銷售人員薪酬與績效考核的匹配

銷售人員薪酬與績效考核的匹配

科學(xué)的績效考核辦法能有效地調(diào)動銷售人員的積極性。

制定科學(xué)的績效考核辦法

單純用月回款額（量）考核銷13人員存在以下問題：①造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域

市場之間客觀上存在差異，容易形成好的市場趨之若鷲，差的市場無人問津，影響了整個營銷團隊的

團結(jié)。②導(dǎo)致銷吉人員急功近利，忽視市場運作的基礎(chǔ)工作，對銷告工作的長期發(fā)展有負面作用。?

銷售人員為了完成銷存目標(biāo),低價傾銷，甚至慫恿經(jīng)銷商竄貨。

把銷售人員的個人激勵新酬計劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績效考核體系，包括

結(jié)果考核和過程考核。單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程

度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如

晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員彳、愿意去做。

過程考核可以彌補結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪

客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶恒生、張貼POP等。企業(yè)既

要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)具體情況來確定，如?些企業(yè)70%考

核業(yè)績，30%考核過程。企業(yè)對銷售人員的考核指標(biāo)應(yīng)包括：

銷售業(yè)績與業(yè)績目標(biāo)達成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相

符成為關(guān)鍵因素。

客戶滿意度。定期請客戶評估銷售人員的服務(wù)績效，如產(chǎn)品知識、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時性、

經(jīng)營建議、銷售人員處理問題的及時性等。

銷售人員的獲利率。結(jié)合銷售時的價格、費用（如交際費、贈品、交通費、通訊費等）、折讓（返利）、

收款期、壞帳率，總體考核后“俏售人員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻。

銷售經(jīng)理的評價。如團隊合作、創(chuàng)新

精神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo)準。

企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標(biāo)。如果業(yè)績考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷售人員的行動;

如果業(yè)績考核指標(biāo)過多，因為沒有重點，可能使銷售人員無所適從，扣分過多，就會失去考核的激勵

作用。

考核指標(biāo)的科學(xué)量化

這里將天津TCL電器銷售有限公司商場售貨員考核指標(biāo)量化方案列舉如下:

一、銷量指標(biāo)（滿分55分）

TV（彩電）：完成下達任務(wù)，得分為3（）。完成下達任務(wù)的80%—1（）0%,得分為3（）x完成任務(wù)百分比。

完成率低于80%,得分為0。

多元化產(chǎn)品（白色家電、AV、空調(diào)等）:銷售任務(wù)完成15分；完成下達任務(wù)的80%—100%,得分為

15x完成任務(wù)百分比；完成率低于80%,得分為（）。

商場排名（TV）：第一名，10分；第二名，8分；第三名，5分；三名以下不得分。

二、信息反饋（滿分10）

上報銷量，準確者5分。每月考核一次，漏報或錯報一次扣一分，兩次以上扣5分。

信息表格反饋及時準確者得5分，一次不及時或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。

三、庫存指標(biāo)（滿分15分）

清楚商場庫存所有型號、臺數(shù)5分。

根據(jù)問卷得分給出相應(yīng)分數(shù)。問卷每月進行一次。

能對庫存提出合理化建議滿分5分；采納一次，得5分。

庫存報警滿分5分：將庫齡超過15天的庫存及時上報銷售人員?？己说梅钟射N售人員給出。

四、現(xiàn)場指標(biāo)（滿分10分）

由經(jīng)營部市場部進行相應(yīng)考核。樣機劃傷、損壞一次扣5分。

五、紀律考核（滿分1（）分）

遵守經(jīng)營部相關(guān)紀律規(guī)定，違反一次扣5分。受到商場一次投訴，扣5分。

將銷售人員的績效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個指標(biāo)在銷售績效中所占的比重。一般情況下，銷售

額（量）指標(biāo)所占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場中，與銷售管理有關(guān)的指標(biāo)如市場出樣率、銷售

費用等所占比重相對加大；而在新產(chǎn)品開拓市場時，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；在

