醫(yī)院績效管理與運營成本控制的探究

摘要：隨著醫(yī)療市場多元化的發(fā)展，醫(yī)院的周到服務(wù)、吸引人才、績效考核等，不僅可以有效地控制運營成本，還可以提高自身的核心競爭力。醫(yī)療工作“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的發(fā)展目標，使成本核算地位更加突出，促進醫(yī)院績效管理更加合理和完善。管理者可以利用經(jīng)濟杠桿原理，提高醫(yī)院的績效，增強醫(yī)院公益性服務(wù)性質(zhì)。因此，如何使用有效的績效管理和運營成本控制，就成為現(xiàn)代化醫(yī)院重點需要探究的內(nèi)容。關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效管理運營成本控制加速現(xiàn)代化一、引言高質(zhì)量發(fā)展視角下，傳統(tǒng)理念下醫(yī)院醫(yī)療成本的不斷上漲，無形之中加大了醫(yī)院經(jīng)濟管理的難度。對醫(yī)院績效管理與經(jīng)營管理來講，兩者之間缺一不可，不僅呈現(xiàn)相互制約關(guān)系，還是相互促進的關(guān)系。為了保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，就要聚焦長期發(fā)展路徑，實現(xiàn)績效管理、運營成本控制內(nèi)容整合，完善監(jiān)督框架，通過合理的方式來讓患者享受到更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。那么，良好的績效管理有利于保持醫(yī)院整體良好的運作，促進醫(yī)院更好發(fā)展，實現(xiàn)醫(yī)院“1+1gt;2”的效益。二、醫(yī)院績效管理和運營成本控制關(guān)系（一）運營成本控制能夠給績效管理工作奠定堅實的基礎(chǔ)在政府大力推進醫(yī)療衛(wèi)生改革、要求控制醫(yī)院成本的大環(huán)境下，醫(yī)院也要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維方式，整合好醫(yī)院績效管理和運營成本控制之間的邏輯關(guān)系，滿足醫(yī)院績效考核需要，提高醫(yī)院運營效率和管理水平。大部分的醫(yī)院管理人員基本上都是比較重視采購環(huán)節(jié)，很容易忽視財務(wù)管理的相關(guān)內(nèi)容。長期下去，不僅成本核算的結(jié)果不精確，醫(yī)院的實際財務(wù)情況與經(jīng)營狀況也很難落實到實踐當中。醫(yī)院在運營成本控制的過程中，需要合理地將績效管理融入到成本控制的各環(huán)節(jié)當中。醫(yī)院通過多樣化的方式，增強大家的責任感，應(yīng)用多種績效考核指標，提高運營成本的質(zhì)量。此外，醫(yī)院還要在持續(xù)整合中探究成本控制不足的地方，分析成本控制需要優(yōu)化哪些點，怎么樣才可以通過科學的方法，提高績效管理水準。績效管理建立目標，成本控制提供支持，二者一體化實施可以發(fā)揮協(xié)同效能，促進醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。（二）績效管理能夠?qū)\營成本控制進行強化隨著時代的進步，醫(yī)院在績效管理及成本控制方面需要不斷革新。相關(guān)的工作人員，也要樹立全新的工作理念，制定出合理的優(yōu)化措施，通過績效管理，讓所有成員更為積極地參與到成本控制工作之中。以高質(zhì)量為基礎(chǔ)，降低運營壓力，增加風險可預(yù)見性。醫(yī)院想要獲得一定的核心競爭力，就要根據(jù)自身的實際情況，優(yōu)化服務(wù)價格，持續(xù)性提升醫(yī)療服務(wù)水準。從一定的程度上看，醫(yī)院并沒有制定出醫(yī)療服務(wù)價格，基本上都是按照當?shù)氐囊筮M行落實，在這樣的限制中，想要達到經(jīng)濟效益和社會效益的“雙豐收”，就要不斷加強運營成本控制質(zhì)量。也就是說，醫(yī)院日常工作中要關(guān)注各種醫(yī)療成本費用支出與績效管理之間的關(guān)系，控制各項醫(yī)療成本費用，進行資源優(yōu)化配置，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)條件。三、醫(yī)院績效管理和運營成本控制有效措施（一）建立全方位的考評機制1.健全績效管理指標體系，促進醫(yī)院運營發(fā)展。醫(yī)院的管理層必須重視績效考核及運營成本控制工作，以“人民至上、生命至上”為宗旨，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略制定適合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的績效考核目標。