管理者如何進(jìn)行溝通和激勵(lì)VIP

第一講相同與鼓勵(lì)的治理意義

相同與鼓勵(lì)是治理實(shí)踐中經(jīng)常涉及的主題，本課程將領(lǐng)導(dǎo)大家進(jìn)入這一領(lǐng)域，詳細(xì)闡發(fā)

如何進(jìn)行高效相同和鼓勵(lì)，接下來，我們先闡發(fā)相同和豉勵(lì)的治理意義。

從治理本質(zhì)闡發(fā)

對(duì)付治理者而言，在從事治理運(yùn)動(dòng)的歷程中，所具備的治理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包羅兩

方面的內(nèi)容，也就是從治理的本質(zhì)去考慮治理的實(shí)際事恃。在這里，治理的本質(zhì)指的是治理

的規(guī)律，一言蔽之就是“治理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒有須要所有的事情都

親力親為。作為治理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實(shí)現(xiàn)治理H標(biāo)。治理

的本質(zhì)如圖1-1所示，主要分為兩個(gè)部分。

圖1-1治理的木質(zhì)

1.治理之道

這主要分為兩個(gè)部分：

，決策歷程：決定做什么，明確目標(biāo)；

，實(shí)現(xiàn)歷程：如何去做，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，通過借力告竣目標(biāo)。

2.治理技能

對(duì)付治理者而言，要告竣目標(biāo)，還必須具備如下技能：

，相同技能。作為治理者，當(dāng)你有了好的想法的時(shí)候，就需要同上級(jí)大概下屬進(jìn)行相

同。讓上級(jí)了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)它。

不然，縱然你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實(shí)施。但是，在現(xiàn)實(shí)中，許多治

理者因?yàn)槿狈α己玫南嗤寄?，使得自己處于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。所

以說,，從治理的角度而言，相同是治理者應(yīng)具備的重要技能。

在治理學(xué)的研究中，一個(gè)好的治理者應(yīng)當(dāng)具備三種技能，如表1-1所示：

表1-1治理者應(yīng)具備的技能

治理技能說明

專業(yè)技能能完成事情的根本能力

者應(yīng)力

人際相同能表達(dá)自己想法和看法的能

具備力力

闡發(fā)決策能設(shè)定目標(biāo)、制定籌劃步伐的

的技能力能力

【闡發(fā)】

對(duì)付治理者來說，在差別職位和差別的層級(jí)，這三種技能的比重有

所差別。職位越高，闡發(fā)與決策能力所占比重越大；職位越低，如下層

主干，更強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)技能能力。而人際相同能力從下層到高層都應(yīng)當(dāng)

具備，任何一級(jí)治理者，只要處于企業(yè)的治理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的

交換相同能力。

，鼓勵(lì)能力。一個(gè)好的思路和想法是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能否充實(shí)借力，除了相同外，還要

通過你的鼓勵(lì)藝術(shù)來促進(jìn)，應(yīng)當(dāng)注意的是，采取鼓勵(lì)步伐應(yīng)當(dāng)是在完本錢職事情的底子上進(jìn)

行的。因?yàn)?，鼓?lì)的看法就是指在你完本錢職事情之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。所以，

治理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況：

①員工的事情積極性不高，沒有去完成他的職責(zé)，此時(shí)不是鼓勵(lì)的問題，而是員工尚

未到達(dá)崗?fù)さ母疽蟆?/p>

②員工已到達(dá)根本的崗?fù)ひ螅狈κ繗?，此時(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行鼓勵(lì)。

但是鼓勵(lì)不完全局限于下屬，也包羅對(duì)上司、同僚的鼓勵(lì)。對(duì)付治理者來說，當(dāng)你有好

的想法時(shí)，你要讓別人擔(dān)當(dāng)，借別人之力完成，因此要有良好的相同能力；如果你要?jiǎng)e人更

好地去擔(dān)當(dāng)，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的鼓勵(lì)能力。

，考核能力

，指導(dǎo)能力

，授權(quán)能力

，團(tuán)隊(duì)建立的能力

在所有這些技能里面，從治理本質(zhì)來說，治理者的相同能力和鼓勵(lì)能力是尤為重要的兩

點(diǎn)。

從治理者腳色闡發(fā)

作為治理者，在履行職責(zé)的歷程中，主要飾演的是兩方面的腳色，即治理作為和干系作

為。“作為”?詞源自于執(zhí)法中的看法，用在此處的目的是為了說明治理者所作的事情分為

這兩大類.

1.治理作為和干系作為的干系

在實(shí)際的治理歷程中，治理者的事情都是體現(xiàn)在治理作為和干系作為兩個(gè)方面，這二者

是無法截然離開的。因?yàn)橹卫碜鳛樽罱K也是通過治理者的干系，即人際作為來實(shí)現(xiàn)的，人際

作為的歷程也體現(xiàn)了治理作為的結(jié)果。這也是具有中國(guó)特色的，主:要是因?yàn)樵谥袊?guó)傳統(tǒng)文化

中，人和事往往是稠濁在一起的。在西方國(guó)度，絕大多數(shù)事情是基于流程去完成的：而在中

國(guó)，多數(shù)事情沒有流程可循，都摻雜在非常龐大的人際干系中進(jìn)行。治理者的腳色如圖1-2

所示。

圖1-2治理者的腳色

2.治理作為

作為治理者，他的治理作為應(yīng)該包羅四個(gè)方面的內(nèi)容：

，搭班子。在中國(guó)的治理實(shí)踐中，非常強(qiáng)調(diào)治理者對(duì)其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)。無論哪一級(jí)

領(lǐng)導(dǎo)都市存在一個(gè)為他而設(shè)的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部分經(jīng)理配備的有

副經(jīng)理、部分助理等；車間主任也會(huì)有副主任和要害技能人員。這些都是為治理者搭建的班

子，治理者完成任何一項(xiàng)事情，都離不開所在班子的支持。

【案例】

在日常的生活中，因?yàn)榘嘧訄F(tuán)結(jié)的問題，往往會(huì)影響到治理的績(jī)效。

經(jīng)常會(huì)有這樣的事情：兩個(gè)很有才華的治理者，分別擔(dān)當(dāng)一個(gè)部分的正

職和副職，如果兩小我私家配合緊密地話，這個(gè)部分就生長(zhǎng)的好，二人

也會(huì)充實(shí)發(fā)揮一加一大于二的效用；如果二人不團(tuán)結(jié)，那么他們的才華

將會(huì)被內(nèi)耗掉，反而會(huì)一加一小于二甚至為負(fù)數(shù)，能力都用在勾心斗角

上，都針對(duì)人了，正事就延長(zhǎng)了。

所以，如果班子不可的話，就會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)的治理績(jī)效下降；而一套

好的班子，將會(huì)創(chuàng)造更為精彩的績(jī)效。在聯(lián)想和方正團(tuán)體的競(jìng)爭(zhēng)中，方

正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾春聯(lián)想健全調(diào)和的領(lǐng)導(dǎo)班子十分羨慕，他說：“聯(lián)想最

大的優(yōu)勢(shì)就是柳傳志選擇了一個(gè)非常好的交班人，在權(quán)力的交代歷程

中，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。''柳傳志在進(jìn)行權(quán)力交代中，楊元慶和郭為這兩

位高層治理人員配合默契，順利地完成了交班。反觀方正團(tuán)體，曾經(jīng)產(chǎn)

生了多次人事地動(dòng)，總裁、董事長(zhǎng)的離職，都給方正造成極大的損失。

這充實(shí)表明了一個(gè)調(diào)和的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)付企業(yè)的重要性。

在企業(yè)治理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職的干系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副

