正略鈞策－－南海發(fā)展績(jī)效管理體系培訓(xùn)

南海發(fā)展股份有限公司

績(jī)效管理體系培訓(xùn)2005年5月目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、南海發(fā)展的考核體系三、績(jī)效考核的組織實(shí)施四、考核指標(biāo)的制定方法目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、南海發(fā)展的考核體系三、績(jī)效考核的組織實(shí)施四、考核指標(biāo)的制定方法績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心

績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)組織績(jī)效的管理過程。企業(yè)績(jī)效不斷提升績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進(jìn)行績(jī)效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況通過定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)在必要的時(shí)候，直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏如有需要，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)直接上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織整體的“雙贏”?？?jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別：績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心

實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)目標(biāo)分解

個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)事業(yè)單位和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過程的監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并予以解決績(jī)效管理的作用：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的要求績(jī)效管理是管理者進(jìn)行日常管理的有效工具通過績(jī)效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，也保證了管理者本人的績(jī)效不斷提高通過不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績(jī)效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議；問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴(kuò)大；考核員工時(shí)很為難，沒有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整時(shí)，組織氣氛就很緊張

……績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效的提高和個(gè)人能力的不斷提高在績(jī)效計(jì)劃階段，一方面明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求和期望；另一方面，上級(jí)還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在績(jī)效實(shí)施期間，主管會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績(jī)效考評(píng)之后會(huì)伴隨員工績(jī)效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績(jī)效。更為重要的是：在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，員工會(huì)更合作、更坦誠(chéng)。因而，在不斷進(jìn)行的績(jī)效管理循環(huán)中，員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心

保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核心績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通也許有的管理人員會(huì)抱怨自己很忙，沒有那么多的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通。但也許正是由于缺少及時(shí)的溝通，他們反而可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來“救火”?？?jī)效計(jì)劃溝通在績(jī)效管理中的作用員工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績(jī)效實(shí)施向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整績(jī)效考核由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績(jī)，指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、南海發(fā)展的考核體系三、績(jī)效考核的組織實(shí)施四、考核指標(biāo)的制定方法南海發(fā)展的考核體系指標(biāo)體系考核的周期考核的組合年度考核結(jié)果的強(qiáng)制分布考核結(jié)果的應(yīng)用

新華信建議南海發(fā)展應(yīng)基于科學(xué)的目標(biāo)體系分解，建立全面考核指標(biāo)體系公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命崗位職責(zé)崗位考核指標(biāo)一級(jí)計(jì)劃體系二級(jí)計(jì)劃體系考核指標(biāo)工作計(jì)劃指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃公司工作計(jì)劃公司發(fā)展任務(wù)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)業(yè)績(jī)KPI工作計(jì)劃指標(biāo)部門KPI指標(biāo)新華信建議南海發(fā)展應(yīng)基于科學(xué)的目標(biāo)體系分解，建立全面考核指標(biāo)體系(續(xù))KPI考核指標(biāo)能力考核指標(biāo)態(tài)度考核指標(biāo)該指標(biāo)為產(chǎn)出指標(biāo)KPI指反映員工關(guān)鍵工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是考核的核心內(nèi)容該指標(biāo)為投入指標(biāo)反映各崗位所需的主要能力情況，這里的能力是一個(gè)比較泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應(yīng)的知識(shí)與技能，每一項(xiàng)目有不同權(quán)重該指標(biāo)為轉(zhuǎn)化指標(biāo)工作態(tài)度是員工對(duì)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果考核指標(biāo)全面的考核體系應(yīng)對(duì)員工的素質(zhì)能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時(shí)還有助于員工職業(yè)發(fā)展考核指標(biāo)工作態(tài)度工作業(yè)績(jī)工作能力績(jī)效考核結(jié)果能力態(tài)度考核綜合考核結(jié)果績(jī)效工資職業(yè)發(fā)展工資等級(jí)調(diào)整員工的工作業(yè)績(jī)離不開工作態(tài)度、能力、內(nèi)驅(qū)力等因素建立全面的考核指標(biāo)體系，既利于員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展及也可以強(qiáng)化提高員工的努力程度南海發(fā)展的考核體系指標(biāo)體系考核的周期考核的組合年度考核結(jié)果的強(qiáng)制分布考核結(jié)果的應(yīng)用

建議南海發(fā)展采用以下的績(jī)效考核時(shí)間安排第一季度年度考核第二季度第三季度4月1日—4月10日7月1日—7月10日10月8日—10月17日第二年1月6日—第二年1月30日季度考核第四季度第二年1月6日—1月16日南海發(fā)展的考核體系指標(biāo)體系考核的周期考核的組合年度考核結(jié)果的強(qiáng)制分布考核結(jié)果的應(yīng)用

