[建筑]領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo).doc

目錄 第一章確立目標(biāo)和愿景：做個(gè)“夢想制造者” 1“投名狀”的誘惑 2高層領(lǐng)導(dǎo)，你的野心是什么 3如何把個(gè)人的野心灌輸給大家 4描繪美好的愿景，播撒希望的種子 5遠(yuǎn)大目標(biāo)的制定要有策略 本章回顧 第二章戰(zhàn)略+執(zhí)行：指引方向，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去向勝利 1成吉思汗如何成就偉業(yè) 2高層領(lǐng)導(dǎo)，你下一步要做什么 3布置任務(wù)是一門學(xué)問 4將在外，軍令如何傳達(dá) 5“總指揮”必須抓大放小 本章回顧 第三章創(chuàng)建企業(yè)文化：實(shí)現(xiàn)低成本高效率的人性化管理 1“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”不是唱著玩的 2所謂“文化”，就是“人化” 3有沒有那么一句話，讓所有人都認(rèn)同它 4企業(yè)需要英雄，還需要儀式 5讓你的企業(yè)文化遍地開花 本章回顧 第四章制定規(guī)章制度：讓自己從常規(guī)事務(wù)中解脫出來 1曹操割下頭發(fā)為哪般 2高層領(lǐng)導(dǎo)，你的心里有沒有XY坐標(biāo) 3制度沒有現(xiàn)成的，必須量身定做 4強(qiáng)力執(zhí)行，則捍衛(wèi)制度的權(quán)威性 5制度確立后不要輕易變更 本章回顧 第五章組建領(lǐng)導(dǎo)班子：分權(quán)制衡是高層領(lǐng)導(dǎo)的必修課 1“房謀杜斷”，千古美談 2成功的領(lǐng)導(dǎo)班子的特點(diǎn) 3高層領(lǐng)導(dǎo)，你是不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗 4兄弟連的意義在于1+12 5分權(quán)與制衡一個(gè)都不能少 本章回顧 第六章打造有力的中層：企業(yè)的腰桿必須硬 1權(quán)臣架空了多少倒霉皇帝 2高層領(lǐng)導(dǎo)，你的“腰桿”硬嗎 3洞悉中層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心世界 4對(duì)中層的控制要有策略性 5骨干需要“折騰”出來 本章回顧 第七章培植得力的接班人：讓企業(yè)離開你照樣轉(zhuǎn) 1隋朝短命，錯(cuò)在楊廣還是楊堅(jiān) 2合理挑選接班人，為企業(yè)培養(yǎng)好苗子 3位置傳給“親人”還是“賢人” 4高層領(lǐng)導(dǎo)如何順利交接權(quán)杖 5為“家族企業(yè)”把把脈 本章回顧 第八章應(yīng)對(duì)突發(fā)事件：不被突如其來的危機(jī)擊垮 1“三藩之亂”的平息 2建立預(yù)警機(jī)制，危機(jī)意識(shí)長存 3應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的原則 4處理突發(fā)事件的基本方法 5面對(duì)考驗(yàn)，創(chuàng)造機(jī)遇 本章回顧 第九章管理好自己：展現(xiàn)你的領(lǐng)袖魅力 1“千古一帝”美名傳 2高層領(lǐng)導(dǎo)如何四兩撥千斤 3高層領(lǐng)導(dǎo)的魅力何來 4讓漢語成為你的領(lǐng)導(dǎo)工具 5高層領(lǐng)導(dǎo)要做“蜘蛛精” 本章回顧前言 漢高祖劉邦在取得天下后問手下大臣，為什么項(xiàng)羽個(gè)人條件比我好，而最終是我取得了天下而非項(xiàng)羽。功臣們眾說紛紜，但都被漢高祖否定。最后劉邦說，大家只知其一，不知其二。論運(yùn)籌帷幄決勝千里，我不如張良；論鎮(zhèn)國家撫百姓征糧餉，我不如蕭何；論率百萬之師戰(zhàn)必勝攻必取，我不如韓信。這三個(gè)人都是獨(dú)當(dāng)一面的人中豪杰，我能使他們?yōu)槲宜?，所以最終取得勝利。而項(xiàng)羽只有一個(gè)范增卻不能用所以他失敗了。用現(xiàn)代的話翻譯一下就是：“我的業(yè)務(wù)特長不如你們，但是我能用最優(yōu)秀的人才為我做事，所以我能當(dāng)大老板?！?都說劉邦是個(gè)“痞子”，偏偏這個(gè)“痞子”當(dāng)了皇帝，為什么？就因?yàn)樗蛏叽蚱叽纾鍪掠幸I(lǐng)。他的這段自我剖析堪稱領(lǐng)導(dǎo)們學(xué)習(xí)的典范，他輕輕松松就指出了領(lǐng)導(dǎo)管理自己隊(duì)伍的實(shí)質(zhì)：用人做事。管理的本質(zhì)就是在于通過別人完成任務(wù)，所以我們才能看到，歷史上很多看起來很平庸的人卻能夠當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、做大事，奧妙就在于合理用人。歷史不會(huì)重復(fù)它的事實(shí)，但是歷史會(huì)重復(fù)它的規(guī)律。本書所要做的，正是剝繭抽絲，探尋隱藏在歷史背后的那些領(lǐng)導(dǎo)智慧，在浩如煙海的歷史中傾聽一脈相承的聲音。 領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)就是從劉邦的這番經(jīng)典言論入手，說明企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么、怎樣做。市面上有很多以“領(lǐng)導(dǎo)”為題的書，御人術(shù)、固權(quán)經(jīng)講了不少，東方西方的管理理念也總結(jié)了一大堆，但是針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的書并不多，給高層領(lǐng)導(dǎo)提供的實(shí)用招式也很少。中國自古就有“高處不勝寒”之說，究竟怎樣把這個(gè)令人艷羨又讓人鬧心的位置經(jīng)營好，需要借鑒前人的經(jīng)驗(yàn)和今人的點(diǎn)撥。中國教父級(jí)CEO柳傳志先生說：“總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事，第一是制定戰(zhàn)略并設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)步驟；第二是帶好員工隊(duì)伍，讓你的隊(duì)伍有能力按照這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)去實(shí)施。這兩件事做好了，企業(yè)就能向好處發(fā)展?！彼院喴赓W，用最凝練的話為廣大高層領(lǐng)導(dǎo)們指明了前進(jìn)的方向。作為高層領(lǐng)導(dǎo)，不必事事親力親為，不必時(shí)刻沖鋒陷陣，而是要善用你手下的“領(lǐng)導(dǎo)”，使他們的價(jià)值最大化。 那么，如何才能成為一個(gè)成功駕馭手下“將才”的“領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)”？