三一裝備制造集團(tuán)SCM集成計(jì)劃體系頂層設(shè)計(jì)方案丨供應(yīng)鏈管理

裝備制造集團(tuán)

SCM集成計(jì)劃體系頂層設(shè)計(jì)方案

現(xiàn)狀調(diào)研階段的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)及總體解決思路多種訂單組織方式并存，規(guī)則不夠明確計(jì)劃調(diào)整規(guī)則未明確定義3+2滾動(dòng)計(jì)劃周期偏短集成計(jì)劃以職能為中心，計(jì)劃職能涉及多個(gè)部門采購(gòu)執(zhí)行涉及多個(gè)部門，對(duì)供應(yīng)商窗口較多需求計(jì)劃準(zhǔn)確率偏低，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)指導(dǎo)性不強(qiáng)缺乏端到端的訂單管理，訂單處理規(guī)則不明確產(chǎn)銷平衡機(jī)制有待完善3日鎖定計(jì)劃難以真正鎖定，影響生產(chǎn)穩(wěn)定性零部件計(jì)劃對(duì)供應(yīng)商備貨及生產(chǎn)指導(dǎo)性不足因計(jì)劃變更等造成的零部件缺件較多，供應(yīng)及預(yù)警機(jī)制需完善工程變更頻繁且信息下達(dá)不及時(shí)，影響生產(chǎn)的順暢運(yùn)行MES自動(dòng)化集成化程度較低，影響生產(chǎn)制造精益化水平集成計(jì)劃指標(biāo)體系還不完善，過(guò)程性管理指標(biāo)較少集成計(jì)劃相關(guān)的一部分業(yè)務(wù)還未搭建流程，未來(lái)需要基于計(jì)劃模式及方案對(duì)流程進(jìn)行新增與優(yōu)化模式組織業(yè)務(wù)績(jī)效流程235467911131810121415需求管理解決方案B. 訂單管理解決方案C. 產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃解決方案D. 生產(chǎn)執(zhí)行與物流解決方案E. 零部件計(jì)劃與交付解決方案組織研討及共識(shí)計(jì)劃模式研討及共識(shí)績(jī)效體系設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)/IT需求梳理解決思路關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)清晰模式目標(biāo)理順組織優(yōu)化業(yè)務(wù)強(qiáng)化管控規(guī)范流程強(qiáng)調(diào)滿足市場(chǎng)需求，但缺少規(guī)則，生產(chǎn)計(jì)劃常被打亂強(qiáng)調(diào)庫(kù)存管控、精益化生產(chǎn)但缺乏有效的計(jì)劃體系支撐業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（含工程變更）基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)流與信息流匹配度低管理與決策更多憑經(jīng)驗(yàn)缺乏工具與手段的支持完善體系（1+5）搭建平臺(tái)（流程+IT）1234按照集成計(jì)劃總體框架，頂層設(shè)計(jì)階段主要聚焦于模式與業(yè)務(wù)體系的設(shè)計(jì)，針對(duì)主要方向與規(guī)則達(dá)成共識(shí)，為后續(xù)流程設(shè)計(jì)及系統(tǒng)開(kāi)發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)體系模式

與

組織管理平臺(tái)1.0策略與模式2.0組織架構(gòu)與管控3.1需求管理3.4零部件計(jì)劃與

交付3.5生產(chǎn)執(zhí)行

與

物流5.0流程與信息系統(tǒng)4.0績(jī)效管理3.2訂單管理3.3產(chǎn)銷平衡

與

生產(chǎn)

計(jì)劃現(xiàn)狀評(píng)估階段（1個(gè)月）頂層設(shè)計(jì)階段（2個(gè)月）業(yè)務(wù)流程及系統(tǒng)藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段（3個(gè)月）從績(jī)效指標(biāo)分析（4.0）出發(fā)，對(duì)企業(yè)總體進(jìn)行評(píng)價(jià)然后進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)估：計(jì)劃模式（1.0）、組織（2.0）、業(yè)務(wù)（3.1-3.5）、績(jī)效（4.0）、流程（5.0）提出解決思路研討計(jì)劃模式（1.0），并達(dá)成共識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)解決方案（3.1-3.5）設(shè)計(jì)詳細(xì)流程（5.0）組織匹配建議（2.0）績(jī)效匹配建議（4.0）IT功能需求及系統(tǒng)藍(lán)圖（5.0）集成計(jì)劃總體框架系統(tǒng)重構(gòu)與集成階段訂單流計(jì)劃流1+5方案的設(shè)計(jì)，重點(diǎn)關(guān)注在計(jì)劃流與訂單流的貫通，保障零部件準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、生產(chǎn)精益穩(wěn)定、訂單準(zhǔn)時(shí)交付，提升供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率，降低供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本商機(jī)信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級(jí)和上線日期需求計(jì)劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準(zhǔn)時(shí)交付物料供應(yīng)對(duì)需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計(jì)劃準(zhǔn)確率,降低庫(kù)存銷售目標(biāo)整機(jī)庫(kù)存基于商機(jī)的聯(lián)合預(yù)測(cè)需求計(jì)劃訂單信息零部件計(jì)劃與交付

—確保零部件準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)交付與

供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

—

實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計(jì)劃模式（訂單組織方式、計(jì)劃體系）

—

建立計(jì)劃流與訂單流的管理基準(zhǔn)

個(gè)模式個(gè)解決方案51需求計(jì)劃管理方式銷售預(yù)測(cè)方法整機(jī)庫(kù)存管理方法自上而下的推行機(jī)制月度S&OP會(huì)議機(jī)制周度S&OP會(huì)議機(jī)制主機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)構(gòu)件計(jì)劃與下料計(jì)劃零部件計(jì)劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機(jī)制供應(yīng)商績(jī)效管理訂單管理策略訂單提報(bào)與評(píng)審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動(dòng)報(bào)工追溯管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)輔料管理?xiàng)l碼入庫(kù)線邊庫(kù)優(yōu)化需求管理產(chǎn)銷平衡與

生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與

物流零部件計(jì)劃與交付2.5xx重機(jī)集成計(jì)劃業(yè)務(wù)成熟度回顧：從業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)看，國(guó)際需求與訂單環(huán)節(jié)、零部件采購(gòu)與交付環(huán)節(jié)較為薄弱領(lǐng)先的（5分）協(xié)同的（4分）基本的（2分）可執(zhí)行（3分）2.8不成熟（1分）2.32.92.52.82.92.7平均值=2.7國(guó)內(nèi)需求計(jì)劃國(guó)際需求計(jì)劃先進(jìn)實(shí)踐≥4.0xx重機(jī)集成計(jì)劃各業(yè)務(wù)領(lǐng)域成熟度水平2.93.02.6國(guó)內(nèi)訂單管理國(guó)際訂單管理產(chǎn)銷平衡機(jī)制生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行廠內(nèi)物流零部件計(jì)劃零部件采購(gòu)零部件交付通過(guò)調(diào)研，初步了解到目前xx重機(jī)的集成計(jì)劃業(yè)務(wù)成熟度為2.7分，處于基本可執(zhí)行層級(jí)，但和先進(jìn)實(shí)踐相比還存在差距來(lái)源：xx重機(jī)集成計(jì)劃體系業(yè)務(wù)成熟度內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)研（35份樣本），項(xiàng)目組分析訂單管理能力差距xx重機(jī)集成計(jì)劃業(yè)務(wù)成熟度回顧：從管理維度來(lái)看，績(jī)效指標(biāo)體系、IT系統(tǒng)支撐環(huán)節(jié)較為薄弱領(lǐng)先的（5分）協(xié)同的（4分）基本的（2分）可執(zhí)行（3分）2.8不成熟（1分）2.93.13.2組織流程績(jī)效IT需求管理商務(wù)來(lái)源：xx重機(jī)集成計(jì)劃體系業(yè)務(wù)成熟度內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)研（35份樣本），項(xiàng)目組分析先進(jìn)實(shí)踐≥4.0通過(guò)調(diào)研，初步了解到目前xx重機(jī)的集成計(jì)劃業(yè)務(wù)成熟度為2.7分，處于基本可執(zhí)行層級(jí)，但和先進(jìn)實(shí)踐相比還存在差距2.8訂單管理產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流零部件計(jì)劃與交付2.82.83.03.2需求管理商務(wù)2.9訂單管理零部件計(jì)劃與交付2.52.72.92.8需求管理商務(wù)2.4訂單管理零部件計(jì)劃與交付2.02.42.32.6需求管理商務(wù)2.1訂單管理零部件計(jì)劃與交付平均值=2.7xx重機(jī)集成計(jì)劃各業(yè)務(wù)領(lǐng)域成熟度水平產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流能力差距計(jì)劃流訂單流意向訂單產(chǎn)能切片訂單交期跟蹤訂單訂單交付需求計(jì)劃S&OP計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃3+1日

滾動(dòng)計(jì)劃生產(chǎn)過(guò)程管理管理零部件

產(chǎn)能管理采購(gòu)計(jì)劃管理零部件

交付廠內(nèi)物流產(chǎn)能計(jì)劃客戶商機(jī)確定訂單交期承諾訂單狀態(tài)反饋收貨與服務(wù)客戶/代理商A.需求計(jì)劃C.產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行與物流B.訂單管理計(jì)劃模式更快速

