房地產(chǎn)公司成本控制體系

置業(yè)成本控制體系隨著房地產(chǎn)行業(yè)高度的成熟化，再加上市場和政策促使這個行業(yè)沿著規(guī)范化的路線發(fā)展，供需關(guān)系由原來的賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場，競爭激烈，銷售壓力增大，產(chǎn)出與投入比例不斷減小，使這個行業(yè)的利潤率不斷降低，基本上進入微利時代，這樣使得在保證品質(zhì)和競爭力的情況下控制合理的成本投入顯得尤為重要，針對我們公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，特建立如下適合我們企業(yè)發(fā)展和不斷精進的成本控制體系：房地產(chǎn)企業(yè)的成本概念，房地產(chǎn)企業(yè)成本的構(gòu)成：房地產(chǎn)企業(yè)成本概念：是指企業(yè)從立項到房屋交付維保全過程發(fā)生的為取得銷售收入而發(fā)生的需要補償和可以控制的各種耗費；房地產(chǎn)企業(yè)的全費用成本構(gòu)成（完全成本法）：土地獲得價款、開發(fā)前期準備費、工程費（主體建筑工程費、主體安裝工程費、小區(qū)園林與配套工程費、配套設(shè)施費）、開發(fā)間接費、期間費用（銷售費用、管理費用、財務(wù)費用）、開發(fā)期稅費。（詳細構(gòu)成見附件1）二、成本控制的目的：進行合理的成本控制（避免省錢就是成本控制的誤解），提高價值來實現(xiàn)企業(yè)利潤收益（分四種情況：減低成本，功能品質(zhì)不變，提高價值；成本不變，功能品質(zhì)提高，提高價值；成本降低，功能品質(zhì)提高，提高價值；成本適當增加，功能和品質(zhì)得到很大提高，提高價值。）三、成本控制應(yīng)遵循的原則：1、全過程控制原則（從項目可行性研究及拿地階段、規(guī)劃設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段、招投標及合同簽訂階段、施工銷售階段、竣工驗收決算階段、產(chǎn)品交付維保階段全過程的成本控制）；2、全員參與原則；3、提高性價比原則（可通過價值工程V=F（可用單位平米售價或總預(yù)期收入代替）/C（可用單位平米投入或總投入代替），在產(chǎn)品定位方案初選階段設(shè)定合理的總目標成本）；4、目標成本控制原則（根據(jù)設(shè)定的總目標成本，進行分解，制定項目目標成本及控制責任書并實時進行控制）；5、作業(yè)成本和牽頭控制成本分開控制原則；6、以項目為單位進行考核原則；7、信息化管理原則（最終建立成本控制信息化管理系統(tǒng)）。四、總目標成本設(shè)定：方法一：根據(jù)預(yù)期的售價和預(yù)期利潤率反推出總目標成本：（適用于前期決策階段粗略估算）每平米總目標成本=銷售預(yù)期價格/（1+預(yù)期利潤率）；方法二：利用《項目成本測算表》（見附件2），測算出總目標成本；（適用于規(guī)劃設(shè)計階段較為準確的概算，需要經(jīng)驗數(shù)據(jù)支撐）方法三：利用《投報分析模板》（見附件3），通過調(diào)整相應(yīng)的售價和成本投入達到預(yù)期的利潤率而獲得總目標成本。（適用于規(guī)劃設(shè)計階段較為準確的概算，需要經(jīng)驗數(shù)據(jù)支撐）五、全過程成本控制要點（見附件4）六、項目目標成本及控制責任書（總控責任書和年度責任書）(見附件5)并對目標成本進行分解。七、全過程成本實時控制的控制措施、相應(yīng)的支撐制度、測算表格（一）、項目立項及征地階段及各項報批報建費用控制:1、項目可行性研究費用支出控制措施:通過招投標選擇價低質(zhì)優(yōu)的項目可研評估機構(gòu)。