領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)正是循著柳傳志前輩的教導(dǎo)，結(jié)合中國歷史上諸位優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)的成功實(shí)例，總結(jié)出了高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的九件事情，它們分別是：確立目標(biāo)和愿景、制定戰(zhàn)略決策、建立企業(yè)文化、制定規(guī)章制度、組建領(lǐng)導(dǎo)班子、打造有力中層、培養(yǎng)得力接班人、應(yīng)對(duì)突發(fā)情況和自我管理。做好這九件事情，你就可以成為一個(gè)日理萬機(jī)而不至于暈頭轉(zhuǎn)向的成功高管。 不知過去無以圖將來。打開歷史，篇篇章章都充滿血腥，鮮血帶來的沉重幾乎讓人透不過氣來。在伴君如伴虎、人命如草芥，動(dòng)輒滿門抄斬的年代搞管理，真的是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)的冒險(xiǎn)事業(yè)。但是我們的先人們做到了，而且做得那樣精彩。他們的智慧、勇氣和忠誠，值得我們每一個(gè)后來人景仰。 今天的高層管理者，不是把自己的腦袋拴在褲腰帶上搞起義的草莽英雄，但卻肩負(fù)著給大伙兒發(fā)工資、漲薪水的責(zé)任。企業(yè)搞不好不是你一個(gè)人倒霉，而是所有人跟著遭殃?？墒歉愫闷髽I(yè)又不是你一個(gè)人能夠辦到的，你必須學(xué)會(huì)從無數(shù)繁雜瑣碎的事情中解脫出來，讓合適的人來幫你做事。做好書中提到的九件事情，量不大，奧妙卻不少，每件事做起來都要講究技巧。要實(shí)現(xiàn)它們，既要有科學(xué)的理論基礎(chǔ)，又要有謀略智慧雄韜偉略。領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)本著實(shí)用、有效的原則，為已經(jīng)成為高層管理者和有志于成為高層管理者的讀者朋友獻(xiàn)上一道豐盛的管理大餐。確立目標(biāo)和愿景：做個(gè)“夢想制造者” 描繪愿景、販賣希望是高層領(lǐng)導(dǎo)必須做的功課。不管是國家領(lǐng)導(dǎo)人還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，首先就要是個(gè)偉大的造夢者，依靠夢想來引導(dǎo)大家前進(jìn)。如果沒有希望和愿景，人心就散了，隊(duì)伍就不好帶了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就是要給大家描繪一幅美好愿景，讓大家朝著這個(gè)方向邁進(jìn)。如果你不能給人帶來希望和愿景，你就不是一個(gè)好的帶隊(duì)者，隊(duì)伍遲早要垮，或者，你被人取代。 1“投名狀”的誘惑 投名狀是著名導(dǎo)演陳可辛醞釀多年的杰作。對(duì)于這部電影，評(píng)論界褒貶不一，但是它的經(jīng)典臺(tái)詞已經(jīng)廣為流傳，那就是野心勃勃的大哥龐青云號(hào)召幾百兄弟跟他玩兒命時(shí)候說的話：“進(jìn)舒城，搶錢，搶糧，搶娘們！進(jìn)舒城，搶錢，搶糧，搶地盤！”在強(qiáng)大的物質(zhì)利益誘惑下，由土匪改編成的“山字營”不惜螳臂當(dāng)車，跟實(shí)力強(qiáng)過自己若干倍的起義軍展開殊死搏斗，并且最終取得勝利。 “投名狀”是個(gè)什么東西 “投名狀”這個(gè)詞出自水滸傳第十一回“朱貴水亭施號(hào)箭林沖雪夜上梁山”。作者寫林沖上梁山投奔王倫，王倫卻要他拿一個(gè)人頭來當(dāng)見面禮。林沖道：“小人一身犯了死罪，因此來投入伙，何故相疑？”王倫道：“既然如此，你若真心入伙，把一個(gè)投名狀來。”林沖便道：“小人頗識(shí)幾字，乞紙筆來便寫。”朱貴笑道：“教頭你錯(cuò)了。但凡好漢們?nèi)牖铮氁{投名狀，是教你下山去殺得一個(gè)人，將頭獻(xiàn)納，他便無疑心，這個(gè)便謂之投名狀?！绷譀_道：“這事也不難，林沖便下山去等，只怕沒人過?！蓖鮽惖溃骸芭c你三日限。若三日內(nèi)有投名狀來，便容你入伙；若三日內(nèi)沒時(shí)，只得休怪?！蓖鮽惖囊馑季褪牵阍谖已燮さ紫職€(gè)人，就表示你鐵了心思跟我混了，這是“黑道”上的規(guī)矩。 “投名狀”在古代就是忠誠之征，意思是加入一個(gè)組織前，以該組織認(rèn)可的行為表示忠心，其所謂“但凡好漢們?nèi)牖?，須要納投名狀?！贝笠馐侵敢粋€(gè)人在進(jìn)入綠林時(shí)必須簽署的一份生死契約，有了“投名狀”便落草為寇，而擺脫“投名狀”的方法只有接受官府的招安這一條路了。 電影就是借了這個(gè)典故，說明龐青云、趙二虎和姜武陽三個(gè)人結(jié)了生死弟兄。其實(shí)，大哥龐青云本身是不信什么“投名狀”的。他有著極強(qiáng)的個(gè)人野心。他原本是朝廷山字營的將領(lǐng)，在一次跟起義軍的戰(zhàn)役中，山字營全軍覆沒，只有他一個(gè)人靠著裝死撿了一條命回來。他要報(bào)仇，他要重振山字營的軍威，他要憑自己的力量在官場上像自己的名字一樣“平步青云”。剛巧，他遇到了以趙二虎、姜武陽為首的靠打砸搶為生的一伙兒土匪。對(duì)于這種人，龐青云本來是不屑一顧的，但是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想，他又必須借助他們的力量。所以，龐青云跟他們立下“投名狀”，宣誓：“納投名狀，結(jié)兄弟誼，死生相托，吉兇相救，福禍相依，患難相依。外人亂我兄弟者，視投名狀，必殺之！兄弟亂我兄弟者，視投名狀，必殺之！”從此展開了征戰(zhàn)亂世，千軍萬馬踏破中原河山的梟雄之旅。 領(lǐng)導(dǎo)憑什么讓他人為你賣命 沒有任何人知道龐青云的真實(shí)想法，但是他能夠牢牢把趙二虎、姜武陽兩位首領(lǐng)團(tuán)結(jié)起來，并且讓全體土匪聽他的號(hào)令。他的秘密是什么？就是那句最實(shí)在、最低俗、又最符合土匪們切身利益的話：“進(jìn)舒城，搶錢，搶糧，搶娘們！進(jìn)舒城，搶錢，搶糧，搶地盤！”在這種強(qiáng)大的利益誘惑下，土匪重建的山字營一路所向披靡，連朝廷的正規(guī)軍隊(duì)都不敢小覷他們。在征戰(zhàn)的過程中，這支隊(duì)伍也退縮過，動(dòng)搖過，但是龐青云的法寶就是“糧餉”。隊(duì)伍沒有糧食了，他去跟朝廷要。朝廷不給，他愿意用頭功去換：“給我糧！我的兵，能戰(zhàn)死，不能餓死！”然后他對(duì)手下的兵說：“吃完，就跟我去干玩命的活！” 龐青云是個(gè)好人嗎？用傳統(tǒng)的道德標(biāo)準(zhǔn)衡量，他不是。他為達(dá)目的不擇手段，他為了實(shí)現(xiàn)自己的野心不惜拋棄兄弟情義，還勾引兄弟的老婆，甚至在初步達(dá)到榮華富貴之后就過河拆橋，殺害了對(duì)他忠心耿耿的二弟。他口口聲聲說著愛兵愛兄弟，其實(shí)他只愛自己。但是，從管理的角度來看，他卻是一位非常高明的領(lǐng)導(dǎo)。他深知手下的兵士們最需要的是什么，知道如何才能調(diào)動(dòng)起他們的欲望。龐青云最終失敗了，沒能實(shí)現(xiàn)平步青云的美夢。但是他沒有敗在“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”，而是敗在不懂朝廷內(nèi)部的潛規(guī)則。所以，他這個(gè)角色雖然體現(xiàn)出人性的很多陰暗面，卻又有一些值得借鑒的東西。為什么要打仗？根本上來說就是出于欲望，要得到某種東西，要實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)。