業(yè)財融合視域下國有資產管理轉型途徑研究

摘要：為提高企業(yè)國有資產利用率，文章在業(yè)財融合背景下探討國有資產管理的轉型路徑。通過國有資產管理轉型必要性與現(xiàn)存問題的分析，明確當前國有資產管理應關注的要點，并分別從構建精細化國有資產管理模式、增強實物管理和價值管理的聯(lián)系、構建業(yè)財一體化系統(tǒng)、健全業(yè)財融合的國有資產績效考核機制四方面提出建議。通過業(yè)財融合對國有資產管理的推動作用，加快實現(xiàn)企業(yè)國有資產管理的轉型。關鍵詞：國有資產管理業(yè)財融合現(xiàn)代化技術輕型策略立足于實踐應用角度分析，盡管我國業(yè)財融合與資產管理發(fā)展歷程較短，但是在政策偏向與現(xiàn)代化技術的共同協(xié)助下，企業(yè)開展業(yè)財融合的實踐取得了相對理想的應用效果。一方面，企業(yè)中的財務、業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)了雙向傳輸；另一方面，國有資產的應用流程也更加規(guī)范，為企業(yè)國有資產管理提供了機遇。在業(yè)財融合視域下加快實現(xiàn)國有資產管理轉型，有利于提升國有資產管理水平、節(jié)約資本成本。本文在此背景下展開分析，探討業(yè)財融合下國有資產管理轉型的方法。一、業(yè)財融合背景下國有資產管理轉型的必要性企業(yè)在進行財務管理中，財務人員往往側重于事后階段的相關工作，例如核算、出具財務報告等。在上述流程中，業(yè)務的參與程度不高，很難更加全面地收集業(yè)務活動涉及的財務信息，也無法保證財務數(shù)據(jù)分析的準確性。如此一來便會導致企業(yè)財務和業(yè)務數(shù)據(jù)脫節(jié)，形成財務管理風險[1]。對于此問題，企業(yè)在業(yè)財融合背景下需要創(chuàng)新固有財務管理方法，增強財務管理模式有效性，并且從業(yè)務端到財務端，全面實現(xiàn)國有資產的全生命周期管理。結合企業(yè)業(yè)財融合實施現(xiàn)狀，可確定其本質是財務管理向前端轉移，業(yè)務和財務管理充分融合，站在企業(yè)整體角度，判斷業(yè)務和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的契合度。采用這種財務管理模式可有效解決以往企業(yè)財務管理模式面臨的業(yè)財脫節(jié)問題，也是企業(yè)在業(yè)財融合背景下開展國有資產管理轉型的根本目標。企業(yè)開展國有資產管理，可以實現(xiàn)財務管理向業(yè)務前端的轉移，工作人員全面分析數(shù)據(jù)，將分析結果反饋給企業(yè)的業(yè)務部門和管理層，為企業(yè)制定管理決策提供參考依據(jù)[2]。另外，工作人員把控業(yè)務流程中的關鍵點，精準控制風險，可以有的放矢地防范企業(yè)運營風險，提升國有資產管理效能。二、業(yè)財融合視域下國有資產管理轉型面臨的問題（一）國有資產管理模式精細化不夠眾多企業(yè)國有資產管理普遍面臨規(guī)范性不高、制度內容片面、制度落實淺顯等問題，甚至有部分企業(yè)并未設置專門的國有資產管理機構，導致部門之間存在權責分配模糊的情況。例如將國有資產管理劃歸到財務或后勤兩個部門，管理人員也相對有限，可見企業(yè)對國有資產管理不夠重視，管理能力也有待提升。另外，很多企業(yè)中針對國有資產管理的制度不夠完善，各項管理細則比較籠統(tǒng)，而且國有資產管理流程與分類管理方法不夠合理，導致企業(yè)在國有資產管理的過程中缺乏可參考的依據(jù)，并且會因此面臨資產管理規(guī)范性、標準化缺失的問題。（二）國有資產中的實物與價值管理缺乏聯(lián)系企業(yè)在國有資產管理的過程中，各個階段均要滲透財務管理，具體包括國有資產預算、領取、入庫以及報廢等環(huán)節(jié)。這就需要企業(yè)中的各個部門之間保持密切合作，實際上很多企業(yè)的財務部門與業(yè)務部門存在部分工作脫節(jié)的情況，降低了國有資產管理的效率。另外，部分企業(yè)對實物資產的驗收與調撥并未與財務工作結合，從而降低了財務部門和業(yè)務部門工作連接的流暢性，很多國有資產已經完成調撥或是驗收通過后入庫，也因為信息傳遞不及時而影響了財務部門資產賬務的處理效率[3]。