建議南海發(fā)展采用以下的考核指標(biāo)體系考核對(duì)象季度考核年度考核部門KPI個(gè)人KPI工作態(tài)度部門KPI季度平均個(gè)人KPI季度平均工作態(tài)度季度平均工作能力部門經(jīng)理80%20%70%20%10%部門副經(jīng)理40%40%20%35%35%20%10%考核對(duì)象季度考核年度考核個(gè)人KPI工作態(tài)度季度KPI平均得分工作態(tài)度季度平均工作能力員工80%20%70%20%10%南海發(fā)展的考核體系指標(biāo)體系考核的周期考核的組合年度考核結(jié)果的強(qiáng)制分布考核結(jié)果的應(yīng)用

考核對(duì)象類別強(qiáng)制分布辦法部門任何兩個(gè)職能部門(含事業(yè)總部)之間分差不低于3分事業(yè)總部下屬單位之間的分差不低于4分9人以下(含9人)的部門員工

2人的部門：兩個(gè)員工分差不低于10分；3人的部門：任何兩個(gè)員工分差不低于5分；4-5人的部門：任何兩個(gè)員工分差不低于3分；6-9人的部門：任何兩個(gè)員工分差不低于2分；當(dāng)人數(shù)為單數(shù)時(shí)，排名在中間的員工考核得分不高于部門得分；當(dāng)人數(shù)為偶數(shù)時(shí)，排名靠后的一半員工，考核得分均不高于部門得分9人以上(不含9人)的部門員工

按比例分等級(jí)（分為5等，分別為一等10%、二等20%、三等40%、四等20%、五等10%，比例控制），任何兩個(gè)等級(jí)員工間得分差距不低于3分，中間等級(jí)員工的平均得分不高于部門得分為避免考核分?jǐn)?shù)分布過于集中，從而導(dǎo)致績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用有限，新華信建議對(duì)考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布后，考核等級(jí)和考核系數(shù)的確定部門(員工)季度考核等級(jí)

部門(員工)績(jī)效考核系數(shù)

S(優(yōu)秀)1.3A(良好)1.15D(不合格)0.5B(合格)1.0C(需改進(jìn))0.8績(jī)效考核分?jǐn)?shù)值

120≥X>100100≥X>8040≥X>080≥X>6060≥X>40南海發(fā)展的考核體系指標(biāo)體系考核的周期考核的組合年度考核結(jié)果的強(qiáng)制分布考核結(jié)果的應(yīng)用

南海發(fā)展的現(xiàn)行的考核體系中，考核結(jié)果的應(yīng)用比較單一，新華信建議將考核結(jié)果還要應(yīng)用在崗位變動(dòng)、崗位工資調(diào)整和員工培訓(xùn)等方面考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效工資的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)崗位變動(dòng)績(jī)效工資發(fā)放的建議方案績(jī)效工資在部門間的分配績(jī)效工資在部門內(nèi)的分配年終獎(jiǎng)金發(fā)放的建議方案公司年終獎(jiǎng)金總額＝公司年終超額利潤(rùn)×本年終獎(jiǎng)金計(jì)提比例其中，年終獎(jiǎng)金在各部門之間的分配部門年終獎(jiǎng)金在部門內(nèi)部的分配獎(jiǎng)金與公司效益掛鉤獎(jiǎng)金與部門績(jī)效掛鉤獎(jiǎng)金與個(gè)人績(jī)效掛鉤考核結(jié)果應(yīng)用于員工崗位工資級(jí)別的調(diào)整B級(jí)不晉升連續(xù)兩年A級(jí)晉升一檔S級(jí)晉升一檔連續(xù)兩年C級(jí)降低一檔D級(jí)降低一檔考核結(jié)果應(yīng)用于員工工作崗位的調(diào)整員工晉升對(duì)年終績(jī)效考核成績(jī)?cè)贏級(jí)（含A級(jí)）以上的員工，人力資源部根據(jù)當(dāng)時(shí)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升提案，供公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決策。工作調(diào)動(dòng)根據(jù)員工年度考核結(jié)果,對(duì)于考核等級(jí)為D級(jí)(不合格)的員工,公司可考慮調(diào)整崗位。如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績(jī)，該員工可在績(jī)效考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)向部門負(fù)責(zé)人提出工作調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。辭退對(duì)于年度考核等級(jí)連續(xù)兩年為D級(jí)的員工，待崗3—6個(gè)月仍無法上崗的員工，公司有權(quán)選擇依法解除勞動(dòng)合同。考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)1人力資源部統(tǒng)一整理公司全體員工能力態(tài)度的考核結(jié)果，結(jié)合員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表中員工的培訓(xùn)計(jì)劃需求，在年度績(jī)效考核結(jié)束后20天內(nèi)，制定下年度員工培訓(xùn)計(jì)劃，上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批；人力資源部每季度根據(jù)員工績(jī)效溝通和改進(jìn)計(jì)劃表信息反饋情況，需要對(duì)員工年度培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整，達(dá)到開發(fā)、挖掘員工能力的目的。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗舉例目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、南海發(fā)展的考核體系三、績(jī)效考核的組織實(shí)施四、考核指標(biāo)的制定方法南海發(fā)展績(jī)效管理組織實(shí)施考核組織考核關(guān)系考核的流程考核的申訴

