管理學(xué)原理課件：計劃

管理學(xué)原理計劃案例：一個年薪50萬的中年男子失業(yè)后還不起房貸的自述50萬的年薪令多少人羨慕不已，然而一旦失去工作，生活就立即陷入困境。問題出在哪？他每月稅后工資2萬元，辭職在家的老婆沒有收入，兩套房子房貸加起來每月要還3萬多，差額和在深圳一家人的生活成本，全靠公司每年不穩(wěn)定的獎金和分紅，雖然有十多萬元股票，但沒有存款，看上去就是一個“月光族”。考慮到兩個孩子在深圳未來越來越高的教育費用、在農(nóng)村的兩家老人的贍養(yǎng)費用和可能的醫(yī)療費用，即便不考慮其他意外情況，很明顯他的收入計劃與支出計劃嚴重不匹配，家庭生活隨時可能面臨困境。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！事先計劃是非常重要的。

本章將學(xué)習(xí)：計劃的含義、意義和類型計劃的形式計劃的制定程序和方法目標設(shè)定的原則、程序和標桿方法目標管理預(yù)算進度計劃、滾動計劃法、應(yīng)急腳本計劃第一部分計劃概述1、計劃的含義計劃有兩層含義：一是計劃工作（planning，動詞），即作為管理職能的計劃，指確定組織目標及實現(xiàn)該目標的行動方案。二是計劃工作的結(jié)果（plan，名詞），指用文字和指標等形式所表述的組織目標和方案。計劃工作的內(nèi)容：“5W1H”What：做什么，指出方案的內(nèi)容和具體工作任務(wù)。Why：為什么要做，表明計劃的原因。Who：何人做或哪個部門做，確定該任務(wù)的執(zhí)行部門。When：何時做，給出計劃方案執(zhí)行的進度表。Where：在何地做，明確執(zhí)行地點。How：怎么做，指出完成任務(wù)的方法和措施。問題管理者為什么要制定計劃？管理者為什么要制定計劃？（1）計劃為全體組織成員指明了工作的統(tǒng)一目標和方向。計劃好比交響樂團的樂譜，它使樂手們相互配合，演奏出美妙而有聲勢的音樂。（2）計劃提高了組織的應(yīng)變能力。（3）計劃工作能減少浪費和重復(fù)，提高效率。（4）計劃是管理控制工作的依據(jù)。對計劃工作批評的聲音（1）計劃趕不上變化。有人認為：計劃趕不上變化，因此制定計劃是沒有用的，（2）規(guī)劃是鬼話。規(guī)劃是長遠的發(fā)展計劃?！耙?guī)劃是鬼話”這句網(wǎng)絡(luò)流行語，反映人們對規(guī)劃特別是城市建設(shè)規(guī)劃朝令夕改現(xiàn)象的批評。（3）長期計劃是太美麗的畫。（4）詳細的計劃工作會阻礙創(chuàng)新。2、計劃的形式孔茨和韋里克將計劃分為目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案和預(yù)算等幾種形式。這幾種計劃的關(guān)系由上到下形成一個等級層次，計劃層次：由抽象到具體使命用簡潔的語言描述組織生存的目的、價值觀、基本職能和業(yè)務(wù)范圍目標在一定時期內(nèi)行動要達到的結(jié)果戰(zhàn)略為了達到組織總目標而采取的長期行動和資源利用的總體綱要政策在決策或處理問題時的指南，指導(dǎo)及溝通活動的方針和一般規(guī)定程序行動的時間順序和步驟規(guī)則對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定方案包括目標、策略、政策、程序、規(guī)則、措施等的綜合性計劃預(yù)算用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表使命和愿景使命（mission）是最抽象的計劃，企業(yè)的使命描述了企業(yè)存在的原因，就像人經(jīng)常問自己“我為什么活著”一樣，企業(yè)的管理者們應(yīng)該明確自己企業(yè)為什么而活著。使命和愿景(vision)是實踐中經(jīng)常被混用的兩個詞。嚴格來說，二者有區(qū)別又有聯(lián)系。如果說，企業(yè)使命的描述是回答“企業(yè)為什么而存在”的問題，則企業(yè)愿景的描述是回答“企業(yè)未來是什么樣”的問題，前者為任務(wù)陳述，后者為目標陳述。