交付供應(yīng)鏈價(jià)值最大化（生產(chǎn)穩(wěn)定、成本降低、訂單靈活響應(yīng)）更穩(wěn)定

計(jì)劃柔性+例外規(guī)則+承諾通過(guò)打通計(jì)劃流與訂單流，構(gòu)建出“規(guī)則+承諾、柔性+例外”的集成計(jì)劃體系，從而實(shí)現(xiàn)“快速響應(yīng)市場(chǎng)變化、靈活應(yīng)對(duì)訂單調(diào)整”與CRM打通，連接商機(jī)管理引入科學(xué)預(yù)測(cè)方法建立合理庫(kù)存管理方法建立訂單規(guī)則，實(shí)現(xiàn)訂單交期承諾、訂單可視、分類及優(yōu)先級(jí)管理明確不同機(jī)型訂單組織方式完善計(jì)劃體系，建立APS高級(jí)排產(chǎn)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)排產(chǎn)定期S&OP機(jī)制+例外S&OP管理，快速解決產(chǎn)供銷矛盾理清生產(chǎn)計(jì)劃關(guān)聯(lián)性與規(guī)范性自動(dòng)報(bào)工、物料拉動(dòng)及可視化，提升作業(yè)效率建立變更平臺(tái)，減少浪費(fèi)打通供應(yīng)商端信息流，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、訂單及時(shí)傳遞和交互明確不同物料分類的備貨及配送策略，提升保供率、降低呆滯庫(kù)存建立ATP及缺料預(yù)警機(jī)制供應(yīng)商績(jī)效管理閉環(huán)，改善供應(yīng)及質(zhì)量表現(xiàn)掌握前端市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，實(shí)時(shí)處理銷售訂單生產(chǎn)組織穩(wěn)定有序、快速實(shí)現(xiàn)訂單交付實(shí)現(xiàn)后端信息共享，縮短采購(gòu)到貨時(shí)間供應(yīng)商其中，基于產(chǎn)能約束和零部件約束的APS高級(jí)排產(chǎn)平臺(tái)，是集成計(jì)劃體系的核心，將有效實(shí)現(xiàn)預(yù)排產(chǎn)功能，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，及時(shí)反饋訂單交期

A7A8A9A1B1A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4B2A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9計(jì)劃/預(yù)投入資源（物料+產(chǎn)能）日常狀態(tài)（在凍結(jié)期內(nèi)有A，B，C訂單）接收到新銷售訂單隊(duì)列預(yù)排訂單A1A2B1A4A5C1A7A8C2B1B3A3A4B2A6A7B7A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A4A5A6A1A2B1A4A5C1A7A8C2B1B3A3A4B2A6A7B7A9A1A2A3日排序A7-A7-A7-A8-A8-C2-------B1-B3-A3-A3-A3-A3..產(chǎn)能規(guī)劃及物料計(jì)劃訂單優(yōu)先級(jí)產(chǎn)能約束物料約束訂單交付期反饋123454當(dāng)前時(shí)點(diǎn)（N月）計(jì)劃周第2周第1周第-1周第0周第4周第3周四六日一二三五四六日一二三五一二三四五六日四六日一二三五一二三四五六日四六日一二三五約束條件A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3新訂單:A1B1B2C2C4C2A2B1訂單流計(jì)劃流計(jì)劃模式：建立計(jì)劃流與訂單流的管理基準(zhǔn)，包含4個(gè)改進(jìn)點(diǎn)商機(jī)信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級(jí)和上線日期需求計(jì)劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準(zhǔn)時(shí)交付物料供應(yīng)對(duì)需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計(jì)劃準(zhǔn)確率,降低庫(kù)存銷售目標(biāo)整機(jī)庫(kù)存基于商機(jī)的聯(lián)合預(yù)測(cè)需求計(jì)劃訂單信息零部件計(jì)劃與交付

—確保零部件準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)交付與

供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

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實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計(jì)劃模式（訂單組織方式、計(jì)劃體系）

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建立計(jì)劃流與訂單流的管理基準(zhǔn)

個(gè)模式個(gè)解決方案51需求計(jì)劃管理方式銷售預(yù)測(cè)方法整機(jī)庫(kù)存管理方法自上而下的推行機(jī)制月度S&OP會(huì)議機(jī)制周度S&OP會(huì)議機(jī)制主機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)構(gòu)件計(jì)劃與下料計(jì)劃零部件計(jì)劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機(jī)制供應(yīng)商績(jī)效管理訂單管理策略訂單提報(bào)與評(píng)審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動(dòng)報(bào)工追溯管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)輔料管理?xiàng)l碼入庫(kù)線邊庫(kù)優(yōu)化主要改進(jìn)點(diǎn)⑴收益明確混合的訂單組織方式，定義具體機(jī)型的產(chǎn)品分類及對(duì)應(yīng)的組合方式優(yōu)化中期計(jì)劃，去除B表⑵增加周度滾動(dòng)計(jì)劃，每周管理后續(xù)4周的上線計(jì)劃日滾動(dòng)計(jì)劃調(diào)整為3+1方式（提前3天鎖定1天）⑶⑷有效指導(dǎo)不同機(jī)型的生產(chǎn)組織方式、整機(jī)庫(kù)存儲(chǔ)備規(guī)則，零部件供應(yīng)策略與儲(chǔ)備規(guī)則去除作用不明顯的B表，減少日常管理工作量確保近90%零部件供應(yīng)，減少缺件率提升市場(chǎng)變化應(yīng)對(duì)能力降低JIT零部件缺件率，提升生產(chǎn)穩(wěn)定性不影響訂單交期計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：根據(jù)不同的市場(chǎng)、客戶及產(chǎn)品特征，制造型企業(yè)會(huì)采用不同的訂單組織方式，包括MTS、RTO、ATO、MTO、ETO等ETOMTOATOMTSRTO主數(shù)據(jù)維護(hù)自制件生產(chǎn)客戶訂單技術(shù)評(píng)審整機(jī)裝配庫(kù)存改裝整機(jī)入庫(kù)與發(fā)運(yùn)外購(gòu)件采購(gòu)按設(shè)計(jì)生產(chǎn)

（ETO）按訂單生產(chǎn)（MTO）按訂單裝配（ATO）按訂單改裝（RTO）按預(yù)測(cè)生產(chǎn)（MTS）主要特征依托標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，根據(jù)客戶特殊化要求設(shè)計(jì)生產(chǎn)零部件標(biāo)準(zhǔn)化，成品中零部件可選配，客戶需求拉動(dòng)零部件模塊化，提前準(zhǔn)備模塊，按客戶要求裝配產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，提前準(zhǔn)備整機(jī)庫(kù)存，按客戶要求改裝產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)庫(kù)存儲(chǔ)備市場(chǎng)鋪貨銷售客戶需求客戶特殊需求客戶選配客戶選配客戶有限的選配比較固定銷售預(yù)測(cè)較難預(yù)測(cè)按零部件預(yù)測(cè)成品較難預(yù)測(cè)按半成品預(yù)測(cè)成品較難預(yù)測(cè)基于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品預(yù)測(cè)基于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品預(yù)測(cè)交付周期最長(zhǎng)較長(zhǎng)較短較短最短說(shuō)明：RTO是一種特殊的生產(chǎn)組織方式，主要適用于客戶緊急需求，難點(diǎn)在于成本核算，通常不建議使用計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：從xx重機(jī)現(xiàn)狀來(lái)看，主要為MTS+MTO混合模式，同時(shí)存在部分RTO和ETO訂單形式，核心問(wèn)題是不同訂單組織方式的規(guī)則不夠明確策略按預(yù)測(cè)生產(chǎn)策略（MTS）混合策略（MTS+MTO）按訂單生產(chǎn)策略（MTO）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)車型標(biāo)準(zhǔn)車型+客戶特殊配置車型客戶特殊配置車型訂單推動(dòng)模式：主要由預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)少部分由訂單驅(qū)動(dòng)推拉混合模式：客戶訂單比補(bǔ)貨訂單具有更高的優(yōu)先級(jí)通過(guò)更好的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，常規(guī)車型的交付周期可被有效縮短拉動(dòng)模式：由訂單驅(qū)動(dòng)交付周期交付周期短：直接購(gòu)買庫(kù)存中的現(xiàn)貨產(chǎn)品+改裝+在途周期交付周期中等：訂單到入庫(kù)+改裝+在途周期交付周期長(zhǎng)：訂單到入庫(kù)+改裝+在途周期庫(kù)存庫(kù)存滿足標(biāo)準(zhǔn)車型：庫(kù)存滿足客戶特殊配置車型：不備庫(kù)存不備庫(kù)存產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品快速交付國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)客戶需求：標(biāo)準(zhǔn)化與定制化并存產(chǎn)品特點(diǎn)：暢銷機(jī)型集中數(shù)據(jù)來(lái)源：xx重機(jī)提供，項(xiàng)目組分析，2015年1-12月三挖銷量占比不同訂單組織方式的規(guī)則不夠明確，部分銷量不好的機(jī)型仍然儲(chǔ)備庫(kù)存易導(dǎo)致超期車出現(xiàn)計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流市場(chǎng)整體市場(chǎng)下滑，xx搶奪市場(chǎng)份額季節(jié)性明顯，淡旺季需求差距大（xx）客戶訂單組織方式：xx重機(jī)的市場(chǎng)、客戶及產(chǎn)品特點(diǎn)決定了未來(lái)要采用混合模式（MTS/RTO/MTO/ETO），目前產(chǎn)品基本屬于非模塊化，不適用ATO模式產(chǎn)品產(chǎn)品型號(hào)多，暢銷機(jī)型集中（xx）15：3/71%10：3/77%13：4/87%5：2/97%9：4/74%13：3/74%產(chǎn)品變更頻繁（xx）客戶層次復(fù)雜，購(gòu)買模式差異大集體決策、計(jì)劃性、周期長(zhǎng)公權(quán)單位私營(yíng)企業(yè)個(gè)人客戶個(gè)人決策、需求急、周期短集體決策、計(jì)劃性不明顯、周期適中客戶行業(yè)屬性明顯，標(biāo)準(zhǔn)化和定制化需求并存礦山、大型水利等大中小園林、市政、小地產(chǎn)、農(nóng)田等房地產(chǎn)、路橋、水利等對(duì)斗桿、動(dòng)臂、鏟斗、破碎管路、履帶寬度、駕駛艙的個(gè)性化要求不斷增加，尤其是海外市場(chǎng)，未來(lái)娛樂(lè)、特殊工礦（隧道）的需求會(huì)越來(lái)越多※15：3/71%：表示15個(gè)機(jī)型中3個(gè)機(jī)型的銷量占71%月均變更次數(shù):大挖83,中挖:46,小挖48,總體:59