（三）企業(yè)內部面臨業(yè)務財務信息割裂問題部分企業(yè)開展業(yè)財融合期間，會選擇構建以財務核算與實務管理為核心的信息化系統(tǒng)，但兩套系統(tǒng)獨立運作，加之企業(yè)信息化建設進度比較緩慢，所以在國有資產管理中，相關賬務的處理依然存在手工記錄的情況，導致企業(yè)業(yè)務信息和財務數(shù)據(jù)不能有效整合，從而形成信息孤島。以財務部門為例，該部門處理國有資產數(shù)據(jù)時，會選擇在業(yè)務部門中采集非財務信息，再將其轉換成財務數(shù)據(jù)，財務部門接收信息處于被動的一方，很難精準識別數(shù)據(jù)的精準性。如果國有資產相關數(shù)據(jù)的共享程度不高，同樣會面臨業(yè)財部門工作效率低的問題。（四）國有資產管理績效評價不到位企業(yè)內部實施績效評價機制，是國有資產管理的重要條件，然而部分企業(yè)對國有資產績效評價不夠重視，甚至缺少針對性的評價機制，國有資產管理的各個階段沒有提出有的放矢的要求與獎懲措施，影響了績效評價的實施效果。受此影響，企業(yè)內部各個部門參與國有資產管理的積極性不高。很多企業(yè)應用國有資產時，使用資產部門所掌握的資產養(yǎng)護、維修可能導致成本耗損的信息比較少，所以比較偏向于資產帶來的經濟效益。除此之外，企業(yè)中的歸口管理部門并未檢查數(shù)據(jù)來源可靠性的情況下，無法對資產運行與使用效能做出評估，即便得到評估結果，也不能及時反饋給使用部門，很難體現(xiàn)出績效評價的價值。三、基于業(yè)財融合的國有資產管理轉型策略（一）構建精細化國有資產管理模式企業(yè)開展業(yè)財融合的實踐中，國有資產管理轉型必須構建精細化管理模式，提高國有資產使用效能。一是，企業(yè)內部構建國有資產管理團隊，合理劃分資產使用、財務與業(yè)務三個部門的職責范疇，增強國有資產管理制度內容的清晰性與條理性。二是，工作人員站在業(yè)財融合角度，采用PDCA循環(huán)法，財務與業(yè)務兩個部門能夠積極參加國有資產管理的全過程，全面引入全生命周期理念，為國有資產管理賦予動態(tài)化特征。三是企業(yè)內部可以單獨設立財務BP工作人員，深入業(yè)務一線采集信息，為業(yè)務部門制定決策提供參考，這也是國有資產精細化管理中成本預算所必需的環(huán)節(jié)之一，可以消除業(yè)財部門存在的壁壘，綜合體現(xiàn)財務對于業(yè)務管理的全面覆蓋性，增強國有資產管理制度的完整性[4]。四是企業(yè)采取動態(tài)流程管理模式，加強對國有資產的統(tǒng)籌管理，最大程度體現(xiàn)出業(yè)財融合對國有資產管理的應用價值，從而提高企業(yè)國有資產管理水平。以A企業(yè)為例，該企業(yè)在國有資產管理轉型過程中，工作人員統(tǒng)一整理當前所用管理模式現(xiàn)存問題，認為業(yè)財融合是實現(xiàn)轉型的重要驅動力，并提出以下幾點措施：一是國有資產管理充分融合業(yè)財融合理念，快速判斷低效流程，并對該流程進行動態(tài)監(jiān)測。二是企業(yè)強化預算管理，確保國有資產管理的靈活性。在此方面財務人員整理了業(yè)務流程，并專門構建了預算管理團隊，為每個小組分配了相應的內容與權限，使國有資產預算管理更具系統(tǒng)性。三是企業(yè)立足于預算編制、預算執(zhí)行、預算反饋等階段，編制資產預算方案，對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)分析，判斷預算執(zhí)行與預算目標是否存在差異。經判斷二者存在明顯差異，工作人員總結了原因，并進行了整改，解決了國有資產管理精細化不足的問題。（二）增強實物管理和價值管理的聯(lián)系業(yè)財融合背景下的國有資產管理，針對實物管理和價值管理脫節(jié)問題，企業(yè)需要重塑國有資產管理流程，以增強二者的聯(lián)系。一是國有資產的事前管理階段，需要立足于國有資產采購與入庫相關環(huán)節(jié)，結合企業(yè)實際，制定國有資產采購方案，對比歷史采購方案，在招標采購和集中采購等模式中作出選擇，提高國有資產采購的經濟性，節(jié)約采購成本。資產入庫時工作人員需秉持嚴謹?shù)膽B(tài)度核對國有資產信息，保證賬目信息和實際信息一致，以免賬實不符造成資產損失。