企業(yè)財務(wù)部主管培訓(xùn)手冊

企業(yè)財務(wù)部主管培訓(xùn)手冊

一、基本常識

二、企業(yè)崩潰前的警訊

三、企業(yè)生病了嗎

四、財務(wù)危機的早期信號

五、從制度上操縱呆帳

六、快速成長的財務(wù)與誠信風(fēng)險

七、企業(yè)偷稅現(xiàn)象？

八、需要多少資金維持企業(yè)運轉(zhuǎn)？

九、誰需要財務(wù)知識？

十、掌握公司的營運狀況

十一、看到要害一檢視財務(wù)報表的要點

十二、預(yù)算與企業(yè)策略與績效的關(guān)系

十三、醫(yī)治對預(yù)算的無望癥

十四、某公司的預(yù)算作業(yè)程序

十五、會計假賬面面觀

十六、安然事件：盈余管理游戲的終結(jié)者

十七、財務(wù)騙術(shù)的手段

十八、拉資金的故事

十九、教你一眼看穿詐財手法

二十、買殼上市的利益點

二十一、如何評估收購對象的真實價值？

一、基本常識

通常企業(yè)在成長期，常常從一些簡單財務(wù)操縱著手，比如減少瑣碎的現(xiàn)金花費，或者檢查支出

帳目是否正確。財務(wù)專家特別提醒企業(yè)，這些做法只能帶來短期的利益，假如企業(yè)追求的是長期的

成長及利潤，應(yīng)該從下列方向著手：

□不要太快付現(xiàn)。

企業(yè)常常為了獲得供貨商及債權(quán)人的信任，很快的付現(xiàn)，盡管這樣會獲得很好的債信，但也會

使公司減少可使用的現(xiàn)金，最后導(dǎo)致公司增加額外的借款。以六十天到期的應(yīng)付帳款為例，事實上

在十天內(nèi)付清，與在四十天內(nèi)付清所獲得的債信評等是一樣的。因此寧可在彈性的范圍內(nèi)，保留多

一點現(xiàn)金運用，也不要急于把應(yīng)付帳款付清。

口增加送貨的速度。

顧客越快拿到貨品，就會越快付錢，這樣能夠增加公司的現(xiàn)金，而且快速送貨也增加顧客再次

訂貨的可能。因此，公司要慎重追蹤顧客從訂貨到送貨之間的流程，尋找是否有延誤及缺乏效率的

地方，盡快解決問題。

□考慮財務(wù)支出方式。

在購買資本設(shè)備時，廠商常為了避免支付利息的煩惱，而使用付現(xiàn)的方式來購買。事實上，假

如用長期投資的財務(wù)方式來考慮，考慮設(shè)備使用年限，使用分期付款，繳付利息的方式，不但能夠

增加收益，也能夠適當(dāng)保留公司可用的現(xiàn)金。

口減少存貨。

通常銷售很快與銷售量很大的產(chǎn)品，存貨不可能很多。反而是銷售很慢的產(chǎn)品，擁有很多的存

貨。由于銷售量難以準(zhǔn)確預(yù)測，造成這些存貨的產(chǎn)生。存貨占據(jù)了公司可用的空間，增加管理的成

本，公司應(yīng)該經(jīng)常檢查那些存貨過多，盡快將存貨賣出，甚至虧錢也無所謂。至少出清存貨能夠立

即獲得現(xiàn)金，與可用空間，減少公司的管理費用。

□熟悉顧客的信用。

避免顧客延期支付貨款，最好的方法是作一份關(guān)于應(yīng)收帳目的報告，定時檢視這些報告，并將

過期或者有問題的帳目標(biāo)示出來，立即打電話通知顧客?？紤]雇用專責(zé)人員來負(fù)責(zé)這項工作。有些

廠商以為顧客不喜歡這種催款的電話，事實上只要訓(xùn)練員工以合宜的禮貌應(yīng)對，顧客并不可能產(chǎn)生

反感。

口瞄準(zhǔn)大型債務(wù)人。

盡管廠商再怎么注意，還是有一些帳款無法收回。事實上，廠商能夠不用太早放棄這些債務(wù)，

由于有些顧客的資產(chǎn)比公司凈值還多，仍然具有償債能力。這時公司可與這種大型債務(wù)人商討償債

的方法，并維持以后的交易。試著獲得顧客個人的保證，談判利率的負(fù)擔(dān)，決定今后交易的條件，

并獲得顧客資產(chǎn)的抵押權(quán)，這些都是能夠回收債務(wù)的方法。在還沒完全清晰狀況之前，不要輕易放

棄債權(quán)。

口操縱薪水給付。

人事成本通常是公司重要的支出之一，為了避免人事費用過度膨脹，公司應(yīng)該要注意加班費的

給付是否恰當(dāng)。過度頻繁的加班可能代表沒有效率。另外一方面要注意員工的生產(chǎn)力。是否能夠減

少員工人數(shù)而維持同樣的生產(chǎn)力？是否可改進設(shè)備來增加員工的生產(chǎn)力？這些看起來很細(xì)微的項

目，卻是許多公司忽略的重要做法。作好健全的財務(wù)管理，積少成多，才能累積公司成長的實力。

二、企業(yè)崩潰前的警訊

自2001年以來，美國己有七十一家資產(chǎn)市值達(dá)十億美元的企業(yè)走入歷史；二百五十一家資產(chǎn)市

值一億美元的企業(yè)宣告破產(chǎn)，這個數(shù)字創(chuàng)下歷史新高。我們經(jīng)常不解，為什么一些表面看起來很成

功的企業(yè)，最后卻以失敗收場？

通常企業(yè)的失敗都可歸納出七項共通的因素。企業(yè)主管要不就是忽略，要不就是根本沒有注意

這些警訊：

一、缺乏管理信息系統(tǒng)。

管理信息系統(tǒng)能夠視為企業(yè)心臟的偵測器。由于這個系統(tǒng)能夠每日產(chǎn)出企業(yè)的健康報告，讓主

管及時修正策略與計劃，避免問題演變成不可收拾的情況。

庫存與應(yīng)收帳款是管理系統(tǒng)中最關(guān)鍵的兩個要件。庫存操縱系統(tǒng)失當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，最后可能導(dǎo)致顧

客無法如期取得貨品，由于銷售人員根據(jù)計算機存貨的記錄，接下訂單與承諾發(fā)貨日期，但是等到

要出貨時，才發(fā)現(xiàn)庫存不足，如此企業(yè)自然會流失顧客。

存貨系統(tǒng)不健全也可能代表貨品流通速度太慢，或者者貨品可能遭員工偷竊。為熟悉決這個問

題，企業(yè)務(wù)必定期進行存貨盤點，核對盤點結(jié)果與計算機記錄；同時在進行盤點時，也要由非倉庫

員工來執(zhí)行，如此能夠避免員工偷竊的情事發(fā)生。

而缺乏應(yīng)收帳款催收系統(tǒng)的企業(yè)，會造成過多未支付的單據(jù)，結(jié)果導(dǎo)致現(xiàn)金流量下降，危及企

業(yè)的生存。解決應(yīng)收帳款積欠的問題，企業(yè)應(yīng)該每星期清查應(yīng)收帳款；業(yè)務(wù)人員的傭金計算要以凈

銷售額，而不是以總銷售額為基礎(chǔ)；關(guān)于到期未付的應(yīng)收帳款要立即追蹤；催收帳款部門務(wù)必記錄

催收動作的細(xì)節(jié)，同時與顧客討論付款方式，完全負(fù)起收款的責(zé)任。

二、未有效操縱管理費用。

你的花費務(wù)必低于你賺得的利潤，這是一個簡單的道理，但是許多企業(yè)卻忽略了這個原則。吉

樂指出，他目賭太多企業(yè)奢侈的花費，如高級驕車、旅行搭頭等艙、豪華飯店等，企業(yè)內(nèi)假如有一

人如此奢華花費，沒有多久，很多人就會起而效尤。

企業(yè)要解決這個問題，務(wù)必進展一套費用核淮程序，這個程序不僅規(guī)范員工，也規(guī)范主管。此

外，企業(yè)務(wù)必定期衡量費用與預(yù)算，計算企業(yè)的花費是否合理。

三、過度依靠少數(shù)重要顧客。

企業(yè)只依靠一個或者少數(shù)幾個顧客，是很危險的情況。萬一這個顧客沒了，企業(yè)的生存就受到

威脅。企業(yè)應(yīng)該設(shè)法拓展顧客基礎(chǔ)，同時與顧客建立穩(wěn)固的關(guān)系，讓他們沒有理由離開。

四、缺乏財務(wù)知識與技能。

創(chuàng)業(yè)家通常具備愿景，也能夠推動企業(yè)成長，但是通常也缺乏必備的財務(wù)技能，來管理企業(yè)的

現(xiàn)金流量與獲利能力。根據(jù)吉樂的經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)家天生都比較樂觀，這個特質(zhì)也容易讓他們錯估企業(yè)

的財務(wù)警訊。

創(chuàng)業(yè)家能夠雇請財務(wù)專家，負(fù)責(zé)管理企業(yè)財務(wù)，如此也能讓創(chuàng)業(yè)家用心在他最擅長的事務(wù)上。

五、企業(yè)過度預(yù)支，負(fù)債居高不下。

貸款創(chuàng)業(yè)是稀松平常的事，但是假如支撐企業(yè)的是負(fù)債而不是利潤，企業(yè)很快就會倒閉。企業(yè)