新華信建議成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司的績(jī)效管理工作進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)和管理組長(zhǎng)：總經(jīng)理成員：公司高管負(fù)責(zé)提出年度績(jī)效考核總體要求，負(fù)責(zé)組織召開績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議或擴(kuò)大會(huì)議,就績(jī)效管理體系運(yùn)行中的重大問題進(jìn)行討論、確認(rèn)對(duì)年度考核結(jié)果及相應(yīng)措施進(jìn)行審批確認(rèn)指導(dǎo)、監(jiān)督績(jī)效管理在所分管范圍內(nèi)有效實(shí)施；負(fù)責(zé)按時(shí)完成對(duì)部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核；對(duì)績(jī)效管理體系提出完善和修改建議；對(duì)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議或擴(kuò)大會(huì)議有關(guān)討論事項(xiàng)進(jìn)行表決績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組常務(wù)工作機(jī)構(gòu)：人力資源部(經(jīng)理、績(jī)效管理專員)對(duì)績(jī)效考核過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)解決組織公司績(jī)效管理體系運(yùn)作負(fù)責(zé)收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案根據(jù)績(jī)效管理小組指示不斷完善績(jī)效管理體系績(jī)效管理中組織分工制定并完善公司員工績(jī)效管理辦法對(duì)各部門管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效管理培訓(xùn)對(duì)各部門員工績(jī)效考核工作進(jìn)行日常的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與檢查績(jī)效考核后，進(jìn)行考核成績(jī)的計(jì)算、匯總、分析及提出考核結(jié)果的應(yīng)用建議接受和處理員工有關(guān)績(jī)效考核的投訴公司各級(jí)部門管理者對(duì)所分管員工績(jī)效的不斷改善和提升負(fù)主要責(zé)任，其職責(zé)包括協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查分管員工績(jī)效考核工作組織制定適合所分管人員的具體的考核辦法同被考核人簽定業(yè)績(jī)合同書，確定考評(píng)指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法對(duì)被考核人進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)被考核人進(jìn)行績(jī)效考核與被考核人討論績(jī)效發(fā)展計(jì)劃各級(jí)管理者責(zé)任人力資源部責(zé)任南海發(fā)展績(jī)效管理組織實(shí)施考核組織考核關(guān)系考核的流程考核的申訴

考核關(guān)系負(fù)責(zé)評(píng)估人員最終決策人指導(dǎo)人考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批

準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃與被評(píng)估人溝通人事負(fù)責(zé)人形成并匯報(bào)初步業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評(píng)估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評(píng)估結(jié)果被評(píng)估人員最終決策人：總經(jīng)理/公司相關(guān)副總?cè)耸仑?fù)責(zé)人：人力資源部門經(jīng)理指導(dǎo)人：公司相關(guān)副總/部門經(jīng)理部門經(jīng)理/副經(jīng)理最終決策人：部門正職領(lǐng)導(dǎo)人事負(fù)責(zé)人：企人中心業(yè)務(wù)主管指導(dǎo)人：部門主管副職領(lǐng)導(dǎo)部門主管/主管,以及關(guān)鍵崗位人員被評(píng)估人最終決策人：部門業(yè)務(wù)主管人事負(fù)責(zé)人：人力資源部業(yè)務(wù)主管指導(dǎo)人：業(yè)務(wù)主管或部門副職領(lǐng)導(dǎo)總部/事業(yè)部其他崗位例如，客戶服務(wù)中心的客服管理員，他們的考核關(guān)系如下圖所示：一般而言，一個(gè)普通的員工的指導(dǎo)人是他的直接領(lǐng)導(dǎo)－－業(yè)務(wù)主管；他的考核最終決策人一般是部門第一領(lǐng)導(dǎo)；人事負(fù)責(zé)人一般由人力資源主管擔(dān)任客戶服務(wù)中心經(jīng)理客服經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)，評(píng)估的最終決策人人力資源業(yè)務(wù)主管直接領(lǐng)導(dǎo)，提供下屬初步評(píng)估人事負(fù)責(zé)人，提供評(píng)估支持、監(jiān)督質(zhì)詢?cè)u(píng)估結(jié)果客服管理員被考核人客服管理員的評(píng)估關(guān)系圖對(duì)于設(shè)了副職領(lǐng)導(dǎo)的部門，其副職分管的業(yè)務(wù)人員，以客服中心為例，其考核關(guān)系如下：在設(shè)了副職領(lǐng)導(dǎo)的部門，正職領(lǐng)導(dǎo)為本部門所有人員的考核最終決策人。但是由于副職領(lǐng)導(dǎo)可能是一些業(yè)務(wù)人員的間接領(lǐng)導(dǎo)，部門正職可以委托副職負(fù)責(zé)被考核人的考評(píng)工作，但是考核結(jié)果的最終決定權(quán)仍由部門正職行使副經(jīng)理管網(wǎng)運(yùn)行主管間接領(lǐng)導(dǎo)人力資源業(yè)務(wù)主管直接領(lǐng)導(dǎo)，提供下屬初步評(píng)估人事負(fù)責(zé)人，提供評(píng)估支持、監(jiān)督質(zhì)詢?cè)u(píng)估結(jié)果巡管員被考核人客服中心經(jīng)理評(píng)估的最終決策人客服巡管員的評(píng)估關(guān)系圖南海發(fā)展績(jī)效管理組織實(shí)施考核組織考核關(guān)系考核的流程考核的申訴