職的干系，就要對(duì)二者進(jìn)行約束，如果幫手不能很好地配合賣力人的事

情，那么賣力人就有權(quán)調(diào)換助手；而如果正職屢次調(diào)換助手時(shí)，決策層

就會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部分。有了這樣的雙重約束，

正職和副職就會(huì)本著一個(gè)良好的意愿去相助，最終形成一套調(diào)和、穩(wěn)健

的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高治理績(jī)效。

，定方略。制定和了解是兩回事，各級(jí)治理者都應(yīng)該對(duì)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略有充實(shí)的了解。

高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；下層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略對(duì)每

一個(gè)治理者都有意義。下層治理者只有了解了詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行起來才會(huì)胸有成竹，得

心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，下層人員將會(huì)處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的事情就會(huì)陷

入被動(dòng)的局面。方略的制定應(yīng)當(dāng)注意兩方面的內(nèi)容：

①方略的制定時(shí)付差別的層級(jí)有差別的內(nèi)容。高層治理者制定戰(zhàn)略，中層制定籌劃，

而下層制定籌劃。戰(zhàn)略是通過籌劃支撐的，而籌劃又是通過籌劃來實(shí)現(xiàn)的。也就是說，從靜

態(tài)的角度來看，，差別的層級(jí)制定差別的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長(zhǎng)期籌劃來實(shí)現(xiàn)的，但

這些籌劃都是通過短期的、每一件具體事項(xiàng)的籌劃實(shí)現(xiàn)的?？梢?，定方略是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的

歷程。

②這種層級(jí)推進(jìn)戰(zhàn)略的歷程也是對(duì)下層員工向中高層治理人員生長(zhǎng)的培訓(xùn)歷程。只有

熟悉底了?的籌劃制定要領(lǐng)和流程，才華慢慢培養(yǎng)出制定籌劃和戰(zhàn)略的能力。從動(dòng)態(tài)的角度來

看，一個(gè)下層的治理者，從下層向高層生長(zhǎng)，應(yīng)該是從籌劃到籌劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個(gè)不

絕磨練、不絕積聚經(jīng)驗(yàn)的歷程。也就是說，每級(jí)治理者都應(yīng)當(dāng)具備這種定方略的能力。

【自檢

不定項(xiàng)選擇題

在定方略的歷程中，治理者的定位正確的是（）

A.這是高層治理者的事情。

B.能夠制定戰(zhàn)略目標(biāo)的治理人員。

C.方略的制定對(duì)付差別的治理層級(jí)有差別的內(nèi)容，高層治理者制定戰(zhàn)

略，中層治理者制定籌劃，下層治理者制定籌劃。

D.這個(gè)歷程，是對(duì)治理者的磨練、提高的歷程。

見參考答案1-1

，建機(jī)制。這主要包羅以下幾方面的內(nèi)容：

①對(duì)付部分的治理者而言，要治理好部分的事務(wù)，就必須要有一套運(yùn)行機(jī)制做支撐。

這主要包羅：權(quán)力的分派、決策的執(zhí)行等歷程。

②整個(gè)公司或部分的鼓勵(lì)機(jī)制，也就是說在現(xiàn)有的資源情況下，采取最佳的鼓勵(lì)方法,

使得下屬能夠得到更好的生長(zhǎng)和更好的事情。

③對(duì)付能夠勝任事情的員工應(yīng)當(dāng)有一套完善的生長(zhǎng)機(jī)制。

，帶步隊(duì)。步隊(duì)穩(wěn)定了，部分大概公司的生長(zhǎng)才會(huì)有連續(xù)性。松下幸之助說：“企業(yè)

的生長(zhǎng)最終照舊要靠人來生長(zhǎng)”.帶好步隊(duì)主要包羅兩個(gè)方面：

①整合好現(xiàn)有步隊(duì)，利用好資源。

②注意培養(yǎng)步隊(duì)，吸收新鮮血液。

【案例】

日本的企業(yè)家和美國(guó)的企業(yè)家差別，他們不會(huì)參加企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng),

他們主要做三件事情。

第一，提倡企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，創(chuàng)建企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念，把企業(yè)的

經(jīng)營(yíng)理念，導(dǎo)入到每一級(jí)員工的腦子中去。治理學(xué)者戴明通過對(duì)大量日

本企業(yè)的研究發(fā)明，這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是擁有奇特的企業(yè)文化。

第二，強(qiáng)調(diào)人的看法。在日本企業(yè)，人力資源部分的經(jīng)理?yè)碛泻艽?/p>

的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)凌駕其他職能部分。這是因?yàn)?，人力資源部是直擔(dān)當(dāng)企業(yè)

家控制的，該部分不但要更公道地調(diào)配人力資源，并且還要為企業(yè)培養(yǎng)

人才。

第三，干系協(xié)調(diào)c日本企業(yè)很注重同種種機(jī)構(gòu)和單位處理懲罰好干

系，注重同種種社會(huì)干系的維持。

3.干系作為

正如圖1-2所示，每個(gè)治理者在干系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在事情崗?fù)ど希ひ欢?/p>

的事情，就會(huì)形成一個(gè)以你為中心樞紐的干系網(wǎng)絡(luò)。上而有上級(jí)；下面可能有卜屬（大概客

戶），縱然在企業(yè)中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會(huì)有內(nèi)部客戶，也就是你事情的東

西，這也同樣組成你的下屬；同樣，也會(huì)有左右的同僚。在這個(gè)歷程里，你的干系作為主要

包羅三個(gè)方面：

，如何有效地幫手你的上司；

，在事情中，如何有效地處理懲罰你的橫向聯(lián)系；

，如何更有效地鼓成你的下屬。

第二講為什么不能有效相同

在了解了相同和鼓勵(lì)的治理意義后，我們來了解一下影響高效相同的因素。在治理者的

實(shí)際事情中，治理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積聚的有益經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用

到治理行為中來。在接卜.來的內(nèi)容介紹中，我們會(huì)借用許多生活情景來演繹治理情境中的相

同事例。

相同品質(zhì)決定生命品質(zhì)

好的相同本領(lǐng)及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因?yàn)橄嗤?/p>

及說服能力，可讓你創(chuàng)建良好的人際干系，讓你得到更多的時(shí)機(jī)與資源，淘汰你出錯(cuò)的機(jī)率

和摸索的時(shí)間，得到更多人的支持協(xié)助與認(rèn)可，增強(qiáng)你的影響力，自然你的樂成時(shí)間也會(huì)大

大地縮短。因此我們可以說：治理者生命的品質(zhì)，取決于其相同的品質(zhì)。

相反，許多人有明確的目標(biāo)與籌劃，有好的看法與點(diǎn)子，有特殊的才華和能力，但就是

因?yàn)槿狈α己玫南嗤芰腿穗H干系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源,

因而更加延長(zhǎng)了樂成的時(shí)旬或增加了在此歷程中的種種不須要的波折，甚而抱憾終身。

在這里，生命的品質(zhì)可以分別為兩個(gè)方面：

，事情品質(zhì)，是指在事情歷程中，有助于治理者完成治理任務(wù)的品質(zhì)。

，生活品質(zhì)，是指同所處情況、同事和朋友等調(diào)和相處的品質(zhì)。

要到達(dá)較高的生命品質(zhì)，就需要治理者具備良好的相同能力。不然，你的事情情況就是

一個(gè)孤島，既得不到上級(jí)的資源、下屬的支持，也沒有步伐得到相關(guān)部分同事的支持，這樣,

治理者的事情就很難實(shí)現(xiàn)，如果沒有好的相同能力，在生活中就不會(huì)飾演好丈夫、兒子、父

親和朋友等等多重腳色，這樣的生命品質(zhì)自然會(huì)大打折汨。

為什么不能有效相同

在實(shí)際事情中，許多治理者不能很好地解決相同問題，主要有以下幾個(gè)原因:

1.代價(jià)觀與立場(chǎng)的誤區(qū)

