《森馬服飾公司存貨管理存在的問題及完善對(duì)策研究》17000字

第1頁共6頁森馬服飾公司存貨管理存在的問題及完善對(duì)策研究TOC\o"1-3"\h\u29085第1章緒論 7281521.1研究背景和意義 7282241.2國內(nèi)外相關(guān)研究和實(shí)踐 7126231.3研究內(nèi)容和方法 9288301.3.1研究內(nèi)容 9237291.3.2研究方法 94130第2章存貨管理概述 10280962.1存貨的概念及特點(diǎn) 1041682.2存貨管理的方法 10197042.3存貨管理的模式 11263052.3.1零售商管理庫存 11132572.3.2供應(yīng)商管理庫存 1181192.3.3聯(lián)合管理庫存 12154302.3.4協(xié)同式管理庫存 1231038第3章森馬服飾存貨管理現(xiàn)狀及存在的問題 13121223.1森馬服飾背景介紹 1359343.1.1森馬服飾概況 1334983.1.2森馬服飾的經(jīng)營模式 15314873.1.3森馬服飾的經(jīng)營情況 16288163.1.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 1818913.2存貨各環(huán)節(jié)管理現(xiàn)狀 1830173.2.1生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)現(xiàn)狀 18219253.2.2存貨環(huán)節(jié)現(xiàn)狀 1876403.2.3銷售環(huán)節(jié)現(xiàn)狀 1948933.3信息管理系統(tǒng)現(xiàn)狀 20194913.4第三方物流管理現(xiàn)狀 2039023.5森馬服飾存貨管理存在的問題 2044383.5.1庫存積壓 2099853.5.2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長 21224243.5.3存貨供應(yīng)鏈管理較差 2124764第4章森馬服飾存貨管理控制存在問題的分析 22259924.1存貨各環(huán)節(jié)問題分析 22255134.1.1生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)問題分析 22154024.1.2存貨環(huán)節(jié)問題分析 2242634.1.3銷售環(huán)節(jié)問題分析 23136064.2成本信息管理環(huán)節(jié)問題分析 23281514.3儲(chǔ)存運(yùn)輸環(huán)節(jié)問題分析 2427652第5章加強(qiáng)森馬服飾有貨管理對(duì)策 25261265.1改善現(xiàn)有生產(chǎn)管理機(jī)制 2546855.2實(shí)施多元化的存貨管理績效評(píng)價(jià)體系 2565695.3強(qiáng)化直營，弱化加盟，發(fā)展電商 2535165.4改進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè) 25183715.5調(diào)整銷售戰(zhàn)略 2630941結(jié)論 278661參考文獻(xiàn) 29第1章緒論1.1研究背景和意義庫存管理是服裝企業(yè)生死攸關(guān)的關(guān)鍵問題。從不同服裝企業(yè)的業(yè)績不難看出，企業(yè)消失的大部分原因是由于大量的產(chǎn)品沒有銷售而導(dǎo)致的冷銷。19世紀(jì)90年代起，我國的服裝行業(yè)不斷發(fā)展，經(jīng)歷了服裝批發(fā)商快速發(fā)展壯大、國產(chǎn)服飾品牌急速擴(kuò)張、服裝市場(chǎng)進(jìn)入成熟期三個(gè)階段。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，我國服飾行業(yè)不僅面臨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，同時(shí)在全球化背景下，國外的服飾品牌紛紛把眼光瞄準(zhǔn)中國市場(chǎng)。海外優(yōu)勢(shì)品牌的沖擊，以及國內(nèi)大批蓬勃發(fā)展優(yōu)秀新興品牌和電商品牌崛起，不斷占據(jù)市場(chǎng)。在這個(gè)行業(yè)壁壘很薄弱的環(huán)境下，如何吸引消費(fèi)者的購買成為各企業(yè)之爭(zhēng)。在國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙重壓力下，我國服飾企業(yè)陷入了困境，限制了我國服裝企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，由此也加速了整個(gè)行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而且目前的實(shí)體經(jīng)濟(jì)遇冷，傳統(tǒng)零售業(yè)銷售狀況堪憂，行業(yè)內(nèi)各國產(chǎn)品牌發(fā)展遇到前所未有的挑戰(zhàn)和阻力，對(duì)于極具季節(jié)性和時(shí)效性的服飾行業(yè)而言，一旦錯(cuò)過最好的銷售時(shí)期，就極其容易造成囤貨積壓，相應(yīng)的庫存高企問題也日益突出。庫存問題已是國內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)服裝行業(yè)的歷史遺留問題，高庫存很難不對(duì)資金鏈產(chǎn)生負(fù)面影響。長期以往，過去的庫存處理不了，新品的滯銷又會(huì)造成新一輪的庫存，所需經(jīng)營成本持續(xù)走高，經(jīng)濟(jì)狀況更陷入困境。在這個(gè)背景下需要對(duì)森馬服飾及國內(nèi)類似服裝企業(yè)的存貨進(jìn)行有效管理。本文選取的森馬服飾作為中國服裝行業(yè)的代表之一，1996成立，2002自創(chuàng)童裝品牌“巴拉巴拉”，2011在A股上市，2012成立電子商務(wù)公司，2015森馬合伙人項(xiàng)目成立。在全球化戰(zhàn)略進(jìn)程中光鮮亮麗的背后卻是森馬服飾逐年增長的成品庫存數(shù)量。巨大的積壓存貨不但增加了公司的管理費(fèi)用，而且壓榨了企業(yè)利潤。本文的研究有助于提高森馬服飾存貨管理的科學(xué)性。森馬服飾存貨管理的研究，對(duì)森馬的發(fā)展而言有著重要的實(shí)踐意義。本文結(jié)合森馬服飾的存貨特點(diǎn)進(jìn)行分析，使得服飾企業(yè)的存貨管理論體系更為豐富和完善。本文引用供應(yīng)鏈存貨管理的相關(guān)知識(shí)，對(duì)森馬服飾的存貨管理體系進(jìn)行研究，從中看出庫存管理問題，并提出相應(yīng)建議，從而完善豐富服飾快銷品牌存貨管理的研究體系和研究內(nèi)容。同時(shí)本文對(duì)解決服飾企業(yè)共有的存貨問題具有借鑒意義，也為我國服飾行業(yè)存貨管理的制度建設(shè)的完善提供了參考。1.2國內(nèi)外相關(guān)研究和實(shí)踐存貨作為流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分，合理的庫存要能夠在滿足企業(yè)經(jīng)營銷售需要的基礎(chǔ)上，又不會(huì)無端的浪費(fèi)企業(yè)的運(yùn)營資金。目前影響較廣的存貨管理方法有帕累托分析法、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制存貨管理方法、經(jīng)濟(jì)訂貨批量法、物流需求計(jì)劃管理和企業(yè)資源規(guī)劃管理。Raymond