易耗品的消費市場上，與庫存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同

一產(chǎn)品的不同銷售階段，其績效指標(biāo)在量化過程中所占的比重都籽不同，應(yīng)與所銷售產(chǎn)品的特性及企

業(yè)的銷售策略相聯(lián)系。

績效與薪酬掛鉤案例

【實例一】TCL天津經(jīng)營部銷售人員銷售獎金方案

一、獎金基數(shù)的確定

I、單項銷售人員的獎金基數(shù)為X元/月，每增加一項產(chǎn)品獎金基數(shù)增加15%。

2、業(yè)務(wù)主管的獎金基數(shù)為Y元/月。

二、以每季度為一考核周期。

三、確定獎勵分數(shù)

TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。

1.例如一名銷售人員負責(zé)的產(chǎn)品為：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%,空調(diào)完成90%,白電完成

100%。則其季度的獎勵分數(shù)=80x60/90+90x15/90+100x15/90=84.93分。獎金金額為Xx（1+15%+15%）

x84.93/100=1.1041X元。

2.再如只負責(zé)AV單項產(chǎn)品的銷售人員，任務(wù)完成率為90%,則其本季度的獎勵分數(shù)=90x10/10=90分,

該月獎金金額為Xx90/100=0.9X元。

3.對于某單項產(chǎn)品完成率最高只計算至150%o

四、獎懲規(guī)定

1.如果綜合銷售人員的總分數(shù)低于6()分，則取消其本季度獎金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放

獎金(其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%,則獎金基數(shù)x彩電完成率)。任務(wù)完成得分最高計算

至120分。

2.單項銷售人員的任務(wù)完成得分低于8()分的，取消其本季度獎金，

3.銷售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本逾的30%o

4.對于季度完成優(yōu)秀的銷售人員，如得分高于120分或某單項產(chǎn)品業(yè)績優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎

勵，獎勵以紅包形式體現(xiàn)。

5.對于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操車問題的，如：竄貨、庫存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過大等情況，

公司將視具體情況減少或取消其獎金。

【實例二】TCL杭州公司銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤

1、綜合評估量化結(jié)果與工資等級的掛鉤。綜合評估每季度進行一次，每四次綜合評估得分的平均值

作為個人工資等級的定級標(biāo)準。具體對照標(biāo)準為：

2、綜合評估量化結(jié)果與浮動工資的掛鉤。綜合評估每季度進行一次，評估結(jié)果決定下一季度的浮動

工資，即：

3、銷售人員結(jié)果評估和過程評估成績是月度獎金發(fā)放的依據(jù)，兩項績效指標(biāo)的權(quán)重為：結(jié)果評估占

70%,過程評估占30%。

計算公式：

【實例三】以平均分攤方式發(fā)放銷售傭金的方法

采用傭金獎勵的工資制度時?，銷售人員在銷售旺季，傭金數(shù)額很高，在淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有。

銷售不暢時員工可能會跳槽，銷售旺季時組組內(nèi)的俏售人員的旌可能過于激烈，影響團隊和諧。以

平均分攤方式發(fā)放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題。

某摩托車銷售人員的獎勵辦法中規(guī)定每堆第出一輛摩托車可得傭金315元,但傭金支付不是一次性的,

而是分8次付完，第一到第七個月支付傭金4()元，第8個支付35元，共計315元。如銷售員李某銷

售業(yè)績?nèi)绫硭?。假如傭金每次都是一次性支付，其每月收入狀況如I

、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入945()元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭

金分攤的方式，則李某的月收入大致穩(wěn)定在4000-5000元之間。

［實例四】新進銷售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制

新進銷售人員大多欠缺經(jīng)驗，完成業(yè)績較少，所得提成少。對新進銷售人員的薪酬，可采用瓜分制，

就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢

獻的比例計算：個人月薪=總工資x(個人月貢獻/全體月貢獻)。

“瓜分制''剔除了市場環(huán)境因素的影響，新進銷售員只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份