計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：未來(lái)xx重機(jī)的產(chǎn)品類型及訂單組織方式，將會(huì)綜合考慮歷史銷量、市場(chǎng)需求復(fù)雜度（產(chǎn)品配置）、區(qū)域/代理商、產(chǎn)品策略等屬性B類產(chǎn)品：介于A-C之間，可能轉(zhuǎn)向A或者C類(MTO)A類產(chǎn)品：訂單多，且相對(duì)均衡(MTS)C類產(chǎn)品：訂單少，且不均衡（ETO)銷量市場(chǎng)需求復(fù)雜度低（5%銷量）中（15%銷量）高（80%銷量）ETOETOETOMTOMTOMTSMTOMTSMTS定制選配標(biāo)配說(shuō)明：1）針對(duì)初步篩選出的MTO方式機(jī)型，根據(jù)區(qū)域/代理商、產(chǎn)品策略（新品）進(jìn)行人為調(diào)整2）是否采用RTO方式，根據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)性、客戶需求的緊急度以及成本核算等，進(jìn)行判斷3）每半年調(diào)整一次，針對(duì)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)為量產(chǎn)產(chǎn)品的形式可隨時(shí)增加到列表中主要結(jié)論點(diǎn)：產(chǎn)品類型：分為A、B、C類，新品單獨(dú)管理國(guó)內(nèi)/國(guó)際：通過(guò)產(chǎn)品分類，確定各機(jī)型的訂單組織方式，A類機(jī)型儲(chǔ)備成品(MTS)、B類機(jī)型儲(chǔ)備零部件(MTO)、C類機(jī)型一單一議(ETO)通過(guò)訂單組織方式管理，未來(lái)國(guó)內(nèi)庫(kù)存結(jié)構(gòu)與庫(kù)存數(shù)量更加合理，國(guó)際業(yè)務(wù)會(huì)儲(chǔ)備部分機(jī)型庫(kù)存量在流程設(shè)計(jì)階段，建立RTO訂單組織方式的管理規(guī)則計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分析最終調(diào)整結(jié)果銷量市場(chǎng)需求復(fù)雜度低（5%銷量）中（15%銷量）高（80%銷量）定制選配標(biāo)配SY55C9I3RSY195C9M3KSSY365CDI3KSY85C9K3SSY75C9I3HSY65W9K3RSY65C3S3RSY60C9K3RSY50C1K3NUSY95C9K3SSY115C9I3KSY155C9I3KSY135C9I3KSY155W9I3KSY215C9M3KSSY305C9I3KHLSY265C9M3KSY285C9I3KSY245C9M3KHSY225C9M3KSSY215CAM3KSY850C3I2KSY485S1I3KHSY485C1I3KHSY465C6M2KSSY750C1I3KHSY700C2I2KSY16C3Y3WSY35C1Y3WUSY65C9K3RSY55C9K3R銷量：將銷量從高到低排序占總體銷量80%的機(jī)型屬于高銷量，中間部分占到總體銷量15%的機(jī)型屬于中銷量，剩下的5%屬于低銷量（以2015年銷量計(jì)算），停產(chǎn)機(jī)型或?qū)⒂糜趪?guó)際的機(jī)型銷量疊加到相應(yīng)的機(jī)型上進(jìn)行排列市場(chǎng)需求復(fù)雜度：分析過(guò)往3年銷售數(shù)據(jù)，各機(jī)型客戶需要標(biāo)配比例，標(biāo)配率低于50%的機(jī)型歸為選配；定制產(chǎn)品指根據(jù)每個(gè)客戶需求不同重新設(shè)計(jì)小挖中挖微挖大挖MTOETOMTS計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：國(guó)際產(chǎn)品分析最終調(diào)整結(jié)果銷量市場(chǎng)需求復(fù)雜度低（5%銷量）中（15%銷量）高（80%銷量）定制選配標(biāo)配小挖中挖微挖大挖MTOETOMTSSY135F（印尼）SY220C9M2K印度CKDSY16C3Y4W歐洲SY35C2Y4WU歐洲SY850C3I2KSY80C1S2H印度CKDSY135C6C2K印度SY140C1I2K印度CKDSY135C9I2K巴西SY75C3I3R美國(guó)SY75C9I2H巴西SY55C9I2RSY135C8I3K美國(guó)SY75C3I3R美國(guó)SY140C1C2K印度CKDSY60C1I2RSY210C6C2K印度CKDSY235C9C3KL美國(guó)SY215C9C3KL美國(guó)SY215C9C5KL美國(guó)SY335C9I4K歐洲SY335C9C4K美國(guó)SY235C9I4KL歐洲SY335C9I2K(SKD)SY215C9M2KS巴西SKDSY215CAI4K歐洲SY235C9I2KS印度CKDSY700C2I2KSY480C2M2H印度SY365C9C5K美國(guó)SY135C9I2KSY75C9I2HSY35C1Y3WUSY16C3Y3WSY155W9I3KSY215C9M2KSSY335C9I2KHSY235C9I2KSSY205C9M2KSSY465C2M2HSY365CCI2KH按大中小挖級(jí)別分類該級(jí)別范圍內(nèi)單款機(jī)型量占該級(jí)別總量比例，選擇單款機(jī)型占比大于10%的機(jī)型進(jìn)行累計(jì)（代表銷量高），累計(jì)比例達(dá)到80%的入選機(jī)型劃入高銷量范圍；15%為中銷售范圍；5%為低銷量范圍同時(shí)結(jié)合停產(chǎn)機(jī)型、后期升級(jí)換代機(jī)型等情況，對(duì)劃分后的機(jī)型結(jié)合實(shí)際進(jìn)行再調(diào)整SY35C2Y4WU美國(guó)SY235C9I2KS巴西SKD計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：國(guó)際庫(kù)存儲(chǔ)備規(guī)則MTS模式下選配產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)2015年銷售訂單數(shù)據(jù)，整理選配機(jī)型中常見(jiàn)特殊配置比例，設(shè)定為計(jì)劃物料計(jì)劃物料作為儲(chǔ)備庫(kù)存，儲(chǔ)備數(shù)量按照需求計(jì)劃數(shù)量*歷史需求計(jì)劃準(zhǔn)確率其他準(zhǔn)備配件，關(guān)鍵特殊配置儲(chǔ)備安全庫(kù)存MTS模式下標(biāo)準(zhǔn)配置產(chǎn)品主機(jī)按照標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型儲(chǔ)備庫(kù)存，儲(chǔ)備數(shù)量按照需求計(jì)劃數(shù)量*歷史需求計(jì)劃準(zhǔn)確率，剩余數(shù)量準(zhǔn)備配件，收到訂單再組織生產(chǎn)SKD&CKD按照主機(jī)報(bào)計(jì)劃，但在未來(lái)訂單類型區(qū)別于主機(jī)訂單，方便后續(xù)管理和成本核算SY215C9M2KS，總銷量100臺(tái)特殊配置800mm履帶破碎錘管路行走報(bào)警燃油加注泵護(hù)欄數(shù)量8070503020SY215C9M2KS+lv800+pscMTO模式儲(chǔ)備關(guān)重件，收到客戶訂單再開(kāi)始生產(chǎn)準(zhǔn)備和執(zhí)行ETO模式不儲(chǔ)備庫(kù)存，具體客戶訂單完成設(shè)計(jì)后，再開(kāi)始生產(chǎn)準(zhǔn)備和執(zhí)行計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流計(jì)劃體系：從運(yùn)行現(xiàn)狀來(lái)看，當(dāng)前主要存在三個(gè)問(wèn)題，B表作用不明顯、C表計(jì)劃調(diào)整頻繁；日滾動(dòng)計(jì)劃周期偏短需求計(jì)劃