二是國有資產事中管控階段，需要立足于資產領用與倉儲相關流程進行優(yōu)化。鑒于各企業(yè)單位擁有資產不同，所以在管理時需要結合資產屬性提出針對性的管理方法，在此方面可采用周期性的維護方案，延長國有資產使用時間。工作人員定期盤點企業(yè)中的國有資產，掌握資產存儲中產生的耗損，如果在盤點時出現(xiàn)異常，可以立即整改，最大程度避免資產流失。各個部門領用國有資產時，根據(jù)部門內部對資產的需求合理分配，可以結合實際作出適當調整。三是國有資產事后管控階段，關鍵管理要點在于資產報廢、資產回收等流程?，F(xiàn)階段部分企業(yè)開展國有資產管理，比較看重資產的采購，而后續(xù)管理則遭到忽視，導致一些資產報廢、回收時仍有使用價值，造成資產浪費[5]。為此，企業(yè)在管理時需要做好國有資產價值的評估，特別是在報廢與回收時，應深挖資產是否有使用價值，確定可報廢后再進行資產的攤銷與折舊處理。A企業(yè)的國有資產管理引入全流程化管理模式，對企業(yè)中的所有實物資產采用條碼技術，將國有資產領用、入庫等信息上傳到系統(tǒng)中，每當有資產更新，系統(tǒng)也會實時更新國有資產狀態(tài)，確保企業(yè)各個層級與部門能夠根據(jù)各自權限，第一時間了解國有資產的基本情況，提高國有資產利用率。A企業(yè)管理實物資產之余，還根據(jù)每一筆資產的用途與屬性，將國有資產分級分類[6]。分類標準之一便是國有資產的實際表現(xiàn)形式，包括固定資產、貨幣資金和債權類資產等，根據(jù)每一類資產的使用以及在企業(yè)中的儲存狀態(tài)，提出了清單式管理與差異化管理兩種方法，按照企業(yè)現(xiàn)行國有資產管理制度要求實施國有資產的針對性管理，使國有資產價值得到最大程度提升。（三）構建業(yè)財一體化系統(tǒng)企業(yè)業(yè)財融合背景下開展國有資產管理的轉型，為了解決信息孤島問題，需要構建統(tǒng)一的業(yè)財一體化系統(tǒng)，在系統(tǒng)中整合財務信息和業(yè)務信息，全面實現(xiàn)各部門之間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。企業(yè)構建一體化系統(tǒng)的過程中，應做到以下幾點：一是盡量選擇同一家軟件開發(fā)企業(yè)的產品或服務。二是如果資產規(guī)劃管理系統(tǒng)或業(yè)務系統(tǒng)由不同的軟件研發(fā)單位提供，企業(yè)需要在后續(xù)做好系統(tǒng)融合工作，例如各個系統(tǒng)之間建立接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)整合。以上兩種方法分別有相應的優(yōu)缺點，具體需要企業(yè)結合實際，選擇最適合的方法構建業(yè)財一體化系統(tǒng)。因為業(yè)財一體化系統(tǒng)的構建可能面臨各系統(tǒng)建設進度不同，或是數(shù)據(jù)口徑差異化的問題，這就需要企業(yè)提前清查資產，制定信息化的國有資產管理方案，確定系統(tǒng)口徑一致。企業(yè)中各個部門之間共享信息，財務部門還需要加大對業(yè)務的監(jiān)控力度，系統(tǒng)中持續(xù)優(yōu)化成本管理、預算管理等相關模塊，為業(yè)務部門開展資產運行成本預算、預算執(zhí)行等工作提供參考。（四）健全業(yè)財融合的國有資產績效考核機制企業(yè)在業(yè)財融合的實踐中，為了加快實現(xiàn)國有資產管理轉型，必須構建完善的業(yè)財融合績效考核機制。一是企業(yè)方需要明確財務目標與業(yè)務目標的關系與差異。一方面，可以將業(yè)務與財務目標整合；另一方面，則是要與考核指標結合，在此基礎上設置業(yè)務定性指標、財務定量指標[7]。二是企業(yè)結合各部門制定的工作目標，根據(jù)業(yè)財融合對于國有資產管理轉型的新要求，需要設置新的績效考核指標，增強業(yè)財部門績效考核的全面性，從而發(fā)揮績效考核的約束作用。例如，企業(yè)可以應用平衡計分卡，分別設置如下指標：一是員工學習成長。二是企業(yè)內部管理流程。三是企業(yè)客戶維度情況。四是財務與業(yè)務融合程度。根據(jù)上述指標，綜合評價各個部門在國有資產管理中的表現(xiàn)，評價過程中企業(yè)還需對設置的指標進行動態(tài)化檢驗，確定各項指標的適用