額。如此，既強化了新進銷售員之間的競爭，也提高了他們的積極性。

銷售人員績效考核公平性的四個關(guān)鍵點

在中國當(dāng)前的社會氛圍與體制環(huán)境下，如果從心理的角度來定義，銷售人員績效考核公平性的意思是

什么呢？實際上就是要求組織能夠按照個人貢獻的大小來確定自己的收益回報和個人在組織中的等

級與地位。這樣的公平性定義其內(nèi)涵包含了以下幾個方面：明確對個人的要求，不明確要求也就難以

界定結(jié)果的好壞與優(yōu)劣；采用統(tǒng)一的標(biāo)準，標(biāo)準不統(tǒng)一也無法衡量個人之間的差別：任務(wù)分配與條件

配備的和諧，分配的任務(wù)與給予的條件相比無論過大還是過小都難以體現(xiàn)個人的成就與努力程度；完

成了任務(wù)就要給予相應(yīng)的允諾和待遇，如果做不到這一點，績效考核也就沒有了任何意義。

人們把銷售人員績效考核中出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象歸結(jié)于各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀

情況的原因，實際上也確實是這樣。總結(jié)起來，不公平性實際上是企業(yè)政策設(shè)置失誤、制度安排不合

理和人員管理素質(zhì)不佳的必然結(jié)果。那么區(qū)域銷售經(jīng)理如何做才能最大程度的保證銷售人員績效考核

的公平性呢？

我認為要將以下四方面統(tǒng)一綜合運用起來才能實現(xiàn)對公平性的追求。

清晰的市場戰(zhàn)略與政策

一個明白無誤的道理是，如果企業(yè)沒有清晰的市場戰(zhàn)略和政黃，是很難保證銷售人員績效考核的

公正性，因為市場戰(zhàn)略直接決定了銷售人員在企業(yè)市場開發(fā)中的作用和職能定位。

一些企業(yè)在考核銷住人員時往往只是銷售額、利潤、回款，卻沒有對應(yīng)的市場戰(zhàn)略相支持。而且

經(jīng)常是銷售指標(biāo)定得很高，但產(chǎn)品競爭力跟不上、提供的廣告與宣傳支持又很少，最后市場任務(wù)沒有

完成就把原因歸結(jié)為銷售人員工作做的不好。這樣實際上就造成了不公平。企業(yè)在市場開拓過程中，

產(chǎn)品的競爭力、人員的努力、廣告的投入、渠道的建設(shè)等必然是一個相輔相成的體系。如果自己的產(chǎn)

品和廣告投入都要比競爭對手強，就可以對銷售人員的工作成果要求高一些;但如果產(chǎn)品的競爭力和廣

告的投入都不如競爭對手的話，也就無法要求俏售人員快速地達成很高的銷售業(yè)績。否則對于銷售人

員來講就是不公平的。

銷售人員明確的職能定位

有了清晰的市場策略之后，就很容易確定銷售人員的職能定位了，對銷售人員的考核方面也就明

確了。

頂益集團在1998年之前的市場策略是靠經(jīng)銷商把康師傅方便面塞滿終端渠道，消費者自然就買

了,此時銷售人員的職能就是和經(jīng)銷商處理好關(guān)系，讓經(jīng)銷商最大量的進貨，把貨塞滿經(jīng)銷商的倉庫,

銷售人員就等于完成任務(wù)了，而企業(yè)的市場目標(biāo)也就達成了。

但是1998年之后，由于競爭者繞過笫一級經(jīng)銷商而直接和第二級經(jīng)銷商打交道，這樣就堵塞了

頂益集團倚以為重的一級經(jīng)銷商的商品流動渠道，大批的貨品堆積在倉庫里而無法到達二級經(jīng)銷商，

更無法到達終端。在此情況下頂益集團的市場策略是搶奪終端渠道，在這種策略下，銷售人員的耿能

不再是去和經(jīng)銷商打交道，而是要去和渠道終端（小賣店、商場）打交道，要保證每個小賣店里都有

康師傅的方便面賣，如果在所轄區(qū)內(nèi)小賣店里沒有擺上康師傅方便面，那就是這個銷售人員的失職。

所以銷售人員的目標(biāo)就是保證康師傅方便面占領(lǐng)終端，再配以公司的廣告、產(chǎn)品定價等措施最后達成

銷量。

如果沒有以上明確的市場策略和銷儂人員的職能定位，頂益集團對銷售人員的考核不僅談不上公

平性，而且是無論如何也難以達成市場目標(biāo)的。

合理的業(yè)績指標(biāo)與標(biāo)準化的考核標(biāo)準

在有了明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之后，需要與之匹配的績效考核指標(biāo)。如果企