在日常生活事情當(dāng)中，經(jīng)常遇到這樣的問題，即對(duì)付同樣的事情每小我私家的看法和處

理懲罰方法都市有所差別，如圖2”所示，該圖通過對(duì)付吃葡萄的差別設(shè)想形象地給出了因

思維方法的差別帶來的對(duì)問題的看法和處理懲罰方法的差別。

圖2-1代價(jià)觀和立場(chǎng)誤區(qū)示意圖

【圖解】

有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿

的。如果只有你一小我私家來吃這一百顆葡萄，可以在一小時(shí)之內(nèi)吃完。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，對(duì)付差別的人而言，吃葡萄的方法會(huì)有差別。有的

會(huì)從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有優(yōu)劣搭配的吃法,

也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分別體現(xiàn)了差別的生活態(tài)度。

從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀

主義者；優(yōu)劣搭配吃的人就是現(xiàn)實(shí)主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義

者。

這里主要闡發(fā)兩種人。一種是樂觀主義者，他會(huì)從一百個(gè)葡萄里面

挑選最好的一顆葡萄來吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好

的，依次類推，一直吃到最后一顆時(shí)，他會(huì)覺得很開心，因?yàn)樗缘拿?/p>

一顆葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者，他會(huì)從一百個(gè)葡萄里面挑

一個(gè)既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，橫豎葡萄是自己的，

可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一

顆吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不會(huì)好到哪里去，他會(huì)覺得自己

很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。

從上圖及圖解中可知，其實(shí)葡萄沒有變，只是吃葡萄的方法和思路的改變就導(dǎo)致了如此

大的心理差別。同理，在治理事情中，我們也碰面對(duì)如此的境況，對(duì)付同一個(gè)想法，由于相

同的方法和思路差別，可能得到的結(jié)果也會(huì)大相徑庭。這就是相同歷程中治理者需要警惕的

代價(jià)觀與立場(chǎng)的誤區(qū)。

【案例】

一位足球隊(duì)鍛練為了向隊(duì)員們說明喝酒對(duì)身體的危害，就想在一次

例會(huì)上向全體隊(duì)員做一個(gè)演示，來說明這個(gè)問題。

演示是這樣的，有兩個(gè)透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。

此時(shí)鍛練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現(xiàn)地

扭動(dòng)起來。隊(duì)員們不明白鍛練的用意，都聚精會(huì)神地看著。然后鍛練又

將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐

的蚯蚓扭動(dòng)了兒下后就癱軟了，不動(dòng)了。

此時(shí)隊(duì)員們都很驚異，驚奇地看著鍛練，這時(shí)鍛練就解釋道：我做

這個(gè)演示的目的就是要報(bào)告大家一個(gè)原理，有誰(shuí)知道可以報(bào)告大家。沉

默沉靜了一會(huì)兒后，一位運(yùn)發(fā)動(dòng)舉手了，大聲地說道：“鍛練的目的就

是要報(bào)告大家一個(gè)既深刻又簡(jiǎn)單的原理，蚯蚓在清水里神氣活現(xiàn)而在燒

酒里就死掉，這說明了燒酒能殺蟲。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃里

就不會(huì)長(zhǎng)蟲?！板懢氁宦犨@話，真是哭笑不得。其實(shí)，從他的本意出發(fā),

他是想勸運(yùn)發(fā)動(dòng)們不要半夜三更的去酗酒，因?yàn)榫茖?duì)有機(jī)體的傷害是很

大的，會(huì)對(duì)隊(duì)員的身體造成傷害。然而他卻得到了這樣一個(gè)啼笑皆非的

結(jié)果。

其實(shí)，對(duì)同一個(gè)問題的思考，結(jié)果的差別如此之大，是由于考慮的

角度差別，泉源就在于小我私家立場(chǎng)差別，都是從自身的角度去考慮的。

【自檢2-1】

結(jié)合自身治理實(shí)踐，總結(jié)一下長(zhǎng)期以來自己在治理相同歷程中的代

價(jià)觀和立場(chǎng)誤區(qū)導(dǎo)致的相同失敗，闡發(fā)一下泉源，完成下表。

相同失敗事例原因闡發(fā)心得體會(huì)

1.

2.

3.

4.

5.

在口常的生活和事情中，由于這種代價(jià)觀和立場(chǎng)的差別，同樣的一個(gè)事情，差別人的看

法是不一樣的。

【案例】

一位老太太有兩個(gè)兒子，大兒子賣傘，二兒子修鞋。常理推斷，下

雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。但是無論天晴下雨，

老太太都沒有開心的時(shí)候，這是因?yàn)樗浅鬯膬蓚€(gè)兒子，希望他們

兩個(gè)的生活都能好起來。每當(dāng)下雨的時(shí)候，他就會(huì)替二兒子擔(dān)心：連下

好兒天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。好不容易天晴了，他又擔(dān)心

大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態(tài)中，心情一直

都欠好。

厥后有人就報(bào)告他，說你不要這樣，應(yīng)該換個(gè)角度想想。天晴的時(shí)

候你應(yīng)當(dāng)為二兒子興奮，因?yàn)樗麛[攤修鞋的生意會(huì)好；而當(dāng)下雨的時(shí)候,

大兒子的傘會(huì)賣得好，你應(yīng)當(dāng)替他興奮。老太太試著這樣改變自己，終

于不再像以前那樣不開心了，心情越來越好、因?yàn)闊o論天晴照舊下雨都

有讓她開心的事情。

所以說，對(duì)付同一個(gè)問題，考慮的角度差別，得到的感覺就會(huì)差別。

2.相同理念模糊

相同理念模糊是思想上的問題。在相同歷程中，治理者都有自己的思想模式，并且總是

自覺不自覺地以自己的思路去取代別人的思路。此時(shí)，就會(huì)不可制止地產(chǎn)生相同的問題。

3.相同信息不對(duì)稱

相同信息不對(duì)稱是另一個(gè)影響相同的因素。相同信息的不對(duì)稱將會(huì)導(dǎo)致信息通報(bào)和反饋

的不實(shí)時(shí)，這樣就可能導(dǎo)致信息的失真，就會(huì)出現(xiàn)信息通報(bào)量過大或過小。同樣，信息通報(bào)

的途徑、媒介不一樣，也會(huì)出現(xiàn)相同的問題。

4.相同技能缺乏

要想相同中取得較好效果，治理者還需要掌握一定的相同技能，技能的缺乏也會(huì)成為相

同的障礙。

【案例】

下屬經(jīng)常會(huì)聽到上司對(duì)自己的指責(zé)。例如，上司會(huì)挑剔你的事情態(tài)

度，但是作為治理者其實(shí)并不真正清楚下屬的情況,犯了如下的錯(cuò)誤：

第一個(gè)錯(cuò)誤就是在批評(píng)下屬的時(shí)候輕易下結(jié)論；

第二個(gè)錯(cuò)誤是在教誨和批評(píng)下屬時(shí)，應(yīng)當(dāng)是針對(duì)事情，而不是針對(duì)

人。

其實(shí)治理者在犯這些錯(cuò)誤的時(shí)候，大多數(shù)也是不自覺地，泉源照舊

在于相同技能的缺乏。

相同技能的缺乏會(huì)導(dǎo)致欠好的相同效果，沒有良好的相同效果就沒

有良好的人際干系，治理的績(jī)效也就無從談起了。

【自檢2.2】

某部分治理者在與下屬就變更其事情部分進(jìn)行相同，請(qǐng)問:

①當(dāng)下屬不肯去新部分的原因是對(duì)新部分事情情況不了解時(shí)應(yīng)當(dāng)采

取什么步伐？

②當(dāng)下屬不肯去新部分是因?yàn)樗麑?duì)該部分的事情不熟悉時(shí)怎么處理

懲罰？

③當(dāng)下屬愿意去新部分，但是對(duì)新部分有意見時(shí)怎么辦？

第三講有效相同發(fā)起

在相同歷程中，治理者應(yīng)當(dāng)掌握良好的相同技能。這就首先要做到轉(zhuǎn)變看法，接卜來就

是要培養(yǎng)相同技能，再接下來的“如何有效相同”的內(nèi)容就是圍繞相同的理念和技能展開，

為治理者提高相同效率和效果提供六條發(fā)起：誠(chéng)信寬容的相同心態(tài)、培養(yǎng)有效傾聽技能、雙

向互應(yīng)交換相同、語(yǔ)言體態(tài)有效配合、因人而異進(jìn)行相同、上下前后左右互通。其中，誠(chéng)信

寬容的相同心態(tài)，是解決治理者的心態(tài)問題。第二至第六條發(fā)起，是資助治理者解決治理和

生活里面的相同技能問題，

誠(chéng)信寬容的相同心態(tài)

相同歷程中最大的問題首先就是看法問題，體現(xiàn)在治理者的心態(tài)上，就是應(yīng)當(dāng)有一種誠(chéng)

信寬容的相同心態(tài)。如圖所示：

誠(chéng)信寬容的o

溝通心態(tài)°

布效溝通建議之一

圖3-1誠(chéng)信寬容的相同心態(tài)

【圖解】

相同的歷程是一個(gè)互動(dòng)的歷程，首先要解決兩個(gè)心態(tài)問題，即誠(chéng)信

和寬容，誠(chéng)信代表著老實(shí)、信用、老實(shí)、信任；寬容代表著認(rèn)可和理解。

1.誠(chéng)信

，誠(chéng)信內(nèi)容釋義

誠(chéng)信所代表內(nèi)容的釋義是指老實(shí)是一種品質(zhì)、老實(shí)是一種態(tài)度、信用是i種干系，最終

都落實(shí)到信任，信任才是整個(gè)相同歷程中最重要的平臺(tái)。如果離開了信任，任何的相同效能

都不可能實(shí)現(xiàn)。例如，在下屬向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告前一天的事情時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)的心里存在不信任，那

么他就會(huì)犯嘀咕，就不太會(huì)相信下屬所說的話；而下屬如果不信任上司的話，他同樣也會(huì)有

疑問，如果報(bào)告上司真實(shí)的想法，他會(huì)不會(huì)給我小鞋穿呢？這種不信任的狀態(tài)如果連續(xù)下去，

那么底子就沒法發(fā)揮出治理者的相同效能、人際效能、干系效能和治理效能，相同績(jī)效更無

從談起。

，創(chuàng)建信任平臺(tái)

要解決誠(chéng)信的問題，最要害的，就是要在相同前就創(chuàng)建一種信任平臺(tái)，有了信任，再相

同。這個(gè)平臺(tái)不是單憑一兩小我私家構(gòu)建的，應(yīng)該是整個(gè)部分大概公司全體人員配合構(gòu)建，

大家都要有配合搭建信任平臺(tái)的看法和意識(shí)，這樣才華慢慢地創(chuàng)建起信任平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)

上進(jìn)行相同的技能培養(yǎng)、運(yùn)用，才會(huì)產(chǎn)生相同的效能和治理效能。

2.寬容

，寬容的釋義

寬容的釋義應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面來說明：認(rèn)可和理解。每一小我私家在生活和生長(zhǎng)的歷程中，

都市形成自己的心智模式(MentalModels),心智模式一旦形成，則很難去改變。在相同

歷程中，對(duì)付原則性的問題，每小我私家都是進(jìn)入自己心中的心智模式來解決的，這種心智

模式是不可替代的，不然相同就會(huì)有問題。而在治理者的相同實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)帶著非常強(qiáng)烈

的、主觀的自我印象去解決問題，總覺得相同中的問題通過自己的疏通就能解決，試圖用自

己的心智模式去取代對(duì)方的心智模式。此時(shí)對(duì)付原則性的問題他就會(huì)抵抗，不可能做出讓步;

只有非原則性的問題，才有可能讓步。這就需要治理者有較好的寬容心，要學(xué)會(huì)理解對(duì)方的

立場(chǎng)和處境，勇于認(rèn)可對(duì)方正確的看法和自己的不對(duì).

，一致性形成的歷程就是差別性低落的歷程

對(duì)付相同歷程中原則性的問題，如果治理者仍以自己的心智模式來取代對(duì)方的心智模

式，大概對(duì)方以他的方法來取代你的方法，就會(huì)產(chǎn)生相同的問題，難以疏解此時(shí)，治理者

所犯的錯(cuò)誤就在于對(duì)付相同的本質(zhì)不甚了解。其實(shí)，相同的本質(zhì)就是：告竣一致性，低落差

別性。無論是事情照舊生活，相同的目的就是要求同存異，盡量淘汰差別性。但是差別的存

在是客觀的，每小我私家都有自己的心智模式，這種由心智模式導(dǎo)致的相同差別是無法抹掉

的。對(duì)付原則性的問題，相同的前提就是要認(rèn)可這種差別性，在此底子上，相互理解，找出

雙方的配合性，這樣才華最大限度地發(fā)揮相同的效能。

在相同歷程中，人們常犯的錯(cuò)誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態(tài)，對(duì)付相同的差別

性，往往采取抹掉或替代的要領(lǐng)，但這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。那么又如何形成一致性呢？其實(shí)，

無論是生活照舊事情，相同就是一種很好的形成一致性的方法，一致性和差別性是此消彼長(zhǎng)

的，如果治理者很注重相同，那么，你與相同另一方的i致性就會(huì)慢慢形成，從而低落差別

性。

【案例】

我以前做過一段時(shí)間的電臺(tái)節(jié)目主持人，由于學(xué)的是心理學(xué)專業(yè)，

所以領(lǐng)導(dǎo)想讓我去主持婚戀心理學(xué)方面的內(nèi)容。其實(shí)我在研究生階段所

學(xué)的是市場(chǎng)心理學(xué)，這兩個(gè)完全是兩碼事，但是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你既然是學(xué)心

理學(xué)的，這方面的內(nèi)容應(yīng)該都懂。于是，我就又埋頭苦學(xué)了一段時(shí)間的

婚戀心理學(xué)，直到小有所成，可以資助別人。經(jīng)過一段時(shí)間的主持，對(duì)

許多問題有了我自己的思考。其實(shí)生活里面，許多問題就是一個(gè)相同的

歷程。就婚戀而言，無論是媒妁之言，照舊自由戀愛，在走入婚姻的殿

堂前，都要經(jīng)過一個(gè)相識(shí)、相戀、相知、相愛和結(jié)婚的歷程。其實(shí)，這

種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，爾

后就走下坡路了。所以在節(jié)目中我一般發(fā)起聽眾，比及熱戀的時(shí)候就去

結(jié)婚，不然，比及熱戀的勁頭已往也就沒有結(jié)婚的豪情了。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，在雙方認(rèn)識(shí)以后，男女雙方都市有意無意間將

自己美好的一面展現(xiàn)給對(duì)方，隱藏起欠好的一面。這就像孔雀開屏，前

面很漂亮，爾背面，屁股就占去二分之一的面積，很難看，孔雀開屏給

觀眾展現(xiàn)的都是前面最漂亮的部分。而在兩小我私家立室以后，這種差

別還仍然存在，但是雙方的心態(tài)卻起了變革。男士會(huì)把精力更多的移到

事業(yè)方面，并且結(jié)婚后，也不會(huì)像婚前那樣考慮情感的事情，看待妻子

也不像婚前那樣體貼。而女士在婚后的心態(tài)也會(huì)產(chǎn)生變革，結(jié)婚以后也

不會(huì)像婚前那樣有太多想法，行為也會(huì)產(chǎn)生變革，戀愛的時(shí)候，每次約

會(huì)都精心妝扮一番，婚后整天相處，也就不會(huì)太注意穿著妝扮。這種變

革都是在心態(tài)變革了以后出現(xiàn)的。這種矛盾雙方很快就會(huì)發(fā)明，以前的

有意無意體現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)都已使雙方習(xí)慣，突然體現(xiàn)出的差別性會(huì)給雙方帶