的負(fù)債假如太高，能夠思考是否先將與日常業(yè)務(wù)無關(guān)的資產(chǎn)賣出，償還債務(wù)，譬如閑置的廠房與用

地，或者是可轉(zhuǎn)換債券與設(shè)備；評估營運費用，如房租、薪資與存貨，是否仍有縮減的空間；重新

檢討負(fù)債，選擇利率較低的金融機構(gòu)。

六、現(xiàn)金流量管理不當(dāng)。

現(xiàn)金流量之于企業(yè)，就像氧氣之于人一樣，是生存命脈。要有效管理企業(yè)現(xiàn)金流量，有幾個原

則：讓應(yīng)收帳款與應(yīng)付帳款的期限維持一致，或者者確保應(yīng)付帳款的期限比應(yīng)收帳款的期限長。

舉例來說，假如你同意顧客六十天后付款，則你與供貨商之間的付款期限，至少也要有六十天

的期限或者者更長。如此，你才能夠運用現(xiàn)金流量，而不是負(fù)債來支付你售出的商品。

另外，除非享有折扣，否則你的應(yīng)付帳款應(yīng)盡量延后至最后一天再支付；評估你的應(yīng)收帳款,

愈快收回愈好；假如有太多不必要的人員配置，要設(shè)法緊縮。

七、管理階層不尋求協(xié)助。

有太多企業(yè)財務(wù)發(fā)生危機時，管理人員卻矢口否認(rèn)，他們多半認(rèn)為這代表個人的失??；即使他

們承認(rèn)，也執(zhí)意自行處理。事實上，企業(yè)主管應(yīng)該體認(rèn)到，快速尋求協(xié)助，才能為企業(yè)省下更多金

錢。畢竟，假如你需要開刀，難道還自己動手不成！

三、企業(yè)生病了嗎

很多時候，企業(yè)事實上不必走向滅亡，但是最后卻萬劫不復(fù)，原因在于高階主管沒有學(xué)會辨識

企業(yè)體質(zhì)衰敗的警訊。許多企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)問題，比如虧損，但是虧損已經(jīng)不是警訊，而是許多問題

產(chǎn)出的結(jié)果。那么，高階主管畢竟該如何判別企業(yè)生病的征兆？

假如下列問題的答案是確信的，企業(yè)主管就應(yīng)該有所警覺，并采取必要的行動：

?高階主管所做的事，是不是他的權(quán)責(zé)？他們畢竟在做誰的事？

一個企業(yè)假如成長到復(fù)雜的規(guī)模，主管很容易會忘了自己的角色。高階主管應(yīng)該適時將工作分

配給員工，界定責(zé)任歸屬；衡量部屬的能力，監(jiān)督重要的績效指標(biāo)，而不是埋首在員工應(yīng)做的工作

堆里。

?員工離職率是不是過高？這是根本的問題。

企業(yè)假如有問題，員工都感受得出來。假如是外界就業(yè)市場健全，好員工會早早求去。這個問

題可能肇因于雇用程序錯誤、訓(xùn)練不足、不當(dāng)管理等。解決之道在于，清晰地界定工作職責(zé)、明確

的績效考核與獎勵制度等。

?溝通是不是有效率?

無效率的會議或者跨部門的協(xié)調(diào)，對一個成長中的企業(yè)，都可能帶來致命的傷害。主管的職責(zé)

就是限定會議討論的問題、與會的人員，規(guī)劃議程，有清晰開始與休會時間，并確時遵守。

?目標(biāo)清晰嗎？

長期未達(dá)企業(yè)目標(biāo)的問題，遠(yuǎn)較績效未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的問題嚴(yán)重得多。通常，這個問題能夠反應(yīng)出企

業(yè)的目標(biāo)不明確，與員工并未同意企業(yè)的目標(biāo)。

?獎勵與激勵方案是否未產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果？

很多企業(yè)犯的一個錯誤是，獎勵與激勵方案與員工的工作內(nèi)容并不相符。企業(yè)主管應(yīng)該謹(jǐn)記「你

給予什么，你才可能得到什么」。

?是否有任何重要客戶的關(guān)系生變？

推斷生意減少原因，是由于市場不景氣，還是你服務(wù)不周。假如原因出在你，你可能已經(jīng)無法

滿足客戶的需求而不自知。高階主管務(wù)必熟悉，顧客關(guān)系是全體員工的責(zé)任，不只是業(yè)務(wù)代表的責(zé)

任。

?你的產(chǎn)品是否在尋找市場？

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品若是為了制造市場需求，估計只會浪費資源。生產(chǎn)市場已有認(rèn)知與需求的產(chǎn)品，

遠(yuǎn)比制造新需求來得容易又不花錢。

?財務(wù)報表與管理報表是否涵蓋錯誤的信息？

通常企業(yè)主管接收到的財務(wù)信息，都是關(guān)于企業(yè)價值的信息，而不是現(xiàn)金流量與新產(chǎn)生的生意。

現(xiàn)金流量是企業(yè)體質(zhì)健全與否的重要指標(biāo)，企業(yè)主管必需實時掌握利潤、成本與現(xiàn)金等數(shù)字。

?過去營運上是否有過失敗的擴張計劃？

一次擴張計劃的失敗，容易在下次擴張時導(dǎo)致主管的退縮。企業(yè)能夠先熟悉成功的因素是什么，

試著套用這個成功模式到新市場上。

四、財務(wù)危機的早期信號

財務(wù)報表不能及時報送，財務(wù)信息公開延遲等，通常都是財務(wù)狀況不佳的征兆。

財務(wù)危機是由于企業(yè)財務(wù)狀況的不斷惡化生成。因此，經(jīng)營者一定要十分注意那些可能導(dǎo)致財

務(wù)惡化的早期信號，將那些可能會危及企業(yè)獲利能力甚至生存的問題及早解決，并隨時對可能引起

危機的種種現(xiàn)象多加留意。

解讀早期信號

銷售的非預(yù)期下跌

銷售的下降會引起企業(yè)各部門關(guān)注，但是，大多數(shù)人往往將銷量的下降僅看作是銷售問題，會

用調(diào)整價格、產(chǎn)品品種或者加強促銷來解釋，而不考慮財務(wù)問題。

事實上，銷售量的下降會帶來嚴(yán)重的財務(wù)問題，特別是非預(yù)期的下降，只只是可能并不可能立

即反映出來。比如，當(dāng)一個銷售量正在下跌的企業(yè)，仍在擴大向其客戶提供賒銷時，管理人員就應(yīng)

該預(yù)料到其現(xiàn)金流量將面臨的逆境。

為什么銷售下降時，財務(wù)逆境不可能馬上出現(xiàn)呢？要緊是由于現(xiàn)金流量的滯后性。如一個企業(yè)

月銷售額流入量減少了，但企業(yè)仍要按正常銷售支付采購費與其它開支，因而必定存在潛在問題。

假如拿不出現(xiàn)金來填補缺口，就會使?jié)撛趩栴}變成現(xiàn)實問題。

非計劃的存貨積壓

管理人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況，掌握關(guān)于存貨與銷售比率的通常標(biāo)準(zhǔn)，任何一個月的存貨與銷

售的比率假如高于這個標(biāo)準(zhǔn)，都可能是企業(yè)財務(wù)問題的早期信號，很多情況還與非預(yù)期的銷售下跌

有關(guān)，務(wù)必通過增加銷售或者削減采購等辦法來及早解決這一問題。

平均收賬期延長

較長的平均收賬周期會汲取掉許多的現(xiàn)金。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)金余額由于客戶遲緩付款而逐步消失時,

較長的平均收賬期就會成為企業(yè)嚴(yán)重的財務(wù)問題。還有一些原因也會減少企業(yè)正常的營業(yè)現(xiàn)金余額,

但管理人員應(yīng)重視企業(yè)的收賬期，從中能夠找出要緊問題，以免使問題變得更為嚴(yán)重。

交易記錄惡化

交易記錄惡化不能單純懂得為客戶償付貨款中的延期或者違約現(xiàn)象。如今的企業(yè)幾乎都有拖延

付款的習(xí)慣，因而單憑這一點不能推斷是否屬交易記錄惡化。當(dāng)客戶拖延付款時，管理部門應(yīng)關(guān)注

下列特征：

1客戶拖延或者拒付貨款的理由是否不合理，甚至是在強詞奪理拖延償付，這是財務(wù)狀況不佳的危

險信號之一；

2客戶一向是按期付款的，而最近突然延期或者拒付，并未有正當(dāng)理由說明；

3客戶承認(rèn)財務(wù)狀況困難并請求延期付款。假如是暫時性困難，如季節(jié)性企業(yè)的淡季資金短缺或者

超負(fù)荷經(jīng)營等，尚可繼續(xù)與該客戶業(yè)務(wù)往來。假如發(fā)現(xiàn)客戶破產(chǎn)已無可挽回就應(yīng)立即斷絕交易關(guān)

系，以減少客戶破產(chǎn)帶來的缺失；

4客戶違約后未做出償付承諾，或者正式承諾后并未履行，也是財務(wù)狀況惡化的信號；

5客戶與其債權(quán)人之間產(chǎn)生法律糾紛，債權(quán)人以法律手段要求償付債

款，同時數(shù)額巨大。

過度規(guī)模擴張

如一家企業(yè)同時在許多地方大舉收購其它企業(yè)，同時涉足許多不一致領(lǐng)域，可能使企業(yè)因負(fù)擔(dān)

過重，支付能力下降而破產(chǎn)。世界著名的連鎖店，日本的八佰伴就是由于擴張速度過快，造成現(xiàn)金

斷流而倒閉的。

一個企業(yè)新建項目擴張或者對原有的廠房進行大規(guī)模擴修，都是擴張業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。一旦業(yè)務(wù)進

展過程中企業(yè)未進行嚴(yán)密的財務(wù)預(yù)算與管理，很可能會發(fā)生周轉(zhuǎn)資金不足的現(xiàn)象。因而，關(guān)于大舉