所謂領(lǐng)導(dǎo)者，就是欲望最強(qiáng)烈、目標(biāo)最大的那個(gè)人，他有辦法調(diào)動(dòng)其他人為了他的目標(biāo)而拼命。這就是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。投名狀恰恰揭示出了這個(gè)道理。 如果你覺得，電影是藝術(shù)，高于歷史，那么就讓我們回到歷史中來，看看歷史中有多少龐青云的影子。遠(yuǎn)一點(diǎn)兒看，就說三國演義里的劉備吧。按照演義里的說法，劉備是西漢孝景帝第七子、中山靖王劉勝的第十八代孫子。無奈家道中落，劉備自幼家貧，以編草席、賣草鞋為生。后來為了匡扶漢室，他毅然應(yīng)征入伍，為國效力?？墒沁@個(gè)說法一直存有異議，劉勝有120多個(gè)兒子，那年頭兒又沒有DNA鑒定之類的技術(shù)，怎么就能認(rèn)定劉備是皇親呢？所以，更多的人相信，劉備不過是個(gè)賣草鞋的小商販，但是又不安現(xiàn)狀。剛好東漢末年，黃巾軍起義，天下大亂，劉備認(rèn)為干事業(yè)的機(jī)會(huì)來了，于是想了個(gè)說辭說自己是皇室之后，借此拉攏了關(guān)羽、張飛兩個(gè)兄弟跟他一起“創(chuàng)業(yè)”。之后，劉備又憑借自己非凡的“忽悠”伎倆拉攏了諸葛亮、趙云這樣的文臣武將為自己賣命，終于打下了一片大好江山。劉備對(duì)他們的號(hào)召，沒有像投名狀那樣直白，而是更含蓄、更正統(tǒng)，他說：“光復(fù)漢室?！蹦谴硎裁矗空f白了就是：“兄弟們跟我干吧，咱們自己當(dāng)老板，掙大錢，以后整個(gè)國家都是咱的，我絕對(duì)虧待不了兄弟們！”“桃園三結(jié)義”的經(jīng)典故事就是“投名狀”的另一種表現(xiàn)形式。 威震中國歷史的“戚家軍”，事實(shí)上也是戚繼光用類似的“投名狀”忽悠出來的。在戚繼光的部隊(duì)當(dāng)兵，工資很高，而且從不拖欠，也不打白條，戚將軍和主抓沿海御寇工作的胡宗憲關(guān)系好，軍費(fèi)給得足。他還想方設(shè)法去搞錢，時(shí)不時(shí)還讓部隊(duì)出去做點(diǎn)生意，得點(diǎn)錢都貼補(bǔ)給將士們。長官靠得住，還能拿著高薪，這種部隊(duì)，打起仗來自然沒話說，一個(gè)賽一個(gè)地往上沖。 美國的林肯總統(tǒng)能夠最終取得南北戰(zhàn)爭的勝利，靠的也是這個(gè)策略。當(dāng)時(shí)南方要獨(dú)立，政府要維護(hù)合眾國的統(tǒng)一，于是雙方開戰(zhàn)?？墒潜狈酱虿贿^南方。于是林肯想出了一個(gè)“絕招兒”-當(dāng)時(shí)南方各州普遍蓄奴，如果南方哪個(gè)州倒向北方，就允許這個(gè)州保留奴隸制，允許繼續(xù)蓄奴；如果南方哪個(gè)州不投降，政府馬上宣布解放這個(gè)州的奴隸。這就等于為南方政府叛了“死刑”-因?yàn)檫@個(gè)策略既關(guān)注了南方投降州的利益，也關(guān)注了南方那些繼續(xù)作戰(zhàn)的州的黑奴的利益。于是我們看到，南方那些繼續(xù)作戰(zhàn)的州，在前線的黑人士兵紛紛倒戈，后方奴隸紛紛逃亡，消積怠工，甚至放火燒掉糧庫。在這種情形下，無論羅伯特李將軍是如何的出色，無論南方士兵作戰(zhàn)是如何的英勇，南方的敗局都無法挽回。 員工最希望領(lǐng)導(dǎo)做到什么 起義打天下如此，帶兵打仗如此，做企業(yè)更是如此。想做好一個(gè)企業(yè)，就得讓員工好好干活，讓手下的人聽你使喚。你作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，必須有能力給員工回報(bào)，才能讓他們跟著你。一個(gè)沒有物質(zhì)回報(bào)、忽視員工物質(zhì)利益的領(lǐng)導(dǎo)，是注定無法服眾的。 企業(yè)的誕生，是源于創(chuàng)造更多的物質(zhì)價(jià)值、創(chuàng)造更美好的生活這個(gè)目的。所以，從投資者創(chuàng)辦企業(yè)的角度說，是通過贏利實(shí)現(xiàn)利益；從員工的角度說，是通過付出勞動(dòng)、智力，換取報(bào)酬。一個(gè)不能贏利的企業(yè)，沒有存在的價(jià)值；一個(gè)不能給員工以物質(zhì)回報(bào)的企業(yè)，誰還愿意為他付出勞動(dòng)和智力？ “做企業(yè)就是為了賺錢，不為錢干嗎做企業(yè)?！边@句話出自娃哈哈老總宗慶后，也代表了廣大企業(yè)家的務(wù)實(shí)態(tài)度。一個(gè)好的企業(yè)，商業(yè)運(yùn)營的成果是業(yè)績，而好的業(yè)績不僅包括好的財(cái)務(wù)業(yè)績，還應(yīng)該包括股東回報(bào)率與員工滿意度。想讓股東和員工滿意，最直接也是最有效的方法，就是讓他們得到實(shí)惠。一個(gè)沒有使命的組織是走不遠(yuǎn)的，而一個(gè)忽視了組織成員物質(zhì)利益的組織則是沒有生命力的。從原始社會(huì)開始，人類所有組織的產(chǎn)生，其最終使命都是為了使所有組織成員能夠“過上好日子”。從這個(gè)角度上說，人類任何形式的組織，其基本目的都是為了使組織成員能夠生存、生活得更美好，否則，有多少人會(huì)加入這個(gè)組織呢？ 中國社會(huì)科學(xué)院曾搞過一次職工調(diào)查，在“你最希望企業(yè)做的事情”選項(xiàng)下，90%以上的職工填寫到：按時(shí)發(fā)放工資。這就給所有的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人敲響了警鐘：尊重并關(guān)心成員物質(zhì)利益，應(yīng)該從最基本處開始。這恰恰就是投名狀里龐青云煽動(dòng)大家“進(jìn)舒城”的策略。2高層領(lǐng)導(dǎo)，你的野心是什么 投名狀里的龐青云有野心并不是壞事。古往今來，凡成大事者，哪一個(gè)不是受了野心的驅(qū)動(dòng)呢？只是在漢語里，“野心”通常帶有變異，指的是對(duì)名利過分的渴求?？墒?，再辨證地想一想，什么是“過分”渴求呢？不是說心有多大舞臺(tái)就有多大嗎？欲望是成就事業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，這話不假，從某種角度來看，歷史就是由野心推動(dòng)的。因?yàn)椴话灿诂F(xiàn)狀，所以有人造反當(dāng)皇帝；因?yàn)椴粷M意皇帝的統(tǒng)治，所以推翻他自己坐龍椅；因?yàn)橄蛲蟮慕?、更多的資源，所以挑起戰(zhàn)爭歷史的波浪就是這樣在某些人的欲火中翻滾著。 領(lǐng)導(dǎo)的野心推動(dòng)了歷史的發(fā)展 翻開所有歷史典籍，凡是在人類歷史上留下印記的人，都是一些非凡的人，一些具有野心的人。有野心的人，有可能推動(dòng)歷史發(fā)展，也可能給歷史開倒車，前者我們稱之為英雄，后者往往被貶為歷史的罪人。但是，從客觀上來說，他們同樣創(chuàng)造了歷史。而且，依據(jù)歷史辯證法，歷史不可能只選擇英雄，而摒棄罪人，或者暴君、惡魔，歷史便是在這作用和反作用的共同作用下，一步一步發(fā)展而來的。每一段歷史都有英雄和所謂的罪人并肩而起，共同完成歷史畫卷的描繪。 從東方的盤古開天地，到西方的上帝創(chuàng)造人的傳說，從那些誕生于遠(yuǎn)古的傳說開始，都證明歷史是那些具有非凡意志和能力，并能統(tǒng)治蕓蕓眾生的，具有野心的人物創(chuàng)造的。 像秦始皇，吞并六國的野心，驅(qū)使他廣招賢士，并用了10年時(shí)間將這一計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，統(tǒng)一了全中國。