二是利于國家和政府部門相關招標及分包工程管理方面政策、法律法規(guī)的落實;三是有利于招標人員業(yè)務素質(zhì)的提升和招標團隊的建設，不斷總結經(jīng)驗和改進，減少工程招標法律風險;四是有利于招投標資料的歸檔管理。(3)明確審核部門職責明確審核部門在分包工程招標中的職責，做到分工明確各司其責，按照專業(yè)對口的原則劃分職責，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，使其知道干什么，審核哪些內(nèi)容，做到投標前進行全方位事前控制，規(guī)避中標分包商不能滿足施工需要的風險。如規(guī)定項目管理部門負責審核擬投標人是否屬于企業(yè)資源庫的合格分包商，法律部門負責審核擬投標單位的企業(yè)施工資質(zhì)，技術質(zhì)量部門負責審核特殊施工資質(zhì)(壓力管道施工許可證、壓力容器安裝許可證以及起重設備安裝許可證)，安全監(jiān)督部門負責審核企業(yè)安全資質(zhì)，造價管理部門負責審核招標文件，企業(yè)主管領導負責批準實施。(4)確立分包工程招標工作流程分包工程招標從策劃到完成分包合同簽訂，需經(jīng)過分包工程招標方案審批、編制招標文件、開標、評標、下達中標通知書等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又有許多的子流程，必須將這些工作的先后順序及工作內(nèi)容有機的整合起來，才能順利完成招標工作。首先要確立分包工程招標總體工作流程，指從成立招標工作組到招標資料歸檔的工作流程。分包工程原則上采用邀請招標，其工作流程為：①成立招標工作組，提出分包工程招標方案;②分包工程招標方案審批;③編制招標文件;④發(fā)投標邀請書;⑤發(fā)招標文件;⑥組織踏勘現(xiàn)場及對招標文件澄清;⑦成立評標委員會(小組);⑧組織開標會議，進行開標、評標，定標、推薦(確定)中標單位;⑨招標結果審批;⑩下發(fā)中標通知書、分包合同簽訂;招標資料歸檔。(5)強化對招標方案的實質(zhì)性審核為解決審批流程長、表格多及未審核招標文件內(nèi)容等問題，應將招標前的所有審批流程和招標文件內(nèi)容的審核歸結為一個審批流程，即分包工程招標方案審批流程。分包工程招標方案是招標文件核心內(nèi)容的縮編，主要內(nèi)容包括：工程概況、分包招標范圍及標段劃分、招標方式、投標單位資格要求、質(zhì)量等級、安全要求、工期要求、分包工程控制價、分包工程收益率、材料供應方式、工程款支付比例、水電費及腳手架扣除方式、擬邀請的投標人情況、評標定標原則、分包合同條款等主要內(nèi)容。因此，在設計分包工程招標方案審批流程時，應遵循“精簡高效、內(nèi)容齊全、適用性強”的原則，既要包含技術、經(jīng)濟實質(zhì)性的信息內(nèi)容，又包括參與投標的投標人信息，以縮短審批時間，提高工作效率。(6)統(tǒng)一招標文件格式，規(guī)范分包招標為規(guī)范分包工程招標合法進行，提高分包招標工程管理水平，施工企業(yè)招標委員會必須結合自身管理特點，制定統(tǒng)一的招標文件標準格式。招標責任部門依據(jù)招標文件標準格