Fairfield(1931)認(rèn)為企業(yè)可以通過規(guī)模化生產(chǎn)來降低成本，他在《論經(jīng)濟(jì)訂購批量》中發(fā)表了“經(jīng)濟(jì)訂貨批量”的存貨管理數(shù)學(xué)模型，開創(chuàng)了決策模型的先河。另一種傳統(tǒng)的存貨管理方法—ABC方法起源于1879年。當(dāng)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托研究個(gè)人收入分配時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了收入的金額與人數(shù)的分布不均。帕雷托用圖表展示了收入分配的情況。這種分析方法要求人們?cè)谀軌蚍智逯鞔?，識(shí)別出數(shù)量少的但能夠?qū)κ虑槠痍P(guān)鍵作用的因素和數(shù)量多但對(duì)事物影響較少的次要因素，后來這種方法被廣泛的應(yīng)用到了管理的各方面，在1951年，這種方法首次被管理學(xué)家H.F.Dickie應(yīng)用到存貨管理當(dāng)中，并被命名為ABC法[[]吳雙.Zara供應(yīng)鏈模式下存貨管理經(jīng)驗(yàn)與啟示[D].河北大學(xué),2017.][]吳雙.Zara供應(yīng)鏈模式下存貨管理經(jīng)驗(yàn)與啟示[D].河北大學(xué),2017.一直以來國外許多學(xué)者都致力于研究存貨管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效的影響。Balakrishnan、Ramji和Linsmeier等人(1996)研究了企業(yè)在采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制后，是否存在庫存利用率提高的情況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)存貨管理模式與資產(chǎn)的回報(bào)率(ROA)并無關(guān)系[[]BalakrishnanR,LinsmeierTJ,VenkatachalamM.FinancialbenefitsfromJITadoption:Effectsofcustomerconcentrationandcoststructure[J].AccountingReview,1996:183-205.]。同樣，Vastag和Whybark(2005)也發(fā)現(xiàn)存貨周轉(zhuǎn)率與企業(yè)的績效指數(shù)之間相關(guān)性較弱[[]VastagG,WhybarkDC.Inventorymanagement:isthereaknock-oneffect?[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2005,93:129-138.]。Cannon(2008)探索了庫存績效與整體財(cái)務(wù)績效之間的聯(lián)系，他首先回顧了兩種不同的觀點(diǎn)，第一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為庫存改善與整體績效改善相關(guān)，第二個(gè)觀點(diǎn)將資本強(qiáng)度視為庫存——績效關(guān)系中的一個(gè)重要考慮因素，然后抽樣調(diào)查了244家公司進(jìn)行詳細(xì)研究，結(jié)果顯示，庫存績效和總體財(cái)務(wù)績效之間的關(guān)系很小或根本沒有關(guān)系[[[]BalakrishnanR,LinsmeierTJ,VenkatachalamM.FinancialbenefitsfromJITadoption:Effectsofcustomerconcentrationandcoststructure[J].AccountingReview,1996:183-205.[]VastagG,WhybarkDC.Inventorymanagement:isthereaknock-oneffect?[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2005,93:129-138.[]CannonAR.Inventoryimprovementandfinancialperformance[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2008,115(2):581-593.然而與上述觀點(diǎn)截然不同的是Pong(2012)在研究庫存的數(shù)量與企業(yè)績效之間的關(guān)系時(shí)發(fā)現(xiàn)，兩者之間存在明顯的關(guān)聯(lián)聯(lián)系，他分析了英國多家制造商20年間的庫存數(shù)據(jù)，并與日本、美國和德國的公司進(jìn)行基準(zhǔn)比較，調(diào)查可能解釋庫存水平變化的因素，探索庫存管理與公司財(cái)務(wù)業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)，通過搭建模型得到結(jié)論：利潤回報(bào)率的增加與庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的改善之間存在著積極的聯(lián)系，公司的存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間越短，經(jīng)營效益越好，這一特點(diǎn)在比較中使用的所有國家都有所體現(xiàn)[[]PongCKM,MitchellF.Inventoryinvestment&control:HowhaveUKcompaniesbeendoing?[J].TheBritishAccountingReview,2012,44(3):173-188.][]PongCKM,MitchellF.Inventoryinvestment&control:HowhaveUKcompaniesbeendoing?[J].TheBritishAccountingReview,2012,44(3):173-188.1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一創(chuàng)造了一種新的生產(chǎn)方式——即時(shí)生產(chǎn)(Just

In

Time，

JIT)。這種新的生產(chǎn)方式不僅幫助豐田公司渡過了第一次能源危機(jī)，也是存貨管理的一次革命。它的核心思想是在追求將生產(chǎn)系統(tǒng)中的庫存量壓縮到最小的生產(chǎn)模式。在JIT模式中庫存反映了浪費(fèi)，應(yīng)予以消除，以提高企業(yè)績效。于是Obermaier