2、新征土地成本控制措施：（1）征地費用：招拍掛取得，應(yīng)形式上走招拍掛，但實質(zhì)采用協(xié)議出讓方式拿地；盡可能勸退競爭對手。拿地時機選擇在市場形勢相對不景氣階段儲備土地；土地費用繳納應(yīng)少交或晚交，繳納時間可分批分階段繳納。（2）拆遷安置費用：嚴格按照政府拆遷安置政策執(zhí)行，避免不必要的支出；利用上海公司，通過招商引資的方式進入異地土地市場，爭取政策優(yōu)惠。（3）規(guī)劃條件：在前期規(guī)劃階段，采取詳細分析和評估，在滿足土地出讓條件的情況下做到事前控制，盡可能優(yōu)化各項指標，滿足公司利益最大化，降低土地成本；3、五證及各項報批報建費用控制措施：合理利用政策優(yōu)惠，爭取少交和減免。（二）、規(guī)劃設(shè)計階段：1、規(guī)劃設(shè)計費用控制措施：通過招投標選擇價低、質(zhì)優(yōu)的規(guī)劃設(shè)計單位，主要通過對報價和方案的比選擇優(yōu)選擇。2、有效控制設(shè)計限額，主要通以下策略進行控制：（1）策略一：實行設(shè)計方案招投標，優(yōu)化設(shè)計；（2）策略二：實行限額設(shè)計，有效控制造價；（3）策略三：加強對設(shè)計圖紙的會審與審查；（4）策略四：深入價值工程原理的應(yīng)用（價值=功能（可用售價代替）/成本）；（5）策略五：采用合同措施，有效控制造價（應(yīng)在設(shè)計合同經(jīng)濟條款上增加設(shè)計變更及修改的費用額度限制條款，如設(shè)計變更超出施工合同價的目一比例，比如5%，則扣罰一定比例的設(shè)計費。）3、考慮項目全壽命周期費用,從設(shè)計一開始就處理好一次性投入和后期使用費用間的關(guān)系，使全壽命周期成本達到最?。?、此階段應(yīng)注意：總成本在建筑主體、配套工程、景觀工程等方面的比例分配，同時注意戶型、功能、環(huán)境配套、結(jié)構(gòu)、內(nèi)外裝修設(shè)計優(yōu)選對比，修訂和調(diào)整總目標成本，使之達到最優(yōu)；5、在符合各項規(guī)范的前提下盡量控制地下建筑面積及人防面積，根據(jù)建筑密度和綠地率，合理分配地下車位和地上車位的比例；6、充分熟悉利用地形地貌、市政設(shè)施、人文景觀資源，減少成本重復(fù)支出；（六）、竣工驗收決算階段成本控制措施：1、嚴格控制決算資料的審核，按《結(jié)算申請管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；2、加強《分包（零星）工程項目現(xiàn)場工程量認定辦法》（見成本控制配套制度文件夾）的執(zhí)行；3、加強決算審計工作；4、嚴格按合同中約定的違約條款（質(zhì)量、工期、安全文明、水電費等扣罰或獎勵）執(zhí)行，結(jié)合現(xiàn)場管理資料，對違約金、獎罰款、扣款等進行核對確認并嚴格執(zhí)行；5、通過成本分析，建立并不斷更新成本數(shù)據(jù)庫，為以后項目開發(fā)積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)。（七）、產(chǎn)品交付維保階段成本控制措施：1、嚴格按《工程質(zhì)量維修管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行，合理控制維修成本，避免不必要的支出；2、做到事前控制，維修一次性達標，避免二次維修而重復(fù)支出費用；3、合理控制維保階段增設(shè)新設(shè)施而造成成本增加；4、加強物業(yè)管理部門職能；5、對樣板間（區(qū)）、售樓部、未售的商品房、商業(yè)、車位及其他資產(chǎn)與物業(yè)公司簽訂委托管理協(xié)議，明確責權(quán)利。