2023年物料管理和庫存控制教程

第一講企業(yè)供應鏈基本知識（上）

本課程的題目是“物料管理和庫存控制實務”，而這個內(nèi)容則恰恰是企業(yè)（尤其是制造

業(yè)）的經(jīng)營管理者經(jīng)常遇到且十分頭疼的問題。下面首先從與企業(yè)物料需求管理和庫存控制

密切相關的供應鏈入手，系統(tǒng)、全面地展開相關的探討和闡述。

供應鏈的概念

供應錐是近幾年來備受企業(yè)家關注的一個管理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的

熱切關注和研究討論，便得大家普遍認為它是一個很抽象的、學術(shù)件的課撅。而實際匕供

應鏈所指向的內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，下面這個生活中的經(jīng)常性活動就體現(xiàn)了供應

鏈的內(nèi)容。

【案例】

生活中的供應鏈一買菜的學問

到菜市場買菜是我們每個人經(jīng)常會有的生活經(jīng)歷，仔細地體味可以發(fā)現(xiàn)其中體現(xiàn)著深刻的供應鏈思想

和程序，只是通常沒有人去挖掘和梳理罌了。

當我們跨出家門，走向菜市場的時候，首先在腦海里會有一個非常感性的采購計劃，這個計劃來源于

對家庭成員飲食習慣的把握而形成的購買需求；通常這個計劃是璞糊、不確定的，除非有具體的類似宴請

的活動安排。

接下來，到達菜場后所處的環(huán)境會迅速地使我們這種模糊的需求轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個具體的采購對象——購

買的品種和數(shù)量。在這個過程中，有兩個內(nèi)容主導了我們的購買好為：“市場中有什么可以購買？”“購買

對象的價格如何？

最后，開始與商販進行購買的洽談，基于洽談的經(jīng)過做出是否購買的決會，從而結(jié)束我們買菜的過程。

（一）供應鏈的基本含義

以上是生活經(jīng)歷中供應鏈環(huán)節(jié)和活動的體現(xiàn)，擴展到企業(yè)層面.，在我國國家標準《物流

術(shù)語》中對供應鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的

上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。其基本含義如下：

，供應鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、

零售商和終端客戶本身；

，供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產(chǎn)品或服務的形成和交

付的?切業(yè)務活動；

，在供應鏈活動中，反映了不同經(jīng)營主體間合作、競爭和利益關系：

，體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應鏈運作的意義所在。

（二）供應鏈中采購環(huán)節(jié)的基本要素

將以上生活體驗的過程映射到企業(yè)運營的層面，可以發(fā)掘出供應鏈的組成部分一一采購

環(huán)節(jié)的基本要素如下：

1.采購計劃

，采購計劃在采購環(huán)節(jié)中的位置

從理論上分析?，采購是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營物資需求的基礎上，尋找和選擇合理的供應

商，并就價格和服務等相關條款進行談判和實施，以確保需求滿足的活動過程。在這個過程

中，首先就是形成采購計劃的環(huán)節(jié)。

，需求存在不確定性

正如在以上“買菜”案例中提及的一樣，企業(yè)一開始形成的采購計劃必然是很籠統(tǒng)和模

糊的，其根源就在于企業(yè)隨生產(chǎn)經(jīng)營，物資的需求存在極大的不確定性，并且這種不確定性

是始終存在的。

2.采購流程

對照以上“買菜”的實際過程，可以推演出企業(yè)采購的完輪流程，加圖1-1所示.

【圖解】

將“買菜”過程中的活動與圖1-1中的環(huán)節(jié)相對應，對市場供應品種的觀察和對價格的詢問相當于''開

展市場調(diào)查〃：基于市場環(huán)境審視結(jié)果而明確購買對象的過程相當于''供應商開發(fā)和評估〃：與商販商討價

格并做出購買決黛相當于''進行采購洽談”。

3.采購模式

企業(yè)的采購模式即實施企業(yè)采購的組織管理形式。根據(jù)供應鏈的表現(xiàn)形態(tài)的差異，采購

模式可以主要分為以下兩種。

，隨行就市的交易行為

這種方式是指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的具體情況來挑選所采購的具體材料及其供應商，主要

考慮的因素是所提供的材料的性價比。以這種采購方式為特征的供應鏈是非常有效的，它非

常機動靈活，并且不需要企業(yè)投入額外的精力對供應商進行管理。

，基于時間成本的應對選擇

以上隨行就市的交易行為在企業(yè)規(guī)模不大以及環(huán)境用對?穩(wěn)定的情況下是可行的，但隨著

市場變化的加劇，企業(yè)對時間成本的要求會越來越高，時間對于任何一個企業(yè)而言都是緊迫

的。在如此的情形下，企業(yè)會在以下三種方式中進行選擇來確定其采購模式：

①追加勞動投資，類似家庭買菜活動時聘請保姆來進行采購；

②庫存，這意味著企業(yè)生產(chǎn)運作管理的開始；

③供應商送貨。

【自檢1-1】

魅于本講中提到的兩種采購模式，在企業(yè)中還有對采購模式更加具體的劃分，請根據(jù)您自身的實際經(jīng)