醫(yī)院要以體系為基礎(chǔ)，創(chuàng)建績效管理，量化績效考核項目，全方位監(jiān)督醫(yī)院人員管理工作的進程及效果，最大限度地降低運營成本投入。在建設(shè)考評機制的過程中，保證考核指標的精細化，讓考評機制更加多元化和柔性化。在落實的過程中，需要從自身的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標開始，落實戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)。醫(yī)院還可以使用多元化的方法，例如：價值分析等，探究內(nèi)外部環(huán)境，達成共識。例如：醫(yī)院可以使用BSC管理機制（考評機制），將現(xiàn)代化的BSC管理機制與醫(yī)院傳統(tǒng)理念下使用的KPI管理機制相比，不僅管理的形式更加完善，管理的內(nèi)容也更加精細化。與此同時，BSC管理機制還可以引導相關(guān)的人員對考評機制主體與考評方式進行關(guān)注，不僅是為了彌補醫(yī)院定量考核工作內(nèi)容，也可以及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，并且根據(jù)實際情況，制定出合理的運營成本控制措施。2.立足長遠戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃，制定詳細績效考核指標。長期考核要在每一個短期考核的基礎(chǔ)上，制定細化指標，明確有效性。制定戰(zhàn)略規(guī)劃，從財務(wù)管理、醫(yī)療效率、醫(yī)療技術(shù)等維度，保證內(nèi)容的融會貫通，且內(nèi)容既可以單獨存在，也可以根據(jù)不同的權(quán)重，將績效考核指標評價分散到不同科室當中，最大限度保證績效考核的科學性與公正性。此外，績效考核指標在制定的過程中，還要考慮到服務(wù)質(zhì)量等其他因素，真實地反映出患者的意見。一部分是通過建立投訴機制來完成的，在患者受到不公平待遇或者是其他糾紛的時候，可通過投訴渠道解決問題。一部分要通過使用調(diào)查問卷的方式，更為直觀地了解患者的滿意程度，并且計算出最終的結(jié)果，作為考核的一部分?？冃Э己藞?zhí)行工作，要從多元化的視角進行，結(jié)合細化內(nèi)容，確定績效考核具體目標數(shù)值，整合起來，優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。然后將數(shù)量與月季度、年季度的業(yè)績相互結(jié)合起來。要是存在兩個相關(guān)的工作人員績效考核和預(yù)算方案一樣的情況，就要通過量化現(xiàn)階段的公式，再結(jié)合分配的權(quán)重，最終科學地計算出考核的結(jié)果。3.構(gòu)建多元化考評機制，落實內(nèi)部良好的溝通教育工作。醫(yī)院績效考核指標在執(zhí)行過程中，還要考慮到考核人員的職業(yè)道德、工作態(tài)度等相關(guān)的內(nèi)容，既要提升員工的工作責任感，也要注重其專業(yè)素養(yǎng)的強化。醫(yī)院內(nèi)部績效考核要根據(jù)具體的情況，使用會議記錄、網(wǎng)絡(luò)平臺等多樣化的方式，給予相關(guān)工作人員更多的認知教育和培訓。不僅是為了提高績效考核的理念，也是為了落實績效考核體系，讓大家形成正確的認知，為后續(xù)的運營成本控制提供有效的基礎(chǔ)準備。在互動之后，積極地收集相關(guān)部門的建議，根據(jù)實際需求，做出合理化的調(diào)整與優(yōu)化。例如：醫(yī)院可以使用PDCA循環(huán)考評機制，按照計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Action）等流程，將這幾個部分合理化精細化，并且在無限的循環(huán)中，持續(xù)性收集建議。（二）完善監(jiān)督管理架構(gòu)1.組建工作領(lǐng)導組織架構(gòu)，實現(xiàn)績效考核流程監(jiān)督與管理。醫(yī)院要結(jié)合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，明確職責，落實責任和義務(wù)，重視梳理內(nèi)容，做好全面的監(jiān)督工作。例如：醫(yī)院可根據(jù)政策，以黨政為核心，成立績效考核領(lǐng)導小組，積極探究不同科室績效考核情況?？己说慕Y(jié)果并不是一次可以定乾坤的，需要保證考核的細化性和完整性，以及平衡性。以此來確定績效考核優(yōu)化措施，措施需要針對于某種病種，不僅要有標準的內(nèi)容，還要有細致劃分的內(nèi)容，這樣才可以為運營成本控制做出有價值的貢獻，讓各類醫(yī)療費用全部都在合理化的范圍內(nèi)進行落實。