（八）、期間費用：1、營銷費用控制措施：（1）媒體組合及廣告發(fā)布費用；制定經(jīng)濟實效的廣告宣傳計劃，掌控廣告的發(fā)布時機和目標客戶群，對媒體效果作動態(tài)監(jiān)控和后評估，保證廣告效果。（2）廣告設(shè)計制作費用：嚴格按公司相關(guān)制度執(zhí)行。（3）現(xiàn)場包裝費用；對售樓部選址、現(xiàn)場包裝、景觀體驗區(qū)、樣板房、現(xiàn)場包裝各種物料等作充分研討論證，保證再回收利用，發(fā)揮最大營銷價值。（4）營銷方式選擇控制銷售傭金：根據(jù)項目情況，選擇、調(diào)整最優(yōu)的銷售組合方案。（5）銷售價格及優(yōu)惠幅度掌控；若是集中認籌開盤，應(yīng)對客戶心理價位充分摸底，制定最合理的表價和優(yōu)惠幅度。熱銷期間應(yīng)根據(jù)工程進度及成交客戶數(shù)量，適時進行價格提升或采取階段性的促銷策略，兼顧合適銷售進度的前提下追求利潤最大化，從而攤薄各項成本。（6）銷售回款跟催熟悉金融機構(gòu)各項規(guī)定，嚴格審核客戶征信記錄和還款能力，縮短辦理手續(xù)的時間，采取各種措施催款，加快回款進度。（7）保留物業(yè)利用或變現(xiàn)采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度發(fā)揮保留物業(yè)價值。2、管理費用成本控制措施：（1）工資福利待遇：主要通過人員編制的管控實現(xiàn)工資福利的成本管控，人員編制嚴格依據(jù)公司年度對組織架構(gòu)的調(diào)整，進行人員定編設(shè)置；結(jié)合組織架構(gòu)，對各部門提報的人員需求進行審核和工作分析，綜合確定崗位編制人數(shù)；招聘嚴格按照年度人員編制進行招募，不能超編使用；（2）招聘及培訓(xùn)學(xué)習費用：招聘、培訓(xùn)渠道選擇，選擇性價比最優(yōu)的渠道；培訓(xùn)學(xué)習費用嚴格按照出差及住宿標準，進行人員安排，預(yù)算內(nèi)費用嚴格控制；（3）業(yè)務(wù)招待費、通訊費用、車輛交通費用、維修費用、水電費：按《年度各部門管理費用控制表》（見成本控制配套制度文件夾）中設(shè)定的限額指標進行嚴格控制，并進行月度匯總通報至各部門，做到過程預(yù)警；（4）采購辦公設(shè)施及用品費用：a)嚴格執(zhí)行《辦公用品采購實施細則》（見成本控制配套制度文件夾），堅持“貨比三家，質(zhì)優(yōu)價廉，定點采購”原則；b)對于用量較大的辦公用品采取批量采購的辦法進行采購，降低采購價格，保證采購質(zhì)量；c)對于零星使用的辦公用品采取綜合成本控制的辦法進行采購，采購時不僅要考慮辦公用品的價格，同時還要考慮汽車費用和人工費用。（5）現(xiàn)代化管理系統(tǒng)配置、維護費用：根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，選擇合適的合作供方。3、財務(wù)費用成本控制措施：a)拓寬融資渠道（融資渠道有：抵押貸款、民間融資、社會資金入股固定分紅、土地入股合作開發(fā)、房產(chǎn)預(yù)售、上市融資、信托融資），結(jié)合企業(yè)發(fā)展資金預(yù)期需求計劃、資金使用周期、項目盈利還款能力，選擇最經(jīng)濟合理的融資組合方案，使融資費用趨于最小；各種融資渠道的融資比率及優(yōu)缺點：銀行抵押貸款融資：融資比率一般為資產(chǎn)價值的50%，審批條件苛刻；信托融資：通過信托公司針對開發(fā)項目發(fā)行信托計劃，年限一般為1—2年，年資金使用利率為12—20%，操作難度一般；優(yōu)勢：融資期限靈活，操作簡單，交易模式成熟，利息可以計入開發(fā)成本；劣勢：與銀行貸款相比成本高，監(jiān)管審批難度中等；股權(quán)融資：信托投資公司投資