Robert(2012)調(diào)查了庫存持有對(duì)企業(yè)績效的影響，分析了3057個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)，他將績效表示為庫存的函數(shù)，結(jié)果表明庫存最低的企業(yè)績效最差(反之亦然)，當(dāng)將庫存表示為績效的函數(shù)時(shí)，結(jié)果表明低績效企業(yè)的庫存最少，而高績效企業(yè)的庫存最高，他們實(shí)證結(jié)果表明，盡管企業(yè)持有庫存需要占用資金，但擁有庫存帶來的并不都是壞處，總之，他們的實(shí)證結(jié)果并不支持零庫存管理的范式回[[]ObermaierR,DonhauserA.Zeroinventoryandfirmperformance:amanagementparadigmrevisited[J].InternationalJournalofProductionResearch,2012,50(16):4543-4555.][]ObermaierR,DonhauserA.Zeroinventoryandfirmperformance:amanagementparadigmrevisited[J].InternationalJournalofProductionResearch,2012,50(16):4543-4555.與國外的研究進(jìn)展相比，中國的庫存管理研究相對(duì)落后，尚處于持續(xù)的調(diào)查開發(fā)階段。佘曉燕(2003)對(duì)JIT存貨模型的具體應(yīng)用條件進(jìn)行了探討，她認(rèn)為JIT存貨模型是對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)定貨量模型的一個(gè)否定，因?yàn)樵贘IT模式下企業(yè)沒有了存貨成本的存在，因此在JIT的具體推行運(yùn)用上要滿足一定的條件，她認(rèn)為傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)推行JIT模式最重要的條件是應(yīng)該實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的全面控制，因?yàn)樵贘IT模式下企業(yè)生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)現(xiàn)零庫存，這種情況下一旦產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)出現(xiàn)了殘次品，就要重新安排生產(chǎn)，所需要的費(fèi)用比節(jié)約的成本還要高，這樣一來得不償失，因此JIT模式只適合質(zhì)量管理水平比較高的企業(yè)[[]佘曉燕.[]佘曉燕.對(duì)中國推行JIT存貨管理模型的思考[J].經(jīng)濟(jì)問題探索,2003,000(011):105-107.尹靜等人(2008)把研究方向?qū)?zhǔn)了鋼鐵企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，他們選擇邯鄲鋼鐵集團(tuán)為案例背景，探討了基于ERP、MES、PCS三層體系結(jié)構(gòu)下，庫存管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵技術(shù)，目前邯鋼集團(tuán)已經(jīng)使用了其開發(fā)的系統(tǒng)，通過對(duì)存貨管理中入庫、計(jì)量等業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)控制實(shí)現(xiàn)了物流的優(yōu)化[[]尹靜,[]尹靜,席陽,李鐵克.SAPR3環(huán)境下的庫存管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)[J].冶金自動(dòng)化,2008,32(003):47-50.基于存貨管理的方法策略研究上，劉兵兵，沈玲，袁旭梅(2009)對(duì)帶延遲策略的存貨管理進(jìn)行了模型分析和求解，結(jié)果表明其模型提高了供應(yīng)鏈整體效益并把各節(jié)點(diǎn)的最優(yōu)庫存水平進(jìn)行了合理的調(diào)整[[]劉兵兵,沈玲,袁旭梅.基于延遲策略的庫存管理優(yōu)化算法設(shè)計(jì)[J].商業(yè)時(shí)代,2009(24):27-28.]。黃靜(2009)認(rèn)為要完善企業(yè)的存貨管理制度，可以使用ABC法、ERP等先進(jìn)管理模式，企業(yè)要嚴(yán)格的執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符[[[]劉兵兵,沈玲,袁旭梅.基于延遲策略的庫存管理優(yōu)化算法設(shè)計(jì)[J].商業(yè)時(shí)代,2009(24):27-28.[]黃靜.完善企業(yè)存貨管理的幾個(gè)重要措施[J].會(huì)計(jì)之友,2009,000(017):19-19.[]王巖.存貨管理的第四次變革——供應(yīng)鏈管理[J].物流科技,2004,27(008):29-31.1.3研究內(nèi)容和方法1.3.1研究內(nèi)容首先，介紹現(xiàn)有的存貨管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀以及相關(guān)模式理論。其次，分析森馬服飾存貨管理的案例。通過森馬服飾的發(fā)展歷程和經(jīng)營現(xiàn)狀分析森馬服飾的品牌競(jìng)爭(zhēng)情況，然后根據(jù)產(chǎn)存銷以及其信息管理系統(tǒng)和第三方物流系統(tǒng)幾方面分析其存貨管理的現(xiàn)狀。然后，分析森馬服飾不同環(huán)節(jié)存貨管理存在的主要問題，同時(shí)分析了森馬的信息管理系統(tǒng)和第三方物流體系目前存在的問題。接著，通過上述部分的問題分析，針對(duì)森馬服飾公司提出其不足之處及改進(jìn)意見，提出其缺點(diǎn)和改善建議，提出可實(shí)現(xiàn)的優(yōu)化措施，提供實(shí)用的指導(dǎo)。最后，通過前述章節(jié)的分析得出結(jié)論并指出本文存在的不足。1.3.2研究方法（1）文獻(xiàn)分析法：借助互聯(lián)網(wǎng)的幫助，多接觸國內(nèi)外文獻(xiàn)資料，從網(wǎng)站上搜集關(guān)于存貨管理和供應(yīng)鏈管理的文獻(xiàn)期刊，對(duì)其中的經(jīng)典理論進(jìn)行歸納總結(jié)，多參考專家和學(xué)者的作品，借助正式的權(quán)威期刊，本文將從國內(nèi)外知名文獻(xiàn)全面共享庫存、庫存、庫存管理模式等相關(guān)概念，運(yùn)用供應(yīng)鏈庫存管理事例方法對(duì)這篇論文進(jìn)行徹底研究，對(duì)關(guān)鍵信息進(jìn)行整理、總結(jié)和分析。（2）案例分析法：采用理論與實(shí)際相結(jié)合的辦法，在存貨管理理論的基礎(chǔ)上，將本土企業(yè)森馬和國外企業(yè)進(jìn)行分析比較，通過對(duì)比分析，提煉出各自的特點(diǎn)并找出森馬服飾在存貨管理上存在的不足，然后提出改進(jìn)意見以期改變森馬服飾庫存壓力大的現(xiàn)狀。（3）定性和定量相結(jié)合：在定性分析方面，論文將利用現(xiàn)有國內(nèi)外存貨管理、供應(yīng)鏈管理等方面的理論知識(shí)，對(duì)森馬服飾現(xiàn)在所實(shí)行的存貨管理政策進(jìn)行介紹，并剖析其目前存在的問題并進(jìn)行原因分析。在定量分析方面：利用森馬年報(bào)中披露的財(cái)務(wù)及與存貨相關(guān)的數(shù)據(jù)，借助圖表形式清晰展示其發(fā)展趨勢(shì)，再深入分析其內(nèi)在原因。除此外在文中還結(jié)合類比、對(duì)比等方法，對(duì)其目前的現(xiàn)狀進(jìn)行同行業(yè)對(duì)比，以便了解其在同行業(yè)中的水平。第2章存貨管理概述2.1存貨的概念及特點(diǎn)庫存是企業(yè)為了滿足銷售和經(jīng)營而暫時(shí)留在企業(yè)的可變現(xiàn)的企業(yè)資產(chǎn)，屬于流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)性較低的。和企業(yè)其他有些非流動(dòng)資產(chǎn)相比較，存貨最顯著的特點(diǎn)就是其可以進(jìn)行買賣，這包含著可以直接出售的供直接的產(chǎn)成品、在產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中需要消耗的材料物資[[]郭潞娜.美邦服飾的存貨管理研究[D].北京林業(yè)大學(xué),2018.]。由于日常連續(xù)經(jīng)營補(bǔ)貨的需要，以及出于價(jià)格的考慮，企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中擁有存貨。企業(yè)如果采用零購物資，會(huì)導(dǎo)致物資單價(jià)高。而通過大批量訂購貨物就可以取得更為實(shí)惠的價(jià)格，節(jié)約了訂貨成本。但如果企業(yè)過多的擁有存貨也會(huì)占用大量的資金增加存貨的一系列費(fèi)用，比如保險(xiǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用和儲(chǔ)存費(fèi)用。而存貨管理就是從科學(xué)的方法，來管控企業(yè)的庫存戰(zhàn)略。著力于存貨信息的信息，加以有效控制，從而降低企業(yè)存貨成本，目的是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。[]郭潞娜.美邦服飾的存貨管理研究[D].北京林業(yè)大學(xué),2018.基于供應(yīng)鏈的庫存管理，與傳統(tǒng)的庫存管理不同，在需求預(yù)測(cè)和供給的基礎(chǔ)上，它追求更高水平的優(yōu)化[[]駱楊.美邦服飾基于供應(yīng)鏈的存貨管理問題探討[D].江西財(cái)經(jīng)大學(xué),2017.]。基于綜合管理的理念，它將把供應(yīng)鏈的所有鏈接作為整體，從整體角度優(yōu)化管理，調(diào)整庫存的投資額，以最高數(shù)量制造庫存，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的資本流、信息流和物流的優(yōu)化。然后最終使供應(yīng)鏈平衡。[]駱楊.美邦服飾基于供應(yīng)鏈的存貨管理問題探討[D].江西財(cái)經(jīng)大學(xué),2017.2.2存貨管理的方法（1）ABC存貨管理法ABC分析由經(jīng)濟(jì)學(xué)家VilfredoPareto發(fā)起。ABC分析法是倉儲(chǔ)管理中常用的分析方法。將作業(yè)成本法應(yīng)用于倉儲(chǔ)管理，可以很容易地達(dá)到以下效果：一是降低了總庫存；二是解放了占用的資金；三是理順庫存結(jié)構(gòu)；四是節(jié)約管理權(quán)力。1951年，管理科學(xué)家德克首次將ABC規(guī)則應(yīng)用于庫存管理。如何分析庫存商品的年銷售額？首先，收集每個(gè)商品的年銷售額、單價(jià)等數(shù)據(jù)。其次，整理計(jì)算這些數(shù)據(jù)，以橫坐標(biāo)為累計(jì)量百分比，縱坐標(biāo)為累計(jì)銷售百分比，從而繪制ABC分析圖，如下REF_Ref22341\h圖2-1所示：圖2-SEQ圖\*ARABIC\s21ABC分析圖（2）EOQEOQ也是經(jīng)濟(jì)訂單量的簡(jiǎn)稱。這是第一個(gè)在1915年由F.VJHarrisVJ提出?，F(xiàn)在大部分企業(yè)都在使用批量間隔購買、不許漏貨的存貨購買模式。森馬服裝公司和國內(nèi)大部分服裝企業(yè)都采用了一種類似于批量間隔購買商品的預(yù)定方法。服裝公司每年都會(huì)舉辦一些訂貨會(huì)，為每年的銷售預(yù)定一定數(shù)量的貨物打好基礎(chǔ)。這一模型的建立主要是為了研究存貨的訂購以及儲(chǔ)存環(huán)節(jié)如何實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化。