（到月/機(jī)型）營(yíng)銷管理部

(國(guó)內(nèi)/國(guó)際)中期計(jì)劃短期計(jì)劃日滾動(dòng)計(jì)劃B表—主生產(chǎn)計(jì)劃

（到天/機(jī)型）零部件需求計(jì)劃

（國(guó)內(nèi)件-不分解；進(jìn)口件-手工分解）3/5+2滾動(dòng)計(jì)劃整機(jī)層級(jí)物料層級(jí)工廠

綜合管理部工廠綜合管理部商務(wù)本部/工

廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—排產(chǎn)計(jì)劃

（到天/配置）提前1/3天

鎖定1天零部件交付

（郵件）工廠綜合管理部零部件需求計(jì)劃

（MRP分解）工廠產(chǎn)能及

供應(yīng)商備料工廠排產(chǎn)及供應(yīng)商備貨工廠生產(chǎn)及供應(yīng)商送貨A表—中期計(jì)劃/S&OP計(jì)劃

（到月/機(jī)型）總經(jīng)辦運(yùn)營(yíng)管理部※大挖滾動(dòng)計(jì)劃為5+2，中挖與小挖為3+2日滾動(dòng)計(jì)劃周期偏短大挖為提前3天鎖定一天，中小挖為提前1天鎖定1天，供應(yīng)商的準(zhǔn)備期偏短2天的計(jì)劃意義不大B表作用不明顯B表對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用不明顯C表計(jì)劃調(diào)整頻繁混淆了計(jì)劃與訂單概念，月計(jì)劃到日計(jì)劃跨度大，降低了計(jì)劃的指導(dǎo)作用日1234567345…4月5月6月3月月1月2月…12345…12計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流日滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃體系：通過(guò)研討及產(chǎn)能與采購(gòu)周期分析，建議計(jì)劃體系為，6個(gè)月月滾動(dòng)計(jì)劃（A表）、4周周滾動(dòng)計(jì)劃（C表）、日滾動(dòng)計(jì)劃（提前3天鎖定1天）周2周日1周4周3周1234567123456712345671234567需求計(jì)劃

（到月/機(jī)型）營(yíng)銷管理部

(國(guó)內(nèi)/國(guó)際)中期計(jì)劃月度零部件需求計(jì)劃

（MRP分解）整機(jī)層級(jí)物料層級(jí)工廠

綜合管理部商務(wù)本部/工

廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—周度滾動(dòng)排產(chǎn)計(jì)劃

（到天/配置）零部件交付

工廠綜合管理部周度零部件需求計(jì)劃

（MRP分解）A表—中期計(jì)劃/S&OP計(jì)劃

（到月/機(jī)型）總經(jīng)辦運(yùn)營(yíng)管理部月1月2月3月4月5月6月提前3天

鎖定1天短期計(jì)劃日滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流日滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃體系：主要改進(jìn)點(diǎn)是，中期計(jì)劃去除對(duì)B表的管理；短期計(jì)劃增加4周滾動(dòng)計(jì)劃（C表）管理；日滾動(dòng)計(jì)劃調(diào)整為3+1方式周2周日1周4周3周1234567123456712345671234567需求計(jì)劃

（到月/機(jī)型）營(yíng)銷管理部

(國(guó)內(nèi)/國(guó)際)中期計(jì)劃短期計(jì)劃日滾動(dòng)計(jì)劃月度零部件需求計(jì)劃

（MRP分解）整機(jī)層級(jí)物料層級(jí)工廠

綜合管理部商務(wù)本部/工

廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—周度滾動(dòng)排產(chǎn)計(jì)劃

（到天/配置，營(yíng)銷端6周/生產(chǎn)端4周）零部件交付

工廠綜合管理部周度零部件需求計(jì)劃

（MRP分解）A表—中期計(jì)劃/S&OP計(jì)劃

（到月/機(jī)型）總經(jīng)辦運(yùn)營(yíng)管理部月1月2月3月4月5月6月提前3天

鎖定1天調(diào)整日滾動(dòng)計(jì)劃為3+1方式降低JIT供應(yīng)商缺件率，提升生產(chǎn)穩(wěn)定性，并且這一調(diào)整并不影響訂單交期增加4周滾動(dòng)計(jì)劃管理-營(yíng)銷端6周，生產(chǎn)端4周-確保95%零部件供應(yīng)，提升市場(chǎng)變化應(yīng)對(duì)能力中期計(jì)劃中去除B表-B表作用不明顯，不再進(jìn)行管理計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流計(jì)劃體系：日滾動(dòng)計(jì)劃的管理方式XYX越長(zhǎng)，供應(yīng)商準(zhǔn)備期越充足X越短，市場(chǎng)應(yīng)變能力越強(qiáng)鎖定提前期鎖定期Y越長(zhǎng)，生產(chǎn)越穩(wěn)定Y越短，市場(chǎng)應(yīng)變能力越強(qiáng)DayDay+1Day+2Day+3Day+4排定第D+4天的主機(jī)上線計(jì)劃（鎖定）下達(dá)第D+4天的主機(jī)生產(chǎn)及訂單BOM更改1天0.5天1天0.5天供應(yīng)商收到D+4天生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行理貨物流

運(yùn)輸辦理入庫(kù)（質(zhì)檢/免檢）上線前揀配與廠內(nèi)配送生產(chǎn)制造（第D天鎖定D+4生產(chǎn)計(jì)劃后，在D+1至D+4期間，不可以再調(diào)整，任何變化需執(zhí)行變更流程）31計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流計(jì)劃體系：零部件采購(gòu)周期及對(duì)應(yīng)的計(jì)劃層級(jí)0~30天31~90天91~采購(gòu)周期≤30天的零部件比例平均約為95%大挖：97%中挖：98%小挖：91%采購(gòu)周期>91天的零部件比例約為0.7%（其中進(jìn)口件中，90%的采購(gòu)周期在3~4個(gè)月） -大挖：0.7% -中挖：0.4% -小挖：0.8%采購(gòu)周期在31~90天的零部件比例約為4.3%95%4.3%0.7%中期計(jì)劃（6個(gè)月）指導(dǎo)進(jìn)口件：備料、生產(chǎn)、交付部分重訂貨點(diǎn)零部件：備料、生產(chǎn)短期計(jì)劃（4周）指導(dǎo)重訂貨點(diǎn)零部件：備料、生產(chǎn)、交付JIT零部件：備料、生產(chǎn)日滾動(dòng)計(jì)劃（3+1）指導(dǎo)JIT零部件：交付計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單流計(jì)劃流A.需求管理：國(guó)際的重點(diǎn)是提升計(jì)劃準(zhǔn)確率，國(guó)內(nèi)的重點(diǎn)是合理控制庫(kù)存，包含4個(gè)改進(jìn)點(diǎn)商機(jī)信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級(jí)和上線日期需求計(jì)劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準(zhǔn)時(shí)交付物料供應(yīng)對(duì)需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計(jì)劃準(zhǔn)確率,降低庫(kù)存銷售目標(biāo)整機(jī)庫(kù)存基于商機(jī)的聯(lián)合預(yù)測(cè)需求計(jì)劃訂單信息零部件計(jì)劃與交付

—確保零部件準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)交付與

供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

—

實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計(jì)劃模式（訂單組織方式、計(jì)劃體系）

—

建立計(jì)劃流與訂單流的管理基準(zhǔn)