收購企業(yè)（或者資產(chǎn)）的行為要多加注意，要能夠透過繁華的表像發(fā)現(xiàn)破產(chǎn)的征兆。

財務(wù)報表不能及時公開

財務(wù)報表不能及時報送，財務(wù)信息公開延遲通常都是財務(wù)狀況不佳的征兆。但這只是提供一個

關(guān)于企業(yè)財務(wù)危機發(fā)生可能性的線索，而不能確切地告知是否會發(fā)生財務(wù)危機。對這樣的公司不僅

要分析會計報表，還要關(guān)注會計報表附注與有關(guān)的內(nèi)幕情況，防范風(fēng)險。

財務(wù)預(yù)測在較長時間不準(zhǔn)確

財務(wù)預(yù)測偶爾發(fā)生誤差，是十分正常的情況。但是假如預(yù)測結(jié)果與實際狀況長時間發(fā)生很大差

距，這說明企業(yè)馬上發(fā)生財務(wù)危機。

過度依靠貸款

在缺乏嚴(yán)密的財務(wù)預(yù)算與管理下，較大幅度增加貸款只能說明該企業(yè)資金周轉(zhuǎn)失調(diào)或者盈利能

力低下。

過度依靠某家關(guān)聯(lián)公司

子公司如對母公司過度依靠，一旦母公司根據(jù)策略的需要或者者整體投資回報率的考慮，覺得

某個子公司不再有利用價值，它們會立即停止對子公司的支持。子公司假如在銷售、供應(yīng)甚至管理、

技術(shù)各個方面都完全依靠于母公司的幫助，那么沒有了支持，子公司很可能倒閉。

其它信號

如管理層重要人員、董事或者財務(wù)會計人員的突然或者連續(xù)變更。引起軒然大波的集體辭職通

常是該企業(yè)存在隱患的明顯標(biāo)志。美國安然公司在危機爆發(fā)之前的4、5個月就相繼出現(xiàn)CEO辭職、

CFO離去的現(xiàn)象。

其它信號還包含：無法按時編制財務(wù)報表、信用額度或者信用評級降低、資產(chǎn)注銷、企業(yè)要緊領(lǐng)導(dǎo)

人的反常行為（拒接電話或者總難以找到人）、全新的競爭對手的出現(xiàn)、組織士氣的低落等。

如何預(yù)防財務(wù)危機

■樹立規(guī)避危機的意識

■事先做好財務(wù)規(guī)劃，編制預(yù)算及營運計劃。

1平常多申請融資額度，防患于未然。

2定期召開會議檢討預(yù)算與實際發(fā)生金額差異之所在。

3淘汰不良客戶，減少呆帳之發(fā)生。

4建立有效的內(nèi)控內(nèi)稽制度。

5設(shè)立利潤中心及責(zé)任中心。

6凡事精打細(xì)算、斤斤計較。

7不景氣時不要從事重大投資。

8不向地下錢莊舉借高利貸。

建立動態(tài)財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)

財務(wù)危機有兩個基本預(yù)警模式：

1單一財務(wù)比率模式

觀察財務(wù)危機的要緊財務(wù)比率是：

現(xiàn)金債務(wù)總額比=現(xiàn)金凈流量/債務(wù)總額；

資產(chǎn)凈利率=凈收益/資產(chǎn)總額；

資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債/資產(chǎn)

財務(wù)危機的企業(yè)，這三個比率的特征是：低于行業(yè)平均水平；不斷下降；具有長期趨勢而非

偶然。

2多元線性函數(shù)模型

多元線性函數(shù)模型是一個經(jīng)驗?zāi)Ｐ?。它根?jù)大量破產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)報表用統(tǒng)計方法建立。它對5

個財務(wù)比率分別給一定權(quán)數(shù)，計算其加權(quán)平均值。這個值稱之Z值。通常而言，如Z值大于2.675,

說明企業(yè)的財務(wù)狀況良好，發(fā)生財務(wù)危機的可能性較小，如Z值小于1.81,則認(rèn)為企業(yè)存在財務(wù)危

機的可能性很大，與破產(chǎn)企業(yè)有共同特征。如Z值介于1.81-2.675之間，則可視為企業(yè)進入"灰色地

帶"，財務(wù)狀況極不穩(wěn)固，風(fēng)險較大。

Z=0.012x營運資金/資產(chǎn)X100+0.014X留存收益/資產(chǎn)X100+0.033X稅前

收益/資產(chǎn)X100+0.006X股票市值/負(fù)債X100+0.999X銷售收入/資產(chǎn)

從這個模型能夠看出，增加營運資金、留存收益、稅前利潤、銷售收入與提高企業(yè)市值，或者

者減少負(fù)債、節(jié)約資產(chǎn)占用，能夠減少破產(chǎn)可能性。

抓好有效操縱點

將企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營管理、進展策略聯(lián)系起來，密切關(guān)注可能會引發(fā)經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險的"事故多發(fā)

地帶"非常重要。

由此形成針對風(fēng)險隱患的風(fēng)險操縱點、資金成本操縱點；投資項目中的投資流量、投資回報、

投資回收期操縱點；產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)經(jīng)濟匹配、功能成本、產(chǎn)品壽命周期操縱點；商品營銷中的

銷售網(wǎng)絡(luò)操縱點、銷售合同履約操縱點、賒銷應(yīng)收帳款操縱點、存貨結(jié)構(gòu)操縱點；物流過程中的物

資配送、供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)操縱點；與企業(yè)效益、所有者利益、股東權(quán)益、股利派發(fā)、利潤分配等方面的

利益關(guān)系操縱點。

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的失控會引發(fā)財務(wù)危機，財務(wù)危機的加劇最終會導(dǎo)致經(jīng)營危機。應(yīng)當(dāng)對上述各項

操縱點進行預(yù)警分析，施加有效操縱。

五、從制度上操縱呆帳

應(yīng)收帳款問題已變得如同開拓新業(yè)務(wù)一樣重要。

應(yīng)收帳款要緊是指企業(yè)在銷售商（產(chǎn)）品、提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)時應(yīng)向客戶收取的，期限在一個營

業(yè)周期內(nèi)的貨款及代墊款項。應(yīng)收款已成為商業(yè)經(jīng)濟環(huán)境中長期存在的問題，壞帳日益危及企業(yè)的

正常運轉(zhuǎn)。因此減少壞帳已變得同開拓新業(yè)務(wù)一樣重要。

事先的預(yù)防更甚于事后的處理

市場上的知名品牌能夠做到絕對沒有“呆帳"，做到''錢到出貨”或者是“貨到收款”。有些中

小企業(yè)也想效仿大廠商的做法，做到“錢到出貨”或者是“貨到收款”，但是它本身品牌的知名度、

市場占有率及營銷能力的限制使得其無法拓展業(yè)務(wù)。

關(guān)鍵客戶即量販(Hyper-mart)、超市(SuperMarket)、連鎖(Chain)、便利(C.V,S)，較少產(chǎn)生“呆帳”

(除了倒閉)。但是上架費、促銷費、DM費、裝潢費、物流費、進貨折扣費及其它費用極高，導(dǎo)致

獲利極少，利潤較低，況且其收款票期也有長達(dá)半年之久的。之外，因通常渠道如雜貨店、煙紙店、

零售店等因渠道階層多寡，使得收款不一而產(chǎn)生渠道“呆帳”問題。

要做到預(yù)防就應(yīng)從熟悉“呆帳”產(chǎn)生的原因著手。從現(xiàn)行的渠道架構(gòu)熟悉到現(xiàn)行商流與物流的

情況。以目前食品業(yè)的營銷渠道為例說明：

1營銷渠道第一個遇上的是“地區(qū)總代理”，代理商、經(jīng)銷商等批發(fā)

商絕大部分是國營系統(tǒng)、合作系統(tǒng)等，農(nóng)村地區(qū)設(shè)有供銷合作社。

2零售階層分別為百貨公司、超級市場、方便店、連鎖店及直營門市

部。

3地區(qū)代理商與零售店中間商存在著“二批”、“三批”，甚至還有

“四批”、“五批”，渠道代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商等收款不易，自然廠商面臨“呆帳”問題

呆帳的解決方案

1廠商與零售店結(jié)帳指關(guān)鍵客戶(KeyAccount)

廠商產(chǎn)品通過物流公司配送。廠商貨款可大多數(shù)由零售商于每月25日發(fā)出對賬單，廠商確認(rèn)無

誤后，零售商于次月初匯入各廠商的賬戶中，廠商再付給物流公司運輸費；當(dāng)然也有部分物流每月

與廠商結(jié)帳。這樣就解決了物流庫存壓力與提高廠商貨款回收的雙贏的政策。

2以現(xiàn)養(yǎng)現(xiàn)

還有一種“以現(xiàn)養(yǎng)現(xiàn)”的方法值得一試。在新產(chǎn)品上市時，進貨的同時免費提供一些貨物，與

零售商簽下協(xié)議，規(guī)定其用從免費貨物中賺取的利潤以現(xiàn)金形式向批發(fā)商提取下一批貨物。

3首先要做好通路內(nèi)控的管理

每日進貨傳票處理：進貨傳票錄入、編輯、修改、保護；過帳后查詢；進貨成本核對;

每日出貨傳票處理：出貨傳票錄入、編輯、修改、保護；出貨傳票打?。豢蛻舫山粏蝺r查詢；

過帳后查詢；應(yīng)收帳款處理前核對表；處理前庫存日報表；業(yè)務(wù)產(chǎn)品數(shù)量查詢；庫存前日報表；出

貨傳票、日期及號碼、修改；處理前綜合日報表；出貨清單核對表；客戶數(shù)據(jù)查詢；每日進貨出貨

累計；

進出貨日報表：銷售日報表；每日業(yè)務(wù)員部別業(yè)績表；每日進貨明細(xì)表；業(yè)務(wù)員日銷售毛利表;