使命和愿景：企業(yè)案例企業(yè)使命愿景谷歌公司整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益把服務(wù)延伸到所有終端裝置迪士尼公司使人們過得快活成為全球的超級娛樂公司通用電氣以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)使世界更光明阿里巴巴讓天下沒有難做的生意讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年（注：公司1999年創(chuàng)立）。萬科公司建筑無限生活成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者政策政策（policy）是引導(dǎo)管理者思考和行動的指南。政策一般并不具體地告訴管理者應(yīng)該做什么或者不應(yīng)該做什么，而只是使用比較模糊的術(shù)語，提供范圍比較寬泛的行動指導(dǎo)，因此給決策者留下了解釋的余地。一些企業(yè)的政策示例

工作網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售招聘工作場所員工晉升生產(chǎn)政策7天無理由退貨不得性別歧視禁止性騷擾體現(xiàn)公平重視安全規(guī)則規(guī)則（rule）明確告訴管理者能做什么和不能做什么。與政策相比，規(guī)則是具體的、明確的、一般沒有進一步解釋的余地或者解釋的余地很少。例如無理由退貨政策不必說明理由，但“無理由”不等于“無條件”。規(guī)則會進一步做出明確規(guī)定，在某些條件下商家可能會要求顧客提供退貨理由，例如產(chǎn)品存在質(zhì)量問題。程序程序（procedure）是行動的時間順序和步驟。管理者遵循這些程序來處理常見的問題。例如顧客進行無理由退貨時，要按規(guī)定的程序申請，管理者才會受理。絕大部分工作都有規(guī)定的程序可以遵循。但如果組織出現(xiàn)了某一個以前沒有出現(xiàn)的新問題，很可能沒有總結(jié)出可以遵循的處理程序；或者要執(zhí)行一項以前沒有做過的新任務(wù)，就需要管理者設(shè)計新的工作程序。一旦有了程序與規(guī)則，做事情就變得相對簡單了。所以管理者做計劃時，要盡可能總結(jié)和制定實施的程序。方案方案（program）是包括目標、策略、政策、程序、規(guī)則、措施等的綜合性計劃。方案是計劃中內(nèi)容最為復(fù)雜的一種。方案的常規(guī)寫法，應(yīng)該包括：“目標”、“指導(dǎo)方針”或者“指導(dǎo)原則”、“任務(wù)重點與策略”、“政策與規(guī)則”、“實施程序”、“措施”及“說明”幾個部分。實際工作中可以根據(jù)需要加項或減項，但不管哪種寫法，“目標”、“實施程序”、“政策措施”這三項必不可少的。方案要特別提醒的是所謂“措施”是針對某種未來實施方案時可能會遇到的問題而采取的處理辦法，例如，如果競爭對手采取非常規(guī)策略，組織應(yīng)該怎么辦。如果方案的制定者分析認為實施方案應(yīng)該具備一些條件而組織可能還不完全具備這些條件，在措施部分就會提出改進策略。措施可能包括應(yīng)變措施、預(yù)防措施、強制措施或者非常措施等。3、計劃的種類分類標志分類結(jié)果內(nèi)容說明計劃重要性戰(zhàn)略計劃建立組織長期性的全局目標運營計劃如何實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的具體計劃，傾向于涉及比較短的期限計劃期限長期計劃3-5年期以上的計劃，長期計劃的年限有縮短的趨勢。