個(gè)模式個(gè)解決方案51需求計(jì)劃管理方式銷售預(yù)測(cè)方法整機(jī)庫(kù)存管理方法自上而下的推行機(jī)制月度S&OP會(huì)議機(jī)制周度S&OP會(huì)議機(jī)制主機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)構(gòu)件計(jì)劃與下料計(jì)劃零部件計(jì)劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機(jī)制供應(yīng)商績(jī)效管理訂單管理策略訂單提報(bào)與評(píng)審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動(dòng)報(bào)工追溯管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)輔料管理?xiàng)l碼入庫(kù)線邊庫(kù)優(yōu)化主要改進(jìn)點(diǎn)⑸收益將需求計(jì)劃融入銷售管理過(guò)程，建立聯(lián)合預(yù)測(cè)機(jī)制，并引入銷售漏斗管理明確基于歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)趨勢(shì)的銷售預(yù)測(cè)方法⑹增加周度計(jì)劃提報(bào)⑺提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率加強(qiáng)營(yíng)銷對(duì)需求計(jì)劃的關(guān)注確保銷售計(jì)劃提報(bào)的客觀性和科學(xué)性強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)分車型分月份進(jìn)行庫(kù)存控制實(shí)現(xiàn)庫(kù)存控制的精細(xì)化合理控制庫(kù)存，減少超期車數(shù)量⑻計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流需求管理方案業(yè)務(wù)變革點(diǎn)事業(yè)部需求計(jì)劃AS-IS線下關(guān)聯(lián)線上關(guān)聯(lián)銷售數(shù)據(jù)A表計(jì)劃C表計(jì)劃TO-BE代理商/海外大區(qū)需求計(jì)劃1、尚未將銷售數(shù)據(jù)尤其是商機(jī)成體系地引入需求預(yù)測(cè)中3、聯(lián)合預(yù)測(cè)流于形式，前端對(duì)需求提報(bào)重視度不高歷史銷售年度大綱代理商/海外大區(qū)月度計(jì)劃事業(yè)部月度計(jì)劃計(jì)劃A表計(jì)劃C表計(jì)劃銷售漏斗代理商/海外大區(qū)周度計(jì)劃事業(yè)部周度計(jì)劃庫(kù)存管理銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)需求管理和銷售管理融合，建立從年度大綱、中期計(jì)劃到短期計(jì)劃的關(guān)聯(lián)，并實(shí)現(xiàn)真正意義的聯(lián)合預(yù)測(cè)應(yīng)用合理的預(yù)測(cè)方法（長(zhǎng)：市場(chǎng)規(guī)模、中：歷史數(shù)據(jù)加權(quán)、短：銷售漏斗加權(quán)），為需求計(jì)劃提供推薦和參考值增加周度計(jì)劃，不斷將前端銷售情況反饋到需求計(jì)劃，不斷修正需求計(jì)劃，并傳遞給后端從計(jì)劃和樣機(jī)分配兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行庫(kù)存管理，引入存銷比和安全庫(kù)存概念，對(duì)總體庫(kù)存總量和結(jié)構(gòu)、渠道庫(kù)存數(shù)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制12342、憑經(jīng)驗(yàn)及有限的市場(chǎng)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，未使用科學(xué)的預(yù)測(cè)方法4、庫(kù)存策略在計(jì)劃環(huán)節(jié)缺乏明確和嚴(yán)格的控制計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流需求管理方案業(yè)務(wù)變革點(diǎn)考慮和收益TO-BE需求管理和銷售管理融合，建立從年度大綱、中期計(jì)劃到短期計(jì)劃的關(guān)聯(lián)，并形成真正意義的聯(lián)合預(yù)測(cè)應(yīng)用合理的預(yù)測(cè)方法（長(zhǎng)：市場(chǎng)規(guī)模、中：歷史數(shù)據(jù)加權(quán)、短：銷售漏斗加權(quán)），為需求計(jì)劃提供推薦和參考值增加周度計(jì)劃，不斷將前端銷售情況反饋到需求計(jì)劃，不斷修正需求計(jì)劃，并傳遞給后端從計(jì)劃和樣機(jī)分配兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行庫(kù)存管理，引入存銷比和安全庫(kù)存概念，對(duì)總體庫(kù)存總量和結(jié)構(gòu)、渠道庫(kù)存數(shù)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制1234變革考慮和收益將需求管理和銷售管理融合，并實(shí)現(xiàn)真正意義的聯(lián)合預(yù)測(cè)，有利于發(fā)揮營(yíng)銷端對(duì)需求提報(bào)的主觀能動(dòng)性，提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率應(yīng)用合理的方法為需求計(jì)劃提供參考，有利于提升營(yíng)銷端需求管理的效率和能力打通銷售端數(shù)據(jù)，將客戶端需求及時(shí)反映到需求中，有利于提升應(yīng)對(duì)市場(chǎng)突變的能力基于歷史趨勢(shì)和管理目標(biāo)的庫(kù)存策略，使庫(kù)存數(shù)量和結(jié)構(gòu)有數(shù)據(jù)支撐決策，在滿足市場(chǎng)的前提下，逐步降低庫(kù)存占用資金國(guó)際的重點(diǎn)是提升計(jì)劃準(zhǔn)確率，國(guó)內(nèi)的重點(diǎn)是合理控制庫(kù)存歷史銷售年度大綱代理商/海外大區(qū)月度計(jì)劃事業(yè)部月度計(jì)劃計(jì)劃A表計(jì)劃C表計(jì)劃銷售漏斗代理商/海外大區(qū)周度計(jì)劃事業(yè)部周度計(jì)劃庫(kù)存管理銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流將銷售預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)管理融合，年度大綱指導(dǎo)中期計(jì)劃，中期計(jì)劃指導(dǎo)短期計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)市場(chǎng)規(guī)模（估算）年度大綱市場(chǎng)規(guī)模（估算）中期計(jì)劃短期計(jì)劃中期銷售預(yù)測(cè)短期銷售預(yù)測(cè)市場(chǎng)規(guī)模（估算）業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)差距策略差距措施差距措施計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流長(zhǎng)期/中期/短期的預(yù)測(cè)頻率、周期和方法預(yù)測(cè)頻率預(yù)測(cè)周期預(yù)測(cè)方法每年年度大綱（12個(gè)月）市場(chǎng)規(guī)模*占有率（市場(chǎng)規(guī)?？紤]銷量、行業(yè)指標(biāo)等量化模型）每月中期計(jì)劃（6個(gè)月）歷史銷量*權(quán)重+預(yù)測(cè)銷量*權(quán)重每周短期計(jì)劃（6周）銷售漏斗+補(bǔ)貨策略（市場(chǎng)定性分析）計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流增加周度計(jì)劃，不斷修正和完善需求計(jì)劃（以國(guó)內(nèi)為例）組織職責(zé)周度聯(lián)合預(yù)測(cè)的參考信息周期&顆粒度國(guó)內(nèi)代理商營(yíng)銷管理部總經(jīng)辦提報(bào)計(jì)劃提報(bào)計(jì)劃反饋調(diào)整匯總和調(diào)整短期計(jì)劃（扣除代理商和事業(yè)部庫(kù)存）匯總和調(diào)整短期計(jì)劃（毛需求-未扣除事業(yè)部庫(kù)存）提報(bào)短期計(jì)劃（毛需求-未扣除代理商庫(kù)存）周期W+1W+2W+3W+4W+5W+6定量信息：營(yíng)銷管理部提交的需求計(jì)劃定性信息：N/A定量信息：代理商提報(bào)的需求計(jì)劃，比較系統(tǒng)推薦值和調(diào)整值的差距定性信息：市場(chǎng)趨勢(shì)定量信息：銷售漏斗定性信息：補(bǔ)貨策略周期W+1W+2W+3W+4W+5W+6周期W+1W+2W+3W+4W+5W+6每周一提報(bào)短期計(jì)劃（6周）提報(bào)每周車型總量和配置清單（A/B類）周二評(píng)審和提報(bào)匯總版短期計(jì)劃（6周）提報(bào)每周車型總量和配置清單（A/B類）周三工廠落實(shí)生產(chǎn)和采購(gòu)周四組織周度產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議提報(bào)每周車型總量和配置清單（A/B類）反饋調(diào)整計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流機(jī)型項(xiàng)目W1W2W3W4W5W6SY215C9M3KS分解值25線索獲取0商機(jī)確認(rèn)0方案&攻關(guān)12商務(wù)洽談8合同簽署3匯總23調(diào)整值30短期銷售預(yù)測(cè)-支撐短期計(jì)劃（6周）短期銷售預(yù)測(cè)主要參考銷售漏斗數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)銷量（周）=線索獲取*20%+商機(jī)確認(rèn)*40%+方案&攻關(guān)*60%+商務(wù)洽談**80%+合同簽署*100%目前各階段贏率采用默認(rèn)值，CRM系統(tǒng)使用成熟并具備一定的歷史數(shù)據(jù)（至少一年）后可以計(jì)算各個(gè)代理商/海外大區(qū)的商機(jī)轉(zhuǎn)化率，預(yù)測(cè)銷量=商機(jī)數(shù)量*轉(zhuǎn)化率序號(hào)大類規(guī)格型號(hào)商機(jī)狀態(tài)數(shù)量預