從此，一個(gè)統(tǒng)一的中央集權(quán)國家在秦始皇的手里實(shí)現(xiàn)了，結(jié)束了春秋戰(zhàn)國以來近500年的諸侯割據(jù)局面，把各地區(qū)的政治經(jīng)濟(jì)和文化緊密的聯(lián)系到一起，為中國歷史的發(fā)展起了不可磨滅的作用。他創(chuàng)立的集權(quán)政治一直推行到清王朝，有2100多年之久。 像成吉思汗，他先統(tǒng)一自己的部落，然后逐漸統(tǒng)一整個(gè)蒙古，然后進(jìn)攻中原和西亞，又把鐵騎引向俄羅斯等國家，最終成為亞歐大陸的霸主，建立了空前強(qiáng)大的四大汗國。在當(dāng)時(shí)成吉思汗統(tǒng)治的國家不僅僅只是現(xiàn)在的中國，還包括好多鄰國。 像陳勝，一個(gè)種田的普通農(nóng)民，口出“狂言”：燕雀安知鴻鵠之志哉！終于成為中國歷史上第一位農(nóng)民起義領(lǐng)袖。 像孫中山，從以前滿清皇朝的角度看，他就叫野心家，他顛覆既有的游戲規(guī)則，好好的讀書人不考科舉，跑去鬧什么革命。而恰恰是這個(gè)“野心家”把中國的民主化進(jìn)程極大地推進(jìn)了一步。 歷史一次又一次證明，具有“野心”的偉大人物在歷史變遷過程中發(fā)揮著決定性作用。既然我們這本書是寫給高層領(lǐng)導(dǎo)看的，是寫給商人看的，我們就再看一個(gè)歷史上最有野心、最成功地實(shí)踐了野心的商人-呂不韋。 呂不韋原是衛(wèi)人，后來舉家遷到韓國，靠做生意積攢了萬貫家產(chǎn)，但是他一直對(duì)皇權(quán)充滿向往，在遍游諸國后，覺得秦國實(shí)行變法后的勢力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他國家，他在秦國發(fā)現(xiàn)政治投機(jī)的機(jī)會(huì)后就打點(diǎn)行裝到了趙國，想辦法接近異人，并與異人交好，出錢幫助異人打通一切關(guān)節(jié)過繼給安國君恩寵的華陽夫人立為嫡嗣，更名子楚。后來秦昭王去世，安國君做了皇帝，子楚順利當(dāng)了太子成了皇位的繼承者，呂不韋順利實(shí)現(xiàn)了自己的政治愿望。僅僅幫助子楚登上王位還不是這個(gè)商人的真實(shí)意圖，他還得控制子楚，于是他把自己能歌善舞的愛妾趙姬獻(xiàn)給了子楚，而趙姬在跟子楚交好前也隱瞞了自己已經(jīng)懷孕的事情，生下了后來的秦始皇嬴政。 誰能否認(rèn)“野心”的價(jià)值？有了野心就有了動(dòng)力，然后才能全力以赴去尋找實(shí)現(xiàn)野心的方法。 要做“領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)”，更要有野心 西方管理學(xué)有一個(gè)概念：重要的少數(shù)人，次要的多數(shù)人。拿破侖說過：一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊肯定能夠打敗一只羊帶領(lǐng)的一群獅子。有人簡單地這樣表達(dá)：英雄帶領(lǐng)人民群眾創(chuàng)造歷史。人民群眾使歷史產(chǎn)生量變，而英雄使歷史產(chǎn)生質(zhì)變；人民群眾使歷史產(chǎn)生漸變，而英雄使歷史產(chǎn)生突變。就算是在現(xiàn)實(shí)生活里，也是有野心的人創(chuàng)造著我們的生活。試想想，如果社會(huì)精英都喜歡像陶淵明那樣，喜歡什么采菊東籬下，悠然見南山，索性辭了官回家“荷把鋤頭在肩上”，不為五斗米折腰?；蛘呦窭锨f那樣逍遙江湖，無為處世，那么誰來創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富、誰來思考社會(huì)改革、誰來把握社會(huì)發(fā)展的方向呢？這些只有那些能力出眾，具有野心、有很強(qiáng)上進(jìn)心的人才能做到。 所以我覺得，企業(yè)家完全可以有野心，而且應(yīng)該有野心。這種野心不是像納粹一樣改朝換代，也不是學(xué)拉登玩恐怖襲擊，而是把自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，做出一個(gè)世人認(rèn)可的名牌。三星之父李秉喆，年少時(shí)就是個(gè)衣食無憂的公子哥，和其他富家子弟沒什么兩樣。19歲那年，他乘船去日本留學(xué)，輪船上一個(gè)日本乘警的無理嘲諷改變了他的人生。那天，風(fēng)高浪急，李秉喆暈船暈得厲害，就想到設(shè)施稍好一點(diǎn)的一等艙去休息一下，不料一個(gè)日本乘警強(qiáng)行攔住他，一邊詳細(xì)盤問身份，一邊傲慢地說：“你們朝鮮人有什么資格往一等艙里擠？”這句刺耳的話讓李秉喆感到無比屈辱，但他強(qiáng)壓住怒火沒有發(fā)作，暗自想：“我們國家必須強(qiáng)大起來，必須富裕起來。想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，每個(gè)人都要盡一份力量。最大限度發(fā)揮自己的長處，為國家和人民服務(wù)，對(duì)國家和社會(huì)盡責(zé)！” 堅(jiān)定了這一信念，李秉喆從此選定了“事業(yè)報(bào)國”的方向，步入實(shí)業(yè)。從毛織、制糖、制粉、化肥、電子數(shù)碼，一路走來，半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里，一個(gè)龐大的“三星帝國”逐漸建成并站穩(wěn)腳跟，三星進(jìn)入了新的發(fā)展階段，也成為全球韓國人的驕傲。 韓國有三星，中國有海爾。1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長。這個(gè)總廠就是海爾的前身。當(dāng)時(shí)的海爾管理落后，效益奇差，員工已經(jīng)很久沒有發(fā)工資了，甚至有人在車間里亂扔垃圾隨地大小便。這樣的“薄底子”并沒有讓張瑞敏的野心萎縮，更激發(fā)了他的斗志。他先借錢給員工發(fā)了工資，又開始整頓廠里的不良風(fēng)氣，端正員工的工作態(tài)度，制定新的經(jīng)營策略，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量。 張瑞敏的目標(biāo)是使海爾成為世界名牌。他確立了“名牌戰(zhàn)略”，帶領(lǐng)員工抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展奇跡。20多年之后，海爾集團(tuán)已由一個(gè)虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為2007年全球營業(yè)額1180億元的中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽(yù)度。2008年3月，海爾第二次入選英國金融時(shí)報(bào)評(píng)選的“中國十大世界級(jí)品牌”。海爾的目標(biāo)是創(chuàng)出屬于中國人的世界名牌，產(chǎn)品運(yùn)營是創(chuàng)世界名牌的基本層面，世界級(jí)品牌運(yùn)營商才是海爾的真正定位。隨著海爾品牌在全球市場的美譽(yù)提升，海爾品牌在全球市場運(yùn)營中的地位也日益彰顯。在設(shè)計(jì)領(lǐng)域、制造領(lǐng)域、物流領(lǐng)域、配套領(lǐng)域、售后服務(wù)領(lǐng)域，海爾品牌吸引全球越來越多的品牌與之進(jìn)行戰(zhàn)略合作。 