短期計劃1年或短于1年的計劃中期計劃介于長期計劃和短期計劃的年限之間的計劃具體程度方向性計劃具有靈活性以應(yīng)對不可預(yù)見的變化，僅有宏觀指導(dǎo)意義的計劃具體計劃內(nèi)容明確不存在模糊性和靈活性的計劃3、計劃的種類分類標志分類結(jié)果內(nèi)容說明使用頻率一次性計劃為滿足特定情況需要而設(shè)計的僅使用一次的計劃持續(xù)性計劃可重復(fù)使用的計劃，如政策、規(guī)則和程序計劃內(nèi)容綜合計劃對組織活動所做出的整體安排專項計劃為完成某一特定任務(wù)而擬訂的計劃組織職能生產(chǎn)計劃生產(chǎn)組織計劃、品種和質(zhì)量計劃、作業(yè)進度安排等財務(wù)計劃如何籌措資金和有效利用資金的計劃營銷計劃產(chǎn)品或服務(wù)如何有效傳遞至消費者的計劃人力資源計劃人員招聘、培訓(xùn)、使用、考評、激勵等方面的計劃…………制定什么類型的計劃取決于三個因素管理者層次：一般來說，高層管理者制定戰(zhàn)略計劃，而基層管理者多制定運營計劃，中層管理者則二者都要涉及。環(huán)境不確定性程度：環(huán)境不確定程度越高，計劃越傾向于方向性；環(huán)境不確定程度越低，計劃越傾向于具體化。任務(wù)的屬性：時間特性和內(nèi)容特性。方案和預(yù)算一般都有具體的時間要求，因此是一次性計劃，而使命、政策、規(guī)則、程序一般都沒有具體的時間要求，屬于持續(xù)性計劃。會反復(fù)使用。任務(wù)的內(nèi)容特性指計劃是否為完成某一特定任務(wù)而擬訂。第二部分目標設(shè)定和目標管理

目標目標是管理者期望達到的結(jié)果。目標有長期和短期之分。長期目標是戰(zhàn)略目標，是夢想；而短期目標是組織和個人當(dāng)前要努力實現(xiàn)的結(jié)果。明確而良好的目標本身具有激勵作用。美國馬里蘭大學(xué)教授洛克1967年提出“目標設(shè)定理論”（GoalSettingTheory)，認為目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標。這種將需要轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。案例討論：人生如果失去目標目標大多數(shù)組織的目標是戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標。典型的戰(zhàn)略目標例如中國“到建國一百年時，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值達到中等發(fā)達國家水平，基本實現(xiàn)現(xiàn)代化”。財務(wù)目標是與組織財務(wù)績效相關(guān)的目標，例如企業(yè)年銷售收入增長8%，或年利潤達到1個億；大學(xué)年科研經(jīng)費超過5個億等?，F(xiàn)在人們越來越認識到非財務(wù)類目標的重要性。非財務(wù)類目標包括市場占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、員工成長、公共責(zé)任、創(chuàng)新能力等方面。目標設(shè)定：SMART原則（1）目標必須是具體明確的（Specific）（2）目標必須是可以衡量的（Measurable）（3）目標必須是可以達到的（Attainable）（4）目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）（5）目標必須具有明確的截止期限（Time-based）目標設(shè)定程序分析過去：分析組織上期目標完成情況及其原因回顧組織使命和戰(zhàn)略評估現(xiàn)在：評估組織現(xiàn)有能力和資源預(yù)測未來：預(yù)測未來環(huán)境、市場需求、競爭態(tài)勢等的變化趨勢按SMART原則初步確定目標目標可行性和挑戰(zhàn)性分析，目標之間的協(xié)調(diào)性分析書面確定目標，傳達給所有員工目標設(shè)定預(yù)測（forecasts）是對未來發(fā)展情況和結(jié)果的預(yù)計，預(yù)測工作是組織計劃工作的重要組成部分。管理者需要在預(yù)測的基礎(chǔ)上制定計劃。一般來說，凡事皆可預(yù)測，無論是一般環(huán)境因素，還是具體環(huán)境因素，都是可預(yù)測的。