庫存日報表；應(yīng)收帳款核對表；業(yè)務(wù)員綜合日報表；庫存報表；

進出貨月報表：銷售月報表；進貨月報表；業(yè)務(wù)員月銷售毛利表；庫存月報表；營運狀況分析

表；業(yè)務(wù)員綜合月報表；庫存月報表；庫存月報表；銷售月報表（業(yè)務(wù)）；

成本系統(tǒng)：產(chǎn)品系列、產(chǎn)品大類管理；利潤中心；處理前拷貝；成本處理；進出貨成本表；存

貨明細(xì)月報表；產(chǎn)品出貨月報表；產(chǎn)品進貨月報表；產(chǎn)品銷售毛利明細(xì)表；成本年度存貨帳；

進出貨查詢報表：車次數(shù)量統(tǒng)計表；客戶進貨數(shù)量統(tǒng)計表；客戶部別分級表；客戶產(chǎn)品銷售數(shù)

量統(tǒng)計表；業(yè)務(wù)期間鋪貨統(tǒng)計表；客戶退貨金額統(tǒng)計表；出貨金額統(tǒng)計表；客戶信用額度比率表；

業(yè)務(wù)員每月退回明細(xì)表；客戶通路產(chǎn)品銷售統(tǒng)計表；通路產(chǎn)品分析表；產(chǎn)品分類統(tǒng)計表；產(chǎn)品分類

銷售金額表；產(chǎn)品銷售統(tǒng)計表；每月新客戶金額統(tǒng)計表；客戶未交易明細(xì)表；客戶信用額度管理；

倉庫管理：操縱庫存；暫出倉；多倉管理；

歷史數(shù)據(jù)文件查詢：月底結(jié)轉(zhuǎn)；雜項查詢報表；年報表；每日應(yīng)收帳款取出。

關(guān)于應(yīng)收帳款可建立下列制度（下文所列日期流程僅供參考）：

■每月25日結(jié)應(yīng)收帳款，會計會在月底前把每個客戶的應(yīng)收帳款明細(xì)列出來給業(yè)助，業(yè)助

再分給每區(qū)的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)員在出門收帳前應(yīng)核對其正確性，不可到客戶處才發(fā)現(xiàn)，

有損公司形象；

■每月5日前業(yè)助會將上月收帳款核對好交給業(yè)務(wù)員；

■每月10日前出去收帳款，需預(yù)先安排好路線經(jīng)業(yè)務(wù)主管同意才可出去收款，收回時業(yè)務(wù)

員需整理已收的帳款，并填寫應(yīng)收帳款明細(xì)表，若有折現(xiàn)時需告知原因，并請客戶蓋章

讓單，現(xiàn)金與單據(jù)給出納，明細(xì)表給業(yè)助及會計銷帳；

■業(yè)務(wù)收帳時應(yīng)收取現(xiàn)金或者票據(jù)，不得收遠(yuǎn)期支票或者個人的商業(yè)支票，若是支票時應(yīng)

注意開票日期及其金額是否與明細(xì)帳相符，不符時注明原因;

■若收匯票時需客戶背面簽名，背書時要注意是否清晰，若有抬頭時需看背書印章是否正

確，發(fā)票章不可用于背書；

■若收匯票金額大于應(yīng)收帳款時不能夠現(xiàn)金找還客戶，應(yīng)以暫收款收回，抵扣下次帳款；

■收款時客戶當(dāng)場反映價格問題，在業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)時可立即同意，若在權(quán)限外時需立即匯報

主管，務(wù)必主管同意才可降價或者搭贈，回公司應(yīng)立即填寫價格異動表告知業(yè)助更換計

算機數(shù)據(jù)；

■應(yīng)收帳款問題與帳款的催收事宜由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，其主管在必要時應(yīng)協(xié)助業(yè)務(wù)員催收各項

帳款；

■倒帳發(fā)生后應(yīng)爭取實效速報主管，如客戶有其它財產(chǎn)可供作抵價時，征得客戶同意立即

協(xié)商抵價物價值，妥為處理避免糾紛發(fā)生，自倒帳發(fā)生日起務(wù)必在一個月內(nèi)提出具體解

決辦法。

4從營業(yè)人員內(nèi)操縱度預(yù)防“呆帳”

營銷人員頻繁跳槽，輕者導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)波動、客戶不滿，重則導(dǎo)致企業(yè)機密泄露，客戶、人才、

核心技術(shù)等重要資源流失。少數(shù)企業(yè)甚至因此而導(dǎo)致大面積市場丟失與呆帳、壞帳。因此做好業(yè)務(wù)

人員離職、交接工作也是減少呆帳不可忽略的一個問題。

■離職時應(yīng)在20日前辦理離職申請手續(xù)，未辦理離職手續(xù)而自行離開者其薪資不予發(fā)放，

依最后批示的生效日期為準(zhǔn)，在生效日期前要交接完成，若交接不清又離職時，要找保

人負(fù)責(zé)公司缺失；

■提出離職后應(yīng)把本身業(yè)務(wù)帳款全收回，若無法在一個月內(nèi)收回就不能離職；

■離職人員向公司的借款，不論借據(jù)上或者當(dāng)初原核定歸還日期為何時，應(yīng)于離職前清償,

未清償者不得離職；

■員工離職需辦妥各項移交手續(xù)及辦退社保、醫(yī)保；

■公司關(guān)于員工違法事件的追訴權(quán)力不因員工本人離職而無效；

倒帳理賠的追訴不因經(jīng)手人的離職而無效;

■公司人員移交時應(yīng)填寫“離職移交清單”一式三份，移交人一份，接交人一份，公司存

留一份；

■各項財務(wù)、帳務(wù)的交接都依會計登載的賬冊、報表為根據(jù)；

辦理交接時應(yīng)將全部業(yè)務(wù)內(nèi)容包含使用物品、報表、文件及作業(yè)程序全面交給接交人；

■業(yè)務(wù)人員接交時，應(yīng)與客戶核對賬單，遇有疑問或者帳目不清時應(yīng)立即向主管反映，未

立即呈報或者代為隱瞞者應(yīng)負(fù)全部責(zé)任；

■公司各級人員移交時，應(yīng)與完成移交手續(xù)并經(jīng)主管認(rèn)可后，方可發(fā)放該移交人員最后任

職月份的薪金，未經(jīng)主管同意而自行發(fā)放由出納人員負(fù)責(zé)；

■業(yè)務(wù)人員辦交接時由業(yè)務(wù)主管監(jiān)督；

■移交時發(fā)現(xiàn)有貪污公款、短缺物品、現(xiàn)金、票據(jù)或者其它憑證者，除限期賠還外，情節(jié)

重大時依法追訴民、刑事責(zé)任；

■應(yīng)收帳款交接后一個月內(nèi)應(yīng)全部逐一核對，無異議的帳款由接交人負(fù)責(zé)；

■交接前應(yīng)核對全部賬目報表，有關(guān)交接項目概以交接清單為準(zhǔn)，交接清單若經(jīng)交、接、

監(jiān)三方簽署蓋章即視為完成交接，日后若發(fā)現(xiàn)帳目、物品不符時由接交人負(fù)責(zé)。

5從客戶信息控管應(yīng)收帳款與“呆帳”

在客戶管理上，一定要有長遠(yuǎn)眼光，而不能考慮一時一事的利益。由于客戶穩(wěn)固是銷售穩(wěn)固的

前提，客戶群體的穩(wěn)固關(guān)于銷售政策的連貫性與市場保護都是必不可少的。實際工作也證明，穩(wěn)固

的客戶給公司帶來的收益遠(yuǎn)大于經(jīng)常變動的客戶。

客戶管理的內(nèi)容包含下列幾個方面：

■基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：即有關(guān)客戶最基本的原始數(shù)據(jù)，包含客戶的名稱、地址、電話、所有者、經(jīng)

營管理者、法人代表及他們的個人性格、興趣、愛好、家庭、學(xué)歷、年齡、能力、經(jīng)歷

背景，與本公司交往的時間，業(yè)務(wù)種類等。這些數(shù)據(jù)是客戶管理的起點與基礎(chǔ)，需要通

過銷售人員對客戶的訪問收集來的；

■客戶特征：要緊包含市場區(qū)域、銷售能力、進展?jié)摿?、?jīng)營觀念、經(jīng)營方向、經(jīng)營政策、

經(jīng)營特點等；

■業(yè)務(wù)狀況：包含銷售實績、市場份額、市場競爭力與市場地位、與競爭者的關(guān)系及于本

公司的業(yè)務(wù)關(guān)系與合作情況；

■交易現(xiàn)狀：要緊包含客戶的銷售活動現(xiàn)狀、存在的問題、公司的策略、未來的展望、公

司的形象、聲譽、財務(wù)狀況、信用狀況等。

應(yīng)收帳款的管理是現(xiàn)代營銷管理的重要構(gòu)成部分，管理好應(yīng)收帳款，有利于加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn),

提高資金使用效率，也有利于防范經(jīng)營風(fēng)險。

知識連結(jié)：物流企業(yè)：應(yīng)收款管理比銷售還重要-訪安得物流案例

脫胎于美的集團的安得物流公司是國內(nèi)最早開展現(xiàn)代物流集成化管理的第三方物流企業(yè)之一，

2002年的銷售額將近3億元，在同行中名列前茅。在銷售收入快速增長的同時，應(yīng)收賬款與財務(wù)風(fēng)