險，羅列出貫公司現(xiàn)在采用的是哪一種或奇唧幾種采購模式，并闡述各種采購模式向具法的優(yōu)點。

見參考答案1-1

（三）行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對企業(yè)供應鏈的影響

以上企業(yè)基于時間成本而對于采購模式做出的應對選擇，實際上體現(xiàn)了行業(yè)和生產(chǎn)組織

方式對企.業(yè)供應鏈的影響，下面就“庫存”和“供應商送貨”兩個方面來進行分析。

1.需求對庫存的影響

在前面已經(jīng)反復提到了企業(yè)需求的不確定性，也正是由于需求的這種隨機性和難于準確

把握的特點，才給企業(yè)庫存帶來了最大的問題一一企業(yè)庫存有一定的風險，具體表現(xiàn)為：

，被動的各種形態(tài)的超儲；

，完全的積壓。

2.選擇''供應商送貨〃的考慮因素

上面提到的隨行就市的交易方式，企業(yè)與供應商之間的關系是不固定的；然而，根據(jù)行

業(yè)和生產(chǎn)組織方式的需要，選擇“供應商送貨”則需要有若干相對固定的供應商，隨之也會

帶來一系列需要考慮的問題：

，企業(yè)采購的流程會變得相對復雜，必須要對供應商的信譽以及供應服務質(zhì)量進行評

估，從而確定固定的供應商；

，采購價格會有一定的增加，是否采取“供應商送貨”的方式必須權(quán)衡供應商服務增

值的部分與企業(yè)在節(jié)省下來的時間中所能夠創(chuàng)造出的價值之間的邊際效益關系。

【案例】

有效物料管理的餐飲企業(yè)一麥當勞

依據(jù)個人生活經(jīng)臉，我們不難發(fā)現(xiàn)能夠最有效地進行物料管理的企業(yè)大都集中在在飲行業(yè)當中，其中

最具代表性的就是麥當勞。麥當勞大眾化、統(tǒng)一化運作的服務風格，使其物料管理具備了周期短、效率高

的特點：即便是在門庭若市、客流量很大的節(jié)假日，麥當勞的交貨周斯（對顧客而言就是采購周期或服務

等待時間）也只需要三到五分鐘。

忌結(jié)麥當勞的成功經(jīng)貶，我們可以將其總結(jié)和歸納為模塊化和標準化的兩大特點。在校飲行業(yè)中，麥

當勞的產(chǎn)品系列是相對簡化的，從而避免了為了迎合各種口味而博加物料品種的壓力；與此同時，它通過

將相對固定的主料和輔料相互交叉搭配，又在一定程度上保證了其產(chǎn)品的豐富性及多樣性。除此之外，麥

當勞后臺強大的供應鞋支持及營業(yè)網(wǎng)點很短的物料品送距高，也是其實現(xiàn)對模糊需求快速反應的保苒。

第二講企業(yè)供應鏈基本知識（下）

供應鏈管理（上）

在引入了供應鏈的概念并簡述了物料需求管理對供應鏈的影響之后，我們來看看供應鏈

管理的相關內(nèi)容。

（"）供應鏈管理的概念

供應鏈管理也叫價值捱管理（Va山eaddedChainManagement）或需求鏈管理（Demand

ChainManagement）,是美國管理學會于20世紀80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會

生產(chǎn)日趨復雜化的需要，從生產(chǎn)實踐中抽象出來并提煉而成的?種新型的生產(chǎn)組織管理模式。

1.供應鏈的基本含義

現(xiàn)代供應鏈管理是運用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應商到客戶的一體

化管理模式，進而從整體上提高供應鏈的運作效率和效益。具體地可以將其理解為：在滿足

服務水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達到最低而采用的將供應商、制造商、銷售商、物流

服務商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正

確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。

2.供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的差別

供應鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)

為：

，范圍不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理及部門之間的集

成管理，而供應鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機

構(gòu)，包括供應商、制造商、倉庫、運輸、零售商及供應商的供應商和顧客。

，目的不同。傳統(tǒng)企、業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最小化，而供

應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、

加JL成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達到最小，即整體績效最大化。

（-）供應鏈管理的策略

企業(yè)進行供應鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念，以下兩個策略就是這些思路和觀

念的集中體現(xiàn)。

1.要用系統(tǒng)的觀點來進行供應鏈管理

在市場環(huán)境日益復雜多變的今天，要處理好企業(yè)面臨的各種問題，必須把具體問題放到

其所處的系統(tǒng)整體中去考慮，才能找到根本性的解決方法。對制造企業(yè)的供應鏈管理而言，

系統(tǒng)的觀點體現(xiàn)在對“外部”和“內(nèi)部”兩個視角的兼顧上：

，所謂“外部”是相對企業(yè)本身而言的。企業(yè)供應鏈管理的一個很重要的部分，就是

對其整個上游供應商的管理，目標是形成強大的供應能力。

,而從企業(yè)的內(nèi)部來看，也有很多環(huán)節(jié)與外部的供應鏈發(fā)生千絲萬縷的關系，這些關

系歸納起來可以集中體現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)部門的工作方面。這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對其產(chǎn)品

系列及結(jié)構(gòu)的設計，會從源頭上對物料管理造成很大的影響，因為產(chǎn)品設計的更雜程度會直

接影響到物料清單的復雜程度，最終通過企業(yè)的物料庫存反映出具體問題。

【案例】

某民營空調(diào)企業(yè)外包業(yè)務的實踐

該企業(yè)所處的位置比較偏僻，因此在其剛建立的發(fā)展初期，就很自然地遇到了“配套能力弱”的問題。

這樣的問題是相當普遍的，因為當某一個工業(yè)誕生的時候,它一定會形成一定的配套能力；而配套能力的

強弱，往往決定了一個地區(qū)工業(yè)的發(fā)展速度。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配套，

后有系統(tǒng)”還是“先有系統(tǒng)，后有配套'‘完全是一個自然發(fā)展的過程。由于遇到了這樣的問題，該企業(yè)一

開始決定自己來生產(chǎn)與其產(chǎn)品相關的所有零部件，包括鉞金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些部件

的包裝材料等，這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產(chǎn)周期。

這種友略在企業(yè)規(guī)模還不足以引發(fā)供應搐環(huán)節(jié)中效率與效益問題的時候，是比較有效的：但隨著規(guī)模

的擴大和產(chǎn)量的提升，很快就出現(xiàn)了基于內(nèi)部供求關系的零部件分格比市場平均價格要高出許多的問題。

經(jīng)過計算發(fā)現(xiàn)這個問邈的根源在于零部件生產(chǎn)的規(guī)模還太小，產(chǎn)量消化不了已經(jīng)具備的產(chǎn)能，加上固定資

產(chǎn)投資及管理成本，自己生產(chǎn)零部件的單價就很自然高于了市場平均價格，只能通過將靛終產(chǎn)品——空調(diào)

的價格抬高，來緩解由此而形成的壓力。而一旦產(chǎn)品的價格居高不下，那么很自然就在市場競爭中處于不

利地位。面對這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產(chǎn)任務外也，從而化解效益與效率相抵觸的問邈。

由此可以看到，今天的企業(yè)完全孤立起來做一個產(chǎn)品的機會是不多的。隨著信息技術(shù)的推波助瀾，供

應飩這種管理模式，肯定是未來企業(yè)的一個基本6勺經(jīng)營模式.