來很大的心理落差，如果欠好好解決就會(huì)造成更大的矛盾。

造成這種現(xiàn)象的另一個(gè)原因是戀愛中雙方都是浪漫為主，現(xiàn)實(shí)為輔,

整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚后卻是現(xiàn)實(shí)為主，浪漫為輔，面對(duì)的是鍋

碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)換心態(tài)同樣也會(huì)導(dǎo)致這樣的矛盾。

這種變革帶來的不滿意會(huì)使得伉儷雙方都想去改革對(duì)方，憑據(jù)自己

的心智模式去改變對(duì)方。但是一小我私家的生活習(xí)慣和思維習(xí)慣是成年

累月積聚下來的，在漫長(zhǎng)的改革歲月里，將會(huì)出現(xiàn)如下幾種結(jié)果：

第一種結(jié)果，將會(huì)使許多雞毛蒜皮的小事嚴(yán)重化，導(dǎo)致二人不絕地

爭(zhēng)吵和傷害，如果這種矛盾越來越深，則會(huì)落到勞燕分飛的境地。

第二種結(jié)果，雙方在改革的歷程中，慢慢意識(shí)到用自己的心智模式

去改變對(duì)方的不易，就開始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不絕妥協(xié)的歷

程中，消除差別，告竣一致。

第三種結(jié)果，在改革的歷程中，改革方反而為被改革者同化，最后

反而發(fā)明雙方越來越靠近一致，慢慢把差別降至最低，和好如初。人們

常說的伉儷有伉儷相，就是因?yàn)樵谔扉L(zhǎng)日久的生活中，雙方在思想、行

為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的歷程是差別性逐漸

低落的歷程。其實(shí)，婚姻的維持很洪流平上是依靠伉儷雙方的寬容和忍

讓，這樣，婚姻帶來的才是美滿幸福。

一致性形成歷程就是差別性低落的歷程，不但反應(yīng)在生活和事情里面，也同樣反應(yīng)在國(guó)

度事務(wù)的處理懲罰當(dāng)中，只有不絕地求同存異、協(xié)商相同才華更好地維持國(guó)度寧?kù)o和祖國(guó)的

統(tǒng)一。

3.正確理解相同內(nèi)涵

要能到達(dá)誠(chéng)信寬容的相同心態(tài)，形成一致性并低落差別性，治理者還必須正確理解相同

的內(nèi)涵，將其應(yīng)用到相同的實(shí)踐當(dāng)中，圖3-2有助于治理者理解相同的內(nèi)涵。

達(dá)成雙方的一致性；

消除彼此的差異，找

1升位思考

出共同點(diǎn)；雙方在生同理心

Q降位思考

理狀態(tài)或心理狀態(tài)上同情心

N換位思考

都餒進(jìn)入一個(gè)共同的

物道,達(dá)到彼此的目的.

圖3?2相同的內(nèi)涵

【圖解】

圖中，同情心和同理心是相同歷程中形成一致性、低落差別性的要

害“在中國(guó)，特別重要的是同情心，即要有配合的心理體驗(yàn)；同理心指

的是在思考問題的時(shí)候，要在認(rèn)知層面和情感層面對(duì)問題的看法趨向于

一致。在擁有這兩心以后就可以運(yùn)用差別的思考方法來到達(dá)相同的目

的。

,告竣一致的思考方法

因?yàn)槊啃∥宜郊宜幍那闆r、自身所具備的知識(shí)經(jīng)聆和所處的層級(jí)差別，因此獲取信息

的量和考慮問題的角度差別，考慮問題的條理也會(huì)不一樣，因此治理者在相同歷程中應(yīng)當(dāng)學(xué)

會(huì)差別的思考方法。

①作為下屬，要學(xué)會(huì)升位思考，能夠站在上級(jí)的角度去思考問題。例如：在軍隊(duì)里，

軍長(zhǎng)和團(tuán)長(zhǎng)考慮問題的條理肯定就不一樣，如果在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中，軍長(zhǎng)命令團(tuán)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)本團(tuán)士兵

斷后，賣力抵抗圍追的仇人，直到大步隊(duì)撤離為止。團(tuán)長(zhǎng)可能就會(huì)從本團(tuán)士兵的生死角度去

考慮，去向軍長(zhǎng)請(qǐng)求，保住本團(tuán)的部分軍力，也能留下幾個(gè)種子；然后軍長(zhǎng)的考慮可能是，

為了保障其他十個(gè)團(tuán)的軍力和總部的寧?kù)o轉(zhuǎn)移，必須要犧牲這個(gè)團(tuán)來斷后堵住仇人。對(duì)付團(tuán)

長(zhǎng)而言，軍長(zhǎng)從全局考慮的決策，他肯定是想不通和難于擔(dān)當(dāng)?shù)?。做下屬的，只有站在上?jí)

的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執(zhí)行。

②對(duì)付上司，應(yīng)當(dāng)能夠降位思考，站在下屬的角度去考慮問題，這樣才華明白下屬的

想法和自己的決策為什么不能夠順暢執(zhí)行，從而才有助于解決問題。

③相同的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方法包羅了升位思考和降位思考,

在與同僚寧?kù)o行級(jí)別的同事相同歷程中，更多的會(huì)用到這種思考方法。

【案例】

一天，一家三口中，爸爸正忙著趕一個(gè)方案，此時(shí)四歲的小兒子手

中拿個(gè)鶴子趕過來說到：“爸爸，鶉子壞了，幫我修一下吧！"爸爸就頭

也不抬地說道：“去，找你媽媽，我正忙呢。''在這位爸爸的看法里，修

鸚子只是一件再小不外的事情，不能因?yàn)檫@件事延長(zhǎng)了寫方案這樣重要

的事情。如果這樣的事情連續(xù)產(chǎn)生頻頻以后，可想而知，這對(duì)父子的親

情就會(huì)越來越淡。因?yàn)樵趦和氖澜缋铮涯莻€(gè)鸛子修幸虧那天可能就

是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。這樣的事情連續(xù)產(chǎn)生頻頻

后，對(duì)兒子幼小的心靈就會(huì)造成傷害，以后再有什么事情他就不會(huì)去找

爸爸解決了，有什么想法也不會(huì)去找爸爸相同了，父子干系也就慢慢疏

遠(yuǎn)了。

這個(gè)案例報(bào)告治理者，相同歷程的換位思考是多么重要，當(dāng)下屬有

事情同你相同時(shí):一定要有耐心，制止粗暴地拒絕下屬的請(qǐng)求。不然，

你會(huì)發(fā)明，在單位里，你會(huì)越來越被伶仃和疏遠(yuǎn)，沒步伐與人相同了。

其實(shí)在相同的歷程中，許多問題就源于你的思考模式。差別層級(jí)的治理者要針對(duì)具體情

況，做到升位思考、降位思考大概換位思考，不然就底子沒步伐去具備同理心和同情心，相

同的效能就會(huì)大打折扣，相同的效能低落了，生活績(jī)效和治理績(jī)效也會(huì)隨之低落。

【自檢3?1】

不定項(xiàng)選擇題

處在公司中層的人力資源部培訓(xùn)主管張某，他經(jīng)常要向部分經(jīng)理報(bào)

