論責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

摘要：當(dāng)前，在需求下降和經(jīng)濟(jì)下行的雙重影響下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤受到擠壓，急需尋求一條新的道路提升內(nèi)部管控能力，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)降本節(jié)支的目標(biāo)。文章基于可持續(xù)發(fā)展視角，闡述了責(zé)任成本管控方法的概念及其在企業(yè)成本管理中應(yīng)用的意義，剖析了當(dāng)前企業(yè)成本管理存在的問題，結(jié)合企業(yè)成本管理存在的問題，從實(shí)務(wù)視角提出了責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用路徑，旨在為企業(yè)成本管理能力提升提供新思路。關(guān)鍵詞：責(zé)任成本管控方法;成本管理;預(yù)算管理;責(zé)任中心一、責(zé)任成本管控方法概述責(zé)任成本管控方法是當(dāng)前企業(yè)成本管理過程中常用到的方法之一。責(zé)任成本管控方法是指企業(yè)在成本管控的過程中按管理層級或成本、收益、決策等職能，將企業(yè)成本管控的范圍、對象劃分成不同的責(zé)任成本中心，在明確責(zé)任成本中心成本總額的基礎(chǔ)上，以劃分的責(zé)任成本中心的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系為依據(jù)，對成本進(jìn)行全面考核的一種新型成本管控方法。與傳統(tǒng)的成本管理方法比較，責(zé)任成本管控方法具有以下幾方面特點(diǎn)：第一，綜合性。責(zé)任成本管理方法囊括了眾多成本管理內(nèi)容，包括預(yù)算管理、定額管理、財(cái)務(wù)管理等，因此，與其他的成本管理方法相比，責(zé)任成本管控方法職能較多，具有一定的綜合性。第二，全員性。責(zé)任成本管控方法不只涉及單一的部門或單一的崗位，涵蓋的內(nèi)容較廣、涉及的人員較多，需要企業(yè)全員參與，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)緊密融合才能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，所以，責(zé)任成本管控方法具有全員性。第三，可控性。責(zé)任成本管控方法實(shí)施過程中以成本可控性為依據(jù)，按責(zé)任的范圍確定成本管控職權(quán)，以完成的責(zé)任預(yù)算總額和責(zé)任盈虧來兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，使得責(zé)任主體的責(zé)任、職權(quán)和利益緊密結(jié)合，因此，責(zé)任成本管控具有可控性。二、責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理中應(yīng)用的意義（一）有利于構(gòu)建健康的成本管理環(huán)境健康的成本管理環(huán)境是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)和前提。而企業(yè)通過在成本管理中積極地應(yīng)用責(zé)任成本管控方法，有助于企業(yè)在成本管理中樹立前瞻性、全局性管控思維，在衡量市場因素、行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)需求及長期戰(zhàn)略布局的基礎(chǔ)上，將內(nèi)部控制、成本管理、戰(zhàn)略實(shí)施、財(cái)務(wù)控制等內(nèi)容串珠成鏈，積極秉承“誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)”原則，圍繞責(zé)任中心劃分好責(zé)任界限，規(guī)避成本管控過程中交叉的成本項(xiàng)目出現(xiàn)，從而構(gòu)建健康的、良性的成本管理環(huán)境[1]。（二）有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本節(jié)支的目標(biāo)近年來部分企業(yè)產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)創(chuàng)新能力不足，凈利潤出現(xiàn)了下降的趨勢。而責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用，從企業(yè)內(nèi)部各部門及各關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，將企業(yè)的成本總目標(biāo)，層層細(xì)化到各責(zé)任成本中心，并根據(jù)與其相匹配的績效考核機(jī)制，逐步地在企業(yè)內(nèi)部形成成本管控閉環(huán)，強(qiáng)化成本費(fèi)用管理能力，這為企業(yè)降本節(jié)支，提升資源利用的有效性奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。三、企業(yè)成本管理中存在的問題第一，預(yù)算管理成效較低。