業(yè)希望銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來達成銷售額，考核指標(biāo)就可以簡單地定位于銷住

額、回款額。而如果希望維持與客戶長久的合作關(guān)系，那么客戶滿意度、投訴率等指標(biāo)就要列在考核

范圍內(nèi)。

由于企業(yè)在各個區(qū)域市場上采取的營銷方式和策略不盡相同，比如對于成熟市場要求達成銷售額

皮為主，而對于新開發(fā)的市場則要求渠道建設(shè)為主，對于這些不同R標(biāo)市場情況，需要制定標(biāo)準化的

業(yè)績衡量標(biāo)準，以便于對比銷售人員之間的工作業(yè)績和個人努力程度。

薪酬政策的的匹配

最后一個方面就是薪酬政策與以上三個方面的匹配，銷售人員薪酬設(shè)計的基本原則就是建立和

企業(yè)市場戰(zhàn)略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標(biāo)相一致的薪酬體系。

當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)者的銷售經(jīng)理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎(chǔ)，

沒有這一點其他的都免談，任何好的政策都無濟于事。

讓績效考核激發(fā)銷售人員的競爭活力

記者：黃孝年

嘉賓：姜亞東一無錫小天鵝家用電器有限公司市場總監(jiān)

孟怡昭——上海華普汽車銷售有限公司綜合管理部培訓(xùn)主管

績效評估和考核體系在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，對激活人事管理職能、調(diào)動和發(fā)揮銷售人

員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進作用。

績效考核有“中國特色''？

記者：兩位嘉賓，你們好！我們知道銷售人員是公司營銷策略重要的執(zhí)行單位，工作性質(zhì)與一般

辦公室員工有較大的不同，你們做市場這些年來，對銷售人員的績效管理有何感想？

姜亞東：在我看來，績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，可以通過有效的目標(biāo)

分解和有步驟的落實來實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，不但能幫助企業(yè)理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升

管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激發(fā)員工的工作積極性。

孟怡昭：的確如此，績效評估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營管理工作的全

過程。銷但是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷件人員把握著公司的一條條生命線。在中國的很

多公司，“人情”之風(fēng)尚存，“人際關(guān)系的力量”可以說是無處不在并且是無所不能，表現(xiàn)在工作與管理

當(dāng)中，績效評估和考核也仍然是具有“中國特色

記者：什么是有“中國特色”的績效考評?

孟怡昭：呵呵，這只是我給它下的一個定義。比方說某公司一位中層銷售人員H,在工作期間，

業(yè)務(wù)開展得有聲有色，業(yè)績很好，和同事下屬相處比較融洽，但由于和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛

盾，他自己不以為然，沒想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是個能說會道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)

績并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關(guān)系十分親密無間。過了兩人月，J

被調(diào)到市場部做經(jīng)理，工資長了三倍……

記者：哦，這就是說有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準來評價部屬，而沒有一個標(biāo)準、

公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的匚作業(yè)績，使很多老總們常常陷

入兩難的境地。一些公司僅僅重視實質(zhì)意義上的考核而非管理。

姜亞東：要對銷售人員進行有效的績效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學(xué)、合理、導(dǎo)向

適當(dāng)原則，提倡競爭、獎勵進步，鞭策后進的原則外，還有很多方面要注意的。

記者：還有哪些方面要注意呢？

姜正東：哦，有很多方面啊，我總結(jié)了一下主要有以下幾點：1、制定清晰、合理、有效的考核

指標(biāo)；2、注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合；3、重視績效面談；4、及時制訂績效改進計劃5、屏棄主

