凌鋼集團(tuán)對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)管理模式

凌鋼集團(tuán)對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)管理模式

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，大型企業(yè)的重組是經(jīng)濟(jì)個(gè)體的主流。集團(tuán)公司能夠?qū)ψ庸緦?shí)施有效管理，是取得集約經(jīng)營(yíng)超額利潤(rùn)的關(guān)鍵，而對(duì)不同類(lèi)型的子公司選擇不同的財(cái)務(wù)管理模式尤為重要。凌源鋼鐵集團(tuán)公司（下稱(chēng)凌鋼集團(tuán)）對(duì)其子公司采取四種財(cái)務(wù)管理模式，即集權(quán)式緊密型、分權(quán)式松散型、會(huì)計(jì)主管委派制和“港人治港”式財(cái)務(wù)管理模式。這些管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，如何趨利避害，針對(duì)不同的子公司采取不同的財(cái)務(wù)管理模式，以取得整合資源，獲取更大利潤(rùn)的效果，凌鋼集團(tuán)的做法值得探討。一、不同財(cái)務(wù)管理方法的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)1.子公司管理權(quán)限內(nèi)的會(huì)計(jì)人員該管理模式的實(shí)施對(duì)象是從集團(tuán)公司內(nèi)部分立的子公司。管理模式是，子公司除生產(chǎn)管理之外的財(cái)務(wù)決策權(quán)和人事任免權(quán)等，都集中在集團(tuán)公司，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)人員實(shí)行派遣制度，即會(huì)計(jì)人員的任免、調(diào)動(dòng)、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)或處罰、職稱(chēng)評(píng)聘、教育培訓(xùn)等管理權(quán)限，大部分集中在集團(tuán)公司。其優(yōu)點(diǎn)是一切盡在掌握之中，從根本上解決了對(duì)子公司管理不力和控制無(wú)效的問(wèn)題；缺點(diǎn)是不能發(fā)揮會(huì)計(jì)人員參與所在公司經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和積極性，削弱了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)尤其是管理會(huì)計(jì)的職能作用，甚至?xí)?jì)人員在單位負(fù)責(zé)人的控制下消極履行職責(zé)。2.以企業(yè)內(nèi)部審計(jì)為主，重視子公司會(huì)計(jì)人員自身的能力這種管理模式的實(shí)施對(duì)象是政府行為并入子公司。管理模式是，集團(tuán)公司派遣經(jīng)理，由經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理。子公司擁有較多的財(cái)務(wù)決策權(quán)和人事管理權(quán)，可以自主聘用會(huì)計(jì)主管和其他人員。集團(tuán)公司通過(guò)內(nèi)部報(bào)表和內(nèi)部審計(jì)，對(duì)其會(huì)計(jì)人員實(shí)施職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和管理。其優(yōu)點(diǎn)是可以保持子公司會(huì)計(jì)人員相對(duì)獨(dú)立性，有助于充分發(fā)揮他們利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的積極性。缺點(diǎn)是會(huì)計(jì)人員及其主管在很大程度上受所在單位領(lǐng)導(dǎo)影響，容易產(chǎn)生集團(tuán)公司掌握的財(cái)務(wù)信息和子公司實(shí)際不對(duì)稱(chēng)，集團(tuán)公司管理層往往依據(jù)不準(zhǔn)確、不太相關(guān)的信息而做決策。為了克服無(wú)法對(duì)子公司會(huì)計(jì)人員實(shí)施直接管理和控制的缺陷，達(dá)到公司治理目的，集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算方法，制定子公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度?？偛繒?huì)計(jì)部門(mén)、審計(jì)部門(mén)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)和計(jì)劃部門(mén)，加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)管力度和控制功能，以確保子公司的經(jīng)營(yíng)管理與集團(tuán)公司目標(biāo)保持一致。3.控制子公司的能力這種管理模式的實(shí)施對(duì)象是靠市場(chǎng)行為兼并的子公司。管理模式是，由集團(tuán)公司向子公司派遣經(jīng)理和會(huì)計(jì)主管，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)指令和子公司的財(cái)務(wù)管理，其人事關(guān)系在總公司，他們的選拔、任免、業(yè)績(jī)考評(píng)、獎(jiǎng)懲和工資福利均由總公司統(tǒng)一管理。由于涉及子公司會(huì)計(jì)主管利益的權(quán)力都集中在總公司，可以從管理機(jī)制上促使他們對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，保證其日常會(huì)計(jì)工作的相對(duì)獨(dú)立性和公正性。這種管理模式有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）可以對(duì)子公司會(huì)計(jì)管理過(guò)程進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)事前、事中和事后的全過(guò)程控制。（2）建立了集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施控制的有效途徑。會(huì)計(jì)主管是在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)履行職責(zé)，并及時(shí)向母公司請(qǐng)示工作、反饋會(huì)計(jì)信息，像是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施直接管理的“前哨代表”，有利于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策在子公司的貫徹執(zhí)行。（3）較好地解決了分權(quán)管理和集權(quán)管理的弊端。在保持集團(tuán)公司的根本性控制權(quán)的前提下，賦予會(huì)計(jì)主管較多的審批權(quán)，既調(diào)動(dòng)了會(huì)計(jì)人員的積極性，又實(shí)現(xiàn)了有效的監(jiān)控。該模式存在的問(wèn)題是：（1）雙重身份難以處理，會(huì)計(jì)主管既是行使會(huì)計(jì)監(jiān)控權(quán)的母公司代表，又是子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接參與者，他必須按照會(huì)計(jì)制度的規(guī)定和運(yùn)用管理會(huì)計(jì)技術(shù)，服務(wù)和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和管理控制，在實(shí)際工作中很難把握好平衡。（2）被委派會(huì)計(jì)主管容易受到經(jīng)營(yíng)者和原有會(huì)計(jì)人員的排斥，很難開(kāi)展工作。