張瑞敏和他的同事們已經(jīng)把一個(gè)集體企業(yè)變成國際知名的跨國企業(yè)，并且他們正在通過流程機(jī)制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求，使中國在世界市場舞臺(tái)上有了真正優(yōu)良的企業(yè)形象。他們會(huì)以持續(xù)的創(chuàng)新來不斷豐富這種形象，為振興民族工業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。 “野心勃勃”的企業(yè)家當(dāng)然不止張瑞敏一個(gè)，娃哈哈之父宗慶后也是如此。宗慶后的祖父是張作霖手下的財(cái)政部長，父親在國民黨政府當(dāng)過職員。1949年后，宗慶后家庭非常貧困，兄妹5人，父親找不到工作，只得靠做小學(xué)教師的母親的工資度日。初中畢業(yè)后，宗慶后到舟山馬目農(nóng)場挖鹽、曬鹽、挑鹽。1987年，宗慶后承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部的時(shí)候已經(jīng)42歲。他騎著三輪車去送貨，最小的一筆生意僅賺了一塊錢。就是在這個(gè)小經(jīng)銷部里，“娃哈哈”兒童營養(yǎng)液隆重推出了，并迅速在中國竄紅。到了1996年，娃哈哈的產(chǎn)品擴(kuò)展到兒童營養(yǎng)液、含乳飲料、瓶裝水三大系列。 1997年，宗慶后做了一個(gè)大膽的決定：上馬“非?？蓸贰?。因?yàn)榭煽诳蓸放c百事可樂征服市場的絕招就是寧可幾年不賺錢也要取得市場份額，使得“兩樂”幾乎粉碎了之前中國所有本土可樂品牌的反擊。所以在宗慶后做出這個(gè)決定后，外界傳來評(píng)價(jià)說：“非?？蓸?，非?？尚??！蓖薰聲?huì)的很多成員對(duì)此不支持，下屬也是憂心忡忡。但宗慶后說：“他們也知道，我要做的話誰也擋不住?！痹敿?xì)論證之后，非?？蓸泛芸焐像R了。2001年，非?？蓸芬?2萬噸的產(chǎn)銷量擠入三甲，使得兩雄爭霸的局面已變成了三分天下。宗慶后以科學(xué)的判斷力和強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)力保證了自己正確戰(zhàn)略的順利實(shí)施?，F(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)是全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。 宗慶后沒有停下腳步，他還要走得更遠(yuǎn)。2002年5月，在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會(huì)，邁開多元化的第一步。從1987年創(chuàng)辦至今，娃哈哈一直是以內(nèi)銷為主。但在2009年，娃哈哈要“組織強(qiáng)勁的外銷班子，主動(dòng)出擊國際市場”。2009年的娃哈哈，已經(jīng)積累足夠的實(shí)力和資本，擁有了足夠的能與國際大品牌抗衡的產(chǎn)品，可以到國際市場上小試牛刀了。這里面似乎也隱藏著宗慶后更大的野心，娃哈哈要從中國第一起步，從500億起步，沖擊另一個(gè)高峰：將娃哈哈打造成一個(gè)國際級(jí)的品牌。這條路，也許比前面的22年更難，但很顯然，宗慶后正走在這條路上 野心，把一個(gè)又一個(gè)普通人推到領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，又讓他們的位子逐漸由木頭的，變成鐵的，再變成銀的，又變成金的，最后成為鉆石的。座位不斷升級(jí)，野心也在不斷膨脹。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)頭人，必然是一位野心家，有了這個(gè)欲望引擎，你才會(huì)想方設(shè)法調(diào)動(dòng)更多人的積極性，跟著你把事業(yè)干起來。3如何把個(gè)人的野心灌輸給大家 領(lǐng)導(dǎo)有野心，單憑一己之力又不能實(shí)現(xiàn)野心，所以必須調(diào)動(dòng)下屬們的積極性來幫自己達(dá)成愿望。能否調(diào)動(dòng)起下屬們的積極性，就要靠你的領(lǐng)導(dǎo)才能了。那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者身上最與眾不同的地方就是具備很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和成就導(dǎo)向。美國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)家瑪麗帕克弗萊特認(rèn)為：最為成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到尚未變成現(xiàn)實(shí)的圖景。他能夠看到自己當(dāng)前的途徑中孕育生發(fā)但卻仍未露頭的東西最重要的是，他要讓周圍的人感覺，這不是他個(gè)人所要達(dá)到的目的，而是大家的共同目的，出自于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的愿望和行動(dòng)。換句話說，你得把自己的野心灌輸給大家。 關(guān)注個(gè)體需求，務(wù)必上下同欲 如何讓廣大員工為你一個(gè)人的野心賣命？回答這個(gè)問題之前，我們先看一個(gè)例子。 在一場意義非同尋常的比賽之前，A、B兩隊(duì)的教練都在給自己的隊(duì)員打氣。之所以說這場比賽意義重大，不單是指它的影響力，還關(guān)系到兩位教練的職業(yè)生涯，所以他們求勝之心都非常急切。但是，他們煽動(dòng)隊(duì)員的方法卻不同。 A隊(duì)的教練對(duì)自己的隊(duì)員說：你們一定要為國爭光，這場比賽拿下金牌，我們就改寫歷史了，全國人民都期待著你們勝利的消息呢。 B隊(duì)教練則說：剛剛和你們的家里人打過電話，你們的家人、親戚朋友、左鄰右舍都在電視機(jī)旁看著呢，要是拿了冠軍，大伙兒就給你們開慶功會(huì)，老奶奶給你們做小時(shí)候最愛吃的打鹵面！上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也說了，這次比賽的獎(jiǎng)金加倍！所以你們一定要好好表現(xiàn)，無數(shù)雙眼睛都看著你們呢！ A隊(duì)教練和B隊(duì)教練的兩段話，哪一段更有煽動(dòng)性呢？毫無疑問是后者。因?yàn)樗唧w，更真切，更人性化，更符合隊(duì)員切身利益。它指向被激勵(lì)者頭腦中已經(jīng)存在的確切的人和事，而且跟他的生活息息相關(guān)。這種激勵(lì)對(duì)人的驅(qū)動(dòng)力更強(qiáng)。 在這個(gè)比賽團(tuán)隊(duì)中，教練是最高的領(lǐng)導(dǎo)者，他個(gè)人的野心是拿金牌、改寫歷史，但是這個(gè)目標(biāo)跟運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系相對(duì)小得多，它太過遠(yuǎn)大，比較抽象，不夠具體。領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)大目標(biāo)只是方向盤，無法作為發(fā)動(dòng)機(jī)，所以無法成為把大家發(fā)動(dòng)起來的“引擎”。