觀想法。

孟怡昭：對，我把運作良好的績效評估和考核歸納為：目標(biāo)明確、過程監(jiān)控、全方位評估、結(jié)果

反饋四個方面。

制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)

記者:亞東，你說要“制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)”，能說說具體涵義嗎？

姜亞東：好的，績效管理本質(zhì)是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、

合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵性，特別是對于俏售人員。無論采用何種考核方法，都要定出

清晰合理的考核指標(biāo)，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作

要項，訂立考核標(biāo)準。在具體的指標(biāo)制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標(biāo)一定是“跳起來可以夠得

著的“，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會失去

激勵的作用。

記者:怎樣保證指標(biāo)”跳起來能夠得看''呢？

孟怡昭:每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向

全體銷售人員宣講，并結(jié)合實際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每個

銷售人員;如果每個人的目標(biāo)達成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達成了：所有業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)

達成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標(biāo)的達成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售

團隊進行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每

個銷售人員參與整個業(yè)務(wù)單元的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有銷售人員的認可

度強了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與借售人員商量，銷售人

員的積極性、認可度就會比較差。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，給每一個銷售人員一個

正確的工作量，共同完成團體目標(biāo)，使員工保持長期動力。

姜亞東：嗯，在進行目標(biāo)考核時還要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。定量指標(biāo)可以分為三類：

銷儂指標(biāo)如銷伐量、銷售額、回籠：經(jīng)營指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收賬款、各項費用控制等：激勵指標(biāo)如顧

客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況等。這些主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。定

性指標(biāo)主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執(zhí)行

情況、客戶拜訪的質(zhì)量等等。

注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合

記者:怎樣將它們有效結(jié)合呢？

姜亞東：一般來講，根據(jù)銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種方法。一是量化考核，比如對

于全職銷售員，完全采用定量指標(biāo)作為硬性考核，另將定性指標(biāo)作為激勵指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例很

小。二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績連帶指

標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例不大。三是對于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對當(dāng)前的業(yè)績負責(zé)，也要對

未來市場的發(fā)展與規(guī)劃負責(zé)，適宜采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)比例類似的方法。

重視績效面談

記者:考核結(jié)果出來了，如何處理被考核人員的異議？

孟怡昭:我認為應(yīng)該做好“結(jié)果反饋”工作。因為根據(jù)銷售人員的綜合績效評估和考核結(jié)果，往往與

薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是

許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的

相關(guān)工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結(jié)果反饋工作。在考核結(jié)束后，考核

者需要與銷售人員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。要保證評估結(jié)果的有效傳達與溝

通，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測與不必要的心理防范而導(dǎo)致刈?工作的影響；最后，這種結(jié)果不要

迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過連續(xù)三次且間隔在相當(dāng)時間之后，才可以相互聯(lián)系，否則，對于個人銷

售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預(yù)測的。

姜亞東：如果這樣，在我看來，重視績效面談是很有必要的?？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題

所進行的雙向溝通的一個過程。坦誠進行相互溝通，指出員工在工作當(dāng)中的優(yōu)點、缺點，在員工和管

理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充

斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導(dǎo)對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控

制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進。而且一般地，下屬對管理者作出的反應(yīng)，在很大程度

上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的“事實”，所以交流非常重要，不但能防患于未然,

也有助于形成團隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員

工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績

效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。

必要的時候還可以及時制訂績效改進計戈上考核結(jié)果出來后，一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和

物質(zhì)兩個方面進行正負激勵，然后制訂改進計劃并在實際工作中不斷給予指導(dǎo)，然后形成管理上的“有

效回路，，—這是績效考核工作的核心內(nèi)容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工

作績效。通過不斷的反思，交流和改進，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具

有參與感，并更加積極配合你的工作。

注意過程監(jiān)控

記者：怡昭，如果你遇到下面這個客戶經(jīng)理K的情況時會怎么辦呢？一個客戶經(jīng)理K做了一個

客戶項目，忙到每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，這個項目還是做砸了，客戶非常不

滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項工作的績效就是零，而這項工作占了K當(dāng)月收入的60%。最后