該模型將存貨的訂貨費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用這兩項(xiàng)視作采買以及儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的可變成本，即探究在實(shí)現(xiàn)企業(yè)訂貨成本和倉儲(chǔ)保管成本之和最小時(shí)，應(yīng)當(dāng)采購的存貨批量，這一存貨批量就叫做經(jīng)濟(jì)訂貨批量。這種模式適用于整批不間斷的訂貨方法，通過該公式的計(jì)算能夠幫助企業(yè)確定最好的補(bǔ)給數(shù)量。其基本計(jì)算模型為：（2-2）2.3存貨管理的模式2.3.1零售商管理庫存零售商管理庫存（RMI）是一種傳統(tǒng)的存貨管理模式，在這種模式下，各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)在業(yè)務(wù)流程上是分離的，企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)狀制定方案計(jì)劃安排生產(chǎn)釆購，各個(gè)企業(yè)各自進(jìn)行庫存管理，彼此之間信息不能共享，運(yùn)用各自的庫存控制策略進(jìn)行自有存貨的管理。這個(gè)過程相對(duì)封閉，庫存是靜態(tài)的單級(jí)管理方式，交易訂單會(huì)提供驅(qū)動(dòng)力。這是在交易層次之上的受訂單驅(qū)動(dòng)的管理模式。2.3.2供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存（VMI）模式的基礎(chǔ)是建立在雙方合作互惠上的，在協(xié)議中體現(xiàn)利益分配的原則。釆用這種模式的供應(yīng)商會(huì)與零售商簽訂協(xié)議，約定由供應(yīng)商來負(fù)責(zé)庫存的管理、產(chǎn)品的控制策略、確定產(chǎn)品的安全存貨水平等。零售商作為輔助，為其提供銷售數(shù)據(jù)。VMI的特點(diǎn)之一是供應(yīng)商和零售商的信息共享，在一些環(huán)境下，VMI是最優(yōu)的存貨管理方法之一，虛擬的信息流共享流動(dòng)有效解決了牛鞭效應(yīng)帶來的負(fù)面影響，盡可能減少雙方的損耗，節(jié)約雙方的成本支出，以及還能還原真實(shí)的產(chǎn)品需求，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、補(bǔ)貨以及針對(duì)性的促銷。這樣的模式下庫存通常更加可控。但這種模式也存在一定的局限性：它考驗(yàn)著二者的合作關(guān)系，若消息不透明，溝通不及時(shí)以及信息交換不夠準(zhǔn)確等情況，容易造成庫存失衡、顧客流失。2.3.3聯(lián)合管理庫存聯(lián)合管理庫存（JMI），是建立在經(jīng)銷商一體化下的管理模式。和VMI模式一樣，它需要供應(yīng)商和客戶一起參與，共享風(fēng)險(xiǎn)。但是，和供應(yīng)商占主導(dǎo)地位的VMI不同。在JMI，雙方為了共享利益和風(fēng)險(xiǎn)，制定了庫存管理計(jì)劃。在JMI模式下，企業(yè)之間的庫存信息可以共享，供求方之間的調(diào)整變得簡(jiǎn)單，容易達(dá)到需求預(yù)測(cè)的共識(shí)。共同庫存管理的操作是基于共同的信息管理系統(tǒng)。各當(dāng)事人的庫存通過方便檢查的各終端庫存系統(tǒng)進(jìn)行有效連接，不足的情況下可以交換商品發(fā)送。同時(shí)，在制造商的調(diào)整下，經(jīng)銷商可以同意更換零件，減少各經(jīng)銷商的庫存，提高報(bào)酬的效率水平。作為庫存管理模式的JMI，以風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)為特征。橫向來看，它反映于區(qū)域的分銷中心。分散中心統(tǒng)一管理著分散的低水平零售商的庫存。對(duì)于零售商來說，地區(qū)零售店的庫存可以通過信息系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，在減少一個(gè)零售商的庫存、提高服務(wù)水平的特定調(diào)整機(jī)制下，可以實(shí)現(xiàn)手頭商品的交換?？v向來看，可變供應(yīng)商的分散庫存是存儲(chǔ)在核心企業(yè)中的集中庫存，存放在核心企業(yè)處，訂貨時(shí)立即進(jìn)行生產(chǎn)，用少量批量頻繁地進(jìn)行庫存補(bǔ)充。所有當(dāng)事人都可以了解彼此的庫存情況，通過更好的購買JIT和其他措施來管理供應(yīng)鏈。但是，供應(yīng)鏈的所有參與者的信息系統(tǒng)很難建立，這需要高水準(zhǔn)的管理協(xié)調(diào)中心以及專業(yè)人才的儲(chǔ)備充足的支持。2.3.4協(xié)同式管理庫存協(xié)同式管理庫存(CPFR)起源于聯(lián)合預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨(CFAR)模式，目的是想要增加供應(yīng)商和零售商的合作關(guān)系，共同預(yù)測(cè)、連續(xù)補(bǔ)貨。之后，又參加了聯(lián)合計(jì)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)展成為CPFR。CPFR是通過一系列實(shí)踐由JMI和VMI總結(jié)的商業(yè)模式。它整合兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)，避免兩個(gè)供應(yīng)鏈的低集成缺點(diǎn)，加強(qiáng)了供應(yīng)鏈的合作和信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，共享和談判標(biāo)準(zhǔn)化的客戶信息和銷售數(shù)據(jù)，并決定庫存管理計(jì)劃。CPFR可以減少批發(fā)商的庫存，增加銷售量，工作效率增加以及供應(yīng)鏈的利潤的上升。總之，CPFR是建立標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)過程，通過獲得供應(yīng)鏈的所有參與者的知識(shí)，提高庫存管理的預(yù)測(cè)性和準(zhǔn)確性的庫存管理模式。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式的重要一點(diǎn)是建立長期合作伙伴關(guān)系、長期開放交流和信息共享，制定保密和資源許可，實(shí)現(xiàn)與長期開發(fā)戰(zhàn)略的合作，其次是鏈接交換公司相關(guān)業(yè)務(wù)的動(dòng)向，共同進(jìn)行共同的業(yè)務(wù)計(jì)劃，接下來，根據(jù)共同的商業(yè)計(jì)劃，為了制作銷售預(yù)測(cè)模型，將合成不同級(jí)別的數(shù)據(jù)，取得實(shí)現(xiàn)特定戰(zhàn)略的解決方案，這種模式的應(yīng)用難度是每個(gè)合作伙伴的商業(yè)過程必須是一致的，需要標(biāo)準(zhǔn)化的信息，可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求并迅速對(duì)應(yīng)NOTEREF_Ref15575\f\h13。第3章森馬服飾存貨管理現(xiàn)狀及存在的問題3.1森馬服飾背景介紹3.1.1森馬服飾概況創(chuàng)建于1996年12月18日的森馬服飾集團(tuán)，是一個(gè)以“虛擬操作”而聞名的休閑服業(yè)務(wù)和非地區(qū)團(tuán)體。在創(chuàng)業(yè)之初，集團(tuán)創(chuàng)始人和董事長QiuGuang、集團(tuán)總經(jīng)理實(shí)施了“品牌繁榮”戰(zhàn)略，決定“將森馬品牌擴(kuò)展到全世界各個(gè)角落和所有消費(fèi)者的心中”，走“成長與成長的組合”的開發(fā)道路。用文化力量推進(jìn)市場(chǎng)營銷，并在中國各地連鎖2800多個(gè)直銷店，開發(fā)非常迅速。森馬集團(tuán)擁有營銷策劃、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、人才、財(cái)務(wù)管理、管理、營銷管理六個(gè)中心，四個(gè)全資企業(yè)和十家分公司，休閑服“Semir”和童裝“balabala”等幾個(gè)知名品牌。目前，森馬服飾有有9507個(gè)門店。目前，森馬服飾積極開展“虛擬生產(chǎn)、品牌管理、連鎖單方”的非凡道路，以“形象第一、服務(wù)第一、第一機(jī)關(guān)”的經(jīng)營理念，認(rèn)真追求“企業(yè)與員工共同成長”的原則，追以及“江河滿水”的商業(yè)理念。為員工創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的共同勝利目標(biāo)，共享利益，創(chuàng)造繁榮。強(qiáng)大的合作是Semir可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力。自2002年以來，Semir積極加強(qiáng)了與知名法國設(shè)計(jì)公司、谷歌廣告公司以及用友公司的積極合作，提升了核心競(jìng)爭(zhēng)力和集團(tuán)的整體實(shí)力。2003年，Semir雇傭了香港超級(jí)巨星謝霆鋒，2004年，Semir邀請(qǐng)TWINS加盟。Semir用了三位年輕而充滿活力的歌曲和電影明星作為品牌形象的發(fā)言人，更好地倡導(dǎo)了年輕人活力、大膽和健康的品牌文化，使Semir迅速受歡迎NOTEREF_Ref25992\f\h14。這是一種先驅(qū)者的精神和持久創(chuàng)新，因此創(chuàng)造了許多優(yōu)秀的成果。Semir由默默無聞而發(fā)展成為浙江省著名商標(biāo)、浙江省知名商號(hào)，然后成長位我國服裝行業(yè)100強(qiáng)企業(yè)之一和中國100強(qiáng)增長企業(yè)之一，它連續(xù)8年榮獲“中國500強(qiáng)民間企業(yè)”稱號(hào)，被選為中國服裝協(xié)會(huì)休閑服裝委員會(huì)的副主任單位，產(chǎn)品被認(rèn)定為溫州市知名品牌產(chǎn)品，是浙江省著名品牌產(chǎn)品和全國休閑服頂級(jí)一流產(chǎn)品，Balabala童裝也獲得了“中國十大童裝品牌”和“中國名牌”的稱號(hào)[[]Admin.森馬集團(tuán)有限公司.(2020-1-14)[2021-4-13]/article-2692-1.html.]。不久的將來，Semir集團(tuán)將成為中國乃至世界競(jìng)爭(zhēng)有名的品牌！[]Admin.森馬集團(tuán)有限公司.(2020-1-14)[2021-4-13]/article-2692-1.html.為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，Semir集團(tuán)在“三五年計(jì)劃”中明確了構(gòu)筑“百年企業(yè)、百年品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理為焦點(diǎn)在溫州和上海建設(shè)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工業(yè)園和物流中心。全面提升終端通道建設(shè)、信息建設(shè)等；大力推進(jìn)童裝品牌建設(shè)工程，深化品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略，品牌價(jià)值向“體育休閑”、“商務(wù)休閑”等其他領(lǐng)域廣泛傳播，為中國年輕市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)品牌構(gòu)筑市場(chǎng)同時(shí)走向海外市場(chǎng)。表STYLEREF2\s3-SEQ表\*ARABIC\s21森馬子品牌服飾風(fēng)格定位子品牌風(fēng)格定位童裝品牌巴拉巴拉（Balabala）覆蓋0-14歲兒童的服裝、鞋品、生活家居、出行等品類，是國內(nèi)領(lǐng)先的兒童時(shí)尚生活方式品牌。MarColor馬卡樂專注為0-7歲兒童提供一站式服飾穿搭解決方案。品牌DNA是安全，舒適，新精致。PLACE0-14歲美國童裝風(fēng)尚標(biāo)。產(chǎn)品覆蓋全品類、全系列、全年齡段，包括兒童服裝、配飾、鞋類。致力于打造高價(jià)值的潮流童裝，并帶給孩子們繽紛童年。