而且每個人都可進行預(yù)測，差別只是預(yù)測的準確性不同而已。使用合適的預(yù)測方法是提高預(yù)測準確性的途徑之一。預(yù)測方法包括定性預(yù)測（qualitativeforecasting）方法和定量預(yù)測(quantitativeforecasting)方法。目標確定的標桿法如果你是一位短跑運動員，你一定會看保持男子短跑多項世界紀錄的牙買加人博爾特的錄像；如果你是一個跨欄運動員，你一定會學(xué)習(xí)劉翔的跨欄技術(shù)。喬丹是無數(shù)籃球運動員心目中的偶像，而貝克漢姆、梅西、C羅則是眾多足球運動員努力的標桿。不僅在運動場上人們會選擇標桿，在生活和工作中也是如此。雷鋒是普通中國人學(xué)習(xí)的榜樣，焦裕祿是縣委書記的豐碑，趕上萬科是中國房地產(chǎn)企業(yè)的目標，超越蘋果是全世界所有手機企業(yè)家的夢想。所以標桿比較（benchmarking）是制定組織目標的一種有效方法。目標確定的標桿法標桿比較或者標桿管理方法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行或者非同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較，找到自己的差距和短板，不斷學(xué)習(xí)和改進，創(chuàng)造自己的最佳實踐，最終成為一流公司或者在管理的每個方面成為一流。標桿管理方法具有巨大的實效性和廣泛的適用性。目標確定的標桿法標桿管理的步驟一般包括：①成立標桿管理團隊。②立標，即選擇標桿。標桿可以是同行競爭對手，也可以是行業(yè)外的其他組織。一個組織也可以在不同的方面選擇不同的學(xué)習(xí)標桿。③對標，即與標桿進行對照比較，尋找發(fā)現(xiàn)自身的短板和差距。④制定標桿行動計劃。⑤實踐，實施標桿行動計劃。目標的層層分解在組織總目標確定之后，就要將目標按部門和時間進行分解。按部門分解是指將目標層層分解到每個部門和個人；按時間分解則進一步將年度目標分解到季、月、甚至日。目標的層層分解為什么要分解目標？首先如果目標不分解到每個部門和個人，就不能形成全體員工的目標，組織目標就沒有落到實處。第二，或許對于組織的高層管理者而言，總目標的壓力無時不在，但對于組織的每個普通員工來說，組織的總目標太大太遙遠，起不到應(yīng)有的激勵作用。例如，“公司今年的目標是盈利增加10%達到1個億”和“你這個崗位今年要將加工的廢品率下降10%”，這兩個目標對一個機械操作工人來說，感覺是完全不同的。目標的層層分解為什么要分解目標？第三，將目標按時間細分后，更具操作性。有時候會認為年度目標難以實現(xiàn)，但細分后卻發(fā)現(xiàn)不難，例如一個公司要求大家一年提1000個合理化建議，大家覺得很難；其實每個工廠平均由5個車間和工廠管理部門共6個單位組成，將公司一年1000個合理化建議細分，任務(wù)是每個車間或者工廠管理部門每個月提5個合理化建議（一年合理化建議總數(shù)將是3×6×5×12，即1080個），大家認為這個細分后的目標不高；如果考慮到還有公司總部的人員，大家一致認為超額完成任務(wù)是很可能的。組織目標的層層分解

自下而上逐層保障部門目標組織總目標班組目標個人目標保證實施總目標保證實施部門目標保證實施班組目標

自上而下逐層分解“二八定律”如果要將目標分解到員工個人，則要避免個人目標考核指標太多的問題，可以應(yīng)用關(guān)鍵績效指標方法(KPI：KeyPerformanceIndicator)，將關(guān)鍵績效指標確定為目標。KPI方法符合管理中的“二八定律”。企業(yè)要抓住員工20%的關(guān)鍵行為，對之確定目標，進行考核，這樣就能抓住考核的重心。目標在分解中變形示例公司目標：利潤提高10%采購部目標：采購價格降低10%（盡管供應(yīng)商可能無利潤）分公司目標：成本下降10%（既然銷量增不了）采購員：采購價格降低10%（質(zhì)量差一點沒關(guān)系）目標分解對話之鞭打快?，F(xiàn)象示例