K感到非常不舒服，憤然辭職……

孟怡昭：這涉及到“過程監(jiān)控''的問題。對于掌握公司一條條生命線的俏售人員一定“授權(quán)要受控”,

過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，需要對可量化指標(biāo)進行表格化的口

常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準備，而旦要求銷售人員定期將有關(guān)管理表

格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，

進行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定

期、不定期對各個業(yè)務(wù)單元進行巡視，與有關(guān)銷售人員進行溝通和指導(dǎo)，重點了解銷售人員各項工作

的進展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。尤其是作為考評者對被考評者進行現(xiàn)場巡察后，要及時總結(jié)并

告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將

所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷

售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都像是收到了一份禮物：要么是

成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評估

記者：你的“全方位評估''如何做到“全方位''呢？

孟怡昭：全方位評估，乂稱360度績效評估制度，是最早被譽為“美國力量象征”的典范公司英特

爾提出并加以實施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個角度來了

解個人績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估

者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不

同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。全方位評估的實現(xiàn)

不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認所經(jīng)營團隊的長處及不足。這樣，

公司一則可以使銷售團隊所有成員更有效地共事，二則可以據(jù)此作為樣，公司發(fā)展方向的重要依據(jù)。

此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其二作產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數(shù)量、

時效、成本、增長率、他人的反應(yīng)等等指標(biāo)來進行評估，又稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工

作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常稱

為：周邊績效。對周邊績效的評估通常采用行為性的描述來進行，而不是評價性的描述，評價性描述

時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

摒棄主觀想法

記者：對啊，如果我們在做績效考核時過多地依賴評價者的主觀感覺和偏好，難免會使考核出現(xiàn)

不公正不公平的后果，弄不好還使員工之間產(chǎn)生成見。該如何“摒棄主觀想法”呢？

姜亞東：不管是對于管理者還是對于員工本人，主觀的或無心的成見，都會給績效管理帶來影響

甚至錯誤。就管理者而言，不要因為看不慣員工的行為或者做事風(fēng)格而產(chǎn)生看法，影響對員工正常工

作成績的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認為績效考核不夠客觀，過程不夠周密，不能反映出白

己實際的工作成績或者難有機會把最好的一面呈現(xiàn)出來，甚至產(chǎn)生一種對績效管理應(yīng)付了事的心理。

總的來講，在對銷住人員進行績效管理時，一是要把握績效管理的導(dǎo)向作用，”考核什么就得到

什么”，如銷量指標(biāo)占主要位置，那利潤一定會被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將

績效考核和員工的績效改進相結(jié)合，從思想和執(zhí)行的角度對績效管理系統(tǒng)形成統(tǒng)一的認識。否則企業(yè)

自以為績效管理是一個有效的管理“武器”，然而在實際中卻變成J'走過場，流于形式，不但達不到原

來的目的，反而變成了額外的管理累贅。

銷售人員績效考核與可變薪酬設(shè)計

在設(shè)計銷售人員的考核機制與可變薪酬時，銷售人員的重要性和獨特性要求我們在遵循基本原則與框

架的基礎(chǔ)上，來思考具體的操作原則與實務(wù)方法。

銷售人員的績效考核

考核設(shè)計的基本框架

在設(shè)計考核機制時應(yīng)關(guān)注兩個基本問題，即：考什么的問題和怎么考的問題。前者主要在于明確

考核基礎(chǔ)、考核指標(biāo)和考核標(biāo)準；后者則包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核溝通和反饋等

相關(guān)內(nèi)容的設(shè)計。如表1所示.