品牌口號(hào)：

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PLACE。高端品牌MARCO’POLOMARCO’POLOstandsforhigh-class,contemporarypremiummoderncasualwear.Apreferencefornaturalmaterials,high-qualityworkmanshipandspecialdetailscharacterizetheindividualstyleofthisinternationalbrandwithScandinavianroots,inkeepingwiththephilosophyofitsfounders:Thefreedomtobeyourself.Withthisclaim,MARCO’POLOhasbecomeoneoftheleadingbrandsworldwideinitssegmentent.GLM有別于其他品牌單一的風(fēng)格，以消費(fèi)者多元化的流行時(shí)尚需求為導(dǎo)向，形成了豐富的產(chǎn)品風(fēng)格類型，為都市男性的生活提供了時(shí)尚的便利。時(shí)尚潮流品牌COCOTREE（棵棵樹）產(chǎn)品覆蓋7-

18歲青少年的服裝、鞋品、內(nèi)著、出行等品類，致力于成為新生代潮流生活方式領(lǐng)導(dǎo)品牌；品牌主張“KEEP

REAL做自己”的理念，倡導(dǎo)青少年對(duì)正向多元潮流方式的探索。Juicy

Couture

(橘滋)主要經(jīng)營女裝、男士服飾、童裝、運(yùn)動(dòng)休閑服飾、寵物服飾、手鏈、腕表、包包、香水。GLemallGLemall是一個(gè)起源于中國杭州的原創(chuàng)設(shè)計(jì)師品牌，品牌追求把設(shè)計(jì)態(tài)度貫穿在穿著與生活方式中，用潮流文化及原創(chuàng)力量打破固有的界限，打造一個(gè)富有顛覆性和創(chuàng)造力的國潮文化品牌?！案彝?，敢不同”是品牌對(duì)生活的一種態(tài)度，潮流無界，不斷定義自己，從新形態(tài)中發(fā)掘出更好的自已。續(xù)表3-1子品牌風(fēng)格定位定制品牌Hey

Junior森馬服飾旗下高端校服定制品牌，依托森馬強(qiáng)大的產(chǎn)品品質(zhì)管控能力和優(yōu)越的研發(fā)設(shè)計(jì)能力提供全品類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，已為全國幾百所優(yōu)秀學(xué)校提供一站式文化服務(wù)。深入了解學(xué)校文化與教育理念，Hey