一方面，一些企業(yè)在預(yù)算編制中往往在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)本年度業(yè)務(wù)變化進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整，預(yù)算編制中未充分考量市場變化及行業(yè)特點(diǎn)給成本管理帶來的影響，預(yù)算編制中數(shù)據(jù)存在滯后性，預(yù)算方案的準(zhǔn)確性及可靠性有待商榷。另一方面，企業(yè)的信息化平臺(tái)與預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督、反饋、評價(jià)和反饋流程匹配度不足，未構(gòu)建多部門聯(lián)動(dòng)式的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，超預(yù)算現(xiàn)象頻發(fā)。與此同時(shí)，一些企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中缺乏數(shù)據(jù)報(bào)告分析及反饋機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行和分析相對滯后，企業(yè)不能通過深耕預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)捕捉經(jīng)營管理中套取費(fèi)用、虛假賠案、虛假票據(jù)等業(yè)務(wù)問題，預(yù)算執(zhí)行能力還有待提升。第二，部門責(zé)任劃分不明。企業(yè)成本管理的核心目標(biāo)是嚴(yán)格控制成本，降低成本費(fèi)用總額，創(chuàng)造新的利潤空間。但是，在實(shí)務(wù)操作中一些企業(yè)對成本管理內(nèi)容重視程度不足，成本管理過程中部門責(zé)任劃分不清，存在管控缺位和越位的情況，一旦企業(yè)成本管理出現(xiàn)問題，由于各部門責(zé)任不清，各部門相互推諉、相互扯皮，誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，為企業(yè)成本管理埋下了隱患。第三，考核機(jī)制不完善?？冃Э己耸羌s束和激勵(lì)成本管理行為的有效舉措。但是，現(xiàn)階段一些企業(yè)成本管理中未根據(jù)成本管理需求構(gòu)建完善的績效考核指標(biāo)，制定的獎(jiǎng)懲措施也存在不到位情況，因此，員工對成本管理工作的積極性不高。四、責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用路徑（一）在成本管理中劃分責(zé)任中心劃分責(zé)任中心是責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理中應(yīng)用的第一步。結(jié)合當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)劃分責(zé)任中心的過程中應(yīng)根據(jù)企業(yè)權(quán)利及所承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任進(jìn)行責(zé)任中心劃分。一般情況下企業(yè)將責(zé)任中心劃分為成本中心、利潤中心和投資中心三個(gè)成本管理中心。第一，成本中心。成本中心相關(guān)的責(zé)任人只對企業(yè)的成本負(fù)責(zé)。與預(yù)期的責(zé)任中心相比，成本中心一般情況下不涉及收益，考核的過程中也只對成本進(jìn)行考核。值得一提的是責(zé)任成本管理方法中成本中心負(fù)責(zé)的是可控成本，對企業(yè)中存在的不可控成本不做管控內(nèi)容。例如，一般情況下企業(yè)的生產(chǎn)部、行政部、財(cái)務(wù)部門、采購部及人力資源管理部門會(huì)劃歸到成本中心。第二，利潤中心。利潤中心是指企業(yè)中既能控制成本，又能控制收入和利潤的相關(guān)部門和責(zé)任單位。一般情況下企業(yè)的利潤中心有銷售權(quán)，但是沒有投融資權(quán)，以可控利潤為參照，企業(yè)的利潤中心分為對外銷售和對內(nèi)銷售兩個(gè)層面。銷售部門、下屬子公司為企業(yè)的對外銷售，而企業(yè)的維修部門、運(yùn)輸部門則屬于對內(nèi)銷售。第三，投資中心。一般情況下投資中心往往是最高的責(zé)任中心，其不僅能夠進(jìn)行成本、收入控制，還能對企業(yè)的投融資進(jìn)行決策，具有最大的決策權(quán)，同時(shí)在責(zé)任成本管控中承擔(dān)著最大的責(zé)任。在實(shí)務(wù)操作中企業(yè)的投資中心和利潤中心有著一定的關(guān)聯(lián)。企業(yè)的投資中心必須是利潤中心，但是，利潤中心則不是投資中心。（二）分解和落實(shí)成本責(zé)任，編制成本預(yù)算與傳統(tǒng)的成本管控方法相比，責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理應(yīng)用的過程中具有全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理的特點(diǎn)，同時(shí)，責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理的應(yīng)用過程中更重視對人的激勵(lì)和引導(dǎo)，在實(shí)務(wù)操作中以成本管控?cái)?shù)據(jù)信息為載體，通過運(yùn)用科學(xué)的、合理的、規(guī)范的測算和分析手段，有助于提升成本管理的時(shí)效性?