告事情，同績(jī)效考核和招聘部分打交道，請(qǐng)問在他的日常相同治理中，

應(yīng)當(dāng)采取怎樣的思考方法：（）

A.升位思考

B.降位思考

C.換位思考

D.以上三種都要使用

見參考答案3-1

第四講有效相同發(fā)起二

培養(yǎng)有效傾聽技能

相同的目的就是要告竣一致性與低落差別性。因此，在相同的歷程中，治理者就一定要

弄清楚對(duì)方的真實(shí)意思，將對(duì)方的想法和自己的想法比力，看看差別在哪里，然后再進(jìn)行相

同的決策。這就需要治理者有好的傾聽技能。

1.傾聽技能的條理性

傾聽技能包羅三個(gè)條理，分別是：

，第一條理是指單純的聽，做一個(gè)聽眾。

，第二條理是包羅傾聽在內(nèi)的一個(gè)綜合感覺，就是變更全身的器官去感覺，不能單靠

耳朵去聽，這又包羅兩層意思：

①聽明白大概的意思。

②得到綜合的感官性的感覺。

，第三個(gè)條理就是一定要用體驗(yàn)的方法去聽，用心去體驗(yàn)對(duì)方的真實(shí)想法和做法，從

而才華真正弄明白對(duì)方的意思，這是最要害的傾聽技能。所謂體驗(yàn)就是用自己的內(nèi)心感覺到

對(duì)方的意思。言為心聲，一般人說出來的話能夠代表他的心理反響，但是在許多情況下，由

于人是處在一定的社會(huì)范例里，所以往往說出來的話，就會(huì)是內(nèi)在心聲再加上社會(huì)范例的制

約后，綜合產(chǎn)生的，并不真實(shí)代表他的心理運(yùn)動(dòng)和想法，這就必須要靠?jī)A聽者用心去體驗(yàn)。

【案例】

在現(xiàn)實(shí)的生活中，由于情況的差別經(jīng)常會(huì)造成習(xí)習(xí)用語(yǔ)上的差別。

中國(guó)人的話和西方人的話相比就暗昧的多，同樣的問題，答復(fù)卻是大相

徑庭。比方說，在外國(guó)的情況里，你夸獎(jiǎng)一小我私家時(shí)他會(huì)答復(fù)“謝謝”;

在中國(guó)人的情況里面，當(dāng)你夸獎(jiǎng)一小我私家時(shí)，他會(huì)答復(fù)說“哪里哪里工

如果在中國(guó)的情況里，你夸獎(jiǎng)一其中國(guó)人的時(shí)候，他如果連續(xù)答復(fù)幾個(gè)

“謝謝”，你可能就會(huì)認(rèn)為這小我私家太狂妄了，這就是思維方法的差別

造成的。

其實(shí)，在外國(guó)人說“謝謝”的歷程中，他們確實(shí)是真心擔(dān)當(dāng)?shù)?；而中?guó)

人說“哪里哪里”是一種謙虛的體現(xiàn)，其實(shí)心里是很滋潤(rùn)的，此時(shí)他的所

言并非是心聲。在與中國(guó)員工來往時(shí)，經(jīng)常會(huì)有這種情況，這就需要治

理者去體驗(yàn)，透過現(xiàn)象認(rèn)識(shí)本質(zhì)，體驗(yàn)對(duì)方真實(shí)的心意。如果不能夠體

會(huì)對(duì)方的真實(shí)想法，那你做出來的行為反響就會(huì)有不對(duì)，相同的效能就

有問題。

但是對(duì)付治理者而言，經(jīng)常不能夠做到分條理的去傾聽，很難到達(dá)用心去體驗(yàn)。這是因

為，在相同的歷程中，可能隨時(shí)有事情滋擾，這種滋擾可能你并沒有意識(shí)到，并且有些就是

治理者自身的錯(cuò)誤。比如：用自己所看到的去取代所聽到的內(nèi)容，犯了這樣的錯(cuò)誤就很難到

達(dá)正確傾聽了。

2.有效傾聽的技能

有效傾聽的技能包羅許多方面，差別的技能應(yīng)用在差別的情況和差別的相同東西，如圖

4一1所示，具體包羅以下幾個(gè)方面：

1.理斜討方想說什么

2.站在對(duì)方的立場(chǎng)去傾聽

3.聽完后再發(fā)表意見

＜使用目光接觸

5.維許性點(diǎn)頭

6.恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?/p>

7.避免分心舉動(dòng)

8.提何、復(fù)述或筆記，兌現(xiàn)承諾

圖4—1有效傾聽技能圖

，理解對(duì)方想說什么，要想清楚對(duì)方真實(shí)的想法，就應(yīng)當(dāng)透過語(yǔ)言深究其內(nèi)在的深意。

①弄清楚對(duì)方說話的本意。

②要思考對(duì)方報(bào)告內(nèi)容的內(nèi)在意義，因?yàn)橹袊?guó)人的思維習(xí)慣不像西方人那樣直來直去,

應(yīng)當(dāng)深入了解對(duì)方所述內(nèi)容的深意。

，站在對(duì)方的立場(chǎng)去傾聽。這就要求治理者站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問題，進(jìn)入談話的情

境中去進(jìn)行，就是當(dāng)對(duì)方在說這個(gè)話的時(shí)候，要考慮他所處的情境和立場(chǎng)。所謂情境，不完

全是所在的所在，另有相同的氣氛，以及談話者的職務(wù)配景等。當(dāng)治理者站在這個(gè)角度去傾

聽時(shí)，你就會(huì)發(fā)明，在差別的地方對(duì)方說出來的話的寄義是不太一樣的。只有站在對(duì)方的立

場(chǎng)去傾聽，才華弄清楚對(duì)方的深意。

，最好是聽完后再頒發(fā)意見。中國(guó)人都喜歡由表及里，由淺入深地表述自己的想法，

此時(shí)就要求治理者在傾聽的時(shí)候，不能在對(duì)方剛開始說話時(shí)就頒發(fā)自己的意見，其實(shí)，這時(shí)

對(duì)方的表述重點(diǎn)還沒有談到。不然的話，對(duì)方的意思你可能只是?知半解，你所頒發(fā)的意見

也就可能以偏概全，容易左右下屬背面的談話思路，原來一個(gè)很好的發(fā)起可能就被抹殺了。

所以說，作為治理者，要隱諱犯這樣的錯(cuò)誤，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是多聽少說，當(dāng)對(duì)方表達(dá)完自

己的看法后，再表明你的意見。

，使用目光打仗。心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人們表達(dá)自己的意見時(shí)，是綜合種種體態(tài)語(yǔ)言來表

達(dá)的，而人們?cè)趽?dān)當(dāng)信息時(shí)，語(yǔ)言信息可能只占到12%~20%,大量的信息都包羅在發(fā)言者

的體態(tài)、行動(dòng)和心情里，而體態(tài)里面最重要的就是眼睛，治理者應(yīng)當(dāng)嫻熟使用目光打仗來體

會(huì)對(duì)方發(fā)言的意思。相同是一個(gè)雙向互動(dòng)的歷程，不完全是單向的語(yǔ)言表達(dá)，要想充實(shí)理解

對(duì)方語(yǔ)言的深意還應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)同對(duì)方的眼神交換。

在眼神交換的歷程中，治理者應(yīng)當(dāng)注意，一般情況下，眼神應(yīng)當(dāng)聚焦在對(duì)方的巨細(xì)三角

區(qū)域。所謂大三角區(qū)域是指由額頭和雙肩組成的三角區(qū)域，而小三角區(qū)域是指由兩眉和下巴

組成的倒三角區(qū)域。在用眼神交換歷程中，如果超出這一區(qū)域，就會(huì)使對(duì)方分心，如果眼神

太偏上，對(duì)方就會(huì)覺得頭上是否有什么東西；而如果凌駕兩肩以外的區(qū)域，對(duì)方可能又會(huì)覺

得背面有人；太向下會(huì)讓對(duì)方覺得自己的領(lǐng)帶足否沒打好等等。所以，眼神的交換一般不要

超出大三角區(qū)域，一般應(yīng)當(dāng)會(huì)合在小三角區(qū)域。但是，也不能老是盯著看，而應(yīng)當(dāng)用眼神相

碰即可，打仗時(shí)間一般為0.3到0.5秒為佳。憑據(jù)美國(guó)的心理學(xué)家研究表明，如果兩小我私

家的眼神相碰凌駕二十秒，將可能會(huì)迸生機(jī)花，異性之間就是戀愛的火花，而同性之間，特

別是男性之間將會(huì)是惱怒的火花。雖然異性之間，如果是陌生人的話，可能不到二十秒女方

就會(huì)迸發(fā)出惱怒的火花。

，在傾聽的歷程中，除了眼神的交換外，還應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候頷首默許，這體現(xiàn)你能