Jupior校服將校園元素融入到校服設(shè)計(jì)方案，并通過全球優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈體系，經(jīng)過四大質(zhì)量管控方案與三大生產(chǎn)管理制度，嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量為學(xué)校定制契合學(xué)校文化主張的品質(zhì)校服，為校園提供文化增值服務(wù)，為孩子留下美好的校園回憶！資料來源：森馬公司官網(wǎng)3.1.2森馬服飾的經(jīng)營模式森馬服飾自從創(chuàng)業(yè)以來，專注于虛擬生產(chǎn)，靈巧地運(yùn)用了“乘船去海邊”“雞肉用雞蛋產(chǎn)卵”的經(jīng)營理念，合并了很多企業(yè)生產(chǎn)能力高的制造商。在珠江三角洲和長江三角洲的強(qiáng)大技術(shù)力量和優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量，目前已有130多家專業(yè)制造商自動(dòng)加入Semir供應(yīng)鏈。2001年，SEMA開始在供應(yīng)商系統(tǒng)上廣泛推廣ISO9002質(zhì)量系統(tǒng)監(jiān)查證明和ISO4000環(huán)境管理系統(tǒng)監(jiān)查證明。因此，生產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)管理水平可以直接與國際先進(jìn)水平相聯(lián)系。該公司積極以品質(zhì)為基礎(chǔ)促進(jìn)品牌戰(zhàn)略，充分利用自家品牌的無形資產(chǎn)，動(dòng)員無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)，整合社會(huì)資源，作為領(lǐng)導(dǎo)取得品牌，形成以特許經(jīng)營形式強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了縮放操作和快速擴(kuò)大。2001年，中心確立了“江水滿水，江水滿水”的經(jīng)營理念，開始了一系列的雙贏市場(chǎng)發(fā)展方針。在市場(chǎng)上，主力店的店鋪數(shù)量和大型店的數(shù)量大幅增加。到目前為止，森馬在全國擁有1820家店鋪和櫥柜，開始了在俄羅斯、越南等國家的探索之旅，巨大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)為全國旅游和市場(chǎng)準(zhǔn)入的中心文化提供了堅(jiān)實(shí)的保證[[]王丹.森馬集團(tuán)的虛擬經(jīng)營模式淺析[J].經(jīng)營管理者,2015(14):148.][]王丹.森馬集團(tuán)的虛擬經(jīng)營模式淺析[J].經(jīng)營管理者,2015(14):148.圖3-SEQ圖\*ARABIC\s11森馬服飾虛擬經(jīng)營模式圖解現(xiàn)在，森馬的產(chǎn)品涵蓋了T恤衫、襯衫、牛仔褲、夾克衫、羽絨服（外套）、毛衫等21大系列。2003年7月和2005年1月，森馬聘請(qǐng)了來自香港的謝霆鋒和來自香港的雙胞胎來完成“休閑裝”的品牌休閑風(fēng)格。從而更好地傳播了森馬的品牌主張，倡導(dǎo)大家去展現(xiàn)青春活力、展示青春本身的魅力。森馬集團(tuán)在快速發(fā)展時(shí)刻，也不忘記去回饋社會(huì)。森馬一直熱心社會(huì)公共福利，給殘疾人捐獻(xiàn)錢和物品，愛心幫扶失學(xué)兒童，為貧困地區(qū)的基礎(chǔ)教育貢獻(xiàn)自己的一份力量，給下崗職工找工作謀出路，向?yàn)?zāi)區(qū)人民表達(dá)心意，贊助設(shè)立防治非典基金，倡導(dǎo)公正無私的社會(huì)風(fēng)氣；在過去的十幾年里，森馬將1900萬元以上的資金捐給了社會(huì)各界。它敢于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，始終堅(jiān)持“打造人氣品牌”的信條，堅(jiān)持與成長相結(jié)合的發(fā)展道路，建立了一個(gè)有勇氣堅(jiān)持發(fā)展與發(fā)展相結(jié)合的主要品牌，并真誠地打造中國最具活力和競(jìng)爭(zhēng)力的年輕市場(chǎng)。在品牌推廣方面，SEMA完全導(dǎo)入了“360度品牌管理”，以提高產(chǎn)品、評(píng)價(jià)、顧客、店鋪頻道、視覺認(rèn)同、圖像等方面的感興趣品牌影響。2003年森馬聘請(qǐng)謝霆鋒和twins共同演繹“穿什么就是穿什么”的品牌休閑風(fēng)格。2008年，SEMA正式攜手兩岸三地最受歡迎偶像羅志祥，以及LuZhixiang，是臺(tái)灣海峽兩側(cè)三個(gè)最受歡迎的偶像團(tuán)體，還有超級(jí)Junior-M，是中國和韓國最受歡迎的偶像團(tuán)體，共同詮釋了“絕不相同”的品牌風(fēng)格。更加展示了提倡年輕人和活力，更普及展示年輕人本質(zhì)的森馬品牌建議；2009年，通過對(duì)消費(fèi)者的詳細(xì)研究，對(duì)年輕人的生活方式有了洞察力，森馬重組了其品牌的位置，廣告的語言也被升級(jí)為“穿什么從什么開始”，請(qǐng)參照“穿什么我”，自我表現(xiàn)是年輕一代的價(jià)值觀和態(tài)度，Balabala的品牌概念是“不同的兒童時(shí)代”，并且，作為品牌口號(hào)，采取“更多的風(fēng)格、更多的選擇”，采用店廣告、電視、互聯(lián)網(wǎng)、室外廣告、報(bào)紙和雜志等形式，專業(yè)和安全的品牌形象，以各種機(jī)會(huì)滿足孩子的服裝需求，提倡“自由和簡(jiǎn)單”、“孩子的成長”無限制的概念[[]章映.巧"借"核心競(jìng)爭(zhēng)力浙江服裝龍頭企業(yè)森馬以創(chuàng)新謀突圍[J].浙江人大,2013(01):86-87.][]章映.巧"借"核心競(jìng)爭(zhēng)力浙江服裝龍頭企業(yè)森馬以創(chuàng)新謀突圍[J].浙江人大,2013(01):86-87.在企業(yè)文化的構(gòu)建中，森馬認(rèn)為快樂工作和快樂生活并不沖突，希望在道德與美德、和諧與共贏之下健康發(fā)展，并且希望能和顧客、合作人、員工還有社會(huì)共贏的企業(yè)一起踐行社會(huì)責(zé)任，體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展責(zé)任，通過提倡能夠促進(jìn)顧客的價(jià)值責(zé)任、員工的成長責(zé)任、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、企業(yè)的健康發(fā)展。森馬打造大眾化的服裝品牌，打造人氣品牌，構(gòu)筑永久性森馬，堅(jiān)持成長與成長相結(jié)合的道路，實(shí)施多品牌開發(fā)戰(zhàn)略，真誠打造成為國內(nèi)年輕市場(chǎng)最具活力和競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)軍品牌，努力構(gòu)建成為世界上屈指可數(shù)的服裝品牌和企業(yè)。3.1.3森馬服飾的經(jīng)營情況圖3-SEQ圖\*ARABIC\s12森馬服飾2020年度報(bào)告4月12日晚間，如上REF_Ref2234\h圖3-2所示，在2020年，公司實(shí)現(xiàn)了1516700萬元的總營業(yè)收入，和2019年同期比較減少了21.6%；實(shí)現(xiàn)的營業(yè)利潤比上年減少46.5%，即115213萬元；上市公司股東的凈利潤為80249萬元，比上年同期減少48.2%，受流行性疫情的影響，當(dāng)前期間的營業(yè)總收入較上年同期減少21.6%，是上市公司股東的凈利潤下降的其中一點(diǎn)原因，截至到2020年年底，公司的財(cái)政狀況報(bào)告期結(jié)束后，公司財(cái)務(wù)情況一般，總資產(chǎn)1725762萬元，所有者權(quán)益1,149,023.82萬元，資產(chǎn)負(fù)債率較低[[]財(cái)聯(lián)社.森馬服飾2020年第四季度業(yè)績逆風(fēng)翻盤仍難阻全年?duì)I收凈利雙降.(2021-2-26)[2021-4-13]/s?id=1692755834020300824&wfr=spider&for=pc.]。[]財(cái)聯(lián)社.森馬服飾2020年第四季度業(yè)績逆風(fēng)翻盤仍難阻全年?duì)I收凈利雙降.(2021-2-26)[2021-4-13]/s?id=1692755834020300824&wfr=spider&for=pc.年報(bào)指出，2020年是特殊且極不平凡的一年，新型冠狀病毒肺炎疫情在全世界蔓延，世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了歷史性的不景氣，包括服裝產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的世界性零售業(yè)面臨著巨大的課題和課題。世界性的經(jīng)濟(jì)變動(dòng)、產(chǎn)業(yè)的整合和升級(jí)等諸多不確定因素，公司將以“成為優(yōu)秀企業(yè)”的開發(fā)理念為中心，堅(jiān)持“一切以消費(fèi)者為中心”的原則。加快零售結(jié)構(gòu)和全通道零售生態(tài)布局轉(zhuǎn)換，加強(qiáng)現(xiàn)金流和金融風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)一步加強(qiáng)數(shù)字建設(shè)，打造敏捷的前臺(tái)、穩(wěn)定的中臺(tái)、以及集成的平臺(tái)效率的后臺(tái)。推進(jìn)商業(yè)模式和運(yùn)用管理能力的持續(xù)革新。在休閑服飾業(yè)務(wù)方面，理清消費(fèi)人群，梳理品牌定位，提升商品力，打造有記憶度產(chǎn)品，完善全渠道零售布局，拓展新零售業(yè)務(wù)；在兒童服飾業(yè)務(wù)方面，洞察消費(fèi)者需求，建立新品牌的定點(diǎn)，進(jìn)行品牌升級(jí)和商品升級(jí)，重視創(chuàng)意企劃，引領(lǐng)品牌成長，加油高效提升直播短視頻等新業(yè)務(wù)工作，持續(xù)推進(jìn)信息化建設(shè)。站在21世紀(jì)目標(biāo)的歷史交叉點(diǎn)上，面對(duì)病態(tài)復(fù)雜粗暴的世界和商業(yè)環(huán)境，2021年，企業(yè)將堅(jiān)持“以所有消費(fèi)者為中心”的原則，直面改變和創(chuàng)新，繼續(xù)推進(jìn)核心能力建設(shè)，如品牌活動(dòng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、零售經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理，集中實(shí)施和實(shí)施戰(zhàn)略，構(gòu)建可持續(xù)健康發(fā)展，成為一家優(yōu)秀的時(shí)尚服務(wù)企業(yè)。3.1.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析森馬服飾公司所在的服飾行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。森馬公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如下REF_Ref3606\h表3-2所示。表3-SEQ表\*ARABIC\s22森馬服飾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介紹品牌森馬Zara優(yōu)衣庫H&M美特斯邦威以純目標(biāo)消費(fèi)人群16-28歲年輕、時(shí)尚的人群20-35歲年輕、時(shí)尚的人群中產(chǎn)階級(jí)的基礎(chǔ)款衣物15-30歲年輕、時(shí)尚的人群18-25歲年輕時(shí)尚、有活力15-35歲年輕、時(shí)尚、有活力運(yùn)動(dòng)型品牌價(jià)值定位時(shí)尚、大眾化的價(jià)格低價(jià)、時(shí)尚讓所有人穿上適合自己的服裝以最優(yōu)惠的價(jià)格提供時(shí)尚與質(zhì)量年輕、時(shí)尚、有活力、大眾化的價(jià)格提倡健康和快樂的生活方式在國內(nèi)品牌中，森馬服裝的主要比賽對(duì)手是老牌服裝企業(yè)，如MetersBonwe、以純、Giordano、班尼路等。這些品牌在產(chǎn)品價(jià)格，時(shí)尚維度和目標(biāo)消費(fèi)者群方面接近Semir，他們是Semir的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些品牌的商業(yè)模式也和Semir的商業(yè)模式非常相似。本地品牌正在消化繁忙的庫存時(shí)，“外國品牌”會(huì)利用情況。許多世界知名的休閑服裝零售商的目標(biāo)便是人口多，GDP較高的中國城市。比如來自西班牙的ZARA、來自瑞典的H&M和來自日本的優(yōu)衣庫等。這些海外品牌具有強(qiáng)大的品牌構(gòu)建和推廣功能，它嚴(yán)重壓迫了Semir公司的銷售量，從而影響了金融狀況和Semir公司的運(yùn)營性能。ZARA為例，中國是位于西班牙之后排名第二的消費(fèi)市場(chǎng)。瑞典的H&M覆蓋了中國所有的大城市。日本的優(yōu)衣庫正在增加勢(shì)頭，2019年它創(chuàng)造了史上最高的記錄。隨著電子商務(wù)平臺(tái)的快速發(fā)展，中國市場(chǎng)為很多收益做出了貢獻(xiàn)。3.2存貨各環(huán)節(jié)管理現(xiàn)狀3.2.1生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)現(xiàn)狀在篩選供應(yīng)商上，森馬公司有一系列評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，首先會(huì)依據(jù)新制定的公司戰(zhàn)略計(jì)劃來制定本年度供應(yīng)商擴(kuò)展計(jì)劃。然后根據(jù)擴(kuò)展計(jì)劃去尋找滿足要求的供應(yīng)商，在尋找過程中經(jīng)常會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)的便捷來加大搜索范圍。找到合適的供應(yīng)商后會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的考察，首先是產(chǎn)品的質(zhì)量是否過關(guān)，隨后通過生產(chǎn)規(guī)模和定價(jià)成本等多方面進(jìn)行綜合考察，最后還會(huì)評(píng)估廠商的配合度等。另一方面在每季度產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束后公司會(huì)對(duì)本批次的供應(yīng)商進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，為以后的篩選提供參考依據(jù)。