參與/負(fù)責(zé)人工作內(nèi)容直接領(lǐng)導(dǎo)人收集用以計(jì)算被考核人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫相應(yīng)的月度、半年、年度崗位業(yè)績(jī)考評(píng)表步驟三：開會(huì)評(píng)議直接領(lǐng)導(dǎo)人（主持會(huì)議）、人事負(fù)責(zé)人（支持與監(jiān)督）、間接領(lǐng)導(dǎo)人、其他有關(guān)人員（必要時(shí)）會(huì)議聽取直接領(lǐng)導(dǎo)人的考評(píng)意見；研究決定對(duì)被考核人的評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案等。討論重點(diǎn)是最好和最差20%人員的處理方案從邏輯順序上講，考評(píng)流程包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會(huì)評(píng)議、決策反饋步驟四：決策反饋間接領(lǐng)導(dǎo)人提出被考評(píng)人的未來努力方向，聽取被考評(píng)人的意見和看法安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新員工的招聘、改進(jìn)考評(píng)體系、安排整體人力資源計(jì)劃等數(shù)據(jù)種類財(cái)務(wù)部門/綜合會(huì)計(jì)主管本部門內(nèi)部統(tǒng)計(jì)/統(tǒng)計(jì)責(zé)任人其它相關(guān)部門數(shù)據(jù)來源/責(zé)任崗位*財(cái)務(wù)中心按規(guī)定時(shí)間送達(dá)本部門內(nèi)部統(tǒng)計(jì)其它相關(guān)部門信息送達(dá)指導(dǎo)人催交數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)經(jīng)理評(píng)估/人力資源業(yè)務(wù)主管訪談與調(diào)查（可以采用抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查等方法進(jìn)行）收集方法業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)個(gè)人歷史檔案資料人力資源部門/人力資源業(yè)務(wù)主管發(fā)函索取利用查詢系統(tǒng)自助查詢個(gè)人工作能力與發(fā)展?jié)摿荚u(píng)的材料準(zhǔn)備工作應(yīng)是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，在此需要加以特別的強(qiáng)調(diào)和說明最終決策人人事負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)人被考核人負(fù)責(zé)就考核結(jié)果與被考核人一對(duì)一溝通交流，指出被考核人的強(qiáng)項(xiàng)和不足之處，提出改進(jìn)計(jì)劃，并聽取被考核人對(duì)考核結(jié)果的評(píng)價(jià)意見以及對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)的看法這種溝通是最終決策人進(jìn)行人力資源管理的最主要手段之一負(fù)責(zé)獎(jiǎng)懲措施與改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施情況的跟蹤檢查。對(duì)于未實(shí)施的改進(jìn)計(jì)劃，人事負(fù)責(zé)人有義務(wù)進(jìn)行提示；對(duì)提示之后仍然沒有行動(dòng)的，將建議暫停其職務(wù)工作保證考核結(jié)果的有效性及公正性直接負(fù)責(zé)考核決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)協(xié)助被考核人改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施。對(duì)被考核人改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度（不是結(jié)果）負(fù)有直接責(zé)任指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)改進(jìn)必須執(zhí)行考核決策中對(duì)其業(yè)績(jī)改進(jìn)的相關(guān)決定可與間接領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行直接溝通，把自己對(duì)工作以及人際關(guān)系等方面的看法同間接領(lǐng)導(dǎo)展開面對(duì)面交流。對(duì)考核結(jié)果不滿可以進(jìn)行投訴，在投訴處理過程期間對(duì)考核結(jié)果仍須無條件執(zhí)行確?？己斯_、公正、公平考核結(jié)果的決策反饋工作是業(yè)績(jī)改進(jìn)的關(guān)鍵工作內(nèi)容目的填寫責(zé)任人審核考核客觀準(zhǔn)確性糾正偏差簽名確認(rèn)填寫內(nèi)容KPI得分主要成績(jī)、缺點(diǎn)及改進(jìn)建議簽名確認(rèn)填寫方法審核考核客觀準(zhǔn)確性審核有無異常情況發(fā)生簽名確認(rèn)核查調(diào)查季度考評(píng)表的填寫責(zé)任人以及填寫方法被評(píng)估人直接領(lǐng)導(dǎo)人最終決策人人事負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)與月度工作計(jì)劃自評(píng)簽名確認(rèn)已知悉考核結(jié)果核查調(diào)查核算評(píng)價(jià)填寫自評(píng)閱讀季度考核結(jié)果后簽名確認(rèn)已知悉考評(píng)表示意崗位：在崗人員：