2.要加強對需求的管理

企業(yè)進行供應鏈管理，應該明確實際上管理的重點就是在于需求。這里所指的需求不僅

是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求，而且還包括了對物料的需求，它對于企業(yè)控制生產(chǎn)成本和提高

產(chǎn)品市場競爭能力有著極大的影響。當然，做好了對產(chǎn)品市場需求的管理和預測，也能對企

業(yè)未來生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)能力及原材料的需求管理給予很大的支持。

企業(yè)供應鏈基本知識（下）

上面提到，企業(yè)進行供應鏈管理的重點在于對需求的管理。其中，管理企業(yè)產(chǎn)品的市場

需求，是針對產(chǎn)品的未來市場需求數(shù)量和變化進行估計，其結(jié)果可以轉(zhuǎn)換成為企業(yè)對物料需

求的量化預期，從而為制定生產(chǎn)計劃奠定基礎。

（一）“牛鞭效應”

然而，在對需求的管理過程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會遇到一種加速器效應，也就是所謂

的“牛鞭效應”的問題，并隨之面臨由其所導致的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務流程

阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。

1.、'牛鞭效應〃的概念

“牛鞭效應”是供應徒上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶

端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使信息扭曲而逐級放大，導致了需

求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭,

因此被形象地稱為“牛鞭效應”，如圖2—1所示。

生產(chǎn)商供應商

圖2-1“牛鞭效應”(BullWhipEffect)示意圖

【圖解】

從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應商相當于鞭子

的梢部，在根部的一端只要有一個經(jīng)微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應域上，這種效

應超后J游，變化就越大，即離終端客戶越遠，影臉就越大.這種信息扣曲加果和企沙制造社得中的不確

定因素交加在一起，將會導致巨大經(jīng)濟損失。

2.、'牛鞭效應〃的產(chǎn)生原因

產(chǎn)生'‘牛鞭效應”的原因其實有很多，其中最主要的是供應鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關心的

兩個因素：

，需求的波動

面對需求的隨即波動，供應鏈上的成員會采用不同的需求預測模型各自進行預測，并且

所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在

預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。

，采購周期(提前期)的變化

需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企

業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的

提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。

【自檢2-1】

請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解及自身的體會，分析除了“需求的波動”及“采購周期的變化”這兩個主

要因素之外，導致“牛鞭效應”產(chǎn)生的原因還有哪些，并作簡要闡述。

見參考答案2-1

答案2-1

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導致“牛鞭效應”的其他原因有：

1.價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨

脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。

2.訂貨批量。企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供

應商整批訂貨，這使其上游供應商看到的是一個不真實的需求量。

3.環(huán)境變異。這是由『政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放

大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高

庫存所代表的并不是真實的需求v

4.短缺博弈。當市場上某些產(chǎn)品的需求增大時，使零售商和分銷商會判斷這些商品將短

缺，這引發(fā)他們擴大訂貨量。但當需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了

需求預測和判斷的失誤，導致了牛鞭效應。

5.庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存貨任仍然歸供應商,

待銷售完成后再進行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導致了銷售商普遍傾向于加

大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導致了“牛鞭效應”。

6.缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能

力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有

高額庫存，這也會導致牛鞭效應。

第三講物料控制和經(jīng)營模式（上）

在供應鏈的各個成員中，除了零售商之外，其他成員都會在很大程度上受到“牛鞭效應”

的影響。為了應對這個問題，除了應用理論界不斷創(chuàng)新的需求預測模型來提高對于需求

把握的程度之外，還應該從以下四個方面來強化對于供應鏈的管理：

，/解產(chǎn)品的生命周期和需求特性

了解企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期的特點和需求特性，應該成為企業(yè)制定整個物料管理

策略的出發(fā)點，不同類型產(chǎn)品的生命周期和需求特性如圖2-2所示：

創(chuàng)造性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品

手提電腦生活必需品

手機汽油

產(chǎn)品生命周期短____________________________、U

需求不確定性高--------------------------供

圖2-2產(chǎn)品生命周期和需求特性示意圖

，了解企業(yè)供應鏈的優(yōu)勢與劣勢

在前述內(nèi)容中提到過企業(yè)的內(nèi)外部供應鏈：

①外部供應鏈涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，涵蓋了包括企業(yè)

自身在內(nèi)的不同經(jīng)營主體；

②而從內(nèi)部供求關系的角度來看，企業(yè)還有內(nèi)部供應鏈，即由企業(yè)內(nèi)部不同車間、部

門甚至工序所構(gòu)成的鏈狀結(jié)構(gòu)。

為了規(guī)避“牛鞭效應”帶來的風險，做好供應鏈管理，就有必要對企業(yè)在內(nèi)外部供應鏈

方面的強弱狀況進行評估，明確自己在供應鏈方面的優(yōu)勢與劣勢，具體可以用到如圖2—3

所示的矩陣工具。

供應鏈能力

■高

工物料需求程度

同

低

圖2-3企業(yè)供應鏈優(yōu)勢與劣勢評估矩陣示意圖

【圖解】

在這個圖中,可以通過對企業(yè)在“供應犍能力”及“物料需求程度”兩個方面的象限定位來評估其內(nèi)

外部供應犍的優(yōu)劣勢，進而決定相應的策略：

①在第一象限，企業(yè)的物料需求程度高且供應鏈能力也高，外部供應鏈管理的風險較小，可以采取外

包策略；

②在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應鏈能力高，這樣的供應鏈狀況是沒有問題的：

③在第三象限，企業(yè)的物料需求程度低且供應鏈能力也低，那么在自己生產(chǎn)及外包策略的選擇上就應

該充分權(quán)衡效益與效率的關系再作出決策；

④在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應鏈能力較低，選擇自己生產(chǎn)的方式則風險較小，