上級領(lǐng)導(dǎo)：今年我們完成了利潤增長10%的目標，明年我們的目標是利潤增長15%。我對所有下屬單位一視同仁，你單位明年目標也是利潤增長15%。下級領(lǐng)導(dǎo)：老總，我們?nèi)ツ瓿麧櫮繕?0%多，今年超50%，基數(shù)都翻倍了，我們已經(jīng)竭盡所能，明年再增15%太難了。上級領(lǐng)導(dǎo)：在定目標這個問題上不能討價還價，你們要起模范帶頭作用，再爭先進。下級領(lǐng)導(dǎo)：唉！先進？（心想：快要變成后進了。這二年要是悠著點干該多好啊?。〨DP目標層層加碼示例

某省：GDP增長8.5%全國是8%，我們省不能落后下屬市：GDP增長9%省領(lǐng)導(dǎo)：要保證全省目標，你們不能低于9%下屬區(qū)：GDP增長10%市領(lǐng)導(dǎo)：要保證全市目標，你們不能低于10%下屬企業(yè)：總產(chǎn)值增長11%區(qū)領(lǐng)導(dǎo)：要保證全區(qū)目標，你們不能低于11%企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：但我們庫存積壓太嚴重，要停產(chǎn)了呀【課堂討論】

GDP造假何時了？GDP崇拜是中國官場的一種現(xiàn)象，長期公然造假是GDP統(tǒng)計的毒瘤。5.8億元的產(chǎn)值上報為44億元，1.1億元的主營業(yè)務(wù)收入上報為7.8億元；停產(chǎn)的、未投產(chǎn)的、被兼并的，甚至連地址都找不到的企業(yè)，還在上報“產(chǎn)值”；一些部門分解任務(wù)，偽造資料，“指導(dǎo)”企業(yè)上報虛假數(shù)據(jù)……這是湖南在全國第三次經(jīng)濟普查中抽查發(fā)現(xiàn)的統(tǒng)計造假行為。你認為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是什么？有何對策。目標分解工作完成之后，組織將得到一個目標體系使命戰(zhàn)略目標、總目標組織整體目標，高層管理者負責(zé)目標管理（MBO：ManagementbyObjective）目標管理最先是由美國管理大師德魯克1954年在其名著《管理實踐》中提出的。目標管理提出以后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣。目標管理的一般定義是：目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，在組織全體員工積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。目標管理的特點（1）員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。（2）目標導(dǎo)向，員工自我過程管理：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。（3）以成果為標準論獎懲。目標管理的實施步驟（1）目標制定：確定組織目標；上下級共同商定下級目標，形成目標體系，簽?zāi)繕巳蝿?wù)書；確定目標獎懲方法；廣而告之，人人知曉組織目標、部門目標和個人目標。目標管理的實施步驟（2）目標過程管理：目標責(zé)任者自主自覺工作，自檢自查，自我總結(jié)，自我管理；上級定期檢查，反饋信息，通報結(jié)果，協(xié)調(diào)工作。目標管理的實施步驟（3）成果評價和總結(jié)：下級自我評估，提交書面報告；上下級一起嚴格考核評估目標完成情況，決定獎懲；總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，討論下期目標。目標成果評價考慮因素（1）目標完成程度（2）目標復(fù)雜程度（3）外部因素變化的影響程度。（4）工作努力程度目標管理實施中可能存在的問題①目標難以制定。組織內(nèi)的許多工作難以定量化。②目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有機會主義本性的。