指標(biāo)目標(biāo) 權(quán)重 實(shí)際完成 自評(píng)分值 直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分1. 2. 3. 4. 1、2、3、…...崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：崗位主要職責(zé)：最終決策人綜合評(píng)分：主要成績(jī)、缺點(diǎn)及改進(jìn)建議：直接領(lǐng)導(dǎo)人：人事負(fù)責(zé)人；間接領(lǐng)導(dǎo)人：最終決策人：被考核人：改進(jìn)技能、培訓(xùn)與發(fā)展方面的建議：更新考評(píng)檔案組織績(jī)效考評(píng)小組開展動(dòng)員會(huì)要求考評(píng)人提交考評(píng)計(jì)劃安排匯總考核結(jié)果季度績(jī)效考評(píng)流程人力資源部被考評(píng)人存檔考評(píng)人完成本季度考評(píng)工作計(jì)劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評(píng)所需數(shù)據(jù)KPI評(píng)分提供KPI考評(píng)所用的軟指標(biāo)報(bào)告提供半年工作報(bào)告工作計(jì)劃完成情況評(píng)分就績(jī)效考評(píng)成績(jī)與被考評(píng)人溝能向被考評(píng)人公布各自考評(píng)成績(jī)考評(píng)意見反饋是否合格是否部門經(jīng)理審批被考評(píng)人績(jī)效考評(píng)成績(jī)半年考工作總結(jié)進(jìn)行半年考評(píng)工作總結(jié)更新考評(píng)檔案組織績(jī)效考評(píng)小組開展動(dòng)員會(huì)要求考評(píng)人提交考評(píng)計(jì)劃安排匯總考核結(jié)果制定員工晉升發(fā)展方案制定下年度員工培訓(xùn)方案年度績(jī)效考評(píng)流程人力資源部被考評(píng)人存檔考評(píng)人完成考評(píng)工作計(jì)劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評(píng)所需數(shù)據(jù)KPI評(píng)分提供KPI考評(píng)所用的軟指標(biāo)報(bào)告提供本委度工作報(bào)告工作計(jì)劃完成情況評(píng)分完成被考評(píng)人工作能力與工作態(tài)度考評(píng)就三項(xiàng)考評(píng)成績(jī)與被考評(píng)人溝能就考評(píng)成績(jī)、個(gè)人發(fā)展、級(jí)別調(diào)整與各被考評(píng)人溝通提出對(duì)績(jī)效考評(píng)、個(gè)人發(fā)展的意見部門經(jīng)理審批考評(píng)是否合格是否被考評(píng)人績(jī)效考評(píng)成績(jī)南海發(fā)展績(jī)效管理組織實(shí)施考核組織考核關(guān)系考核的流程考核的申訴

考核的申訴程序

三日內(nèi)對(duì)考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核處理隔級(jí)主管審查申訴材料提出初步意見提交績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源部最終結(jié)果若逾期未處理績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y一次申訴二次申訴目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、南海發(fā)展的考核體系三、績(jī)效考核的組織實(shí)施四、考核指標(biāo)的制定方法考核指標(biāo)的制定方法KPI指標(biāo)KPI的指標(biāo)分解KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)示例工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)工作能力指標(biāo)的設(shè)計(jì)