一一》誦2個基麗是_______________________________

考什么怎么考

-一基日考核摘林考-標(biāo)■號-角度考械方式考?植周期I號度溝通與反饋

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四大考核基礎(chǔ)

考核基礎(chǔ)是考核指標(biāo)的來源，是考核的根本驅(qū)動因素，它包括J'戰(zhàn)略、流程、能力和問題四個主

要方面，它們對于銷售人員都具有適用性。

戰(zhàn)略基礎(chǔ)是考核指向的保證，它為考核提供戰(zhàn)略性的指標(biāo)。一般來說銷售人員的考核指標(biāo)都來自

于市場戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此相對于其他職能的考核更具有直接的戰(zhàn)略性指向和意義。

流程包括兩個主要方面：一是支撐業(yè)務(wù)流程的職位功能與職費；二是基于各個業(yè)務(wù)流程的各聯(lián)能、

職位的相互配合狀況?；诹鞒痰目己耸怯伞包c”到“線''的考核。針對銷售人員時，這就要求既關(guān)注其

工作本身的業(yè)績產(chǎn)出，也要關(guān)注他們與其他銷售角色或者其他職能人員的配合。

能力考核則更多關(guān)注人員本身的知識、技能、素質(zhì)、行為等因素，而且往往體現(xiàn)出考核的過程導(dǎo)

向。在關(guān)注業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上，通過能力考核有利于促進銷售技能的提升和銷售行為的規(guī)范。

基于問題的考核則主要是就在工作中出現(xiàn)的一些特別的、現(xiàn)實的問題進行針對性地考核，通過考

核來確認這些問題的解決和改進程度，也可以體現(xiàn)為對上次考核結(jié)果中的差距或不足進行的再考核。

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)主要包括：銷售量、銷售收入、市場份額、利潤和客戶滿意度。它們用

于對銷售人員進行考核時會體現(xiàn)出不同的適用性和優(yōu)缺點，如表2所示。

主要的業(yè)務(wù)績效相標(biāo)優(yōu)點缺點

MS支同單易懂不能直接體足（財舉性）經(jīng)管結(jié)果

洸除價格至動對他苗業(yè)績的潛企亦響易受產(chǎn)品￡異的影響

適用于與傭金計劃拄的

州g收入直接體現(xiàn)（財務(wù)性）經(jīng)菅結(jié)果會殳不可^知的價格變動的彩農(nóng)

不受產(chǎn)品層異的彩響沒有體比出利潤或成本因素

市巧份領(lǐng)守切聯(lián)系市場狀況，提供了外部參照布■效戚仔麻磷市場評科的中度

史適合于高增長期長去妥溶期的市均受產(chǎn)品強異的影響

不務(wù)/賣到個人

&布丹燦分和有太量競爭者的情況

下不太適用

利潤JL接社拘于整體利潤情信人員對套喻有潤因家的控對性

與戰(zhàn)喀的聯(lián)系,性史在較唯憶握

可從多個角度（利潤、成本、產(chǎn)品依不馬送實則儕住前匕個人

合于）逸睇具體指標(biāo)

在具體的指標(biāo)設(shè)計上要注意三個要點：一是盡量保證考核指標(biāo)是銷售人員自身可控的；二是“宜

簡不宜繁、宜少不宜多”，業(yè)績指標(biāo)一般不要超過5個，過繁過多的考核指標(biāo)可能會給本來需要靈活

性的銷售工作帶來限制；三是要把握“結(jié)果大于過程”的原則，可量化的結(jié)果性指標(biāo)在數(shù)量上、權(quán)重上

都應(yīng)該占大部分，一些能力或行為指標(biāo)的主要作用在于對結(jié)果性指標(biāo)提供參照。我們不能因為某個銷

售人員能言善辯或者每天打1000個目話卻沒有獲得多少訂單來認為其績效優(yōu)秀。

“怎么考”的一些要點

第一、對銷售人員加體進行分層次、分角色的考核設(shè)計，以獲得較強的具體針對性。比如：考核

方式上針對一般銷售人員可采用通常的考核表形式，對于銷售經(jīng)理或總監(jiān)則可以采用更具個性化的績

效合同或者述職的方式；在考核周期上對銷售業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)相對穩(wěn)定的銷售人員可以進行例行性考

核；如果銷售工作的機動性強，則需要相應(yīng)地提高考核頻次；或者可以進行非例行的考核，尤其是當(dāng)

銷售工作是基于項目進行的時候，考核周期就需要基于項目周期大設(shè)計。

第二、注意個人考核與團隊考核的平衡。當(dāng)銷售工作是由一個整體性較強的團隊完成時，可以側(cè)