(yù)計(jì)發(fā)貨時(shí)間…1中挖20-35噸SY215C9M3KS方案&攻關(guān)202015年3月第2周1中挖20-35噸SY215C9M3KS商務(wù)洽談102015年3月第2周1中挖20-35噸SY215C9M3KS合同簽署32015年3月第2周月預(yù)測(cè)值均衡分解，15%、25%、25%、35%0*20%0*40%20*60%10*80%3*100%0*20%+0*40%+20*60%+10*80%+3*100%默認(rèn)為匯總值，比較分解值，根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)整計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流按照國(guó)際機(jī)型訂單組織方式而明確的庫(kù)存儲(chǔ)備規(guī)則MTS模式下選配產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)2015年銷售訂單數(shù)據(jù)，整理選配機(jī)型中常見(jiàn)特殊配置比例，設(shè)定為計(jì)劃物料計(jì)劃物料作為儲(chǔ)備庫(kù)存，儲(chǔ)備數(shù)量按照需求計(jì)劃數(shù)量*歷史需求計(jì)劃準(zhǔn)確率其他準(zhǔn)備配件，關(guān)鍵特殊配置儲(chǔ)備安全庫(kù)存MTS模式下標(biāo)準(zhǔn)配置產(chǎn)品主機(jī)按照標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型儲(chǔ)備庫(kù)存，儲(chǔ)備數(shù)量按照需求計(jì)劃數(shù)量*歷史需求計(jì)劃準(zhǔn)確率，剩余數(shù)量準(zhǔn)備配件，收到訂單再組織生產(chǎn)SKD&CKD按照主機(jī)報(bào)計(jì)劃，但在未來(lái)訂單類型區(qū)別于主機(jī)訂單，方便后續(xù)管理和成本核算SY215C9M2KS，總銷量100臺(tái)特殊配置800mm履帶破碎錘管路行走報(bào)警燃油加注泵護(hù)欄數(shù)量8070503020SY215C9M2KS+lv800+pscMTO模式儲(chǔ)備關(guān)重件，收到客戶訂單再開(kāi)始生產(chǎn)準(zhǔn)備和執(zhí)行ETO模式不儲(chǔ)備庫(kù)存，具體客戶訂單完成設(shè)計(jì)后，再開(kāi)始生產(chǎn)準(zhǔn)備和執(zhí)行計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流應(yīng)用存銷比管理庫(kù)存總量和結(jié)構(gòu)示例歷史數(shù)據(jù)+管理目標(biāo)關(guān)鍵參數(shù)銷售計(jì)劃123456SY75C9I3H11196631442217141營(yíng)銷公司銷售計(jì)劃總經(jīng)辦扣除庫(kù)存，考慮產(chǎn)能條件，生成生產(chǎn)計(jì)劃月末庫(kù)存123456SY75MIN163757442304212-SY75MAX4421136486304240-生產(chǎn)需求123456SY75MIN-109690316304125-SY75MAX170790-19260153-生產(chǎn)計(jì)劃123456SY75C9I3H371210323294125存銷比123456SY75MIN1.41.71.21.01.41.5SY75MAX5.14.61.81.11.41.7N月月末庫(kù)存=N+1月銷售計(jì)劃*N+1月存銷比N月生產(chǎn)需求=銷售計(jì)劃+N月月末庫(kù)存-N-1月月末庫(kù)存考慮產(chǎn)能、生產(chǎn)均衡、物料滿足等因素調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能產(chǎn)能123456小挖500400500500400400中挖500400500500400400大挖500400500500400400計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流應(yīng)用代理商存銷比和安全庫(kù)存進(jìn)行樣機(jī)分配示例銷售計(jì)劃123456SY75C9I3H40501001005030安全庫(kù)存123456SY75C9I3H225511存銷比123456SY75C9I3H0.40.50.20.20.30.1歷史數(shù)據(jù)+距離遠(yuǎn)近日均銷量*物流天數(shù)關(guān)鍵參數(shù)月末庫(kù)存123456SY75C9I3H252020153-代理商提交銷售計(jì)劃系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算最大樣機(jī)量代理商提報(bào)樣機(jī)申請(qǐng)假設(shè)12月末的庫(kù)存為4，根據(jù)N月存銷比=N-1月末庫(kù)存/N月銷量，計(jì)算出1-5月末庫(kù)存需求，N月的最大樣機(jī)量=N月銷售計(jì)劃+N月末庫(kù)存-N-1月末庫(kù)存最大樣機(jī)量123456SY75C9I3H61451009538-事業(yè)部樣機(jī)審批和分配庫(kù)存低于安全庫(kù)存時(shí)提醒代理商申請(qǐng)樣機(jī)代理商提出樣機(jī)申請(qǐng)時(shí)：只能申請(qǐng)暢銷機(jī)型，非暢銷機(jī)型依據(jù)客戶合同走采購(gòu)流程庫(kù)存量低于安全庫(kù)存，需要快速發(fā)放樣機(jī)如果當(dāng)日申請(qǐng)樣機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)安全庫(kù)存，需要考慮分配數(shù)量一個(gè)月申請(qǐng)總量不能超過(guò)最大樣機(jī)量計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流項(xiàng)目組提出的庫(kù)存管理策略的收益分析總量和結(jié)構(gòu)合理存放地點(diǎn)合理以2015年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)累計(jì)月末庫(kù)存2542816940代理商累計(jì)月末庫(kù)存90434970代理商最大樣機(jī)發(fā)放量94117368關(guān)鍵數(shù)據(jù)收益分析減少庫(kù)存占用資金降低代理商超期樣機(jī)數(shù)量和期數(shù)為代理商節(jié)省二次運(yùn)輸費(fèi)用848840732043按照現(xiàn)有管理口徑：月均庫(kù)存從2119降到1412臺(tái)月均存貨從7.1億降到4.01億全年占用資金減少（銀行利息）：4342千萬(wàn)代理商平均運(yùn)費(fèi)：1萬(wàn)2043*1萬(wàn)=2043萬(wàn)，每家代理商約60萬(wàn)以2015年平均每月超期庫(kù)存價(jià)值1.38億計(jì)算，利息節(jié)省空間6%/360*90*1.38*12=0.25億，占全年銷售毛利超過(guò)2%計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流需求提報(bào)、銷售預(yù)測(cè)和庫(kù)存策略的落實(shí)需要自上而下的推進(jìn)措施IT工具為支撐需求管理和銷售經(jīng)營(yíng)融合的管理理念統(tǒng)一的需求提報(bào)機(jī)制多方共識(shí)多樣化變革手段：培訓(xùn)宣貫、頒布管理細(xì)則關(guān)鍵指標(biāo)為抓手理念共識(shí)為龍頭明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)區(qū)分評(píng)價(jià)指標(biāo)和考核指標(biāo)通過(guò)嚴(yán)格的考核機(jī)制強(qiáng)化代理商/海外大區(qū)對(duì)需求提報(bào)、庫(kù)存控制的重視工具支撐銷售預(yù)測(cè)、需求提報(bào)和庫(kù)存管理，將人力從繁瑣表格工作中解放，提高工作效率統(tǒng)一的銷售數(shù)據(jù)來(lái)源：CRM系統(tǒng)的推廣計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流需求管理機(jī)制示例：未來(lái)落地有兩個(gè)關(guān)鍵事項(xiàng)需要注意，市場(chǎng)洞察工作的常態(tài)化和CRM銷售漏斗數(shù)據(jù)的及時(shí)性和真實(shí)性同比銷售數(shù)據(jù)環(huán)比銷售數(shù)據(jù)銷售漏斗數(shù)據(jù)系列1月……12月SY35……SY800匯總占有率系列1月……12月SY35……SY800匯總占有率6月……機(jī)型預(yù)測(cè)推薦調(diào)整SY215--匯總6月……機(jī)型匯總預(yù)測(cè)推薦調(diào)整SY215--匯總6月…機(jī)型提報(bào)庫(kù)存推薦調(diào)整SY215--匯總W1…機(jī)型分解值線索獲取商機(jī)確認(rèn)方案&攻關(guān)商務(wù)洽談合同簽署匯總調(diào)整值…匯總W1…機(jī)型分解匯總調(diào)整SY215--匯總W1…機(jī)型分解提報(bào)調(diào)整SY215--匯總總經(jīng)辦銷售數(shù)據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)營(yíng)銷管理部代理商or海外大區(qū)年度大綱中期計(jì)劃短期計(jì)劃存銷比參數(shù)市場(chǎng)規(guī)模*占有率目標(biāo)銷售漏斗+補(bǔ)貨策略歷史銷量*權(quán)重+預(yù)測(cè)銷量*權(quán)重計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單流計(jì)劃流B.訂單管理：規(guī)范訂單業(yè)務(wù)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)訂單交期承諾，包含4個(gè)改進(jìn)點(diǎn)商機(jī)信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級(jí)和上線日期需求計(jì)劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準(zhǔn)時(shí)交付物料供應(yīng)對(duì)需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計(jì)劃準(zhǔn)確率,降低庫(kù)存銷售目標(biāo)整機(jī)庫(kù)存基于商機(jī)的聯(lián)合預(yù)測(cè)需求計(jì)劃訂單信息零部件計(jì)劃與交付