例如：醫(yī)院可以實地觀察，咨詢不同科室工作人員，做出一個合理的成本數(shù)據(jù)，讓科室與財務(wù)人員進行多互動，制定出一套完整的成本核算框架。然后，財務(wù)人員需要與科室人員溝通，請教成本核算流程，配合時間驅(qū)動作業(yè)成本法，分層有序地進行落實績效考核管理和運營成本控制等相關(guān)的內(nèi)容。2.開辟專門運營成本管理控制機制，確保成本管理控制過程。醫(yī)院運營成本控制與傳統(tǒng)的財務(wù)工作進行比較，需要相關(guān)的工作人員，不僅具備專業(yè)的知識，還要具備協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌的能力。醫(yī)院的管理者在面對運營成本管理控制的過程中，還要整合資源，充分地分析各個科室成本與收入比例，按照成本控制的結(jié)余情況和變化做好相關(guān)的內(nèi)容整理工作，并且從財務(wù)和科室的角度，分別探究存在的問題。根據(jù)問題，挖掘成因，針對性地制定出合理的優(yōu)化措施。每一個科室的成本核算人員，還要將成本和責任管理結(jié)合起來，對回收數(shù)據(jù)進行優(yōu)化，保證財務(wù)報表的科學性與完整性。3.構(gòu)建完善的科室、班組架構(gòu)，實行一崗雙責制度。醫(yī)院要根據(jù)實際，使用輪換的方案，讓更多的工作人員參與到其中，并且提升自身的綜合性素養(yǎng)。也就是說，工作人員不僅需要掌握報表編制相關(guān)的工作，還要明確財務(wù)數(shù)據(jù)信息的內(nèi)容分析，做好匯總和統(tǒng)計的同時，還可以通過相關(guān)的渠道，將信息傳遞到相關(guān)科室，完成運營成本的管理與控制。管理架構(gòu)下，醫(yī)院成本控制還要將各項財務(wù)數(shù)據(jù)在合理的時間內(nèi)傳遞到各個部門中，保證財務(wù)信息完整性，反過來也為績效管理工作的落實提供基礎(chǔ)條件。（三）提升醫(yī)院信息化水平醫(yī)院要在績效管理和成本管理的基礎(chǔ)上，不斷學習信息化的相關(guān)知識，提高操作能力，促進各個部門之間的融會貫通，保證數(shù)據(jù)庫內(nèi)容的精確性，確保信息的真實性，明確未來的績效管理方向。醫(yī)院在時間驅(qū)動作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，使用信息化系統(tǒng)，通過簡單的操作，即可自動生成想要的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不僅可以共享，還可以降低錯誤率，實現(xiàn)HIS系統(tǒng)與會計系統(tǒng)之間互動。例如：醫(yī)院可以將TDABC與信息化系統(tǒng)結(jié)合起來，通過成本核算與績效管理的有機結(jié)合，完善績效考核制度。績效管理還可以按照職稱、工作量、平均、管理、安全質(zhì)量績效等內(nèi)容，配合信息化系統(tǒng)，提高管理和監(jiān)督效率。在科室進行二次分配時，還可以計算出個人工作量績效，并且與傳統(tǒng)成本法下的績效對比分析。選取了更合理的“時間”作為分配依據(jù)，不僅綜合考慮到各種因素，還量化了個人的工作強度，讓績效考核的內(nèi)容更加合理，向著“按勞分配、多勞多得”的發(fā)展方向進行建設(shè)，有助于解決醫(yī)院低效率的問題，提高員工的積極性。通過平臺完成數(shù)據(jù)收集、分析等工作，形成初步績效管理成果，最終再進行人工審核，即可保證績效考核的完整性。精確的核算辦法要根據(jù)醫(yī)改方向，定期檢查，完成監(jiān)督，保證數(shù)據(jù)完整與安全性。（四）加強復合型人才隊伍建設(shè)人才作為醫(yī)院績效管理實施的關(guān)鍵，不僅可以降低醫(yī)院的各項成本，還可以增強績效管理水準。醫(yī)院要引進高素質(zhì)的復合型人才，定期開展培訓課程，讓相關(guān)的工作人員可以更加了解時間驅(qū)動作業(yè)成本法的理論知識，明確相關(guān)的操作流程。長期下去，醫(yī)院的整體績效管理水平才會得到提升，才可以為醫(yī)院培養(yǎng)更多專業(yè)性、高質(zhì)量的績效管理人才。醫(yī)院還要根據(jù)工作人員的業(yè)務(wù)水準，分析績效管理相關(guān)案例，做好實踐工作，提升大家的成本意識與服務(wù)意識。從臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔等不同類型科室選拔運營助理員，定期組織運營助理員開展專題培訓。只有大家在每一個環(huán)節(jié)中，都關(guān)注到績效管理和運營成本控制的重要性，那么才可以統(tǒng)籌發(fā)展，為患者提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。醫(yī)院績效管理目標