③目標商定要上下溝通，費時費力，增加管理成本。④目標實施過程中，各部門和個人都關(guān)注自身目標的完成，可能忽略了相互協(xié)作，滋長本位主義傾向；目標制定和考核多以年度為單位，可能導(dǎo)致急功近利傾向。⑤目標的完成可能受外部不可控因素影響而大起大落，導(dǎo)致有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，難保證公正性，有時甚至因為外部不可控因素影響太大而導(dǎo)致目標考核不了了之。目標管理的核心：聚焦目標制定目標、分解目標和評價目標的目的是為了讓人們明確自己努力的方向。有時候我們花太多的精力和時間在分解目標、制定目標和評價目標上，目標體系龐大而復(fù)雜，而忘了管理的簡易原則，最后顧此失彼，目標管理也就不了了之。管理者必須牢記目標管理的核心是讓整個組織的每個員工都聚焦于關(guān)鍵而簡單的主要目標，努力去實現(xiàn)這些目標。第三部分計劃的編制

明確任務(wù)和目標明確計劃的內(nèi)外約束條件提出實現(xiàn)目標的初步計劃方案方案的展開和細化方案的分析和決策內(nèi)外約束條件潛在變化的假設(shè)及措施設(shè)計編寫最終計劃書計劃編制的步驟今年出國旅游一次，放松身心，購買名牌產(chǎn)品單位給7天假，自己估計到時最多能準備資金15000元最想去：巴厘島、意大利、韓國濟州島--首爾線路，6月辦護照，8月選旅行社，9月簽合同，10月簽證，11月1-7日旅游，旅游費用5千元，購物1萬元.巴厘島風(fēng)景好但購物差；意大利購物好但費用高，選韓國資金到時不夠就尋求父母支持或者向同事借錢編寫最終旅游購物計劃書形成完整計劃書好的計劃書一般包括下列幾個部分:①任務(wù)和目標描述；②計劃約束條件說明；③具體工作內(nèi)容的展開、質(zhì)量要求、實施方式和方法；④工作步驟、時間進度、執(zhí)行者和監(jiān)督檢查者。⑤各種計劃圖表，包括編制有時間標志的進度圖表。⑥預(yù)算。⑦內(nèi)外約束條件潛在變化的假設(shè)及應(yīng)對措施。⑧計劃適用對象和使用說明；計劃編制者、審批者和日期等。預(yù)算預(yù)算（budget）就是用數(shù)字編制未來某一個時期的計劃，表明預(yù)計的結(jié)果。在大多數(shù)人印象中預(yù)算是指組織在一定時期的收支預(yù)計，但實際上預(yù)算概念則是指計劃的數(shù)量說明，不僅僅是金額方面的反映。預(yù)算預(yù)算內(nèi)容可以簡單地概括為三個方面：①“多少”——為實現(xiàn)計劃目標的各種工作的產(chǎn)出與投入各是多少；②“為什么”——為什么必須產(chǎn)出這么多數(shù)量，以及為什么需要投入這么多數(shù)量；③“何時”——什么時候?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)出以及什么時候投入，必須使得收入與支出取得平衡。預(yù)算類型①業(yè)務(wù)預(yù)算，指與組織日?；顒又苯酉嚓P(guān)的業(yè)務(wù)的各種預(yù)算，具體包括收入預(yù)算、產(chǎn)出數(shù)量預(yù)算、材料消耗及采購預(yù)算、直接工資及其他直接支出預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、管理費用預(yù)算等。②資本預(yù)算，是與投資相關(guān)的現(xiàn)金支付進度與數(shù)量計劃。③財務(wù)預(yù)算，是反映組織整體或者某一方面財務(wù)活動的預(yù)算，從價值方面總括地反映資本預(yù)算與經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，亦稱為總預(yù)算。財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算。案例：美國政府的關(guān)門現(xiàn)象在美國，按照1921預(yù)算與會計法案及1974美國國會預(yù)算暨