險也水漲船高，從去年下半年開始，該公司強化了應(yīng)收賬款的管理，應(yīng)收賬款的平均回收期進入今

年3月份以來已經(jīng)從原先的90多天下降到75天左右，比同行少了一個月左右。

物流企業(yè)只能賒銷

物流企業(yè)就像酒樓飯店一樣，都是先提供服務(wù)后結(jié)賬的，只只是物流企業(yè)結(jié)賬的周期比飯店長

很多?，F(xiàn)在，廠商從采購環(huán)節(jié)節(jié)約成本的空間也越來越小，大家都聽說物流是企業(yè)成本管理中最后

一個利潤源泉，便紛紛向物流供貨商要利潤，這個行業(yè)的利潤空間已經(jīng)不如別人想象的那么豐厚了。

我們作為物流集成商，一方面要及時向上游的實際操作物流的供貨商比如運輸公司支付賬款，另一

方面卻要給客戶放賬，通常都要三個月，一個公司的年銷售額假如做到3億元，差不多就要8000萬

元的流淌資金，利息負(fù)擔(dān)是很重的。

物流企業(yè)經(jīng)營者只有強化應(yīng)收款管理，最大限度地降低壞賬風(fēng)險，企業(yè)才能健康進展。應(yīng)收款

管理比銷售還重要，起碼與銷售同樣重要。

三道防火墻預(yù)防壞賬

安得公司盡管一直以來非常重視應(yīng)收賬款的風(fēng)險操縱，但作為一家只有三年歷史的企業(yè)天然就

有先做大規(guī)模做出影響的壓力與動力，為了做大規(guī)模，往常還是比較追求營業(yè)額的增長，風(fēng)險也因

此加大，只是，從去年開始，公司進一步強化了應(yīng)收款的風(fēng)險操縱，嚴(yán)格推行通過近三年摸索而形

成的自己一整套的信用管理體系，這套信用管理體系的核心就是客戶評審制度。

一是事前評估。

各分公司的業(yè)務(wù)部門在開拓新客戶的時候，務(wù)必對客戶進行信用調(diào)查，熟悉一個潛在客戶有關(guān)

的信用資料并認(rèn)為值得與其合作且風(fēng)險在可控的范圍內(nèi)之后，才會進一步商談合作的意向與合作的

具體條款。然后通過公司規(guī)定的合同審批流程，各部門在明確的職責(zé)范圍內(nèi)對合同與客戶進行綜合

評審。其中運營部將從收益的角度對合同的價格、毛利率等進行評估，假如認(rèn)為沒問題，運營部部

長簽字確認(rèn)。第二步交由財務(wù)部審查，要緊是評估回款周期是否合理，假如沒問題，由財務(wù)部長簽

字確認(rèn)后交給支持部進行下一個環(huán)節(jié)的審查，就是法律風(fēng)險評估，要緊審查合同條款是否具有法律

陷阱，是否公平，萬一不能合作后，退出的風(fēng)險與退出成本有多高，比如余款與押金怎么收等。這

個環(huán)節(jié)假如沒問題，由部長簽字確認(rèn)后交給主管副總經(jīng)理審查，再沒問題才由總經(jīng)理審查。三個部

的部長與兩位正副總經(jīng)理共同構(gòu)成合同管理委員會，關(guān)于合同都是一票否決，就是任何一個委員否

決，都無法簽合同，除非重新與客戶溝通，爭取調(diào)整相應(yīng)條款以使公司的利益與風(fēng)險得到最大的保

障。

二是事中評估。

通常是在合同執(zhí)行三四個月后進行，通過各部門組織的跨部門評估小組對該客戶進行綜合評估,

關(guān)于價格偏低導(dǎo)致毛利奉獻(xiàn)不理想的客戶，安得就會一方面檢討自己成本操縱是否有效，另一方面

關(guān)于確實沒有合理毛利奉獻(xiàn)的客戶，就果斷停止合作。在合同執(zhí)行過程中，財務(wù)部門根據(jù)客戶的業(yè)

務(wù)量與信用情況授予一定的信用額度，并隨時對客戶信用情況給予監(jiān)控。假如應(yīng)收款達(dá)到這個額度

而客戶沒有及時付款，就務(wù)必督促客戶付款并停止向該客戶提供物流服務(wù)。為保險起見，在合同執(zhí)

行的過程中，財務(wù)部門每周都會以內(nèi)部催款通知書的形式，通知客戶經(jīng)理與分公司的負(fù)責(zé)人其負(fù)責(zé)

的客戶的欠款與信用狀況，并提醒重點關(guān)注接近信用限度的客戶的動態(tài)與經(jīng)營狀況。

三是事后跟蹤。

在應(yīng)收賬款的管理上，美的集團內(nèi)部考核所規(guī)定的較高的壞賬準(zhǔn)備金提取率，也迫使經(jīng)營人員

與財務(wù)人員盡量防范于未然。按照美的壞賬管理制度，業(yè)務(wù)發(fā)生超過三個月尚未收回的應(yīng)收款就算

逾期賬款，需要提取30%壞賬準(zhǔn)備金，預(yù)期6個月的壞賬準(zhǔn)備金提取率高達(dá)50%,也是最高的提取

率，預(yù)期9個月以上，就算是死賬。同時，美的集團內(nèi)部設(shè)有財務(wù)中心，屬下各級法人機構(gòu)錢款的

進出務(wù)必通過財務(wù)中心，假如像安得這樣的屬下機構(gòu)出現(xiàn)逾期賬款，財務(wù)中心也會向安得公司的管

理層施加壓力，要求盡快追款。

培養(yǎng)挑客戶的能力

現(xiàn)在市場競爭這么猛烈，通常都是買方占主導(dǎo)，安得這樣做，事實上就是篩選客戶，假如沒有

很強的實力也不敢對客戶挑三揀四。李少平說，企業(yè)存在的目的就是為了利潤與為股東帶來最大的

回報，當(dāng)然應(yīng)該選擇那些能為企業(yè)帶來利潤的客戶。通過推行信用管理體系，安得不斷調(diào)整客戶結(jié)

構(gòu)，放棄那些信用不好的客戶或者者比較小的客戶，客戶的總數(shù)已經(jīng)由最高峰時的120家降到現(xiàn)在

的50家，但這些客戶都是比較優(yōu)質(zhì)的客戶，其中包含美的、TCL、康佳等國內(nèi)家電巨頭與東芝、LG、

伊萊克斯等國際巨頭，因此業(yè)務(wù)量還是持續(xù)增長的，盡管增長的幅度下降了。這樣做的最大好處就

是應(yīng)收款回籠的周期由原先的90多天縮短到75天，這樣意味著占用資金的減少、利息與風(fēng)險的降

低，也就是利潤的提高，公司的經(jīng)營將更穩(wěn)健，更具備持續(xù)進展的能力。

就算是買方市場，買方仍需要優(yōu)秀的物流供貨商為其服務(wù)，特別是現(xiàn)代第三方物流企業(yè)與客戶

的關(guān)系已經(jīng)不是簡單的買賣關(guān)系，而是長期的合作伙伴關(guān)系，甚至是策略合作伙伴關(guān)系，第三方物

流企業(yè)只要提高自己的競爭力，就能夠提高與買方談判的能力，在客戶評審的應(yīng)收賬款風(fēng)險方面，

就會比較主動。

六、快速成長的財務(wù)與誠信風(fēng)險

世界著名的長壽大企業(yè)有五條經(jīng)驗，其它四條是大家明白的、認(rèn)同的，只有一條是大家不關(guān)注

的，即“保守的財務(wù)政策”，特別對那些進展快的企業(yè)，這一條十分重要。而近年來美國大公司接連

發(fā)生財務(wù)丑聞，中國股市中也不斷傳出財務(wù)違規(guī)事件，都使得財務(wù)風(fēng)險成為我們不能不議的重要課

題。

財務(wù)風(fēng)險不僅僅是財務(wù)

全球范圍的財務(wù)風(fēng)險與誠信危機確實波及到我們經(jīng)濟生活的每一個領(lǐng)域，大家都有切身的感受,

在我們周圍就發(fā)生了許多這方面的例子。最典型的比如巨人集團，當(dāng)時建巨人大廈的時候有5000多

萬現(xiàn)金缺口，這就是現(xiàn)金不能到達(dá)的風(fēng)險；但當(dāng)時它在全國各地的銷售機構(gòu)手中確實還有兩個多億

的現(xiàn)金，假如處理得好巨人集團不至于破產(chǎn)。

因此，一定要重視現(xiàn)金流入與流出不平衡所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。由此我們還應(yīng)該看到，風(fēng)險不僅

僅是財務(wù)本身收支方面的問題，更大的方面還取決于企業(yè)的經(jīng)營與管理，乃至整個外部環(huán)境的有效

支持。

全球范圍內(nèi)的誠信危機，也確實成為了我們非常矚目的話題，它的背景不僅僅是涉及到了財務(wù),

還可能殃及到國家的政治與經(jīng)濟的穩(wěn)固，因此說本次會議這個命題的政治意義與世界意義是非同小

可的，下面我們有請幾位對此深有體會的嘉賓來參與討論?，F(xiàn)在我們有請王晶董事長發(fā)言。

財務(wù)與策略，沒有天然的鴻溝

我們從企業(yè)進展的過程中體會到：中小企業(yè)快速進展中的財務(wù)風(fēng)險，最大的問題恰恰是非財務(wù)