；诖耍髽I(yè)責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理應(yīng)用的過程中可以采用“倒推法”明確企業(yè)當(dāng)前的責(zé)任成本目標(biāo)，結(jié)合“順推法”明確成本責(zé)任，結(jié)合全局角度或責(zé)任中心視角，編制成本預(yù)算方案。例如在成本中心預(yù)算編制過程中，企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品的銷售情況進(jìn)行預(yù)測，通過采取零基預(yù)算或彈性預(yù)算編制方法，對企業(yè)的可控成本進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)層層分解，進(jìn)一步明確成本中心內(nèi)的責(zé)任分工，逐步在成本中心內(nèi)部構(gòu)建科學(xué)的成本預(yù)算體系，全面明細(xì)不同的責(zé)任目標(biāo)、責(zé)任范疇，確保企業(yè)責(zé)任成本預(yù)算能夠落到實(shí)處[2]。與此同時(shí)，企業(yè)在責(zé)任成本預(yù)算分解的過程中，一方面，要積極關(guān)注企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)特點(diǎn)和管理需求，在兼顧資源優(yōu)化、產(chǎn)品營銷和投入產(chǎn)出比的基礎(chǔ)上，通過橫向和縱向數(shù)據(jù)信息分解，在企業(yè)內(nèi)部逐步構(gòu)建以價(jià)值指標(biāo)為主線，輔助數(shù)量指標(biāo)、效率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)，從而在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建縱橫交錯(cuò)的成本管控網(wǎng)格，夯實(shí)責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理應(yīng)用基礎(chǔ)。另一方面，為分解和落實(shí)成本責(zé)任，在編制成本預(yù)算的過程中還應(yīng)該積極落實(shí)“誰決策、誰承擔(dān)”的基本原則，積極明確成本控制責(zé)任，從而將責(zé)任成本管控方法在成本管理中的價(jià)值發(fā)揮出來。例如在綜合性的成本費(fèi)用管理預(yù)算編制的過程中，企業(yè)應(yīng)采用零基預(yù)算編制方法，即對每項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生，都重新進(jìn)行“成本—效益”分析，各責(zé)任中心綜合性費(fèi)用編制責(zé)任費(fèi)用預(yù)算，責(zé)任費(fèi)用預(yù)算可由上級測定，對產(chǎn)品成本，上級可根據(jù)先進(jìn)合理的定額，測定標(biāo)準(zhǔn)成本，編制責(zé)任成本預(yù)算[3]。（三）以數(shù)據(jù)系統(tǒng)為載體，強(qiáng)化責(zé)任成本管控方法應(yīng)用基礎(chǔ)隨著人工智能、大數(shù)據(jù)及5G技術(shù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)在成本管理中的重要作用逐漸顯現(xiàn)出來。因此，責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理應(yīng)用的過程中，企業(yè)還應(yīng)該建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以信息化數(shù)據(jù)系統(tǒng)為載體，強(qiáng)化責(zé)任成本合同管理、成本核算、成本分析和成本監(jiān)督工作，實(shí)現(xiàn)成本管理增值目標(biāo)。第一，企業(yè)應(yīng)將成本、費(fèi)用數(shù)值與責(zé)任成本管控方法進(jìn)行緊密關(guān)聯(lián)，在日常的工作中加大成本數(shù)據(jù)采集范圍，延展數(shù)據(jù)分析和提煉職能，提高數(shù)據(jù)分析深度和廣度，力求責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理應(yīng)用的過程中實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，通過責(zé)任成本管控方法成效最大化，助力企業(yè)提升成本管控強(qiáng)度，增強(qiáng)企業(yè)整體成本管理能力。