相反，讓家人高興，讓親戚朋友面子有光，這才是讓運(yùn)動(dòng)員最興奮的事。教練用這層關(guān)系把自己的“野心”跟運(yùn)動(dòng)員的切身利益聯(lián)系起來，才能實(shí)現(xiàn)“雙贏”的效果。這就叫做“上下同欲”，要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人野心跟廣大員工的切身利益協(xié)同起來。 也許你會(huì)覺得，這種“搶錢搶糧搶地盤搶娘們”的“理想”過于庸俗，甚至“低俗”，可是你想想，數(shù)以萬計(jì)的打工族不正是為了“錢、糧、老婆、房子”在奮斗嗎？這才是他們的切身利益，是最現(xiàn)實(shí)、最原始的目的，也是人間正道。 美國心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人類價(jià)值體系主要存在五種需要，第一是生理上的需要，第二是安全的需要，第三是社交的需要，第四是受尊重的需要，第五是自我實(shí)現(xiàn)的需要。五種需要逐層排列。每個(gè)人都具有這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足。這“低層次的需要”就是生理需要，它是人們最原始、最基本的需要，如吃飯、穿衣、住宅、醫(yī)療等等。若不滿足，則有生命危險(xiǎn)。這就是說，它是最強(qiáng)烈的不可避免的最底層需要，也是推動(dòng)人們行動(dòng)的強(qiáng)大動(dòng)力。 所以，投名狀里龐青云振臂高揮“進(jìn)舒城，搶錢搶糧搶娘們；進(jìn)舒城，搶錢搶糧搶地盤”才會(huì)讓手下的兄弟們奮不顧身地往前沖。他們是為了實(shí)現(xiàn)自己的“最低層次”需求，而大哥龐青云追求的則是自己的“自我實(shí)現(xiàn)”這一最高需求。從這一點(diǎn)看，投名狀這部娛樂大片，恰恰反映出領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)最真實(shí)的道理：領(lǐng)導(dǎo)人要把自己的野心跟下屬的個(gè)人利益巧妙結(jié)合起來，讓他們幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 誠心誠意地關(guān)心下屬、愛護(hù)下屬當(dāng)然，僅僅滿足最底層的需要還無法完全做到“上下同欲”，畢竟企業(yè)員工的欲望還不止這些，還有安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)癥下藥，滿足他們的愿望，給他們成長空間。這些可以通過制定相關(guān)制度來實(shí)現(xiàn)，我們將在第四章詳細(xì)講述。這里主要講講“感情投資”的問題。 感情投資，說白了就是愛護(hù)員工，用感情來收買人心。企業(yè)管理者自己有野心，希望大家給你做事情，除了在金錢方面要出手大方，還要付出感情。管理是一項(xiàng)面對(duì)人的工作，人又都是感性的，再理智的人也會(huì)有感情。這就決定了要做好管理這件事，付出感情是很有必要的?？梢钥隙ǖ卣f，員工跟不跟你這個(gè)老板一條心與你對(duì)他們的感情投資的多少是成正比的。你對(duì)他好，把他當(dāng)“自己人”，員工才會(huì)自覺地為企業(yè)效力。 弗雷德里克W史密斯是聯(lián)邦快遞的董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官，也是該公司的創(chuàng)辦者。他以前是海軍部隊(duì)的一名上校，對(duì)于感情投資，他的看法是：“我在海軍里學(xué)到的最偉大的領(lǐng)導(dǎo)原則是，在一個(gè)講求行動(dòng)效率的組織里，必須愛護(hù)部隊(duì)。海軍尤其強(qiáng)調(diào)這條領(lǐng)導(dǎo)原則，它高于一切領(lǐng)導(dǎo)原則。在我發(fā)展聯(lián)邦快遞的過去數(shù)年里，它對(duì)于我具有無法估量的重要性一句話，聯(lián)邦快遞的成功歸因于這條簡單的真理?！?舒爾茨在就任斯塔巴斯公司的首席執(zhí)行官后，將它從一個(gè)僅擁有幾個(gè)店面的地方性咖啡館發(fā)展成為全國性的巨無霸，一個(gè)擁有超過1300家店面、25000名雇員的大公司，而且還在繼續(xù)壯大之中。有人問他成功的秘密，舒爾茨說：“我們的首要事務(wù)是照顧我們的員工，因?yàn)槭撬麄冐?fù)責(zé)向顧客傳遞熱情。如果把員工照顧好了，那么我們也就完成了第二重要的事務(wù)-照料我們的顧客。只有這兩個(gè)目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，我們才能長期為我們的股東提供滾滾紅利?！笔鏍柎恼f到做到，為他的員工提供了慷慨、全面的福利保障，包括醫(yī)療保險(xiǎn)、股票配置、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)咨詢以及產(chǎn)品折扣等。無論全職、兼職，所有員工都享有這些福利。 道理聽起來枯燥乏味，但美國一些最成功的商人都遵循著這條原則。 世界上最豪華、最成功的旅館公司之一的創(chuàng)立者，JW馬里奧特，就遵循著與舒爾茨的信仰道理一樣的簡單原則：“我們關(guān)心員工，他們關(guān)心客人?！?作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，靈魂、領(lǐng)袖般的人物，你不是高高在上的，而是應(yīng)該俯下身來感謝員工的鼎力配合。不是你“賞”大家飯吃，大家也在幫你實(shí)現(xiàn)野心。世界上的扭虧高手Unisys掌門人溫白克說：“一家企業(yè)要成功的關(guān)鍵是一定要愛護(hù)你的員工，并幫助他們，否則他們就不會(huì)幫助你的企業(yè)。對(duì)待你的職工一定要很誠實(shí)，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會(huì)跟著你走?！?這是一種很普通的境界，但很多企業(yè)家做不來，卻一味要求員工對(duì)企業(yè)忠誠再忠誠。正如世上單相思的愛情會(huì)打水漂兒，企業(yè)家對(duì)員工不忠誠，就別想讓員工對(duì)企業(yè)忠誠。事實(shí)上，越成功的企業(yè)家越懂得“愛兵才能帶好兵”的道理。松下電器的創(chuàng)始人松下新之助說：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí)，我只需站在員工后面，心存感激即可?！?率領(lǐng)日本工業(yè)大軍聲名顯赫的土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣就是“熱愛員工”。他在70多歲高齡時(shí)，走遍了東芝在全國的各公司、企業(yè)，有時(shí)甚至乘夜間火車親臨企業(yè)現(xiàn)場視察，即使是星期天，他也會(huì)到工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談，和職工建立了深厚的感情。他曾經(jīng)說過：“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我都喜歡和他交談，因?yàn)閺闹形铱梢月牭皆S多創(chuàng)造性的語言，獲得巨大收益?！?