讀懂對(duì)方的真實(shí)意思，在同他消除差別，形成一致性，這會(huì)給對(duì)方很大的勉勵(lì)。

，同樣，恰當(dāng)?shù)拿娌啃那橐材芙o對(duì)方通報(bào)枳極的信號(hào)，利于順暢相同。

，雖然，不要在對(duì)方談話的歷程中不絕做行動(dòng)，你的任何舉手投足的行動(dòng)都市使對(duì)方

分心。并且給對(duì)方的情緒以相應(yīng)的配合，如果對(duì)方很悲傷，你就應(yīng)當(dāng)是莊重的心情；如果對(duì)

方很熱烈、興奮的時(shí)候，你也應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出喜悅的心情，這樣才華有利「低落雙方的差別性。

，最后，在相同的歷程中，還應(yīng)當(dāng)通過提問、復(fù)述大概做條記等方法來增加影象量。

①對(duì)付不清楚的地方應(yīng)當(dāng)提問，提問有兩種方法，一個(gè)是開放式提問，便于更多地了

解信息；另一種是封閉式提問，讓對(duì)方選擇性地答復(fù)問題，便于明確內(nèi)容。具體方法的選擇

取決于你想得到怎樣的信息。

②復(fù)述是一個(gè)好習(xí)慣，特別是當(dāng)你向上級(jí)報(bào)告事情的時(shí)候，對(duì)付一些核心內(nèi)容應(yīng)當(dāng)扼

要?dú)w納，向?qū)Ψ綇?fù)述，這樣可以最大限度地制止信息的遺漏和失真。

③做條記的習(xí)慣有助于治理者延長(zhǎng)影象時(shí)間和擴(kuò)大影象量，特別是對(duì)付重要聚會(huì)會(huì)議

的內(nèi)容，做好條記可以在任何時(shí)候資助你回想其時(shí)的聚會(huì)會(huì)議內(nèi)容。

其實(shí)，這幾種方法歸納起來就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過這種綜合性的方

法可以得到更多的信息，也才華更好地從中甄別出真實(shí)和有用的信息，更好地掌握對(duì)方的真

實(shí)意思和需求。

第五講有效相同發(fā)起三和發(fā)起四

雙向互應(yīng)交換相同

1.相同語(yǔ)言模式

雙向互應(yīng)的交換相同模式主要指的是相同歷程中的語(yǔ)言模式，治理者事情當(dāng)中的語(yǔ)言,

從語(yǔ)言模式上來說包羅了三種模式和五種類型，分別是：

，P(Parent)模式，又稱怙恃模式，就是用怙恃式的攀談?wù)Z言進(jìn)行相同，對(duì)應(yīng)兩種相同

類型：

①笫一種類型是指家長(zhǎng)式作風(fēng)的權(quán)威式的語(yǔ)言，語(yǔ)言都是控制命令的口吻，這種稱為

家長(zhǎng)式相同類型。

②第二種類型是尊長(zhǎng)對(duì)孩子的教導(dǎo)和眷注式的語(yǔ)言，稱為眷注教導(dǎo)式相同類型。

，A(Adult)模式，又稱成人模式，就是在對(duì)話的歷程中都是理性的、邏輯的和禮貌性的

語(yǔ)言，這種語(yǔ)言體現(xiàn)的是平等和更具邏輯性。對(duì)應(yīng)于此模式，就是邏輯化的相同類型。

，C(Child)模式，又稱兒童模式，就是用兒童式的交換語(yǔ)言進(jìn)行相同。對(duì)應(yīng)于此模式，

有兩種相同類型：

①由于小孩的特性就是弱小，所以語(yǔ)言中體現(xiàn)的更多是需要眷注和痛愛的語(yǔ)氣，體現(xiàn)

的比力天真可愛，這就是盍要眷注的類型。

②小孩的另一特性就是比力任性和易于沖動(dòng)，語(yǔ)言中體現(xiàn)的更多是情緒化的情感，這

就是任性、沖動(dòng)的相同類型。

2.語(yǔ)言模式的匹配

對(duì)應(yīng)于語(yǔ)言的三種模式和五種類型，在相同的歷程中，治理者就應(yīng)當(dāng)注意種種語(yǔ)言相同

類型的匹配，這樣才華包管相同的順利進(jìn)行。如果語(yǔ)言模式不匹配，則會(huì)出現(xiàn)交淺言深半句

多的情況，導(dǎo)致話題中斷，如下圖所示，分別表明了差別相同模式下對(duì)應(yīng)的語(yǔ)言類型。

,互應(yīng)性相同模式

該模式的相同歷程如圖4-2所示。

李

這

老

，如果喉利的經(jīng)理,我不大行啊,回去吧！

你

天

事

明

話，我想是鏟服，請(qǐng)個(gè)假好好休息！留下

完

嗎

能

成

可以完成的.回去休息行嗎?的本明天做好了

圖4—2互應(yīng)性相同模式

【圖解】

在圖4—2的左邊，是一個(gè)用A模式語(yǔ)言進(jìn)行相同的歷程，對(duì)應(yīng)的語(yǔ)

言模式也相對(duì)理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對(duì)話都是A對(duì)A模式，

模式匹配，雙方的心情都不錯(cuò)，則相同可以順利進(jìn)入下一輪。在圖的右

邊，是PC模式的相同類型。在下屬和主管之間的相同中，下屬是以C

模式和主管相同，而主管也對(duì)應(yīng)以P模式，即下屬是一種需要眷注的口

氣，而主管對(duì)應(yīng)以眷注和教導(dǎo)的方法，這種PC相同的模式體現(xiàn)的是一

種長(zhǎng)幼干系，也是一種能使相同進(jìn)入下一輪的模式。

這種互應(yīng)性的相同模式是?種平行相同模式，適應(yīng)于上下級(jí)干系大概長(zhǎng)幼輩干系的相同

歷程，有利于相同的順利進(jìn)行。

，交錯(cuò)性相同模式

在相同的歷程中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是交錯(cuò)式的語(yǔ)言模式過多，這種交錯(cuò)模式的相同歷