對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面效益類界定考核目的類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利舉例投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度營(yíng)運(yùn)類組織類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分類定量化指標(biāo)計(jì)數(shù)：通過完成的數(shù)量對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核示例：部門產(chǎn)值完成情況、合同回款率等計(jì)次：通過完成的次數(shù)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核示例：客戶投訴次數(shù)等定性化指標(biāo)通過對(duì)考核觀察到的事實(shí)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)，進(jìn)行主觀判斷形成考核結(jié)果示例：計(jì)劃周密性、員工成長(zhǎng)情況等KPI的制定過程包括四大步驟：確定考核指標(biāo)、分配權(quán)重、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核主體重要性可操作性可控性關(guān)聯(lián)性全面性按指標(biāo)的重要程度分配權(quán)重權(quán)重的分配應(yīng)體現(xiàn)中心（部門）戰(zhàn)略目標(biāo)（計(jì)劃任務(wù)）的價(jià)值取向解決“怎樣做”、“做多少”的問題；考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確、細(xì)致、易操作，從而便于考評(píng)主體打分根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定考評(píng)主體不同的考核指標(biāo)考評(píng)主體是不同的步驟一確定考核指標(biāo)步驟二分配權(quán)重步驟三制定考核標(biāo)準(zhǔn)步驟四確定考核主體考核指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；考核標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。新華信建議在制定KPI時(shí)遵循以下五個(gè)原則少而精原則－KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個(gè)。結(jié)果導(dǎo)向原則－KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作結(jié)果的考核?？珊饬啃栽瓌t－KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)?？煽匦栽瓌t－KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)。一致性原則－KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。制定KPI時(shí)遵循的原則：指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例原因過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度KPI的制定是一個(gè)考核者與被考核者溝通的過程員工個(gè)人目標(biāo)認(rèn)同目標(biāo)溝通中應(yīng)注意的三個(gè)要點(diǎn)：各級(jí)管理層的目標(biāo)與中心的使命和戰(zhàn)略保持一致；這些目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成對(duì)下屬員工清晰的績(jī)效要求；員工應(yīng)參與這些指標(biāo)的制定（雙方溝通）并承諾達(dá)到要求；管理人員期望目標(biāo)溝通協(xié)商考核指標(biāo)的制定方法KPI指標(biāo)KPI的指標(biāo)分解KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)示例工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)工作能力指標(biāo)的設(shè)計(jì)

新華信建議南海發(fā)展應(yīng)基于科學(xué)的目標(biāo)體系分解，建立考核指標(biāo)體系公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命崗位職責(zé)崗位考核指標(biāo)一級(jí)計(jì)劃體系二級(jí)計(jì)劃體系考核指標(biāo)工作計(jì)劃指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃公司工作計(jì)劃公司發(fā)展任務(wù)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)業(yè)績(jī)KPI工作計(jì)劃指標(biāo)部門KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)之間存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)

加強(qiáng)公司文化宣傳貫徹尋求和培育集團(tuán)的第二主業(yè)提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量提高客戶滿意度提高中高端房地產(chǎn)市場(chǎng)占有率追求最大的投資回報(bào)率控制成本開發(fā)新項(xiàng)目?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)和工藝加強(qiáng)專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)房地產(chǎn)主業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新提高銷售收入增加利潤(rùn)增加非銀行融資比例，降低銀行負(fù)債率提高投資策劃能力提高營(yíng)銷管理能力提高項(xiàng)目策劃能力提高成本控制能力打造房地產(chǎn)運(yùn)作核心能力加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)構(gòu)建人力資源管理體系加強(qiáng)品牌管理體系建設(shè)建立集團(tuán)統(tǒng)一的信息平臺(tái)加強(qiáng)工程管理和控制職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)在制定員工個(gè)人KPI時(shí)，需要在部門KPI分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合年度工作計(jì)劃、部門職能和崗位職責(zé)等，經(jīng)過上下級(jí)的充分溝通，制定個(gè)人KPI部門KPI崗位職責(zé)部門職能個(gè)人KPI分解示意年度工作計(jì)劃建立KPI指標(biāo)，可以借鑒平衡記分卡的分析思路1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)平衡記分卡BSC(balanceScoreCard)財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來看：股東對(duì)公司的要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求能夠全面衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)成果是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡記分卡其他方面指標(biāo)綜合要達(dá)到的最終結(jié)果指標(biāo)舉例：利潤(rùn)率收入增長(zhǎng)資產(chǎn)回報(bào)率毛利率部門費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用……客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對(duì)公司的要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)闉榱藵M足股東和投資者，使其獲得滿意的投資回報(bào)，企業(yè)就必須關(guān)注自己產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因此要從顧客的角度為公司設(shè)立考核指標(biāo)。指標(biāo)舉例：市場(chǎng)占有率客戶滿意度（內(nèi)部客戶滿意程度/外部客戶滿意程度）品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指數(shù)……