（3）由于各子公司所屬行業(yè)的差異，被委派會(huì)計(jì)主管對(duì)子公司生產(chǎn)工藝的生疏，難以局內(nèi)人身份深入了解，影響其對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策做出更恰當(dāng)?shù)呐袛啵峁┙o集團(tuán)的決策信息帶有很大的局限性。4.改革企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式這是凌鋼集團(tuán)對(duì)一個(gè)獨(dú)立礦山實(shí)施的很有效的財(cái)務(wù)管理模式。礦山和鋼廠是兩個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)工藝和經(jīng)營(yíng)管理都有很大差異，對(duì)這類(lèi)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制管理應(yīng)該有所不同。在“港人治港”模式下，集團(tuán)公司是站在戰(zhàn)略高度管理企業(yè)，充分信任子公司的自治能力，采用民主程序從子公司內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)班子，賦予他們很大的財(cái)務(wù)決策權(quán)和人事權(quán)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理決策，會(huì)計(jì)主管及會(huì)計(jì)人員的招聘任免，由子公司管理者自主決定。集團(tuán)公司抓住主要方面，控制產(chǎn)品銷(xiāo)售、現(xiàn)金流量、利潤(rùn)指標(biāo)以及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策等，使其服從和服務(wù)于集團(tuán)公司的總體目標(biāo)。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：高度自治，有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，避免短期行為。管理層和會(huì)計(jì)人員及全體員工在企業(yè)的利益高度一致，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與個(gè)人前途息息相關(guān)。會(huì)計(jì)人員及其主管能夠在管理層的大力支持和全體員工的積極合作下主動(dòng)開(kāi)展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。實(shí)行該管理模式應(yīng)重視以下問(wèn)題：（1）在利潤(rùn)控制與考核方面，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)變化，編制滾動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行控制，縮小由于市場(chǎng)因素引起實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)的差距，為管理者決策提供更現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)信息。（2）在現(xiàn)金流量控制方面，總公司應(yīng)兼顧局部控制和整體利益，保證總體效益最大化；降低子公司資金成本，使材料賒購(gòu)資金成本控制在銀行貸款利率之下；提高子公司對(duì)集團(tuán)公司的“忠誠(chéng)度”。（3）在財(cái)務(wù)決策方面，要重視決策機(jī)構(gòu)成員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高決策效率和效益。二、保國(guó)鐵礦業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀1988年，保國(guó)鐵礦與凌源鋼鐵廠合并成立凌鋼集團(tuán)公司。合并初期，集團(tuán)公司統(tǒng)負(fù)盈虧；在現(xiàn)金流量和發(fā)展決策方面，集團(tuán)公司對(duì)保國(guó)鐵礦實(shí)行集權(quán)式控制。在原來(lái)的管理模式下，保國(guó)鐵礦資金效益低下，更新改造停滯，多年虧損，直到1997年兩度停產(chǎn)。從1998年開(kāi)始，凌鋼集團(tuán)對(duì)保國(guó)鐵礦實(shí)行“港人治港”式財(cái)務(wù)管理模式，保國(guó)鐵礦逐年減虧，經(jīng)濟(jì)效益顯著。資產(chǎn)總額年平均增長(zhǎng)率為3%，同1998年相比，鐵精礦產(chǎn)量增長(zhǎng)了72%，利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)了29%，生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量均達(dá)到國(guó)內(nèi)最優(yōu)水平。這些成果的取得得益于集團(tuán)公司對(duì)保國(guó)鐵礦財(cái)務(wù)管理模式的改變。具體做法是：集團(tuán)公司與子公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同書(shū)，將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成與否，同子公司的生存和職工收入直接掛鉤，以實(shí)現(xiàn)有效控制。1.保國(guó)鐵企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的確定首先確定利潤(rùn)指標(biāo)，總公司計(jì)劃部門(mén)制定產(chǎn)量計(jì)劃指標(biāo)，物資供應(yīng)部門(mén)確定產(chǎn)品價(jià)格，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部提出國(guó)有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)，最終由財(cái)務(wù)部預(yù)測(cè)年度計(jì)劃利潤(rùn)指標(biāo)，確定保國(guó)鐵礦該年度應(yīng)完成的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)額。為了確保指標(biāo)完成，子公司會(huì)計(jì)人員要客觀地分析各種因素，實(shí)事求是地做好全面預(yù)算，為本單位管理者和集團(tuán)公司決策者之間建立一條信息對(duì)稱(chēng)的數(shù)據(jù)通道。其次確定控制方法，由子公司管理者同集團(tuán)公司決策者簽訂資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包合同，要求子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員個(gè)人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并以企業(yè)工資總額為擔(dān)保。同時(shí)也制定了優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)政策，使子公司管理者和全體員工既承擔(dān)壓力又有動(dòng)力，促使其積極主動(dòng)超創(chuàng)利潤(rùn)。2.調(diào)整現(xiàn)金流量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，在把握子公司資金來(lái)源的前提下，適當(dāng)調(diào)整其現(xiàn)金流量，以利于彌補(bǔ)該模式無(wú)法實(shí)施直接控制的不足。為了防止子公司不合理開(kāi)支和鋪張浪費(fèi)，通常，集團(tuán)公司將子公司的資金付給量控制在略有缺口水平上，這樣，既能實(shí)現(xiàn)有效控制，又能提高資金效益。3.根據(jù)《公司法》第20條的規(guī)定，團(tuán)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策主要是技術(shù)改造等投資決策，由子公司董事會(huì)