入股房地產(chǎn)項目，投資人并不直接經(jīng)營房地產(chǎn)項目，而是與項目所有人簽訂協(xié)議，約定在一定時間，所有人按約定價格回購信托投資公司的股權(quán)和所有權(quán)，股權(quán)的溢價部分為信托投資收益，投資人不要求與開發(fā)企業(yè)分享項目利潤，利用該模式，除了實現(xiàn)融資目的，還能提高企業(yè)的信用等級，因為根據(jù)121號文規(guī)定，房地產(chǎn)企業(yè)自有資金不低于開發(fā)項目總投資的35%，通過信托資金增值擴股，一舉兩得；優(yōu)勢：增加公司資本金，改善資產(chǎn)負債率，為銀行融資提供充足自有資金支持，達到銀行更高融資條件，投資人只要求階段性回報，不要求參與項目管理和本公司分享開發(fā)利潤。劣勢：投資人要求附加回購，在會計處理上視為債權(quán)，投資者有可能附加浮動回報，影響開發(fā)利潤；政府合作資金池融資：政府主導(dǎo)，公司牽頭，召集房地產(chǎn)等優(yōu)質(zhì)行業(yè)的企業(yè)集團，共同組建企業(yè)聯(lián)盟資金池，企業(yè)以股份公司性質(zhì)經(jīng)營，各企業(yè)可以將閑余資金存放在資金池，利得隨行就市，一般不低于同期貸款利率，對資金有需求企業(yè)，可以對資金池資金進行競標使用，這樣既保證了聯(lián)盟企業(yè)利益，又通過市場競爭機制調(diào)節(jié)了資金需求，項目運作機制和政府主導(dǎo)能力是關(guān)鍵，各聯(lián)盟企業(yè)對項目認可程度影響該項目發(fā)展；b)加強盈余資金管理：利用盈余資金進行投資或理財，投資和理財均選擇風險較低的保本型產(chǎn)品；（九）、其他費用：不可預(yù)見費，按適當?shù)南禂?shù)進行控制；（十）、納稅統(tǒng)籌，合理避稅（見成本控制配套制度文件夾中的稅務(wù)籌劃方案）。八、事中控制、預(yù)警、調(diào)整審批1、由成本部牽頭，各部門和責任人協(xié)助，結(jié)合第五條“全過程成本控制要點”、第七條“全過程成本控制措施”和第六條成本控制責任書中分解到各部門的成本控制項目實施事中跟蹤控制；對發(fā)生的成本按劃分的科目做好記錄、匯總，并做好對比分析；2、成本部每月對發(fā)生的成本進行收集、整理、分類匯總，在下個月初對已發(fā)生的成本進行通報，對超出目標或預(yù)計將超出目標的成本項做出預(yù)警，并協(xié)助相關(guān)部門和責任人做出應(yīng)對措施；3、對于預(yù)計將超出原定指標的成本發(fā)生項，由主管部門提出申請并填報《項目成本目標調(diào)整審批表》（見附件6），由成本部和主管副總判定是否合理并做出審核，同意后報總經(jīng)理審批。九、成本考核：1、成本部主導(dǎo)負責（其他部門配合）成本數(shù)據(jù)的采集、整理、分析和考核；2、以《項目成本目標責任書》年度分解指標和項目總控指標為依據(jù)，進行項目年度考核和項目結(jié)案考核（調(diào)整）；3、年度、結(jié)案考核分值比例占各部門績效考核的5-10%（具體根據(jù)各部門和責任人對成本控制的關(guān)聯(lián)度確定績效考核的比例，并列入年度績效考核表內(nèi)）；項目結(jié)案考核，主要對各部門成本控制成果進行評價；4、成本考核的依據(jù)：成本控制在《項目成本目標責任書》中設(shè)定的指標內(nèi)得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×100，超出設(shè)定的指標5%（含）以內(nèi)得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×90，超出設(shè)定的指標5%-10%（含）得分為：相應(yīng)的考