內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：公司必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，制定相應(yīng)的指標(biāo)，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)舉例：銷售面積銷售進(jìn)度工程進(jìn)度安全事故發(fā)生率異地項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控設(shè)計(jì)變更次數(shù)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成的損失占營(yíng)收的比例招聘計(jì)劃完成率公共關(guān)系協(xié)調(diào)效果……學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？其主要用來評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。其設(shè)立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時(shí)，是否為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力、指標(biāo)舉例：?jiǎn)T工滿意度培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)每個(gè)人培訓(xùn)參加率員工建議被采納率員工流失率……平衡記分卡的特點(diǎn)平衡記分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因：新產(chǎn)品研發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤(rùn)、員工流動(dòng)率定性：客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤(rùn)長(zhǎng)期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)考核指標(biāo)的制定方法KPI指標(biāo)KPI的指標(biāo)分解體系KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)示例工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)工作能力指標(biāo)的設(shè)計(jì)

績(jī)效考核的內(nèi)容KPI指標(biāo)KPI的指標(biāo)分解考核標(biāo)準(zhǔn)的制定定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計(jì)工作能力指標(biāo)設(shè)計(jì)

定量KPI的考核辦法基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值0分100分120分評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0通過確定努力值、挑戰(zhàn)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過挑戰(zhàn)值的封頂分?jǐn)?shù)為120分低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為0基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值通過確定基準(zhǔn)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度當(dāng)實(shí)際完成值<

基準(zhǔn)值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值>挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝120；當(dāng)基準(zhǔn)值<實(shí)際完成值<

努力值時(shí)，考核得分＝100×(實(shí)際完成值－基準(zhǔn)值)/(努力值－基準(zhǔn)值);當(dāng)努力值<實(shí)際完成值<

挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝100＋（20×(實(shí)際完成值－努力值)/(挑戰(zhàn)值－努力值)）

具體的考核辦法為：對(duì)于定量的KPI建議設(shè)立基準(zhǔn)值、努力值和挑戰(zhàn)值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示：定量KPI考核舉例若實(shí)際銷售收入＝110萬，則考核得分＝100×(110－80)/(120－80)

＝75

分定量KPI基準(zhǔn)值(0分)努力值（100分）挑戰(zhàn)值（120分）銷售收入80萬120萬150萬例如：若實(shí)際銷售收入＝130萬，則考核得分＝100＋[20×(130－120)/(150－120)]＝106

分績(jī)效考核的內(nèi)容KPI指標(biāo)KPI的指標(biāo)分解考核標(biāo)準(zhǔn)的制定定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計(jì)工作能力指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方法定性指標(biāo)及時(shí)性準(zhǔn)確性可參考性系統(tǒng)性完整性其他公司宣傳活動(dòng)組織

提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告

定性的KPI一般選取三個(gè)主要評(píng)價(jià)要素（如及時(shí)性、準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素）去衡量，并對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)要素設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。定性指標(biāo)考核要求評(píng)價(jià)要素權(quán)重報(bào)表管理和財(cái)務(wù)分析每月11日前，組織編制各子公司報(bào)表并形成集團(tuán)合并報(bào)表，并對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)做具體分析，為領(lǐng)導(dǎo)了解各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、進(jìn)行決策提供參考依據(jù)及時(shí)性40%準(zhǔn)確性40%可參考性20%舉例示意定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一——分級(jí)描述法操作方法適用范圍分級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，對(duì)KPI的完成情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法具體操作中，建議分為五級(jí)（優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格），對(duì)五級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少打分的誤差為了簡(jiǎn)化操作，可以只對(duì)及格標(biāo)準(zhǔn)和良好標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體的描述，依照各級(jí)別間的遞進(jìn)關(guān)系，來區(qū)分五個(gè)級(jí)別。常規(guī)或例行的工作任務(wù)，能夠很清楚的描述出各個(gè)級(jí)別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持分級(jí)描述法舉例：五級(jí)描述定性KPI考核維度權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)不及格0－50分及格50－69分中等70－84分良好85－99分優(yōu)秀100－120分財(cái)務(wù)管理工作情況評(píng)價(jià)監(jiān)督財(cái)務(wù)制度執(zhí)行30％發(fā)生嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失偶爾發(fā)生違反財(cái)務(wù)制度事件，但損失較小基本沒有違紀(jì)事件，財(cái)務(wù)運(yùn)作基本正常及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題，避免了損失，財(cái)務(wù)運(yùn)作良好杜絕了違紀(jì)現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新性改良意見……舉例定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定一直是考核中的難點(diǎn)，新華信推薦了以上二種方法供南海發(fā)展的管理者們參考。定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定的關(guān)鍵在于:管理者首先要明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的是什么；其次，要和下級(jí)進(jìn)行充分的溝通從管理的角度講，應(yīng)該使下屬明確對(duì)自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對(duì)客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法等級(jí)評(píng)判法關(guān)鍵事件法南海發(fā)展管理者在實(shí)踐中創(chuàng)造的方法管理者明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的：上下級(jí)之間通過充分的溝通達(dá)成一致意見定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定的關(guān)鍵考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，需要進(jìn)行不斷完善以保證其與管理環(huán)境的適應(yīng)性何時(shí)修訂考核標(biāo)準(zhǔn)公司企業(yè)文化價(jià)值理念進(jìn)行調(diào)整時(shí)公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時(shí)部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)整時(shí)崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整時(shí)考核過程中發(fā)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際情況明顯不符時(shí)修訂程序考核者或者被考核者以書面形式向人力資源部提出修訂建議人力資源部組織修訂總經(jīng)理對(duì)修訂過的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，需要進(jìn)行不斷完善以保證其與管理環(huán)境的適應(yīng)性何時(shí)修訂考核標(biāo)準(zhǔn)公司企業(yè)文化價(jià)值理念進(jìn)行調(diào)整時(shí)公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時(shí)部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)整時(shí)崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整時(shí)考核過程中發(fā)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際情況明顯不符時(shí)修訂程序考核者或者被考核者以書面形式向人力資源部提出修訂建議人力資源部組織修訂總經(jīng)理對(duì)修訂過的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核考核指標(biāo)的制定方法KPI指標(biāo)KPI的指標(biāo)分解KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)示例工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)工作能力指標(biāo)的設(shè)計(jì)