因素。企業(yè)進展過程當(dāng)中的策略決策與策略的運作，都是規(guī)避企業(yè)財務(wù)風(fēng)險非常重要的因素。由于

所謂策略，就是一個企業(yè)能夠根據(jù)自身擁有的資源來制定自己的目標(biāo)與進展方向。假如我們制定的

策略目標(biāo)就是錯的，企業(yè)的財務(wù)運作就不可避免地陷入到危機之中。

實達(dá)是在那里摔了跤？

舉一個非常簡單的例子，就是實達(dá)。我們是1994年跟隨胡鋼總裁從實達(dá)離開，我們離開實達(dá)的

時候，實達(dá)還在快速增長的階段。實達(dá)原先一直是做金融電子化的領(lǐng)域，這個領(lǐng)域做得非常好。但

由于高層領(lǐng)導(dǎo)在策略決策上產(chǎn)生了失誤，比如投資進入了VCD行業(yè)。而實達(dá)公司原先的原始積存都

是在金融電子化這一塊，消費品的領(lǐng)域從來就沒有進入過，也沒有這方面的積存跟經(jīng)驗，況且做VCD

又沒有核心的技術(shù)優(yōu)勢，當(dāng)時進入這個行業(yè)的企業(yè)又比較多，再加上沒有充分的思想準(zhǔn)備，因此短

短的一年企業(yè)就虧損了一個億。接下來的一系列策略投資的失誤，使得公司連續(xù)虧損，進入了ST。

實達(dá)在金融電子化這個領(lǐng)域事實上一直都做得比較好，到現(xiàn)在也是一個支撐點。但是一個局部的勝

利，代替不了綜合的盈利。

可見企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的策略決策是非常重要的，否則的話，你的員工有多能干都是沒用的。

新大陸是如何于多元化迷局中脫穎的？

自1994年一群人離開實達(dá)開始創(chuàng)業(yè)--新大陸集團，從零開始通過8年的時間，企業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)

模已經(jīng)超過了15個億，到了2001年年底，累計交了兩個億的稅收。而且公司從原先的IT業(yè)已經(jīng)進

展成為IT、生物制藥、環(huán)保三大產(chǎn)業(yè)，集團公司的下屬每個企業(yè)都是盈利的。原因就是在進入每個

領(lǐng)域的時候，都注意到了在這個領(lǐng)域是不是有優(yōu)勢，是不是有核心的能力。有了核心能力，風(fēng)險自

然就不存在了。因此在從一個專業(yè)化的公司向多元化進展的過程中，企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險也是非常重

要的。假如盲目進入你不熟悉的行業(yè)，進入你沒有核心能力的行業(yè)，風(fēng)險是非常大的。你要做你的

資源能夠配置到的，或者者是你真正能夠扶持到的產(chǎn)業(yè)，做成一個專業(yè)性的公司。由于從專業(yè)化到

多元化，從多元化再到專業(yè)化，使這個企業(yè)就能夠非常的穩(wěn)固。

讓我們來認(rèn)識兩個基本問題：

第一，就是發(fā)達(dá)國家提出來了一種新的概念，叫再造財務(wù)總監(jiān)。他們認(rèn)為當(dāng)代管理最重要的就

是整合，而整合的最重要手段就是財務(wù)。因此，財務(wù)與策略之間，不存在天然的鴻溝。我們企業(yè)不

能夠把策略與財務(wù)分離開來；

第二，企業(yè)在進行多元化投資的時候，應(yīng)該考慮這樣的一個事實，畢竟什么樣的多元化，才能

讓企業(yè)在健康的軌道上前進。

快速成長企業(yè)三大風(fēng)險

作為一個快速成長的企業(yè)，事實上風(fēng)險是隨之加大的。由于快速成長的企業(yè)所追求的是更高的

收益，這就需要大量的投資與融資活動，而在高速成長期頻繁的投融資活動當(dāng)中，就容易出現(xiàn)一些

風(fēng)險。

通常認(rèn)為，風(fēng)險有三種類型：

第一類就是策略帶來的風(fēng)險，我們?nèi)ネ顿Y一項新業(yè)務(wù)的時候，風(fēng)險是不言而喻存在的；

第二類就是純粹的財務(wù)風(fēng)險，比如應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的管理。比如應(yīng)收賬款的增加，正成為

現(xiàn)在許多企業(yè)面臨的一個大問題，這使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)放慢，債務(wù)不能及時償還，投資項目的后期管

理跟不上。這樣的一些問題，假如協(xié)調(diào)操縱不好的話，確信使企業(yè)的投資回報下降，財務(wù)狀況失去

了平衡，加大了企業(yè)的風(fēng)險；

第三類就是有關(guān)誠信的風(fēng)險，我們是要面對法律的，這時候假如你往前跨半步擦邊的話，就會

有風(fēng)險。這需要我們慎重的去對待。企業(yè)成長過快必定會加大風(fēng)險，風(fēng)險假如操縱不好，誠信必定

發(fā)生混亂，這是我的體會。

在全球范圍內(nèi)發(fā)生的財務(wù)欺詐的行為，實際上更多的不是在財務(wù)這個領(lǐng)域發(fā)生的，有一個明顯

的例子，就是英國的巴林銀行，它是由于進行期貨的炒作，而導(dǎo)致失敗的。在這里，根本就沒有任

何的實物行為發(fā)生，因此說我們要看到這樣的一個變遷。

人類自21世紀(jì)開始，已經(jīng)進入了全面的金融經(jīng)濟時代。這個時代的基本特點是：它的經(jīng)營對象,

不再僅僅拘泥于任何的實物，而更多的開始走向了金融業(yè)的衍生產(chǎn)品。當(dāng)這么一種金融衍生產(chǎn)生了

以后，經(jīng)濟的虛擬性，就變得越來越突出了。我們只要交很小一點點的費用，就能夠去操作一個很

大的契約，因此說一旦失敗，也就會帶來很大的缺失。安然當(dāng)年也是利用這樣一套東西來炒作，來

實踐的。

財務(wù)報告中隱藏著的五大風(fēng)險

企業(yè)也好，投資人也好，在進行投資的時候都會面對財務(wù)報告。而財務(wù)報告里面很多的項目，

都會出現(xiàn)很大的風(fēng)險。

1.假如一個企業(yè)有很多的債務(wù)沒有及時的償還，一直持續(xù)虧本，或者者

根本就是負(fù)資產(chǎn)，這樣的企業(yè)我們說它沒有持續(xù)進展能力，這對投

資者來說就是一種風(fēng)險;

2.有的企業(yè)當(dāng)報表不好看的時候，就進行調(diào)節(jié)，比如：當(dāng)經(jīng)濟情況也

不太好的時候，就大量裁員，減少很多的職位，這叫內(nèi)部操縱的修

訂，應(yīng)該引起投資者的注意；

3.第三種風(fēng)險叫非正常交易，這是某些準(zhǔn)備上市與準(zhǔn)備吸引外資的企

業(yè)的做法。為了達(dá)到法律上的要求，他們會在每個季末與年末的時

候，多一些投融資及交易行為，對財務(wù)報告做一個很大的調(diào)整，比

如：把部分業(yè)務(wù)賣出去，或者者是把一些新的產(chǎn)品推廣出去。我們在

審計的時候很重視這些情況，重視為什么會賣掉那些業(yè)務(wù)，或者者是

為什么會有這些非正常的交易；

4.還有一個風(fēng)險是關(guān)聯(lián)交易的風(fēng)險，因此上市公司現(xiàn)在都要求對關(guān)聯(lián)

交易進行披露，實際上過去的安然、銀廣廈，很多問題都是出現(xiàn)在

關(guān)聯(lián)性方面的交易。他們要緊是用不一致于外部交易的價格與同自己

有關(guān)系的公司交易；還有就是資產(chǎn)負(fù)債表表外交易，財務(wù)報表上面

根本就看不出來，由于他們很多是利用成立的特殊目的主體來操縱

企業(yè)的負(fù)債，財務(wù)報表上公司的財務(wù)狀況良好，但實際公司已經(jīng)是

負(fù)債累累，這些活動在審計所也看不出來。因此要看企業(yè)管理層有

沒有誠信去披露這些問題；

5.另外一個風(fēng)險就是企業(yè)對重要性內(nèi)容沒有充分的披露，比如某些隱

蔽在財務(wù)報表以外的東西沒有披露，比如企業(yè)利用漏洞把大宗的交

易量變成小金額的交易，從而不可能引起人們的注意。

如何防范這些虛假財務(wù)報表呢？這需要內(nèi)部與外部兩方面共同努力：

第一，管理層的誠信是最關(guān)鍵的。由于管理層假如誠信有問題的

話，什么都做不了；

第二，就是管理層對財務(wù)報表所負(fù)的法律責(zé)任應(yīng)該要加強。中國

在很多企業(yè)的管理者根本不明白自己要對財務(wù)報表負(fù)什么

樣的責(zé)任，或者者是概念都不清晰；

第三，就是說企業(yè)管制要加強。現(xiàn)在中國也開始越來越加強這個

概念；

第四，就是審計與外部監(jiān)督的角色要明確。

畢竟會計師的角色是什么樣的？假如像安然與安達(dá)信那樣有有關(guān)利益的話，能不能完成獨立的

審計？因此對審計機構(gòu)的約束也是很重要的。

規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的五個層面

快速的進展固然是企業(yè)的使命，是企業(yè)追求的目標(biāo)，但是保護好一個企業(yè)的誠信，更是企業(yè)的

根基與基礎(chǔ)。假如風(fēng)險操縱不好，或者者是對誠信沒有很高的認(rèn)識，企業(yè)等于自埋炸彈。有了這樣

的態(tài)度以后，我們就應(yīng)該著手在一定的層面上做好管理操縱工作，我們是從五個層面開展工作的。

第一個層面是路線保證。

財務(wù)工作是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的，財務(wù)工作不可能在一個企業(yè)當(dāng)中獨立運行。一個企業(yè)進展策略