，了解競爭策略對于物流策略的影響

企業(yè)以怎樣的策略參與行業(yè)的競爭，也會在很大程度.上對其所選擇的供應鏈模式產(chǎn)生影

響，進而決定其可能采用的具體策略。在競爭過程中，對相應能力和生產(chǎn)效率的選擇所導致

的供應鏈能力的差異如圖2-4所示。

，優(yōu)化企業(yè)外部供應鏈和內(nèi)部供應鏈

前面已經(jīng)提到企業(yè)的研發(fā)會對其供應鏈產(chǎn)生很大的影響，而與此同時，還有另外一個重

要的影響因素就是企業(yè)的產(chǎn)能。對于企業(yè)內(nèi)部的供應鏈或者物流而言，其產(chǎn)能的不平衡或不

匹配會直接導致在制品半成品的高庫存或者生產(chǎn)線停工待料的情況，而企業(yè)內(nèi)部的供應鏈又

是由其外部的供應鏈所帶動的；因此，就非常有必要基于對企業(yè)內(nèi)外部供應鏈優(yōu)劣勢的分析

對它們進行優(yōu)化，以均衡它們的協(xié)調(diào)發(fā)展。

供應能能力

口高響應能力

戴爾模式

。一定的響應能力

汽車工業(yè)模式

。一定程度效率

以產(chǎn)定銷銷模式

口高效率

化工等行業(yè)模式

圖2-4供應鏈的響應能力和效率示意圖

（二）生產(chǎn)方式與供應鏈模式

企業(yè)競爭策略的選擇對于其供應鏈和物流會產(chǎn)生極大的影響，那么基于不同的競爭策略

選擇，理論界總結(jié)出“推動式”和“拉動式”兩種供應鏈管理的模式。

1.推動式供應鏈

，概念

這種供應鏈模式是以中長期預測來決定生產(chǎn)和庫存的，與之對應的是所謂MRP的庫存

型生產(chǎn)方式。MRP（Materialrequirementsplanning）,即物料需求計劃，是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或

物料清單出發(fā)，實現(xiàn)物料信息集成的系統(tǒng)，它能夠決定生產(chǎn)各種最終物料項所需的零部件和

原材料的數(shù)量；在它之后又隨之出現(xiàn)了MRPII（Manufacturingresourceplanning,制造資源

計劃）并發(fā)展成為ERP（Enterpriseresourceplanning,企業(yè)資源計劃）。

，特點

推動式供應鏈的特點與缺陷如表2—1所示：

表2-1推動式供應鏈的特點與缺陷

特點缺陷

適應于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品相對較長的提前期

適合規(guī)模生產(chǎn)響應能力較弱

生產(chǎn)效率高容易導致較高的在制品庫存

2.拉動式供應鏈

，概念

這種供應鏈模式下的生產(chǎn)是由市場需求來拉動的，與之對應的是所謂JIT的訂單型生產(chǎn)

方式。JIT(Justinlime),即準時生產(chǎn)制，是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)二者優(yōu)點又能克

服兩者缺點的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式，由于首先是在日本豐田制造業(yè)中脫穎

而出的，所以又被稱為豐田生產(chǎn)方式。

，特點

拉動式端應鏈的特點與缺陷如表2-2所示。

表2-2拉動式供應鏈的特點與缺陷

特點缺陷

相對較短的提前期對供應鏈的效率依賴程度高，實施

響應能力強,能夠快速反應困難

較低的庫存成本生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低

能夠減少需求的不確定性不能形成規(guī)模經(jīng)濟

第四講物料控制和經(jīng)營模式(下)

優(yōu)化企業(yè)外部供應鏈和內(nèi)部供應鏈

3.兩種模式的范例

在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)一一康柏和戴爾基于其各自競爭策略選擇的不同,

分別采用了以上兩種供應儲模式。

，供應鏈周期的分類

為了更清晰地介紹和對比這兩家企業(yè)供應鏈模式的異同，有必要先區(qū)別一下供應鏈中不

同的周期分類。供應鏈周期主要可以分為采購周期、生產(chǎn)周期、補給周期以及客戶訂單周期，

其劃分的依據(jù)主要是其發(fā)生在不同的供應鏈成員之間，詳見圖2-5所示。

，康柏電腦公司的供應鏈模式

康柏電腦公司采用的是渠道銷售模式，即在全世界建立強大的銷售網(wǎng)絡，經(jīng)過渠道的經(jīng)

銷批發(fā)?直到面向最終客戶的零售。如此周期較長的供應鏈，決定了康柏主要采用MRP的

庫存型生產(chǎn)方式，以產(chǎn)定帶、用高庫存來對市場的需求作出反應。其供應鏈模式詳見圖2—

6所示。

【圖解】

從這個圖可以分析出，康柏公司供應鏈的特點主要有以下幾個方面：

①形成生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模；

②較高的生產(chǎn)效率；

③配送可以形成經(jīng)濟規(guī)楂；

④高產(chǎn)成品鹿存：

⑤難以平衡需求（需求不確定性商）；

⑥從生產(chǎn)到銷售周期較長。

這種模式需要對采購周期和生產(chǎn)周期進行嚴密的規(guī)劃。

，戴爾電腦公司的供應鏈模式

而相比之下，戴爾電腦公司則缺乏強大的營銷網(wǎng)絡，它采取的是完全不同的另外一種經(jīng)

銷方式一一直銷，即直接面對最終客戶來進行銷售。這種銷售方式就決定了戴爾必須根據(jù)需

求來進行生產(chǎn)，采取JIT的訂單型生產(chǎn)方式，最大限度地壓低自身的庫存占用資金和成本,

并實現(xiàn)對市場需求的快速響應和供給。其供應鏈模式詳見圖2-7所示。

但需要特別強調(diào)的是，戴爾并不是不做MRP,只是其MRP沒有形成具體執(zhí)行的計劃,

而只是起到一個指導作用，將MRP的結(jié)論用于對供應鏈進行整體的規(guī)劃；換而言之，康柏

將實施MRP,開將其結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榱藥齑妫鳡栔辉诠溦w規(guī)劃和管理上實施MRP,

并未下達生產(chǎn)計劃，其庫存由后臺的供應鏈予以支撐。

【圖解】

從這個圖可以分析出，戴爾公司供應鏈的特點主要有以下幾個方面:

①較高的生產(chǎn)成本（生產(chǎn)效率相對低）；

②生產(chǎn)過程靈活：

③較高的配送成本：

④消除補給周期造成的而庫存成本：

⑤容易平衡需求；

⑥從生產(chǎn)到銷售提前期較短。

這種模式的管理重點在于對內(nèi)外部供應鏈良好的整合，形成強大的供應能力。

4.MRP與JIT結(jié)合的供應鏈

實際上，以上兩種供應鏈模式都過于極端，在現(xiàn)實中，單純采用其中某一種供應鏈模式

或者生產(chǎn)模式的企業(yè)是很少的，絕大多數(shù)都是兩種模式兼而有之，MRP與JIT相結(jié)合的供

應鏈如圖2—8所示。但隨著世界經(jīng)濟一體化的進程加快，小批量、多品種的生產(chǎn)方式將成

【圖解】

在這個圖中，“客戶訂單確定”這個環(huán)節(jié)是有必要特別進行強調(diào)的，因為由于需求的模

糊性，準確的需求只有在這個時間段內(nèi)才能確定下來,將MRP與JIT相結(jié)合的思路應用于

供應鏈，無論體現(xiàn)在任何一個采用何種策略的企業(yè)中都只是一種比例關系，不管它們二者誰

的比重更大一些，都必須有一個強大的供應鏈。

第五講物料需求和庫存控制理論與實踐

物料清單——企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（上）

對于企業(yè)整個的物料管理甚至物流管理而言，物料清單都是一個至關重要的環(huán)節(jié)。雖然

它是一個技術(shù)要求很高的表單工具，但實際上則是企業(yè)物流管理的源頭。

（-）以物料清單為管理的切入點

1.制造業(yè)的通用公式

首先，從比較宏觀的層面上來探討物料清單的重要性。一般情況下，制造企業(yè)進行生產(chǎn)

運營有五個基本問題需要回答（詳見表3—1所示），這五個問題所揭示的內(nèi)容實際上就是制

造企業(yè)的一個通用公式。

表3-1制造業(yè)企業(yè)的通用公式

問題決定因素

要生產(chǎn)什么？由主生產(chǎn)計劃（由VRP來引導）確定

要用到什么？由物料清單（BOM）確定

已經(jīng)有了什么？由庫存記滎確定

還缺什么？由物料需求計劃（MRP）確定

什么時候下達計劃？由采購計劃確定

2.物料的定義

從以上通用公式中可以看到，物料清單在其中位列第二，其重要程度不言而喻。而要全

面地認識并理解物料清單，就需要從物料的定義入手。在這里，就“物料”做如下的定義:

，“物料”一詞在制造業(yè)管理信息系統(tǒng)中具有廣泛的含義，它和英語item一詞對應。

它不僅代表具體的物料，也代表和物料相對應的其他和生產(chǎn)過程相關的費用、服務等。

，在本講義中，如果沒有具體的說明，“物料”特指生產(chǎn)所需要的原材料，生產(chǎn)過程中

的在制品、零部件、外購件、輔料和包裝材料等。

3.物料清單的含義

物料清單（Billofmaterials,BOM）是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了

制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。物料清單的具體要求

如下：

，物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；

，物料清單中的零件、部件的層次關系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗

定額（標準用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)；

，物料清單應包括包裝材料、標簽和說明書等項，一些專門工具也應該包括在物料清

單里；

，物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關系按照產(chǎn)品與組件、組件與零

件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。

4.物料清單的重要性

之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭,是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企

業(yè)進行生產(chǎn)運營最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在：

，物料清單是MRP系統(tǒng)的三個主要輸入之一，其他兩個是主生產(chǎn)計劃和庫存記錄文

件，它的正確性對于企業(yè)各類物料的采購有著直接影響，一旦出現(xiàn)問題就會導致原材料的枳

壓；

，物料清單的錯誤還會導致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進而使半成品和在制品的報廢率提高;

，真正的物料清單還包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其

他的簡單工具，這些工具必須清楚地羅列出來，即便它們只用于某一個工段之中；

，物料消單中需要對物料進行編碼，如果編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造

成生產(chǎn)過程的混亂。

（-）物料清單的具體內(nèi)容和功能

1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹

從以上的內(nèi)容已經(jīng)知道，物料清單必須包括并且提供原材料、零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信

息，而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解來得到的，這個分解的過程就形成了一個樹狀結(jié)

構(gòu)。因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖3—4所示。

制造周期

圖3-4以時間為坐標的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖

【圖解】

產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用方的后用.

這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這個圖不僅反映了最終產(chǎn)品的

構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個方面反映了制造最終產(chǎn)品的順序及所占用的時間。所謂的工藝路線，

就是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程，是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的逆過程?！拔?/p>

料在時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念是任何制造廠家（不論是否上MRP系統(tǒng)）都必須樹立的。用這種概念來

管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。

如果將MRP以及JIT的模式納入到這個圖中的話，就可以史桐清是地看到它們二者的區(qū)別：

①點MRP程式下，在圖中的r藝路線上會不斷地彩成庫存，然后再流向下一道工序，也就是說界據(jù)物

料清單來加工庫存：

②在JIT模式下，當某一個工藝過程開始的時候，供應搐環(huán)節(jié)中的供應商（無論是內(nèi)部的還是外部的）

才會提供所需要的零部件或者原材料，這樣就不會存在庫存。

與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個重要的時間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我

們稱之為“提前期”。值得一提的是，根據(jù)生產(chǎn)方式選擇的不同，提前期有兩個含義：

，如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；

，而如果選擇外包生產(chǎn)的話，則提前期指的是采購具體物料的采購周期。

提前期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關系如圖3—5所示。

周

1234567提前期

需求100

T1

訂貨100

需求^200

U<2

訂貨200)

------

需求300

V2

訂貨300

需求800

W▲.23

訂貨800<3^

需求400

X了LSL1

訂貨400

IXo

需求

Y1

訂貨600

圖3-5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和提前期示意圖

【圖解】

從這個圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫存的關鍵點就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進行生產(chǎn)之

