如何改善公司的現(xiàn)狀

如何改善公司的現(xiàn)狀？公司業(yè)績(jī)不好？銷售策略一定不準(zhǔn)確；公司管理不好？老板思想一定有問(wèn)題；公司關(guān)系復(fù)雜？企業(yè)系統(tǒng)體系缺乏完善化；改變不能從表面上改變你的單位或個(gè)人，要找出問(wèn)題的根源，從實(shí)際著手，讓專業(yè)的人來(lái)出謀劃策，不要不懂裝懂，更不要似懂非懂，這樣企業(yè)和團(tuán)隊(duì)將失去誠(chéng)信！中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題：“老板忙、團(tuán)隊(duì)盲、員工茫”，如何解決導(dǎo)讀：當(dāng)前，中國(guó)大部分中小民營(yíng)企業(yè)存在這樣一種現(xiàn)象：老板忙，員工茫，團(tuán)隊(duì)盲！企業(yè)里最大的業(yè)務(wù)員是老板，最忙的人也是老板，老板每天過(guò)著“5+2”、“白+黑”的生活，而員工卻像無(wú)頭的蒼蠅不知該干什么，一直在等待指令，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)和方向。針對(duì)這種現(xiàn)象，看看企業(yè)大佬如何說(shuō)？王石：老板忙得脫不開(kāi)身，害怕離開(kāi)三天公司就亂，本質(zhì)是自己管理有問(wèn)題。李嘉誠(chéng)：一個(gè)國(guó)家，皇帝忙，就代表將相無(wú)用；一個(gè)軍隊(duì)，將軍忙，就代表凝聚力不夠；一個(gè)公司，老板忙，就代表可用之人不多。比爾·蓋茨：一個(gè)領(lǐng)袖如果整天很忙，就證明一件事，能力不足。喬布斯：一名優(yōu)秀的員工可以頂50名平庸的員工,并不是說(shuō)一個(gè)人可以干50個(gè)人的活,而是他可以影響到很多人，優(yōu)秀的員工只要告訴他要做什么事要什么效果，他就會(huì)想辦法搞定。越是出色的人越善于在缺乏條件的狀態(tài)下把事情做到最好，越是平庸的人越是對(duì)做事的條件挑三揀四。老板，不要企圖用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。一個(gè)老板如果事無(wú)大小都親力親為，那他很難在戰(zhàn)略上有所作為，也很難透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，他每天都被繁雜瑣碎的事務(wù)上遮住了眼睛。老板要扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業(yè)要有人，才談得上做好事。沒(méi)有優(yōu)秀的員工，一切愿景，都是空談。老板也許會(huì)說(shuō)，我也想要有人幫我，可是我沒(méi)人啊！其實(shí)并不是招不到人，而是留不住人。

你要反思企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會(huì)像老板一樣拼命嗎？好的激勵(lì)機(jī)制可以讓企業(yè)自主運(yùn)轉(zhuǎn)，讓員工自發(fā)工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，決定了企業(yè)的未來(lái)。如此多的困惑，怎么解決？建議從企業(yè)管理機(jī)制方面突破，首先要建立好企業(yè)薪酬績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，讓員工主動(dòng)自發(fā)的工作！而薪酬設(shè)計(jì)要先從思維上進(jìn)行突破公司要敢于給員工發(fā)高薪酬，因?yàn)檫@樣企業(yè)才有未來(lái)！工資是死的，人的創(chuàng)造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被發(fā)掘了。高工資養(yǎng)人，低工資趕人，死工資害人，高激勵(lì)助人。敢給員工發(fā)高薪酬的企業(yè)，成本其實(shí)是最低的；固定員工薪酬的企業(yè)，人力成本反而是最高的。高激勵(lì)、高績(jī)效應(yīng)該是融合的關(guān)系，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長(zhǎng)才可健康持續(xù)。特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式（適用于管理者和一線銷售人員）KSF是什么？KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機(jī)會(huì)，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)。KSF設(shè)計(jì)的六個(gè)步驟：1、崗位價(jià)值分析分析這個(gè)崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來(lái)效益的價(jià)值點(diǎn)2、提取指標(biāo)（中層管理人員指標(biāo)6-8個(gè)）比如銷售額、毛利率、毛利潤(rùn)、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)等可量化的急需改善的指標(biāo)3、指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。4、分析歷史數(shù)據(jù)過(guò)去一年里，營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額、毛利率、成本費(fèi)用率等5、選定平衡點(diǎn)企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考6、測(cè)算、套算依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。舉個(gè)案例，某生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式:在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式如果采用KSF薪酬模式，他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：毛利潤(rùn)每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；總產(chǎn)值每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2