是否正確，決定了財務(wù)的命運。因此說正確的進展路線，是企業(yè)規(guī)避各類風(fēng)險的根本。

第二個層面就是體制保證。

良好的體制能夠把責(zé)任落到實處。首先管理層要有一個很好的公司治理制度，董事會、股東會、

管理層要有一個很好的分權(quán)，任何人不能有掌握所有信息的權(quán)力，這是非常重要的。再有一個就是

及時透明的信息報告，與外部的操縱，這是構(gòu)造公司治理結(jié)構(gòu)非常重要的要素。

第三個層面就是要有一個完善的策略進行風(fēng)險管理。

我們要緊是在四個要素上進行管理，第一要有風(fēng)險管理的明確目標(biāo)；第二要有細(xì)化的風(fēng)險管理

范圍；第三要有一套方法；第四要針對不一致的風(fēng)險，采取不一致的策略。

第四個層面要有流程制度。

比如說：最簡單的應(yīng)收賬款管理，就是在目標(biāo)、組織抉擇、交易與操縱等等這些方面都有一個

明確的規(guī)定。

第五個層面就是要做好基礎(chǔ)工作。

關(guān)于一個規(guī)模比較大、組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、面對的客戶也是比較廣泛的企業(yè)，好的信息技術(shù)系

統(tǒng)是非常重要的。比如說：ERP系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，這些是我們實現(xiàn)風(fēng)險規(guī)避的一個很有利的方

法。

一個非常有意思的命題，那就是風(fēng)險與誠信之間存在著某種必定的聯(lián)系，越是風(fēng)險大的企業(yè),

越容易不誠信?？雌饋磉@個命題很值得討論，引申出來我們會做這樣的假設(shè)：所有的人，所有的經(jīng)

濟實體都可能有不誠信的傾向，這就需要建立起企業(yè)的一套制度，從策略的實施，到公司的組織體

系等，都加以規(guī)范，就會起到規(guī)避風(fēng)險的作用。

規(guī)避財務(wù)風(fēng)險須建立防范、評價體系

首先，財務(wù)風(fēng)險問題不僅是一個客觀的存在，還是一個事前認(rèn)知的問題。由于認(rèn)識不到才發(fā)生

了風(fēng)險；假如認(rèn)識到了，我們能夠回避它，就不存在風(fēng)險了。因此說關(guān)于企業(yè)而言，財務(wù)風(fēng)險的規(guī)

避就是要認(rèn)知，事前務(wù)必獲得有關(guān)未來事件的充分的信息。

第二，關(guān)于這些信息，當(dāng)事人要有認(rèn)識能力。不一致的信息掌握在不一致的人手里，會產(chǎn)生不

一致的決策。因此說要解決這兩個問題：一是要建立一個高效的體系，二是務(wù)必要建一個團隊，這

兩個前提保證了策略的正確。

第三，所謂的風(fēng)險不僅來源于我們對未來策略的定位是否正確，還涉及到了如何保證策略實施

的問題。即使一個優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)把握了正確的策略，但是由于內(nèi)部的管理與實施過程的缺陷，會

導(dǎo)致成本的居高不下，會導(dǎo)致資金的難以取得，也將導(dǎo)致失敗。從這個意義上來講，如何建立企業(yè)

內(nèi)部的一整套有效的制衡機制，保證策略目標(biāo)的有效實施，是我們操縱風(fēng)險的有效手段。這個手段

就是建立預(yù)算體系。預(yù)算本身就是一個風(fēng)險防范體系。

除此之外，我還要告訴大家這樣一個有趣的現(xiàn)象：目前全世界的風(fēng)險管理，已經(jīng)由結(jié)果的評價,

轉(zhuǎn)化為過程的操縱，再到事件之前的有效的防范。整個會計制度體系，就是一個風(fēng)險防范體系。怎

么樣把風(fēng)險防范于未然當(dāng)中，是整個財務(wù)體系與會計體系當(dāng)中必定考慮的問題。因此說會計不僅僅

是為了納稅，也是為了規(guī)避風(fēng)險而制定制度，是為了評價經(jīng)理人確實的業(yè)績而進行記賬，因此我想

在企業(yè)內(nèi)部如何建立一個前置的風(fēng)險評價體系，建立一個過程的風(fēng)險操縱體系，這是我們真正防范

風(fēng)險的有效的手段。

誠信不足存在一定社會根源

關(guān)于誠信的問題，我們能夠做幾個基本的推斷：

第一，不誠信是人類生活的基本的命題，我們不能夠要求大家必

須要誠信，因此說一切制度的假設(shè)起點就是不誠信。

第二，任何的欺詐要想被百分之百的擺脫掉，這是不可能的。所

以說我們是生活在誠實與欺詐的兩難的斗爭當(dāng)中，誰處在

主導(dǎo)的地位，取決于整體社會環(huán)境的作用。

那么在企業(yè)的進展過程里面，我們能夠說這么一句話：政府與社會，在任何一個經(jīng)濟進展時期,

都會留給企業(yè)不誠信的某種空間，它是經(jīng)濟進展的潤滑劑。為什么這么說呢？在企業(yè)進展的過程中,

企業(yè)伴隨著風(fēng)險而行，風(fēng)險可能使企業(yè)進展在某時處于低谷，但是只要超越了低谷，他就要獲得新

生。而這種超越低谷的過程，就需要一些潤滑劑。

七、企業(yè)偷稅現(xiàn)象？

當(dāng)一個國家的企業(yè)偷稅行為成為了大眾現(xiàn)象的時候，一定意味著稅收制度的改革馬上來臨。中國

目前的經(jīng)濟構(gòu)造從資金的流向上來看，要緊是把更多的資金集成于中央，而不是回歸企業(yè)。

在這個意義上講，是宏觀上，政府對資金的配置上更有效；還是微觀上，企業(yè)對資金的配置與

使用更有效的問題。歷史與經(jīng)驗證明：市場經(jīng)濟最根本的任務(wù)，就是把更多的資源配置于企業(yè)，讓

企業(yè)在市場當(dāng)中配置資源。既然如此，宏觀經(jīng)濟的未來趨向是將有更多的資金留給企業(yè)，因此說減

稅將成為必定。

職業(yè)經(jīng)理人離開原先的企業(yè)去創(chuàng)業(yè)，會給原先的企業(yè)帶來什么樣的風(fēng)險？

創(chuàng)辦新大陸的這一批人曾是實達(dá)的創(chuàng)始人。他們離開實達(dá)的時候，就是制定一個目標(biāo)：希望他

們的新公司不要影響老公司的進展。他們不希望由于他們這一批人的出走，使得原先企業(yè)的進展陷

入逆境。由于假如是這樣，同樣是誠信的問題，他們的再創(chuàng)業(yè)也不可能得到社會各界的支持。

因此說他們出來的時候，盡管也是在一個行業(yè)里面，但是實際上他們的產(chǎn)品是完全不一致的，

他們找到了這個領(lǐng)域中的空白點。當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的時候，他們是非常困難的，由于沒有資金，而他們當(dāng)

地的兩個大銀行：一個農(nóng)業(yè)銀行，一個商業(yè)銀行給他們2000萬元的貸款，而且沒有抵押，就是依靠

于他們往常做企業(yè)的信譽。因此誠信很重要，有的時候甚至事關(guān)你的生存。假如他們選擇了與實達(dá)

在同一領(lǐng)域拼博的策略，那就不僅是帶給對方風(fēng)險，而且是自己的策略失誤，財務(wù)上的風(fēng)險更是不

言而喻的。假如那樣的話也不可能有新大陸的今天。

在財務(wù)風(fēng)險里面，有一個很重要的風(fēng)險就是投資風(fēng)險，這就是一個策略問題，是投資策略。我

們一直面臨著這樣一個困惑的選擇：投資不應(yīng)該進入我們的弱勢領(lǐng)域；同時有一句話就是：投資務(wù)

必要進入那些前人從來沒有進入的領(lǐng)域，盡管我有弱勢，但是我務(wù)必要進入。這需要每個企業(yè)因情

因勢而定。

安然事件的要緊根源在那里？

關(guān)于安然事件，畢竟是企業(yè)的問題，還是審計師的問題？能夠說是兩方面都有問題。由于安然

在做審計的時候，管理層根本就沒有披露應(yīng)該要披露的信息，比如說有一些很復(fù)雜的交易就沒有披

露出來；另外一方面，安達(dá)信他們有很多審計的程序，或者者是做得不夠，或者者管理層本身也沒

有誠信。

整個誠信的歷史就是欺詐與反欺詐的歷史，也是欺騙的手段越來越高明，而反欺詐的手段也越

來越高明的歷史。過去作弊可能僅僅把銷售收入隱瞞起來，通過應(yīng)收款來實現(xiàn)，到了今天，我們發(fā)

現(xiàn)：由于金融創(chuàng)新的產(chǎn)生，作弊的過程已經(jīng)離開了銷售的過程。因此說從這個意義上來講，美國的

欺詐是高級欺詐，中國的欺詐還是處于低級欺詐的階段。因此欺詐還將繼續(xù)下去，我們要做好準(zhǔn)備。

投資者希望上市公司永遠(yuǎn)賺錢，永遠(yuǎn)穩(wěn)固。他們的這種預(yù)期，是不是導(dǎo)致經(jīng)營者誠信危機的一

個深層次根源？

當(dāng)股市狂漲的時候，當(dāng)這種狂漲與企業(yè)之間的效益發(fā)生不一致的時候，企業(yè)就會面臨壓力。經(jīng)