程如圖4—3所示。

老王，下那不行，這事你怎你少來指

班后能否我晚上還么這么不手畫腳！

國(guó)一下？有事呢，負(fù)責(zé)任，你把你自

有件事要你怎么加你得重新己管好就

處理一下.班老找我?做！是了！

圖4-3交錯(cuò)性相同模式

【圖解】

在圖4—3中，左邊的相同模式圖反應(yīng)的是，下屬以A模式和上司相

同，詢問主管這個(gè)月是否有他的獎(jiǎng)金，如果主管以A模式的語(yǔ)言應(yīng)答,

例如：''我到財(cái)務(wù)部看過了，這個(gè)月有你的獎(jiǎng)金，沒問題，好好干?！?/p>

那么就是一個(gè)模式匹配的答復(fù)，但是主管卻以P模式直接訓(xùn)了返來：'、這

個(gè)月任務(wù)都沒完成，還談什么獎(jiǎng)金?！ù藭r(shí)，相同就會(huì)中斷，下屬要么

和主管爭(zhēng)吵起來，要么就會(huì)在私下里嘀咕，心里既不痛快也不平氣，這

種矛盾主要源于主管的語(yǔ)言模式不對(duì)。中間的相同模式圖反應(yīng)了主管采

取A模式和下屬相同，要求下屬加班，作為下屬無論能否加班，如果以

A模式的語(yǔ)言加以應(yīng)對(duì)，也會(huì)是一個(gè)愉快的相同，例如：''行，沒問題?！?/p>

大概''經(jīng)理，今天不可，恰好和朋友約好用飯，人家在等著，要不您找

小李看看他有空沒，如果不可，我們?cè)僬f，好欠好？〃，而下屬卻采取

了C模式加以應(yīng)對(duì)，帶著明顯的沖動(dòng)和情緒化的語(yǔ)氣，''我另有事呢，

你也太奇怪了，為啥每次加班都找我。〃雙方的心里都不痛快了，相同

自然中斷，并且下屬在主管的心里也留下了欠好的印象。右邊的相同模

式圖反應(yīng)的是同事之間的相同問題，在相助歷程中，由于出了問題，于

是雙方開始埋怨，教導(dǎo)對(duì)方，甲說：''這事你怎么這么不賣力任，你得

重新做！〃乙就回應(yīng)道：''你少來指手畫腳！你把你自己的事管好就是

了！〃這種情況下，相同一定中斷，除非在相同之初，雙方就能同時(shí)采

取A模式進(jìn)行相同。

【自檢4-1】

不定項(xiàng)選擇題

如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王領(lǐng)導(dǎo)班組成員晚上加班，他與老王的相同

內(nèi)容如下。

經(jīng)理：老王，今天有批要害配件要在晚上十點(diǎn)前交貨，預(yù)計(jì)要加班，

你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。

老王：沒問題，這個(gè)月效益好，大家多干活都是有勁兒的。

請(qǐng)問，經(jīng)理與老王的相同屬于哪種相同模式：（）

A.PC模式

B.PA模式

C.AA模式

D.PP模式

見參考答案4-1

3.語(yǔ)言模式的調(diào)解

，修正語(yǔ)言模式

在我們的日常事情和生活中，你會(huì)發(fā)明，許多相同往往就像圖4-3中所講的那樣，沒有

步伐進(jìn)行下去，下屬聽不進(jìn)去，上司也不痛快。其實(shí)，主要的問題就在于雙方在相同歷程中

所采取的語(yǔ)言模式出了問題，使用了不恰當(dāng)?shù)念愋?，可能?dāng)事人都沒有意識(shí)到，這就需要在

日常的事情生活中有意識(shí)地來修正自己的語(yǔ)言模式，通過相同來不絕調(diào)試自己的語(yǔ)言氣勢(shì)派

頭。

，綜合運(yùn)用語(yǔ)言模式

在日常的事情中，作為治理者，既需要去勉勵(lì)和眷注下屬以德服人，同樣還要能夠選擇

適當(dāng)公道的方法去教導(dǎo)下屬以威服人，這就需要在相同的歷程中學(xué)會(huì)綜合運(yùn)用種種語(yǔ)言模

式。在治理實(shí)踐中，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語(yǔ)言模式為主，交錯(cuò)式的語(yǔ)言為輔，千萬(wàn)

不能以交錯(cuò)式的語(yǔ)言模式為主。因?yàn)?，?dāng)主管教導(dǎo)下屬時(shí)，縱然原理是正確的，如果下屬天

天處在這種教導(dǎo)的情況中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分壓抑的。

其實(shí)，在相同的歷程中，人們首先不會(huì)理會(huì)你相同的內(nèi)容，而是看你的相同方法是否公

道，只有擔(dān)當(dāng)了你的相同方法和態(tài)度，他才會(huì)擔(dān)當(dāng)你報(bào)告的內(nèi)容；如果相同方法不被擔(dān)當(dāng)，

那么，縱然內(nèi)容再有原理，再有說服力，也不會(huì)引起他的興趣。如果治理者一味采取教導(dǎo)批

評(píng)的方法看待下屬，教導(dǎo)完后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒有擔(dān)當(dāng)你的說辭，

因?yàn)槟愕倪@種方法讓他無法擔(dān)當(dāng)，縱然你的原理都是對(duì)的，他可能底子就沒有理會(huì)你說的話。

這樣的話，就不會(huì)有任何的相同績(jī)效。

【案例】

一位美國(guó)的心理學(xué)家，選了一對(duì)兩歲大的攣生兄弟進(jìn)行半年教誨模

式的試驗(yàn)。在試驗(yàn)中，對(duì)一個(gè)小孩主要以勉勵(lì)為主，只要作對(duì)任何事大

概干了任何能力范疇內(nèi)的事都進(jìn)行表?yè)P(yáng)，縱然做了錯(cuò)事，也是以委婉的

批評(píng)方法來勉勵(lì)他；對(duì)另一個(gè)小孩，以批評(píng)為主，很少勉勵(lì)，只是批評(píng)

的內(nèi)容絕對(duì)是對(duì)的。雖然兩歲的小孩不太懂這些原理，但是，他多少能

體會(huì)到大人的情緒。半年的試驗(yàn)下來，這位心理學(xué)家發(fā)明，兩個(gè)小孩在

人面前的體現(xiàn)方法大不一樣，那個(gè)以勉勵(lì)為主，以批評(píng)為輔的小孩明顯

有信心；而另一個(gè)小孩，見了人都宜拉下腦袋，一點(diǎn)信心都沒有?？梢?

雖然批評(píng)和勉勵(lì)從內(nèi)容上都是對(duì)的，但是如果采取差別的方法，就會(huì)產(chǎn)

生差別的效果。

在實(shí)際治理事情中，如果治理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬事

情就特別累。但是也不能只是勉勵(lì)，如果下屬很容易就得到你的勉勵(lì)，天長(zhǎng)日久，他也就不

當(dāng)回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊

重你。所以作為治理者，應(yīng)當(dāng)善于將相同的兩種模式綜合運(yùn)用，勉勵(lì)為主，批評(píng)教誨為輔，

以此來指導(dǎo)自己的日常相同和治理事情。

語(yǔ)言體態(tài)有效配合

1.公道運(yùn)用體態(tài)

第四個(gè)發(fā)起就是在前面提到的語(yǔ)言和體態(tài)的有效配合。在相同的互動(dòng)歷程中，要想更好

地通報(bào)你想要表達(dá)的信息，治理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語(yǔ)言和體態(tài)相a配合，因?yàn)榭陬^語(yǔ)言僅僅能

夠通報(bào)信息量的20%左右，其他的信息的通報(bào)是通過你的體態(tài)語(yǔ)言來實(shí)現(xiàn)的，這主要體現(xiàn)

在你的心情、姿態(tài)、衣飾和相同的距離等方面。

【案例】

握手是常用禮節(jié)°標(biāo)準(zhǔn)的握手方法是伸手與地面成45度角，手臂處

于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放

松。差別的人握手方法會(huì)有差別，握手就是你潛在心理的真實(shí)體現(xiàn)。一

般情況下，主動(dòng)伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會(huì)太

廣，因?yàn)樗鷦e人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握

手的人，一般控制欲較強(qiáng)；而握手時(shí)不太用力的人，說明他比力怯，社

交經(jīng)驗(yàn)欠缺；另一種握手的方法是摸手，從體現(xiàn)方法上看，比力道小的

人更怯，但他的手掌摸上去很踏實(shí)，其實(shí)是一種謙虛的體現(xiàn)，這往往是

德高望重的人，很精于握手之道。

以此就可以看出來，在相同歷程中，你的心情、姿勢(shì)等方面，都可

以通報(bào)許多的信息，對(duì)方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。

2.恰當(dāng)?shù)南嗤嚯x

與人相同時(shí)，恰當(dāng)?shù)南嗤嚯x有助于你創(chuàng)建調(diào)和的相同氣氛。在人與人的來往中，一般

有四種距離,如圖5-1所示。

朋

友

距

離

社

交

距

哥

高

公眾比

圖

距離

相同

當(dāng)?shù)?/p>

1適

圖5—

】

【圖解

怙

親人、

人、

是戀

一般

距離

這種

離，

密距

是親