在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)成本的控制上面，森馬公司依據(jù)自身商業(yè)形式的特點(diǎn)，建立了內(nèi)部生產(chǎn)管理組織體系來進(jìn)行嚴(yán)格把控。該體系負(fù)責(zé)生產(chǎn)的各個(gè)方面，責(zé)任明確，體系結(jié)構(gòu)清晰。3.2.2存貨環(huán)節(jié)現(xiàn)狀存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是企業(yè)的存貨從取得到銷售結(jié)束所經(jīng)歷的天數(shù)，在一定程度上可以反映企業(yè)存貨變現(xiàn)的速度。根據(jù)2021年第一季度報(bào)表顯示，森馬公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為119天，較2020年減少了107天，其中疫情的影響作業(yè)不可忽視。如下REF_Ref6411\h表3-3及下REF_Ref6682\h圖3-3所示，雖然與2018年相比，2018年森馬服飾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降，但相比較于2017年之前數(shù)據(jù)仍呈增長態(tài)勢(shì)?？傮w來看如下REF_Ref7195\h表3-4所示，森馬公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)波折上升，存貨周轉(zhuǎn)率與存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的發(fā)展趨勢(shì)大致相同。表3-SEQ表\*ARABIC\s13森馬公司2011-2017年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（單位：天）年份2011201220132014201520162017周轉(zhuǎn)天數(shù)78.9383.9276.6067.6080.33104106.47圖3-SEQ圖\*ARABIC\s13森馬公司2018Q2-2021Q1年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)表3-SEQ表\*ARABIC\s14森馬公司運(yùn)營能力指標(biāo)2011201220132014201520162017存貨周轉(zhuǎn)率4.564.294.705.334.483.463.38流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.510.981.041.343.2.3銷售環(huán)節(jié)現(xiàn)狀在銷售網(wǎng)絡(luò)方面，森馬在成立之初就確定了直營店和加盟店結(jié)合的擴(kuò)張策略，森馬專心打造品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，吸引代理商來加盟。公司一方面在保持加盟店鋪數(shù)量穩(wěn)定下繼續(xù)擴(kuò)大單店規(guī)模，提高運(yùn)營效率；另一方面，公司利用自有資金在重點(diǎn)城市的核心商圈不斷擴(kuò)充直營網(wǎng)點(diǎn)。在網(wǎng)絡(luò)布局上充分發(fā)揮直營店對(duì)品牌的影響力和對(duì)周圍市場(chǎng)的輻射作用，利用了加盟商的人力、物力和財(cái)力來開發(fā)市場(chǎng)盲區(qū)、擴(kuò)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)。尤其是在非一線城市，結(jié)盟店可以在迅速擴(kuò)張的同時(shí)，節(jié)省公司的投資金額，并且還可以降低公司鋪設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)，目前，森馬已經(jīng)擁有了一張遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，利用特許加盟模式完成品牌開拓和快速發(fā)展[[]周新波.森馬集團(tuán)虛擬經(jīng)營診斷研究[D].上海海事大學(xué).][]周新波.森馬集團(tuán)虛擬經(jīng)營診斷研究[D].上海海事大學(xué).結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)開發(fā)情況，公司主要構(gòu)建特許經(jīng)營的營銷模式，直接將營銷和特許經(jīng)營組合起來，將森馬品牌多開店、制定了開放大賣場(chǎng)和分散品牌的市場(chǎng)營銷渠道擴(kuò)展戰(zhàn)略，該店將選擇主要城市的中心商業(yè)區(qū)，在有開發(fā)可能性的城市核心事業(yè)地區(qū)的旗艦店和圖像店中構(gòu)筑大規(guī)模的終端店。此外，公司正在籌集資金投資于信息管理建設(shè)，該公司還建立了上海和溫州兩個(gè)物流中心，為未來的市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)提供物流支持。3.3信息管理系統(tǒng)現(xiàn)狀信息系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流、銷售等各方面信息資源的高效利用。隨著信息化技術(shù)在服裝行業(yè)的廣泛運(yùn)用，信息化建設(shè)已成為企業(yè)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。因此，公司將在原有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，利用募集資金投入信息化建設(shè)項(xiàng)目，構(gòu)建以商品計(jì)劃系統(tǒng)、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)和產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)為核心的主業(yè)務(wù)系統(tǒng)和以全面預(yù)算管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、電子培訓(xùn)系統(tǒng)、知識(shí)管理系統(tǒng)等為輔助的支持系統(tǒng)。在信息管理系統(tǒng)方面，森馬的信息化戰(zhàn)略與公司的發(fā)展保持著高度的融合，森馬公司的信息管理系統(tǒng)將公司總部與供應(yīng)商、直營店和加盟店的各個(gè)終端有效連接，起到了輔助供應(yīng)鏈管理的作用，是公司日常運(yùn)營的基礎(chǔ)。早在成立之初森馬就開始構(gòu)建自己的商務(wù)信息系統(tǒng)。森馬的信息管理系統(tǒng)可以對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的信息進(jìn)行收集和分析，是公司進(jìn)行供應(yīng)商、加盟商管理和財(cái)務(wù)管理的綜合性服務(wù)平臺(tái)，公司生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和銷售等重要信息在這里匯總，森馬利用這個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息共享。3.4第三方物流管理現(xiàn)狀第三方物流企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)拓展能力和反應(yīng)能力對(duì)零售行業(yè)的客戶十分重要。森馬公司的產(chǎn)品一部分存放于的由公司投資建設(shè)的的配送中心。另一部分儲(chǔ)存于位于全國各地的銷售子公司的倉庫。通常情況下，物流企業(yè)承擔(dān)將面輔料運(yùn)送至生產(chǎn)加工工廠，以及將成衣運(yùn)輸至上述兩種倉庫的任務(wù)。除公司擁有的少數(shù)自有車輛在市內(nèi)進(jìn)行配送外，絕大多數(shù)倉庫至線下門店或者生產(chǎn)廠商配送到銷售門店的物流，是第三方合作物流企業(yè)來進(jìn)行運(yùn)輸?shù)摹?.5森馬服飾存貨管理存在的問題3.5.1庫存積壓在存貨環(huán)節(jié)中存在存貨積壓現(xiàn)象，激進(jìn)經(jīng)營策略導(dǎo)致高庫存。過剩的存貨勢(shì)必然會(huì)占用許多儲(chǔ)存成本，增加了機(jī)會(huì)成本，造成存貨繼續(xù)貶值。而不斷增加的庫存成本與實(shí)現(xiàn)存貨管理的目標(biāo)并不一致。3.5.2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長在銷售環(huán)節(jié)中森馬服飾存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長，與Zara等企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度還相差甚遠(yuǎn)。緩慢的存貨周轉(zhuǎn)意味著不良的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，這直接反應(yīng)在營業(yè)收入、總利潤率等的下降上。為了提高存貨周轉(zhuǎn)，直營店設(shè)有特別折扣銷售區(qū)，這一促銷的方法，雖然提高了銷售量，但也大大減少了森馬服飾獲得的總利潤。