有一次，他在前往東芝姬路工廠途中，遇上了傾盆大雨，他趕到工廠，不用雨傘和站在雨中的職工們談話，激勵(lì)他們，并反復(fù)地講述“人是最寶貴的”這個(gè)道理。職工們很感動(dòng)，他們把土光敏夫圍住，認(rèn)真傾聽他的每一句話。講完話，土光敏夫的身上早已濕透，當(dāng)他要乘車離去時(shí)，激動(dòng)的女工們一下子把他的車圍住，她們一邊拍車窗一邊高喊：“社長，當(dāng)心別感冒！保重好身體！更好地工作。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對(duì)這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今后的工作中，更加熱愛自己的員工了。 感情投資是一種潛移默化的力量，有“潤物細(xì)無聲”的效果。尤其是在東方，飽含人情味的關(guān)切話語能營造一個(gè)良好的工作氛圍。如果能夠做到這一點(diǎn)，在員工們的心中，你就不是一個(gè)“野心勃勃、為達(dá)目的不擇手段”的獨(dú)裁者，而是帶領(lǐng)他們干事業(yè)、為他們謀利益的“大好人”。TCL總裁李東生說：“管理者要一定用道來管人，不要用術(shù)來管人?！钡罒o形，對(duì)于企業(yè)的最高級(jí)管理者來說，道就蘊(yùn)藏在愛中。投名狀里的龐青云最終失敗了，他的悲慘結(jié)局跟朝廷的陰謀有關(guān)，更與他對(duì)兄弟的態(tài)度有關(guān)。在他眼中，所有的人僅僅是他利用的棋子，即便是結(jié)拜了“投名狀”的二弟三弟，他該殺的時(shí)候還是要?dú)?，絕不含糊。冷血至此，沒有人會(huì)為他賣命到底。4描繪美好的愿景，播撒希望的種子 “野心”終究是一個(gè)比較私人化的詞，可以在個(gè)人胸中醞釀，不適合在公開場合大肆張揚(yáng)，也不是用來動(dòng)員企業(yè)員工。那么，領(lǐng)導(dǎo)給企業(yè)員工講話的時(shí)候，總得用點(diǎn)兒煽動(dòng)性的語言給大家鼓鼓勁兒，為大家勾勒一下美好未來吧？這就是描繪愿景。 愿景是愿望實(shí)現(xiàn)以后伴隨而來的美好景象。通俗地講，一個(gè)普通的上班族，其最大愿望無非是追求物質(zhì)上的滿足，銀行卡里的許多個(gè)零、衣食住行的高檔消費(fèi)品、可靠的紅利及帶薪假期等就是他所期待的愿景。愿景是一個(gè)打工者奮斗的動(dòng)力，是促使其努力工作的興奮劑。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)首先要做的，就是把未來的愿景說給他們聽，讓他們相信“跟著領(lǐng)導(dǎo)有餅吃”。 奧巴馬是靠“販賣希望”入主白宮的 奧巴馬創(chuàng)造了歷史，成為美國歷史上第一位黑人總統(tǒng)。他靠什么贏得了選民？有人說，可能是因?yàn)橛泻芏嗪谌酥С炙??？墒钦{(diào)查數(shù)字顯示，支持他的白人大有人在；有人說，是金融危機(jī)幫了奧巴馬的忙，可是為什么沒有幫助同樣是民主黨候選人的希拉里呢？為什么不幫助共和黨候選人麥凱恩呢？ 其實(shí)，奧巴馬獲勝的一個(gè)很重要的原因就是他懂得如何為大家描繪美好的愿景，播撒希望的種子。他在演講中反復(fù)強(qiáng)調(diào)：Change（變化，變革）。面對(duì)困境，大家最需要的就是希望。希望從哪里來？Change！ 面對(duì)金融危機(jī)，布什政府一籌莫展，指望同樣是共和黨人的麥凱恩有什么大的改變或變革，顯然希望渺茫，他的高齡更是讓人泄氣。而年富力強(qiáng)、外貌俊朗的奧巴馬無疑給人們帶來了變革的希望。所以大家把滿載期待的選票投給了奧巴馬，希望他能創(chuàng)造新歷史，書寫新未來。且不說奧巴馬上臺(tái)之后的效果怎樣，單就一個(gè)“變”字，就讓他成功地入主白宮了。 領(lǐng)導(dǎo)力一書里有一句話：領(lǐng)導(dǎo)者就是販賣希望的商人。只不過他賣的不是一般的商品，而是希望！我把希望給你，你把支持給我。不管是國家領(lǐng)導(dǎo)人還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，首先就要是個(gè)偉大的造夢者，依靠夢想來引導(dǎo)大家前進(jìn)。每個(gè)人都記得那篇載入史冊的演講：我有一個(gè)夢想，黑人領(lǐng)袖馬丁路德金讓聽過他演講的人都不會(huì)忘記消除種族隔離、種族歧視的夢想。他告訴世人：黑人能夠成功。這個(gè)夢想不僅是黑人的，也成了全人類的。 圣經(jīng)舊約箴言里說：沒有愿景，民就放肆。這話的意思是說，如果沒有希望和愿景，人心就散了，隊(duì)伍就不好帶了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就是要給大家描繪一幅美好愿景，讓大家朝著這個(gè)方向邁進(jìn)。如果你不能給人帶來希望和愿景，你就不是一個(gè)好的帶隊(duì)者，隊(duì)伍遲早要垮，或者，你被人取代。 不要以為這是“唯心主義”，要知道適當(dāng)?shù)奈ㄐ闹髁x恰恰推動(dòng)了歷史的發(fā)展?？此啤拔ㄐ摹钡拿篮迷妇捌鋵?shí)就是一個(gè)具有號(hào)召力的目標(biāo)，它對(duì)人有超強(qiáng)的吸引力，雖然它有些模糊，但是具有很大的召喚力，它是希望的一個(gè)載體。 希望是星星之火，可以替領(lǐng)導(dǎo)“燎原” 1927年革命失敗后，中國共產(chǎn)黨所領(lǐng)導(dǎo)的革命力量大為削弱。若依照當(dāng)時(shí)的現(xiàn)象來看，發(fā)生悲觀的念頭是很自然的，甚至有人開始懷疑紅旗還能扛多久。毛澤東以領(lǐng)袖的眼光預(yù)言，革命勝利的愿景是不可避免的。在回答這類悲觀動(dòng)搖情緒的星星之火，可以燎原一文中，他說：“現(xiàn)在雖只有一點(diǎn)小小的力量，但是它的發(fā)展會(huì)是很快的。它在中國的環(huán)境里不僅是具備了發(fā)展的可能性，簡直是具備了發(fā)展的必然性，這在五卅運(yùn)動(dòng)及其以后的大革命運(yùn)動(dòng)已經(jīng)得了充分的證明?！?毛澤東的星星之火，可以燎原穩(wěn)定了人心，提出了未來的發(fā)展愿景，使同志們看到了希望。他最后以生動(dòng)形象的比喻向同志們描繪了未來美好的愿景：“它是站在海岸遙望海中已經(jīng)看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠(yuǎn)看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動(dòng)于母腹中的快要成熟了的一個(gè)嬰兒?！?歷史雄辯地證明，毛澤東是正確的。正是這星星之火，可以燎原的愿景，使勝利的紅色旌旗飄遍中國，點(diǎn)亮中國革命的燈塔，指明了前進(jìn)的方向。 中國成功的企業(yè)家無不受到毛主席的啟示。蒙牛集團(tuán)在呼和浩特剛剛建廠房的時(shí)候，面對(duì)那一大片荒地，牛根生就站在荒地上，面對(duì)蒙牛的核心團(tuán)隊(duì)成員說：兄弟們，好好干，幾年之后，這個(gè)地方就是一片現(xiàn)代化的牛奶生產(chǎn)車間，旁邊就是寬闊的高速公路！ 當(dāng)時(shí)，那里的的確確就是一片荒地，可是牛根生的一席話讓大家覺得希望像小草一樣在心里生了根發(fā)了芽，身上也有了干勁兒和動(dòng)力。這樣一來，大伙兒齊心協(xié)力，牛根生勾勒的“愿景”果然兌現(xiàn)成真了。 