—確保零部件準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)交付與

供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

—

實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計(jì)劃模式（訂單組織方式、計(jì)劃體系）

—

建立計(jì)劃流與訂單流的管理基準(zhǔn)

個(gè)模式個(gè)解決方案51需求計(jì)劃管理方式銷售預(yù)測(cè)方法整機(jī)庫(kù)存管理方法自上而下的推行機(jī)制月度S&OP會(huì)議機(jī)制周度S&OP會(huì)議機(jī)制主機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)構(gòu)件計(jì)劃與下料計(jì)劃零部件計(jì)劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機(jī)制供應(yīng)商績(jī)效管理訂單管理策略訂單提報(bào)與評(píng)審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動(dòng)報(bào)工追溯管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)輔料管理?xiàng)l碼入庫(kù)線邊庫(kù)優(yōu)化計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流主要改進(jìn)點(diǎn)⑼收益建立訂單接收規(guī)則，明確訂單與計(jì)劃的區(qū)別區(qū)分不同訂單組織方式和銷售模式⑽明確訂單管理規(guī)則，包括：變更、交期答復(fù)、優(yōu)先級(jí)、可視化等⑾提高訂單處理業(yè)務(wù)的規(guī)范性，提升市場(chǎng)對(duì)應(yīng)速度及靈活度實(shí)現(xiàn)快速滿足客戶需求和庫(kù)存資金占用之間的平衡按照既定規(guī)則滿足訂單，減少人為判斷，規(guī)范訂單業(yè)務(wù)，提升客戶體驗(yàn)⑿借助IT手段打通計(jì)劃和訂單、銷售和生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)實(shí)現(xiàn)訂單全生命周期的端到端管理和共享，減少人為溝通成本訂單管理方案業(yè)務(wù)變革點(diǎn)國(guó)際需求計(jì)劃國(guó)內(nèi)需求計(jì)劃國(guó)際采購(gòu)合同國(guó)際銷售訂單國(guó)際發(fā)貨生產(chǎn)入庫(kù)A/C表計(jì)劃樣機(jī)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)采購(gòu)合同國(guó)內(nèi)銷售訂單國(guó)內(nèi)發(fā)貨備貨單AS-ISTO-BE線下關(guān)聯(lián)線上關(guān)聯(lián)需求計(jì)劃生產(chǎn)入庫(kù)A/C表計(jì)劃樣機(jī)申請(qǐng)采購(gòu)合同MTS銷售訂單發(fā)貨采購(gòu)合同備貨單MTO/ETO銷售訂單MTSMTO/ETO實(shí)物/無(wú)實(shí)物實(shí)物1、計(jì)劃提報(bào)和訂單提報(bào)沒(méi)有嚴(yán)格區(qū)分，臨時(shí)訂單多2、訂單類型按照國(guó)內(nèi)和國(guó)際區(qū)分，未考慮訂單組織方式4、未完全實(shí)現(xiàn)線上打通，尤其是計(jì)劃和訂單、銷售和生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)3、缺乏統(tǒng)一的訂單處理規(guī)則將計(jì)劃和訂單剝離，計(jì)劃定期提報(bào)，訂單每日處理，計(jì)劃為訂單準(zhǔn)備，訂單沖減計(jì)劃總結(jié)出3中訂單流類型：MTO/ETO模式、MTS樣機(jī)模式、MTS事業(yè)部庫(kù)存模式明確訂單變更、交期答復(fù)、優(yōu)先級(jí)和可視化規(guī)則，訂單處理有據(jù)可循借助IT手段打通計(jì)劃和訂單、銷售和生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)訂單端到端管理1234計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單管理方案業(yè)務(wù)變革點(diǎn)考慮和收益TO-BE需求計(jì)劃生產(chǎn)入庫(kù)A/C表計(jì)劃樣機(jī)申請(qǐng)采購(gòu)合同MTS銷售訂單發(fā)貨采購(gòu)合同備貨單MTO/ETO銷售訂單MTSMTO/ETO實(shí)物/無(wú)實(shí)物實(shí)物將計(jì)劃和訂單剝離，計(jì)劃定期提報(bào)，訂單每日處理，計(jì)劃為訂單準(zhǔn)備，訂單沖減計(jì)劃總結(jié)出3中訂單流類型：MTO/ETO模式、MTS樣機(jī)模式、MTS事業(yè)部庫(kù)存模式明確訂單變更、交期答復(fù)、優(yōu)先級(jí)和可視化規(guī)則，訂單處理有據(jù)可循借助IT手段打通計(jì)劃和訂單、銷售和生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)訂單端到端管理1234變革考慮和收益通過(guò)計(jì)劃為訂單準(zhǔn)備設(shè)備或物料，訂單每日處理，提高市場(chǎng)相應(yīng)速度和靈活性區(qū)分不同訂單組織方式和銷售模式，尋求快速滿足客戶需求和庫(kù)存資金占用之間的平衡按照既定規(guī)則滿足訂單，減少人為判斷，一方面提升訂單處理業(yè)務(wù)的規(guī)范性，另一方面提升客戶體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)訂單全生命周期的端到端管理和共享，減少人為溝通成本，提高工作效率嚴(yán)肅的訂單執(zhí)行準(zhǔn)確的訂單承諾透明的訂單狀態(tài)計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單管理方案4個(gè)要點(diǎn)：訂單策略、優(yōu)先級(jí)、交期答復(fù)、可視化3中訂單流覆蓋多樣化銷售，訂單變更規(guī)則處理例外4類交期答復(fù)層層反饋，提升營(yíng)銷交付能力和客戶體驗(yàn)明確14類訂單的優(yōu)先級(jí)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置7*10個(gè)環(huán)節(jié)的可視化實(shí)現(xiàn)訂單端到端管理計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單管理方案系統(tǒng)關(guān)系和主要功能代理商CRM事業(yè)部CRMAPSERP采購(gòu)合同采購(gòu)合同銷售訂單中期計(jì)劃產(chǎn)能切片銷售訂單生產(chǎn)訂單發(fā)貨單……參考交期維護(hù)、查詢單個(gè)機(jī)型查考交期查詢利用產(chǎn)能切片進(jìn)行預(yù)排產(chǎn)獲得預(yù)計(jì)交期對(duì)于MTO訂單新增狀態(tài)：上線、下線、入庫(kù)等訂單全生命周期報(bào)表銷售合同計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單流計(jì)劃流C.產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃：平衡產(chǎn)供銷、確保生產(chǎn)穩(wěn)定有序，包含3個(gè)改進(jìn)點(diǎn)商機(jī)信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計(jì)劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級(jí)和上線日期需求計(jì)劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準(zhǔn)時(shí)交付物料供應(yīng)對(duì)需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計(jì)劃準(zhǔn)確率,降低庫(kù)存銷售目標(biāo)整機(jī)庫(kù)存基于商機(jī)的聯(lián)合預(yù)測(cè)需求計(jì)劃訂單信息零部件計(jì)劃與交付

—確保零部件準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)交付與

供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

—

實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計(jì)劃模式（訂單組織方式、計(jì)劃體系）

—

建立計(jì)劃流與訂單流的管理基準(zhǔn)

個(gè)模式個(gè)解決方案51需求計(jì)劃管理方式銷售預(yù)測(cè)方法整機(jī)庫(kù)存管理方法自上而下的推行機(jī)制月度S&OP會(huì)議機(jī)制周度S&OP會(huì)議機(jī)制主機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)構(gòu)件計(jì)劃與下料計(jì)劃零部件計(jì)劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機(jī)制供應(yīng)商績(jī)效管理訂單管理策略訂單提報(bào)與評(píng)審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動(dòng)報(bào)工追溯管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)輔料管理?xiàng)l碼入庫(kù)線邊庫(kù)優(yōu)化計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流主要改進(jìn)點(diǎn)⒀收益調(diào)整月度會(huì)議時(shí)間，完善月度會(huì)議機(jī)制新增周度S&OP會(huì)議，建立周度會(huì)議機(jī)制⒁搭建新模式下的生產(chǎn)計(jì)劃體系，明確管理方式⒂指導(dǎo)6個(gè)月關(guān)鍵供應(yīng)資源與需求的平衡指導(dǎo)4周關(guān)鍵供應(yīng)資源與需求的平衡提升生產(chǎn)計(jì)劃與工序計(jì)劃的關(guān)聯(lián)性與規(guī)范性，確保生產(chǎn)有序日滾動(dòng)計(jì)劃結(jié)合x(chóng)x重機(jī)新的計(jì)劃體系方案，未來(lái)的產(chǎn)銷平衡將包含兩層會(huì)議機(jī)制，月度S&OP會(huì)議（關(guān)注中期計(jì)劃）與周度S&OP會(huì)議（關(guān)注短期計(jì)劃）周2周日1周4周3周1234567123456712345671234567需求計(jì)劃

（到月/機(jī)型）營(yíng)銷管理部

(國(guó)內(nèi)/國(guó)際)中期計(jì)劃短期計(jì)劃日滾動(dòng)計(jì)劃月度零部件需求計(jì)劃

（MRP分解）整機(jī)層級(jí)物料層級(jí)工廠

綜合管理部商務(wù)本部/工

廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—周度滾動(dòng)排產(chǎn)計(jì)劃

（到天/配置）零部件交付

工廠綜合管理部周度零部件需求計(jì)劃

（MRP分解）A表—中期計(jì)劃/S&OP計(jì)劃

（到月/機(jī)型）總經(jīng)辦運(yùn)營(yíng)管理部月1月2月3月4月5月6月提前3天

鎖定1天月度S&OP會(huì)議關(guān)注周度S&OP會(huì)議關(guān)注計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流月度S&OP會(huì)議與周度S&OP會(huì)議的管理方式會(huì)議組織會(huì)議參與者時(shí)間跨度顆粒度會(huì)議主持主要議題

關(guān)注點(diǎn)總經(jīng)辦總經(jīng)辦事業(yè)部董事長(zhǎng)月度滾動(dòng)，跨度六個(gè)月每月22日前后召開(kāi)周度滾動(dòng)，跨度營(yíng)銷6周/生產(chǎn)4周每周四召開(kāi)機(jī)型+配置機(jī)型上月決議回顧上月主要KPI指標(biāo)回顧未來(lái)六個(gè)月產(chǎn)銷存計(jì)劃（中期銷售計(jì)劃/庫(kù)存與生產(chǎn)計(jì)劃/新品計(jì)劃/產(chǎn)能與人力計(jì)劃/國(guó)內(nèi)件與進(jìn)口件供應(yīng)情況/新利恒產(chǎn)銷存情況上周決議回顧上周關(guān)鍵指標(biāo)回顧未來(lái)四周產(chǎn)銷存計(jì)劃（需求計(jì)劃/新品計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/國(guó)內(nèi)件與進(jìn)口件供應(yīng)情況訂單的主要推進(jìn)情況總經(jīng)辦、營(yíng)銷公司（國(guó)內(nèi)/國(guó)際）、三挖公司、國(guó)際商務(wù)、新利恒、三挖公司研究院、人力資源、財(cái)務(wù)總經(jīng)辦、營(yíng)銷公司（國(guó)內(nèi)/國(guó)際）、三挖公司綜合管理部、國(guó)際商務(wù)、三挖公司研究院（按需參加）事業(yè)部總經(jīng)理或總經(jīng)辦計(jì)劃負(fù)責(zé)人周度S&OP會(huì)議參與層級(jí)各部門主要負(fù)責(zé)人（中高層領(lǐng)導(dǎo)）各部門負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理級(jí)中層領(lǐng)導(dǎo)）月度S&OP會(huì)議計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流決策階段月度輸入月度輸出月度S&OP

會(huì)議6個(gè)月產(chǎn)能安排及人力計(jì)劃調(diào)整后的6個(gè)月中期計(jì)劃調(diào)整后的6個(gè)月產(chǎn)能及人力計(jì)劃決策階段周度輸出周度S&OP會(huì)議