問，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。因此，控制好提前期及需求量，

就控制好了庫存。

2.物料清單的功能

通過總結(jié)以上有關物料清單的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)其作用和功能涉及到企業(yè)內(nèi)部的很多環(huán)節(jié),

如圖3—6所示。

成本信息

圖3-6物料清單的功能示意圖

從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖3—7所

【自檢3-1】

下圖顯示了產(chǎn)品L兩種不同的層次結(jié)構(gòu)A和B,請根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個人的管理實踐經(jīng)驗，闡述

兩種結(jié)構(gòu)的區(qū)別。

見參考答案3-1

物料清單——企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（下）

（-）物料清單、工藝過程及物流之間的關系

從物料清單的內(nèi)容和功能可以看出物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間相互關系的一些

端倪，下面將展開詳細的閘述。

1.物料的主要分類

在談到物料清單、工藝過程及企業(yè)物流間相互關系之前，需要首先明確一下企業(yè)物料的

主要分類。正是基于這種分類，它們?nèi)咧g的聯(lián)系才如此緊密。企業(yè)物料依據(jù)取得的來源

不同，主要可以分為以下幾種。

，采購物料

這種物料定義為直接從供應商獲取的原材料或零部件、毛坯、鑄件、輔助材料等。

，制造物料

這種物料定義為把從供應商獲取的原材料，通過加工成為半成品、零部件、成品。

，外協(xié)物料

這種物料定義為在工藝過程中，需要委托外單位加工的物料或者半成品、零部件等。

2.物料清單的管理體系

基于物料清單的重要性，企業(yè)應該加強對其的管理，但又由于BOM涉及的方面很多，

所以這種管理應該是考慮全面的一個體系。在這個體系中，工藝過程是物料清單的管理功能

涉及的內(nèi)容之一，而物料清單的正確性又會對采購庫存及生產(chǎn)出的半成品和成品庫存產(chǎn)牛.重

大影響，企業(yè)物流的核心內(nèi)容就是庫存管理。正是這樣一條思路，將它們?nèi)呔o密地聯(lián)系在

一起，而這種聯(lián)系最顯著且重要的表征就是有關設計和工藝變更的管理。

，BOM的類型

在談到設計和工藝變更的管理時，就不得不先提到BOM的兩種類型：

①工程BOM

所謂工程BOM,就是以產(chǎn)品設計的參數(shù)為依據(jù)的BOM,它為制定采購的物料規(guī)格和

質(zhì)量標準提供數(shù)據(jù)，是采購管理中重要的數(shù)據(jù)資源之一。

②生產(chǎn)BOM

所謂生產(chǎn)BOM,就是應用到實際生產(chǎn)領域的BOM,它對具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)起指導作用。

，設計和工藝變更對兩種BOM的影響

在制造企業(yè)中，設計變更和工藝變更是會經(jīng)常發(fā)生的。由于客戶的的需要，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

中撤掉某個零部件或者調(diào)整了某個零部件的局部參數(shù)，這樣就形成了設計變更；而一旦設計

發(fā)生變更，由于新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要用新的工藝方法來進行生產(chǎn)，所以勢必就會形成工藝上的

變更。

①原有物料形成庫存或者被廢棄

發(fā)生設計和工藝變更后，按照原有產(chǎn)品設計和工藝要求采購進來的或已經(jīng)進入生產(chǎn)程序

的物料隨即會作廢，形成相應的庫存；原有的物料清單也會失去意義。

②應該避免工程失效的BOM對生產(chǎn)BOM產(chǎn)生即時的影響

為了避免以上狀況出現(xiàn)，應該對設計和工藝的變更進行必要的評估，看看新變更所影響

到的原有物料是否還有其他用途，如果有，則可以將含有新的工程BOM中的變更在生產(chǎn)

BOM中生效；如果沒有，則還可以選擇按照原有設計繼續(xù)生產(chǎn)，直到將所影響到的物料消

耗殆盡，再將工程BOM中的變更納入到生產(chǎn)BOM中。

簡而言之，企業(yè)應該建立完善的管理體系保證工程BOM只有通過適當?shù)某绦?，才能?/p>

成為生產(chǎn)BOMo這樣，工程BOM失效才不會馬上影響生產(chǎn)BOM的有效性，直到其所對

應的物料退出生產(chǎn)系統(tǒng)為止。

在以上分析的基礎上，物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間的相互關系還可以通過圖4

—1?圖4-3所展示的例子來體現(xiàn)。

總裝

圖4-3物控點和工藝點示意圖

(二)物料清單管理中出現(xiàn)問題的原因

在闡述了上述有關物料清單的內(nèi)容之后，其重要性已經(jīng)非常明顯了，但是在制造企業(yè)的

實際操作中，有關物料清單的管理和維護還是存在著一系列問題。分析其根源，主要可以歸

結(jié)為兩個方面。

1.技術(shù)層面的原因

這個層次的原因表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部物料管理或者物流管理人員對于BOM的結(jié)構(gòu)理解不深,

在具體操作的時候，會在BOM的內(nèi)容和要求等方面產(chǎn)生失誤。這種原因而導致的BOM問

題是比較表層的，可以通過系統(tǒng)的培訓來予以規(guī)范和解決。

2.管理層面的原因

相比之下，對于BOM管理問題而言，更為重要和深刻的原因在于企業(yè)內(nèi)部缺乏專門的

BOM管理體制。以BOM中的編碼管理為例，企業(yè)應該設置專門且唯?的部門來編制物料

序號，其他部門只能申請這個編號而無權(quán)擅自確立其有效性；另外，對于編碼字段的增減也

必須設立相應的管理程序，這樣才能避免可能導致的混亂。

物料管理

在做了若干的鋪墊之后，下面進入到企業(yè)物料管理的實質(zhì)內(nèi)容。

(一)物料需求計劃

物料需求計劃(MRP)是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說

物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。

1.定義

，MRP觀念

MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟批量(EOQ)發(fā)展而來，其中引入相關需求、獨立需求和

時間分段的概念將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的

庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，在需求的時間提供需要數(shù)吊的物

料。

，MRP技術(shù)方法

MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP和MRPIIoMRPII是MRP的擴展，它將市場

信息、、財務信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的

功能。

，MRP的基本思想

MRP的基本思想是，根據(jù)反應預測需求和顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃(MPS),以及產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)(物料清單)信息、庫存記錄信息，按照各過程的預定提前期(leadtime)由交貨期向前倒排，