一個(gè)完整的例子：

以辦事員年度KPI制定為例首先結(jié)合崗位說明書繪制客戶關(guān)系圖辦事員經(jīng)理同事財(cái)務(wù)部錄入、打印、復(fù)印文件管理文件收發(fā)傳真、信件接待來客財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)票據(jù)會(huì)議后勤其他日常服務(wù)然后提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)含義文件打印的數(shù)量所打印文件的數(shù)量總計(jì)文件打印的及時(shí)性完成文件打印任務(wù)的及時(shí)情況文件打印的差錯(cuò)率所打印文件出現(xiàn)差錯(cuò)的情況接待工作情況接待來訪客人的情況確定考核指標(biāo)信息來源與權(quán)重信息來源從哪個(gè)部門或崗位獲得考核指標(biāo)信息如：產(chǎn)值信息來自于財(cái)務(wù)部權(quán)重每項(xiàng)指標(biāo)在業(yè)績(jī)指標(biāo)分項(xiàng)總分中所占比重所有業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重總和為100%建議單項(xiàng)指標(biāo)最高權(quán)重為30%，最低為5%辦事員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)含義信息來源權(quán)重文件打印的數(shù)量所打印文件的數(shù)量總計(jì)直接上級(jí)10%文件打印的及時(shí)性完成文件打印任務(wù)的及時(shí)情況直接上級(jí)15%文件打印的差錯(cuò)率所打印文件出現(xiàn)差錯(cuò)的情況文件閱讀者直接上級(jí)10%接待工作情況接待來訪客人的情況客人直接上級(jí)20%評(píng)分方法指標(biāo)名稱指標(biāo)含義信息來源權(quán)重評(píng)分方法文件打印的數(shù)量所打印文件的數(shù)量總計(jì)直接上級(jí)10%單項(xiàng)滿分為100分，實(shí)際得分計(jì)算方法如下：實(shí)際打印數(shù)量<打印基準(zhǔn)數(shù)量，實(shí)際得分為0分；當(dāng)實(shí)際完成值>打印數(shù)量挑戰(zhàn)值，考核得分＝120；當(dāng)打印基準(zhǔn)數(shù)量<實(shí)際打印數(shù)量實(shí)際完成值<努力值時(shí)，考核得分＝10×(實(shí)際完成值－基準(zhǔn)值)/(努力值－基準(zhǔn)值);當(dāng)努力值<實(shí)際完成值<挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝100＋（20×(實(shí)際完成值－努力值)/(挑戰(zhàn)值－努力值)）單項(xiàng)得分=實(shí)際得分*10%文件打印的及時(shí)性完成文件打印任務(wù)的及時(shí)情況直接上級(jí)15%單項(xiàng)滿分為100分，如果及時(shí)率達(dá)到100%，則單項(xiàng)實(shí)際得分為10分一次延誤一天以內(nèi)扣03分，超過一天扣6分計(jì)算公式：?jiǎn)雾?xiàng)得分=實(shí)際得分*15%=[10－（次數(shù)*應(yīng)扣分?jǐn)?shù))]*15%評(píng)分方法指標(biāo)名稱指標(biāo)含義信息來源權(quán)重評(píng)分方法文件打印的差錯(cuò)率所打印文件出現(xiàn)差錯(cuò)的情況文件閱讀者直接上級(jí)10%如果差錯(cuò)率為0，單項(xiàng)得分為100分每出現(xiàn)一處錯(cuò)誤扣03分計(jì)算公式：?jiǎn)雾?xiàng)得分=[100－（次數(shù)*應(yīng)扣分?jǐn)?shù))]*10%接待工