月度S&OP

周度S&OP

指導(dǎo)6個(gè)月關(guān)鍵供應(yīng)資源與需求的平衡指導(dǎo)4周關(guān)鍵供應(yīng)資源與需求的平衡6周需求計(jì)劃周度輸入6個(gè)月中期計(jì)劃（A表）關(guān)重件采購(gòu)計(jì)劃與儲(chǔ)備計(jì)劃調(diào)整后的

6周需求計(jì)劃4周零部件

供應(yīng)計(jì)劃調(diào)整后的4周上線計(jì)劃4周生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整后的4周零部件供應(yīng)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及行動(dòng)計(jì)劃更新上月風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整后的6個(gè)月庫(kù)存計(jì)劃本月風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

及行動(dòng)計(jì)劃關(guān)重件計(jì)劃上周風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及行動(dòng)計(jì)劃零部件可供應(yīng)能力6個(gè)月庫(kù)存計(jì)劃月度S&OP會(huì)議與周度S&OP會(huì)議的輸入輸出計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流S&OP規(guī)則產(chǎn)品資金人力工裝設(shè)備工作時(shí)間零部件供應(yīng)資源工藝

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能（工作8小時(shí)）可變動(dòng)時(shí)間可變動(dòng)人員可變動(dòng)班次可變動(dòng)其他資源變動(dòng)周期當(dāng)需求>標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能時(shí)20%——增加__時(shí)間增加__人數(shù)

30%——增加__時(shí)間增加__人數(shù)40%——增加__時(shí)間增加__人數(shù)----——增加__時(shí)間增加__人數(shù)當(dāng)需求<標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能

時(shí)20%減少__時(shí)間減少__人數(shù)

30%減少__時(shí)間減少__人數(shù)40%減少__時(shí)間減少__人數(shù)----減少__時(shí)間減少__人數(shù)可以配置的企業(yè)資源一般為資金、人力、工時(shí)、設(shè)備、產(chǎn)品、零部件及工藝等，在此基礎(chǔ)上根據(jù)固定資源及可變資源制定需求變化時(shí)的應(yīng)對(duì)措施及規(guī)則當(dāng)需求大于或小于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能一定比例時(shí)，結(jié)合可變動(dòng)資源及周期進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)銷平衡部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)即可超出調(diào)整幅度外的由S&OP正式會(huì)議時(shí)CEO審批決策在面對(duì)市場(chǎng)需求的變化時(shí)，我們需要在一定供應(yīng)資源條件下最大程度滿足需求，響應(yīng)市場(chǎng)需求及變化；S&OP調(diào)整在S&OP原則及事先確立的規(guī)則下進(jìn)行供需平衡，快速有準(zhǔn)備的響應(yīng)需求，防范風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流S&OP批準(zhǔn)及例外機(jī)制對(duì)S&OP的規(guī)則需要產(chǎn)銷平衡部門組織評(píng)審并在各部門間達(dá)成一致；同時(shí)需識(shí)別瓶頸，如：標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的工序、設(shè)備等的瓶頸，制定改善計(jì)劃，不斷促進(jìn)制造柔性的提升，同時(shí)也是運(yùn)營(yíng)能力不斷提升的過(guò)程確立批準(zhǔn)機(jī)制及例外機(jī)制，確保S&OP能及時(shí)，快速的解決產(chǎn)供銷矛盾，高效運(yùn)營(yíng)S&OP規(guī)則在各部門間達(dá)成一致正式S&OP會(huì)議發(fā)布規(guī)則，共同遵守識(shí)別瓶頸，不斷提升柔性，更新規(guī)則批準(zhǔn)機(jī)制在產(chǎn)銷矛盾符合規(guī)則范圍內(nèi)，按規(guī)則執(zhí)行不符合規(guī)則時(shí)，制定備選方案供正式會(huì)議中領(lǐng)導(dǎo)決策規(guī)則管理例外機(jī)制在例行的S&OP會(huì)議之外，臨時(shí)發(fā)生重大變更，需要產(chǎn)銷平衡部門組織臨時(shí)S&OP會(huì)議，組織相關(guān)部門進(jìn)行討論并決策計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流月度S&OP會(huì)議：議程調(diào)整方案月度S&OP會(huì)議議程（原議程）

議題

匯報(bào)部門一、重機(jī)產(chǎn)銷存計(jì)劃

總經(jīng)辦1.1中期銷售計(jì)劃分析1.2中期生產(chǎn)計(jì)劃分析1.3中期庫(kù)存計(jì)劃分析1.4新利恒產(chǎn)銷存計(jì)劃1.5協(xié)調(diào)事項(xiàng)二、國(guó)際終端情況

國(guó)際營(yíng)銷公司2.1海外銷售額與重機(jī)銷售額2.2直營(yíng)區(qū)域/大區(qū)2.3次月銷售與生產(chǎn)計(jì)劃2.4當(dāng)前庫(kù)存情況2.5協(xié)調(diào)事項(xiàng)三、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)

財(cái)務(wù)部四、產(chǎn)業(yè)鏈公司保供情況

產(chǎn)業(yè)鏈公司五、S&OP決策

事業(yè)部董事長(zhǎng)月度S&OP會(huì)議議程（新議程）

議題

匯報(bào)部門一、上月S&OP風(fēng)險(xiǎn)及行動(dòng)計(jì)劃回顧

總經(jīng)辦二、主要OTD績(jī)效指標(biāo)回顧

總經(jīng)辦三、產(chǎn)銷存計(jì)劃

3.1中期銷售計(jì)劃分析-國(guó)內(nèi)

國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司-國(guó)際

國(guó)際營(yíng)銷公司3.2中期庫(kù)存與生產(chǎn)計(jì)劃分析

總經(jīng)辦3.3新品計(jì)劃

研究本院3.4新利恒二手機(jī)產(chǎn)銷存情況

新利恒3.5協(xié)調(diào)事項(xiàng)—產(chǎn)能/人力/關(guān)重件

三挖公司

3.6協(xié)調(diào)事項(xiàng)—零部件供應(yīng)能力-國(guó)內(nèi)件

三挖公司-進(jìn)口件

商務(wù)本部3.7協(xié)調(diào)事項(xiàng)—產(chǎn)業(yè)鏈保供情況

產(chǎn)業(yè)鏈公司四、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)

財(cái)務(wù)公司

五、S&OP決策

事業(yè)部董事長(zhǎng)附錄計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流月度S&OP會(huì)議：議程調(diào)整方案主要考慮因素月度S&OP會(huì)議議程（新議程）

議題

匯報(bào)部門一、上月S&OP風(fēng)險(xiǎn)及行動(dòng)計(jì)劃回顧

總經(jīng)辦二、主要OTD績(jī)效指標(biāo)回顧

總經(jīng)辦三、產(chǎn)銷存計(jì)劃

3.1中期銷售計(jì)劃分析-國(guó)內(nèi)

國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司-國(guó)際

國(guó)際營(yíng)銷公司3.2中期庫(kù)存與生產(chǎn)計(jì)劃分析

總經(jīng)辦3.3新品計(jì)劃

研究本院3.4新利恒二手機(jī)產(chǎn)銷存情況

新利恒3.5協(xié)調(diào)事項(xiàng)—產(chǎn)能/人力/關(guān)重件

三挖公司

3.6協(xié)調(diào)事項(xiàng)—零部件供應(yīng)能力-國(guó)內(nèi)件

三挖公司-進(jìn)口件

商務(wù)本部3.7協(xié)調(diào)事項(xiàng)—產(chǎn)業(yè)鏈保供情況

產(chǎn)業(yè)鏈公司四、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)

財(cái)務(wù)公司

五、S&OP決策

事業(yè)部董事長(zhǎng)附錄增加風(fēng)險(xiǎn)及行動(dòng)計(jì)劃的跟蹤管理，確保問(wèn)題得到及時(shí)處理，形成閉環(huán)管理增加績(jī)效指標(biāo)的通報(bào)，強(qiáng)化各部門對(duì)指標(biāo)的重視度，逐步提升指標(biāo)數(shù)據(jù)12各議題由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯報(bào)，強(qiáng)化各部門對(duì)所管業(yè)務(wù)的重視度，而且各部門對(duì)各自業(yè)務(wù)的講解會(huì)更清晰4市場(chǎng)需求供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整匯報(bào)順序，按照“需求-供應(yīng)”逐步匯報(bào)，重點(diǎn)強(qiáng)化未來(lái)“對(duì)市場(chǎng)的需求預(yù)判以及對(duì)保供的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別”，包括中長(zhǎng)期的進(jìn)口件供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)3各業(yè)務(wù)的詳細(xì)數(shù)據(jù)移至附錄中，需要討論時(shí)可進(jìn)行展示5計(jì)劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計(jì)劃D.零部件

計(jì)劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流主機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃與工作中心日程計(jì)劃的關(guān)系月需求計(jì)劃-量產(chǎn)

（營(yíng)銷公司/6個(gè)月）周需求計(jì)劃-量產(chǎn)（營(yíng)銷公司/6周）銷售訂單（MTO/ETO/RTO）整改/返修/插單/變更（營(yíng)銷公司/隨時(shí)）月生產(chǎn)計(jì)劃-A表/6個(gè)月

（三挖/含新品與KD件）周生產(chǎn)計(jì)劃-C表/4周

（三挖/含新品與KD件）日排產(chǎn)計(jì)劃-3+1

（三挖/含新品與KD件）臨時(shí)生產(chǎn)