3.5.3存貨供應(yīng)鏈管理較差森馬服飾在生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)中過度依賴生產(chǎn)供應(yīng)商，生產(chǎn)受到限制。快速響應(yīng)能力較低，面對(duì)突發(fā)的事件或者流行風(fēng)向的改變，森馬難以做出快速反應(yīng)。加盟商管理混亂，缺乏與直營店鋪的深度合作，缺乏庫存管理的意識(shí)。盲目打折造成惡性循環(huán)，新款原價(jià)出售機(jī)會(huì)低。在信息管理方面溝通不暢，對(duì)現(xiàn)有反饋信息利用不充分，無法做到像Zara信息系統(tǒng)一樣高效率反饋。在物流運(yùn)輸方面不完善，極易造成損失。第4章森馬服飾存貨管理控制存在問題的分析4.1存貨各環(huán)節(jié)問題分析4.1.1生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)問題分析森馬的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略將向供應(yīng)商的所有生產(chǎn)鏈接外包。選擇供應(yīng)商有嚴(yán)格的過程，但該公司產(chǎn)品的輸出、品質(zhì)、生產(chǎn)周期還受質(zhì)量供應(yīng)商和配件供應(yīng)商提供的質(zhì)量限制，影響生產(chǎn)能力、加工技術(shù)和服裝廠的管理水平。產(chǎn)品供應(yīng)延遲、產(chǎn)品質(zhì)量下降都是我們應(yīng)該擔(dān)心在未來隨著公司不斷擴(kuò)大規(guī)模，要求隨之提升時(shí)可能產(chǎn)生的一系列問題，從而影響商品的銷量，而這些產(chǎn)品一旦滯銷便會(huì)轉(zhuǎn)為存貨進(jìn)而對(duì)公司產(chǎn)生不利的影響。隨著近幾年國內(nèi)原材料成本、勞動(dòng)力成本和物流成本的上升，面料、輔料價(jià)格以及人工加工費(fèi)也不斷上漲。森馬公司對(duì)供應(yīng)商的過度依賴也導(dǎo)致了森馬公司受制于人，使得經(jīng)營成本增加，從而影響到毛利率水平。森馬的訂貨模式與加盟連鎖經(jīng)營也決定了其快速響應(yīng)能力較弱。面對(duì)突發(fā)的事件或者流行風(fēng)向的改變，森馬難以做出快速反應(yīng)。繁瑣的訂貨操作流程會(huì)大大拖慢整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。很明顯，面對(duì)突發(fā)情況，森馬不能及時(shí)生產(chǎn)設(shè)計(jì)出新的商品。顧客為了最快的買到流行單品，很容易轉(zhuǎn)向其他服飾品牌。長此以往，顧客會(huì)轉(zhuǎn)而青睞其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即便是在現(xiàn)貨模式下，森馬的新品上市也需要較久時(shí)間來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和運(yùn)輸，對(duì)比快時(shí)尚服裝領(lǐng)頭行業(yè)ZARA從設(shè)計(jì)到成衣出柜出售，其最短時(shí)間只有七天，平均時(shí)間是14天[[]楊贊,蹇令香.采購與庫存管理[J].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2008.]。森馬的存貨積壓情況是加盟商比較嚴(yán)重，直營店的情況稍好，可是森馬的現(xiàn)貨模式卻是大多服務(wù)于直營店。這就導(dǎo)致了一種失衡的局面：直營門店存貨壓力小且能做出快速反應(yīng)訂購新品，加盟門店存貨壓力大，對(duì)時(shí)尚商品的反應(yīng)能力較為[]楊贊,蹇令香.采購與庫存管理[J].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,200存貨環(huán)節(jié)問題分析表4-SEQ表\*ARABIC\s112012-2020年森馬公司存貨及流動(dòng)資產(chǎn)情況年度201220132014201520162017201820192020存貨10.859.21910.3415.9622.0323.8444.1741.0925.01流動(dòng)資產(chǎn)68.0570.3676.781.9689.7689.48112.4113.1127.5占比15.94%13.10%13.48%19.47%24.54%26.64%39.30%36.33%19.62%下REF_Ref9869\h圖4-1反映了2012年-2020年森馬公司存貨總額占公司流動(dòng)資產(chǎn)的比例，由圖可以看出2012年到2018年之間存貨占公司流動(dòng)資產(chǎn)的比例一直在不停攀升，2018年隨著森馬服飾存貨量的暴增，其占流動(dòng)資產(chǎn)的比例也達(dá)到峰值，2019年、2020年該比例有所下降。一直以來，庫存問題是整個(gè)服飾行業(yè)普遍存在的問題，存貨占比多會(huì)嚴(yán)重占用著公司運(yùn)營管理成本，降低現(xiàn)金流的效率，限制著公司的可持續(xù)發(fā)展。圖4-SEQ圖\*ARABIC\s114.1.3銷售環(huán)節(jié)問題分析圖4-SEQ圖\*ARABIC\s12相對(duì)比國際品牌ZARA平均庫存時(shí)間只有37天，遇到活動(dòng)高峰期庫存時(shí)間不足15天，且ZARA每季過后需要打折處理的產(chǎn)品只有產(chǎn)量的15%的情況，森馬公司與領(lǐng)頭企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度還相差甚遠(yuǎn)。4.2成本信息管理環(huán)節(jié)問題分析信息系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流、銷售等各方面信息資源的高效利用。隨著信息化技術(shù)在服裝行業(yè)的廣泛運(yùn)用，信息化建設(shè)已成為企業(yè)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。森馬公司目前對(duì)銷售信息的利用只建立在數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)管理等方面，并沒有上升到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷量預(yù)測(cè)。新型信息技術(shù)缺乏以及信息共享不暢極易造成庫存積壓。4.3儲(chǔ)存運(yùn)輸環(huán)節(jié)問題分析公司現(xiàn)在主要依靠第三方物流，對(duì)第三方物流的管理水平、服務(wù)質(zhì)量、發(fā)展方向公司沒有決定權(quán)，不能直接控制物流職能。物流公司的各個(gè)節(jié)點(diǎn)為了實(shí)現(xiàn)最大的效益，都是要等湊滿整車貨物才會(huì)發(fā)向下一個(gè)物流節(jié)點(diǎn)，不能保證供貨的準(zhǔn)確和及時(shí)。而且在實(shí)際運(yùn)行中，也經(jīng)常會(huì)發(fā)生丟件，發(fā)錯(cuò)件等情況，這種時(shí)候，第三方物流企業(yè)和公司之間經(jīng)常發(fā)生為了推卸責(zé)任而互相推諉扯皮，難以確定損失賠償責(zé)任，而且延誤了時(shí)間可能會(huì)給公司造成損失。第5章加強(qiáng)森馬服飾有貨管理對(duì)策5.1改善現(xiàn)有生產(chǎn)管理機(jī)制所謂柔性化生產(chǎn)是指，在品質(zhì)、交貨期、成本保持一致的條件下，生產(chǎn)線可在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換。在時(shí)尚服裝產(chǎn)業(yè)中，差異化的款式、更好的質(zhì)量以及快速的反應(yīng)能力是服裝品牌商贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，柔性被認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)定制化生產(chǎn)的要素之一。建立自有生產(chǎn)線，使其具有柔性生產(chǎn)的能力，自主生產(chǎn)一部分產(chǎn)品，是一個(gè)構(gòu)建快速響應(yīng)機(jī)制的辦法。同時(shí)強(qiáng)化柔性供應(yīng)管理，減少新貨產(chǎn)量，積極去化存貨，可為后續(xù)發(fā)展帶來保障。森馬是虛擬經(jīng)營的品牌商，沒有條件進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的升級(jí)改造，這時(shí)應(yīng)積極地尋求與部分供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，并以訂單作為后盾鼓勵(lì)聯(lián)盟方改進(jìn)設(shè)施及工藝，最大限度地提高生產(chǎn)柔性并縮短制造提前期，提前期的縮短可以使生產(chǎn)出的服裝最切合潮流，間接地降低存貨積壓的風(fēng)險(xiǎn)。5.2實(shí)施多元化的存貨管理績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建一個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，非財(cái)務(wù)指標(biāo)如客戶增長率、退換貨率等為輔的綜合