從而得到詳細的訂貨指令發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。

【自檢4-1】

當物料需求計劃(MRP)系統(tǒng)從它的揄出模塊取得反饋信息之后，該系統(tǒng)就叫做''閉環(huán)(ClusN-luup)

MRP"。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反憒到系統(tǒng)并進行驗證.必要時進行修改。這種反饋使計劃在任

何時候都能夠保持正確。

請您根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個人的實際工作經(jīng)臉，嘗試用直觀的彩式闡述閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋流程。

見參考答案4-1

2.物料需求的分類

20世紀60年代，IBM公司提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關需求的概念。產(chǎn)

品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關的。

，獨立需求

所謂的獨立需求是指任一物料之間的需求是互不相關的，如公司的產(chǎn)成品和生產(chǎn)過程中

的輔料；這種需求與供應鏈中上下游的關系密切聯(lián)系，在客戶或下游生產(chǎn)商方面受市場的影

響，并且它永遠是模糊的，需要通過預測來對其進行把握。

，相關需求

所謂的相關需求是指任一物料的需求是對其他物料需求的直接結(jié)果，受上游物料需求的

影響，例如汽車的輪胎相對于汽車而言是相關需求。

，兩種需求之間的美系

這兩種需求在制造企業(yè)中通常都是同時存在的，獨立需求通過與物料清單的關聯(lián)性引導

出了相關需求，?旦獨立需求被確定，相關需求隨即也能夠被確定。獨立需求與MRP是密

切聯(lián)系的，依據(jù)獨立需求對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分解就可以得到物料清單；而相關需求又是由獨立

需求所引導的，因此，相關需求是MRP的管理對象。應用MRP可以解決模糊需求的不確

定性問題，它作為一個規(guī)劃工具對任何企業(yè)都是很適用的；但是，應用MRP進行規(guī)劃的結(jié)

果不應該立刻被轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計劃，而是用來規(guī)劃企業(yè)內(nèi)外部供應鏈的供應能力。

(二)物料控制

為了避免需求不確定性對企業(yè)生產(chǎn)運作所造成的負面影響，有必要對物料實施控制。

1.約束理論應用于物料控制

TOC(thcoryofconstraints)即約束理論，是由以色列生產(chǎn)與庫存管理學者Dr.Eliyahu

Goldratt提出的一種生產(chǎn)管理哲理。

，TOC的基本原理

約束理論認為系統(tǒng)的產(chǎn)出是由其約束確定的。它認為一個企業(yè)的最高目標是創(chuàng)造利潤，

為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個指標:產(chǎn)出(throughput),被定義為通過銷售而獲

得利潤的速率;庫存(inventory),被定義為企業(yè)為銷售目的而投入的資金;生產(chǎn)成本(operating

expense),被定義為企業(yè)為將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的消耗。它追求的是:通過不斷地認識、利用和

消除約束，使得產(chǎn)出最大化同時減少庫存和生產(chǎn)成本。

，在物料控制中應用的實際意義

由上可知，約束理論是研究運作流程中所出現(xiàn)的瓶頸現(xiàn)象。由于企業(yè)中物料的屬性是有

區(qū)別的(在BOM中也有體現(xiàn))，特別存在一些所謂的“瓶頸物料”，即物料需求度高但是供

應能力卻很低的物料(參見第二講)；因此，約束理論可以用于物料對生產(chǎn)運作影響的分析。

，具體做法

將約束理論應用于企業(yè)的物料控制，首先就應該對物料的屬性進行梳埋，將可能對會給

企業(yè)生產(chǎn)帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來，并對其實施專項管理；然后，根據(jù)其產(chǎn)牛.的

原因，對于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫存策略。瓶頸物料產(chǎn)生的原因在于以I：

提到的供應能力，具體可能有以F的表現(xiàn)：

①企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工藝不成熟，上下游之間的生產(chǎn)存在缺口；

②物料需求批量小，外部供應商不愿意接收訂單；

③社會對于這種物料的供給量有限，如果事先缺乏規(guī)劃，就無法實現(xiàn)及時采購。

第六講物料控制的要點

2.物料控制的要點

對以上內(nèi)容進行歸納，可以得到企業(yè)物料控制的要點在于以下三個方面：

，對物料控制形成沖擊的物料；

，工藝過程中的物流控制環(huán)節(jié)；

，柏拉圖原理。

在這里需要特別強調(diào)的是有關柏拉圖原理的內(nèi)容。所謂柏拉圖原理，在企業(yè)物料需求管

理和庫存控制中就是指可能造成問題的物料所占比例通常不會太高，一般不會超過20%。

在這種原理的指導下，利用柏拉圖統(tǒng)計(詳見圖4-4)的結(jié)果可以展開對不同屬性物料的

分類管理。

圖4-4物控要素柏拉圖統(tǒng)計示意圖

3.物料控制的難點及其原因

在以上的基礎上，企業(yè)還應該通過科學的分析方法來尋找形成物料管理及庫存問題的原

因，這樣才能避免“只見樹木，不見森林”的盲目狀況，如圖4—5所示。

交貨期不準

物控難點

BOM不準確

-訂單更改頻密

-甯求不穩(wěn)定

產(chǎn)品參數(shù)不穩(wěn)定

信息技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)客戶

圖4-5形成物料管理難點的原因分析示意圖

4.基于不同控制重點的物控分類

在前邊的內(nèi)容中已經(jīng)提到，有兩個時間會形成所謂的提前期：采購周期和生產(chǎn)周期。以

這兩個周期為控制對象，企業(yè)的物料控制可以分為以下幾種：

，以加工過程（提前期）為特征的物控

這指的是制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部加工過程，以能力平衡和控制提前期為特征的物料需求管理。