第二，以數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)為媒介，在企業(yè)內(nèi)部建立、健全集責(zé)任成本計(jì)量、分析、考核和責(zé)任預(yù)算執(zhí)行于一體化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，從企業(yè)不同業(yè)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)化費(fèi)用使用情況監(jiān)督和費(fèi)用分析報(bào)告監(jiān)督。并根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，設(shè)置責(zé)任預(yù)算超額紅線預(yù)警機(jī)制，針對存在異常的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行紅線預(yù)警，從而實(shí)現(xiàn)成本的有效監(jiān)督。第三，以數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)為突破點(diǎn)，強(qiáng)化責(zé)任成本分析。在以往企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程中，成本分析一直是企業(yè)成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)。而責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理應(yīng)用的過程中，企業(yè)應(yīng)以數(shù)據(jù)系統(tǒng)為橋梁，在產(chǎn)品生產(chǎn)成本分析、經(jīng)濟(jì)因素分析的基礎(chǔ)上，將成本分析對象延展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個(gè)層面、各個(gè)階段，將責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行及成本效益分析作為成本分析的核心內(nèi)容，通過數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的新型分析模型，提升成本分析結(jié)果的準(zhǔn)確度和可靠性，為企業(yè)成本管理決策提供強(qiáng)有力支撐[4]。（四）建立、健全成本績效考核機(jī)制為了更好地發(fā)揮責(zé)任成本管控方法在企業(yè)成本管理中的作用，企業(yè)還應(yīng)該結(jié)合責(zé)任成本管理方法應(yīng)用現(xiàn)狀，建立、健全責(zé)任成本績效考核機(jī)制。第一，明確不同成本中心績效考核指標(biāo)，確?？冃Э己酥笜?biāo)體系的科學(xué)性、合理性及可實(shí)施性。例如，成本中心的績效考核指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注實(shí)際產(chǎn)量預(yù)算責(zé)任成本與實(shí)際責(zé)任成本之間的差額，通過考核預(yù)算成本節(jié)約率反饋成本中心的整體責(zé)任成本管控情況。利潤中心的績效考核指標(biāo)主要重點(diǎn)關(guān)注邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)及部門邊際貢獻(xiàn)等相關(guān)內(nèi)容。投資中心的績效考核指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注投資報(bào)酬率、剩余收益等內(nèi)容，這些指標(biāo)能夠全面地關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營資產(chǎn)運(yùn)用效率及資源分配情況，對于企業(yè)資產(chǎn)存量調(diào)整和長期戰(zhàn)略布局有著一定的深遠(yuǎn)意義。通過明確各責(zé)任成本中心的績效考核指標(biāo)，在固定的周期內(nèi)，綜合評價(jià)各責(zé)任中心的表現(xiàn)及各崗位人員的能力，確保績效考核的公平性、公正性，也在一定程度上約束和激勵(lì)各責(zé)任中心的人員行為，樹立具有前瞻性、全局性的成本管控意識(shí)，進(jìn)而提高各項(xiàng)日常責(zé)任成本管控方法工作的參與度和主動(dòng)性[5]。第二，制定科學(xué)的成本績效考核權(quán)重。過低的成本績效考核權(quán)重很容易受到員工和管理者的忽視，過重的成本績效考核權(quán)重又會(huì)成為員工的負(fù)擔(dān)。因此，企業(yè)在績效考核機(jī)制完善的過程中還應(yīng)適度地調(diào)整成本績效考核權(quán)重，在基礎(chǔ)上，上調(diào)到5%～10%之間浮動(dòng)，從而促使基層員工和管理者重視成本管控工作。第三，構(gòu)建獎(jiǎng)懲相結(jié)合的績效考核機(jī)制。實(shí)施獎(jiǎng)懲相結(jié)合的績效考核制度，尤其要針對在成本管控中有突出貢獻(xiàn)的員工或管理者，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，反之在責(zé)任成本管控方法應(yīng)用的過程中，對態(tài)度消極的員工要給予一定的懲罰，通過獎(jiǎng)懲機(jī)制相互配合，強(qiáng)化成本管控能力。結(jié)束語對于企業(yè)而言，為了更好地應(yīng)對市場優(yōu)勝劣汰法則，強(qiáng)