理人為了實現(xiàn)投資人的預(yù)期，會采取步步緊隨的策略。從這個意義上講，你的結(jié)論是正確的。因此

投資人的理性是市場成熟的標(biāo)志之一。

但是假如一個證券市場的投資者都是自然人的話，證券市場是很難成熟的。正是基于這樣的因

素，因此說各國政府都是在盡量的解決，怎么樣形成理性的投資者，所采取的措施就是不斷的引進

機構(gòu)投資者；另外一方面，未來的投資人、自然人，會越來越多的去購買基金的股票，并通過基金

人這樣的一個專家在市場上真正的來運作，這樣中國的股市會越來越趨于成熟。只有人成熟了，市

場才能真正的成熟。

老板的盈利需求與財務(wù)人員的職業(yè)道德相違背怎么辦？

企業(yè)制度應(yīng)該有一個保障。比如說：上市公司，董事會里面應(yīng)該有一個審計委員會，或者者是

審核委員會，它應(yīng)該對會計報告信息做出嚴(yán)格的審查。上市公司還應(yīng)該自覺地同意外部監(jiān)督機構(gòu)的

審查。這將保證財務(wù)人員按照一定的規(guī)則與格式很好地向外提供這種會計報告，這樣的會計報告關(guān)

于內(nèi)部的管理也是非常有用的。

假如企業(yè)普遍缺乏誠信怎么辦？

一個觀點是說“人之初，性本誠”。而作為財務(wù)管理者要認(rèn)識到“人之初，性本欺”，因此說領(lǐng)

袖人物的最重要功能就是要制定一個有效的制度，使人欺的這一面不要發(fā)生，使人誠的這一面得到

發(fā)揚。建立一種相互制約的體系，是防止欺詐最基本的舉措。

八、需要多少資金維持企業(yè)運轉(zhuǎn)？

企業(yè)的運作資金掌握關(guān)鍵在于計劃預(yù)算并認(rèn)真執(zhí)行。

企業(yè)管理的核心問題之一是維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，只有在此前提下才能尋求企業(yè)的最大化贏利,

而企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵又在于它的資金流量是否正常。這一點關(guān)于中小企業(yè)更是關(guān)鍵，由于目

前我國銀行金融系統(tǒng)對中小企業(yè)支持相對較弱，企業(yè)一旦發(fā)生周轉(zhuǎn)不靈，就較難獲得及時支持。

資金運轉(zhuǎn)與營業(yè)運轉(zhuǎn)關(guān)系

從訂購原料f原材料到庫入庫f原料出庫進入生產(chǎn)f生產(chǎn)過程f完工產(chǎn)品入庫f銷售成品出庫

一回籠資金到帳，企'也這一系列過程的正常營業(yè)運轉(zhuǎn)是需要相應(yīng)資金運轉(zhuǎn)匹配的。

自企業(yè)的資金與營業(yè)運轉(zhuǎn)中可看出，實際運轉(zhuǎn)資金與存貨、應(yīng)收帳款、估計費用、應(yīng)付帳款有

著密切關(guān)系。

運轉(zhuǎn)資金的安排

?計劃資金的構(gòu)成

企業(yè)運轉(zhuǎn)資金從投資開始就務(wù)必考慮，投資資產(chǎn)分成固定資金與流淌資金。固定資金用于購置

設(shè)備，建設(shè)廠房，基礎(chǔ)設(shè)施及交通工具，流淌資金則用于安排正常生產(chǎn)運轉(zhuǎn)資金。

根據(jù)行業(yè)不一致，產(chǎn)品不一致，從產(chǎn)品的生產(chǎn)周期到資金回籠進行預(yù)估，計算出可能實現(xiàn)銷售

的數(shù)量與周轉(zhuǎn)資金，按保險起見，準(zhǔn)備2個周期的生產(chǎn)資金。另外至少需準(zhǔn)備3個月費用資金，用

于支付水電、人員工資、差旅費等保障費用，還需準(zhǔn)備一個月的備用金，用于各項臨時費用開支額。

假如銷貨額增加，生產(chǎn)量增加也需要考慮流淌資金額度的增加，這務(wù)必事前就在估計之中。創(chuàng)

業(yè)企'也由于籌資渠道較單一，更有必要事前準(zhǔn)備流淌資金。

不要將希望寄予于供貨商欠款上，這是靠信用作基礎(chǔ)的。信用則是靠慎重與實力去累積的。創(chuàng)

業(yè)期企業(yè)切不可靠供貨商資金來維持企業(yè)周轉(zhuǎn)，這是非常危險的。同樣也不能靠經(jīng)銷商提早預(yù)付貨

款上，這在現(xiàn)在愈來愈難做到，既使做到也是不可靠的。以上二種欠款資金都屬于流淌性很強的資

金，萬不可將企業(yè)流淌資金大部分由此構(gòu)成。可少部分使用，總量上不可超過總流淌資金的1/2。原

愛多電器公司的倒閉，就是占用該二部分資金過大，導(dǎo)致迅速破產(chǎn)的。

?預(yù)算計劃資金

每月做現(xiàn)金使用計劃，規(guī)劃三大支出款。

A.費用開支：

包含全體人員工資獎金、水電費、福利費用、稅金、差旅費、辦公費用、廣告促銷費用、運輸費;

B.生產(chǎn)周轉(zhuǎn)開支：

主原料、輔助材料、機物料、包裝材料；

C,工程項目費用（包含小型修理費用）。

作支出預(yù)算一定要全面，將可能的支出都需列出，預(yù)算銷售資金收入，此現(xiàn)金收入一定是到帳金

額，并注意時間預(yù)測的準(zhǔn)確。可根據(jù)企業(yè)情況，客戶銷貨物件的變動，將下月度的銷貨收入折算成

銷貨現(xiàn)金收入作預(yù)算。

做月度資金預(yù)算表，可能的話列成每周的預(yù)算（收、支）表，可提高預(yù)算準(zhǔn)確性。

?提高資金的利用率

將企業(yè)所有賬戶的資金，歸集到一個要緊賬戶上收支。通常來講企業(yè)為結(jié)算等原因，可能有多

個銀行賬戶，如每個賬戶上都有一些資金就會造成資金沈淀，使得部分資金未充分利用，因此務(wù)必

就資金統(tǒng)一到一個要緊賬戶收支。其它賬戶資金一旦收入就立刻轉(zhuǎn)入主賬戶，以提高支付能力。

對這些賬戶使用上可采取授權(quán)銀行一旦有存款自動匯入主賬戶，賬戶的余額保持為零。關(guān)于在

外地設(shè)立分支機構(gòu)的企業(yè)更有必要實行歸集方式。即可選擇一家銀行簽約授權(quán)，將外地分支機構(gòu)的

開戶銀行統(tǒng)一到一家銀行,銷售貨款一旦回籠，即是劃轉(zhuǎn)至企業(yè)總部賬戶，以方便企業(yè)的運轉(zhuǎn)。

假如企業(yè)想獲取應(yīng)付帳款的現(xiàn)金折扣，那么就應(yīng)在現(xiàn)金折扣期末支付，假如企業(yè)不想享受現(xiàn)金

折扣，則應(yīng)在信用期限的最后一天付款，以最大限度地利用資金。

關(guān)于一些由不一致季節(jié)變化而變動流淌資本需求的，要區(qū)分開來。將企業(yè)流淌資金的需求區(qū)分,

長久性的需求與臨時性的需求

針對需求作不一致的籌資準(zhǔn)備。長久性的資金需用自有資金來支持。臨時性資金能夠使用短期

借款來支持。

通常來講優(yōu)秀的企業(yè)，運轉(zhuǎn)速度都很快，這要緊是為了提高企業(yè)應(yīng)對市場反應(yīng)速度，同時回避

風(fēng)險的客觀要求。好企業(yè)是以追求流淌資金為“零”的目標(biāo)。

如戴爾計算機，由于在企業(yè)運作方式上的革新，按單定制直接供應(yīng)終端客戶方式，極大地提高

了企業(yè)競爭力，避免了存貨因價格變動導(dǎo)致缺失的風(fēng)險。目前，很多企業(yè)實施企業(yè)流程再造（BPR）,

企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）,這些都是提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)速度的手段。

一個實際預(yù)算操作方式

現(xiàn)金預(yù)算亦稱現(xiàn)金收支預(yù)算，是以日?，F(xiàn)金預(yù)算與特種決策預(yù)算為基礎(chǔ)編制的反映現(xiàn)金收支情況

的預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算表編制的過程包含:

?收入預(yù)算:

在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)利潤及確定的本周（月）銷售量、銷售單價與銷售收入等

參數(shù)編制。

將本周（月）現(xiàn)銷及上期應(yīng)收賬款本月回籠數(shù)計算所得，分別填入“銷售現(xiàn)金收入”與“應(yīng)收賬款

回籠收入

本期可運用的現(xiàn)金數(shù)額=期初現(xiàn)金余額+銷售現(xiàn)金收入+應(yīng)收賬款收入。填入“可使用的現(xiàn)金”。

本例中全月為：“696,000元”。

?支出預(yù)算：

1生產(chǎn)用原料：根據(jù)生產(chǎn)量的預(yù)測，結(jié)合庫存原料實際數(shù)，來估計本

月大額現(xiàn)金原料采購額。

2工資及獎金：估計本月將支付給職工的工資及各項獎金，根據(jù)實際

支付時期填入各階段。

3辦公費用：企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營開展管理活動務(wù)必購入，并用現(xiàn)金支

付的金額。

4水電、車雜、運輸費：估計當(dāng)期各周內(nèi)實際支付的費用。

5稅收：估計本期向稅務(wù)部門繳納的增值稅、營業(yè)稅、消費稅等稅收。

6最低現(xiàn)金余額：保證一個時期（周/月）開支應(yīng)余留的現(xiàn)金數(shù)。

以上各項支出構(gòu)成了本月現(xiàn)金需要量，填入“現(xiàn)金需要量”。

?可使用的現(xiàn)金：

現(xiàn)金需要量=現(xiàn)金不足或者多余，本例中全月為：+40600元。

結(jié)果為正值，表示現(xiàn)金多余；結(jié)果為負(fù)值，表示現(xiàn)金短缺。

?現(xiàn)金籌集與運用：