對應于這種物控模式，準時化（JIT）看板生產(chǎn)是主要的庫存控制技術(shù)。因為JIT模式能夠

最有效地控制內(nèi)部的在制品和半成品，通過設計所謂的“拉動系統(tǒng)”，保證了生產(chǎn)過程中所

產(chǎn)生的庫存始終處于平衡的最低限度狀態(tài)。但這種模式，需要有很強的供應商來提供足夠的

供應能力保障，否則是無法運轉(zhuǎn)起來的。

，以控制采購周期為特征的物控

這指的是制造業(yè)企業(yè)采購原材料，零配件等以控制采購周期和采購數(shù)量為特征的物料控

制。在這種物控模式下，供應鏈效率和物料需求的模式將決定庫存控制所采取的技術(shù)，而

MRP和J1T的結(jié)合則是比較理想的模式。

第七講物料清單（BOM）

物料清單的含義

物料清單（Billofmaterials,BOM）是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了

制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生?產(chǎn)的順序。物料清單的具體要求

如下：

，物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；

，物料清單中的零件、部件的層次關系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗

定額（標準用量、工藝用品和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)；

，物料清單應包括包裝材料、標簽和說明書等項，些專門工具也應該包括在物料清

單里；

，物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關系按照產(chǎn)品與組件、組件與零

件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。

物料清單的重要性

之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭,是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企

業(yè)進行生產(chǎn)運營最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在：

，物料清單是MRP系統(tǒng)的三個主要輸入之一，其他兩個是主生產(chǎn)計劃和庫存記錄文

件，它的正確性對于企業(yè)各類物料的采購有著直接影響，一旦出現(xiàn)問題就會導致原材料的積

壓；

，物料清單的錯誤還會導致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進而使半成品和在制品的報廢率提高;

，真正的物料清單還包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其

他的簡單工具，這些工具必須清楚地羅列出來，即便它們只用于某一個工段之中；

，物料清單中需要對物料進行編碼，如果編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造

成生產(chǎn)過程的混亂。

（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能

1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹

從以上的內(nèi)容已經(jīng)知道，物料清單必須包括并且提供原材料、零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信

息，而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解未得到的，這個分解的過程就形成了?個樹狀結(jié)

構(gòu)。因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖3—4所示。

制造周期

圖3-4以時間為坐標的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖

【圖解】

產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，

這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這個圖不僅反映了最終產(chǎn)品的

構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個方面反映了制造最終產(chǎn)品的順序及所占用的時間。所謂的工藝路線，

就是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程.是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的通過程「'物

料在時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念是任何制造廠家（不論是否上MRP系統(tǒng)）都必須樹立的。用這種概念來

管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。

如果將MRP以及JIT的模式納入到這個困中的話，就可以更膽浩是地看到它們二者的區(qū)別：

①在MRP模式下，在圖中的工藝路線上會不斷地形成庫存，然后再流向下一道工序，也就是說根據(jù)物

料清單來加工庫存：

②在JIT模式下，當某一個工藝過程開始的時候，供應鏈環(huán)中中的供應商（無論是內(nèi)部的還是外部的）

才會提供所需要的零部件或者原材料，這樣就不會存在庫存。

與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個重要的時間概念，印各種原材料、零件和組件的加工周期，我

們稱之為“提前期值得一提的是，根據(jù)生產(chǎn)方式選擇的不同，提前期有兩個含義：

，如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；

，而如果選擇外包生產(chǎn)的話，則提前期指的是采購具體物料的采購周期。

提前期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關系如圖3-5所小。

【圖解】

從這個圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫存的關鍵點就在于具體物料的堤前期結(jié)束和投入下一道工序進行生產(chǎn)之

間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。因此，控制好提前期及需求量，

就控制好了庫存。

2.物料清單的功能

通過總結(jié)以上有關物料清單的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)其作用和功能涉及到企業(yè)內(nèi)部的很多環(huán)節(jié),

如圖3—6所示。

圖3-6物料清單的功能示意圖

從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖3—7所

不O

第八講物料需求管理(上)

在課程的一開始，就提到了需求是模糊的，具有不確定性的特點。為了應對需求的這個

特征，企業(yè)需要使用一些工具和方法來將需求的數(shù)量降到一個可以控制的范圍之內(nèi)。對于企

業(yè)內(nèi)部供應鏈，或者更具體的業(yè)務需求管理而言，這方面的工作可以歸結(jié)為客戶需求管理。

(-)客戶需求管理的內(nèi)容

客戶需求管理是協(xié)調(diào)、控制各種需求的來源，從而有效地規(guī)劃和控制整個企業(yè)物流系統(tǒng)

的管理過程，其核心內(nèi)容就是對需求進行預測。

1需求預測的重要性

企業(yè)對需求的預測實際上就是基于以往數(shù)據(jù)的一個整理和統(tǒng)計的過程，具體到企業(yè)物料

管理的方面，它可以回答企業(yè)在將來某一個時段內(nèi)，所需要的物料品種和這些物料所要達到

的庫存水平。盡管就目前而言，還沒有非常完美的數(shù)學工具可以得到I分精確的預測結(jié)果，

但是需求預測工作還是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有一定的參考價值，其重要性體現(xiàn)在：

，需求的發(fā)生是一個連續(xù)的過程，因此客觀上具有可預測性，企業(yè)對需求進行預測的

依據(jù)就在于其基本的規(guī)律；

，需求是企業(yè)制定長期生產(chǎn)計劃的基礎，生產(chǎn)部門利用預測的結(jié)果可制定周期性決策,

例如工藝選擇、生產(chǎn)能力計劃/設施布局等，同時預測還可以用于生產(chǎn)計劃、調(diào)度和庫存等

連續(xù)性決策活動；

，對于金融和會計等職能性領域，預測可為制定預算和控制成本提供依據(jù)；

，營銷部門也可以依靠需求預測的數(shù)據(jù)來進行新產(chǎn)品開發(fā)設計、補充銷售人員并作出

其他關鍵決策。

2.需求預測的要點

企業(yè)進行需求預測，首先需要明確：預測的內(nèi)容是未來計劃時段內(nèi)的總需求量，這個定

義中間有以下兩個要點。

，總需求量

這里所指的總需求量，實際上就是企業(yè)的獨立需求。在前邊的內(nèi)容中，已經(jīng)提到只有確

定了獨立需求，才有可能確定相關需求。對