重于團隊考核進而以分享制進行激勵，這時平衡的做法可以是：針對團隊中的個人主要考能力或行為

指標(biāo)，針對團隊則以結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)為主，個人獲得的獎勵與兩類指標(biāo)掛鉤，但在權(quán)重上可以更偏

向后者（如30/70）。

第三、針對一些高層銷售人員，如大區(qū)經(jīng)理、具有獨特客戶資源的銷售經(jīng)理等要注意通過考核來

對其保持-?定的監(jiān)控，避免這類人員的過度“自治”和流失。過度自治可能導(dǎo)致其自立門戶，他們的流

失也意味著重大客戶資源的流失。

笫四、注重考核溝通。考核前的溝通有利于銷售人員充分認同和接受指標(biāo)和標(biāo)準；考核中的溝通

則有利于提高考核本身的柔性，尤其當(dāng)銷售工作受到自身不可控的外部市場因素影響的時候，可以促

進考核指標(biāo)和標(biāo)準的及時調(diào)整；考核后的反饋一方面有利于發(fā)現(xiàn)差距和問題從而改進，另一發(fā)面也給

銷售人員提供了申述的機會，增強他們與組織的溝通，降低流失宓。

第五、考核結(jié)束后要盡量及時地給予實際的獎勵，保證激勵的有效性。績效獎勵如果不能及時跟

上，往往會使銷售人員變得消極和缺乏士氣。

第六、對于包括考核與激勵在內(nèi)的針對銷售人員的人力資源管理工作，可以在人力資源部設(shè)置專

員或小組來進行專門設(shè)計和管理。

銷售人員的可變薪酬設(shè)計

考核的目的更多是為了提升和激勵，與考核密切掛鉤的可變薪酬是銷售人員整體薪酬中最重要、

最有激勵性、也最具靈活性的部分。

可變薪酬的基本構(gòu)成

箱售人員的可變薪酬主要包括了獎金和傭金兩個部分（一般還包括一些津貼）。兩者都與考核結(jié)

果密切相連，區(qū)別在于獎金是與目標(biāo)緊密結(jié)合的，達到目標(biāo)才有獎金；傭金則是干多少得多少。獎金

可以與多方面指標(biāo)相連，既獎銷售業(yè)績也獎具體的銷售行為、能力和品質(zhì)等等；傭金則只與銷售業(yè)績

結(jié)果掛鉤。獎金可能是累加的，也可以是一次性的；傭金一般都不進行累加。銷售人員的薪酬就可以

看作是對基本工資、獎金和傭金這些基本成分的選擇與組合。

基本的組合支付計劃

銷售人員薪酬的組合支付計劃包括了三個大類：純工資計劃、純傭金計劃及混合支付計劃，混合

計劃中有包含了“工資+獎金計劃”、"工資+傭金計劃''及三者的復(fù)合支付計劃。其中純工資計劃保障性、

穩(wěn)定性較強，適用于工作例行性強、周期長、額度大的銷售工作；純傭金計劃風(fēng)險性最高，強調(diào)短期

可量化的業(yè)績結(jié)果；混合計劃則具有激勵性和風(fēng)險性兼容的特點，但是管理難度相對較高。

可變部分與基本工資的比率設(shè)計

在具體設(shè)計中我們會發(fā)現(xiàn)可變部分與基本工資的構(gòu)成比率往往是i殳訂計劃的關(guān)鍵,上是vjH.y薪

酬量與固定量進行調(diào)節(jié)的“調(diào)節(jié)器從比值設(shè)計來看，可以考慮如下的適用性，見表3。

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一般來說，可變部分比重越大收入的保障性越低、激勵性越強，但前提是銷售人員對業(yè)務(wù)的可控

性越強，同時支付的短期性越強，反之亦然。變動部分最好不低于薪酬總額度的10%-15%,否則它起

到的激勵效用可能小于支付這部分獎勵而付出的成本。

從比率的變動性質(zhì)來看，可以有四種比率類型，見表4。

表5標(biāo)示了這四種比率類型的適用條件。

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