海爾的張瑞敏更是提出了“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越，做行業(yè)中第一”的口號(hào)，使海爾人熱血澎湃，如今做到了世界500強(qiáng)的水平和規(guī)模。無論是普通的生產(chǎn)人員還是高技術(shù)人才，都在張瑞敏這句充滿魔力的話語的鼓勵(lì)下，上下同欲，充滿激情。海爾技術(shù)中心部的張漢奇博士就謝絕了許多外企的高薪聘請，堅(jiān)定地留在了海爾，他解釋說：“海爾給了我一種信仰，在海爾我能看到民族工業(yè)的明天，我為自己是一個(gè)海爾人而自豪！” 這就是愿景的力量，它讓人心懷憧憬，進(jìn)而產(chǎn)生無窮動(dòng)力。需要注意的是，共同愿景不是為員工們搭建的“海市蜃樓”，而是一種目標(biāo)，力求達(dá)到一種“人企合一”的效果，讓員工把自己跟企業(yè)的命運(yùn)牢牢地拴在一起。5遠(yuǎn)大目標(biāo)的制定要有策略 一般而言，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定愿景大都具有前瞻性的計(jì)劃或開創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)愿景的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚妇?，才能有效地培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，增強(qiáng)組織生產(chǎn)力，達(dá)到顧客滿意的目標(biāo)。 另外，企業(yè)的愿景也是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。顧名思義，企業(yè)愿景是指根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測、一種定位。并通過市場的效應(yīng)，及時(shí)有效地整合企業(yè)內(nèi)外信息渠道和資源渠道，以此來規(guī)劃和制定企業(yè)未來的發(fā)展方向、企業(yè)的核心價(jià)值、企業(yè)的原則、企業(yè)的精神、企業(yè)的信條等抽象的觀念或姿態(tài)，和企業(yè)的使命、存在意義、經(jīng)營方針、事業(yè)領(lǐng)域、核心競爭力、行為方針、執(zhí)行力度等具體細(xì)微的工作。從而讓企業(yè)的全體員工及時(shí)有效地通曉企業(yè)愿景賦予的使命和責(zé)任，使企業(yè)在計(jì)劃-實(shí)行-評(píng)價(jià)-反饋的循環(huán)過程中，不斷地增強(qiáng)自身解決問題的力度和強(qiáng)度。 從這個(gè)角度來看，領(lǐng)導(dǎo)者在制定愿景的時(shí)候不是喊口號(hào)那么簡單，還要從企業(yè)的戰(zhàn)略決策的角度考慮。這方面的內(nèi)容我們將在第二章詳細(xì)闡述，下面主要從“號(hào)召力”的角度說說高層管理者如何在企業(yè)中建立起共同愿景。 建立企業(yè)愿景三步走 共同愿景的建立雖然并不容易，但也有規(guī)律可循。集成式、凝煉式、影響式就是建立共同愿景的三個(gè)途徑。 振臂一呼，應(yīng)者云集，那些有相同個(gè)人愿景的人組成一個(gè)集體，在集體中再進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)共同愿景的構(gòu)建，這就是集成式。許多協(xié)會(huì)和團(tuán)體共同愿景的建立就屬于這種類型。招聘新員工時(shí)，不僅看素質(zhì)和能力，同時(shí)強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展及個(gè)人愿景與組織愿景的匹配性，也可以看作是通過集成式路徑建立組織共同愿景的方式。 凝煉式則是把大家心靈深處共同的意象挖掘出來，并進(jìn)行凝煉，進(jìn)一步構(gòu)建共同愿景。這一路徑的特點(diǎn)是“從群眾中來，到群眾中去”。適用于那些組織成員的同質(zhì)性很強(qiáng)又積極面向未來的組織。 影響式建立共同愿景的途徑主要是從個(gè)人愿景到共同愿景的建立。這并不意味著一定從你這個(gè)組織最高領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人愿景達(dá)到組織的共同愿景，也可以借助于前輩，還可以借助于外部。但通常情況下，基于一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者的地位和作用，共同愿景的構(gòu)建常見的情況確實(shí)一般是從決策核心層發(fā)起的。特別是那些希望構(gòu)建共同愿景，而從前沒有共同愿景或不注重共同愿景構(gòu)建的組織，更是如此。 建立共同愿景不能靠命令，不能靠規(guī)定，只能靠周而復(fù)始的溝通和分享。必須認(rèn)識(shí)到，不斷的強(qiáng)勢宣傳推動(dòng)也是可取的方式，但任何強(qiáng)迫和勉強(qiáng)性的舉措可能都會(huì)適得其反。建立共同愿景不是解決某一具體問題的回答，也不是一種形式性的東西，而是必須由組織各級(jí)管理者和全體員工全過程、全方位地將共同愿景貫徹落實(shí)在生產(chǎn)經(jīng)營和工作的各個(gè)方面。 建立共同愿景也不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要細(xì)致的工作和漫長的過程。在這個(gè)過程中，“愿景”還必須得到“使命”的支持。使命對(duì)于愿景來說格外重要，沒有使命支持的愿景往往成為水中月、鏡中花。如海爾的“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越，做行業(yè)中第一”的口號(hào)就很能夠調(diào)動(dòng)起人的使命感、神圣感，于是愿景就有了信仰一般的魔力。 愿景要讓人心馳神往 歸納起來，共同愿景要滿足以下幾個(gè)特點(diǎn)： 第一，愿景要形象化。領(lǐng)導(dǎo)者提供的愿景不能是抽象的。當(dāng)你向員工描述的時(shí)候，首先一定要形象化，不能僅僅說我們未來要成為優(yōu)秀的公司，要成為卓越的公司，要建“一流的企業(yè)”。優(yōu)秀和卓越是什么樣子？所謂的一流企業(yè)又是什么樣子？必須用形象的描述來展現(xiàn)愿景。比如，我們在未來將成為這個(gè)行業(yè)的第一，我們的廠房是什么樣子的，我們的辦公室是什么樣子的，我們每個(gè)人的生活將達(dá)到什么水平。這個(gè)愿景大家就一下子記住了。浙江華立集團(tuán)董事會(huì)主席汪力成對(duì)此有過一個(gè)形象的表述，他說：我的戰(zhàn)略叫畫餅戰(zhàn)略，告訴大家未來的公司會(huì)成為什么樣子的。實(shí)際上，很多企業(yè)追求成為世界500強(qiáng)的目的也在于此，必須有個(gè)具體的愿景展示給大家看。第二，愿景的描述要故事化。領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用故事來描述愿景，不僅用語言描述，還要用繪聲繪色的故事。比爾蓋茨在向員工描述未來的時(shí)候說：我的愿景是讓地球上每個(gè)家庭都擁有自己的電腦，而且使用這個(gè)電腦非常方便。這就是他的愿景。有人說，凡是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是故事大王，都是會(huì)給人講故事的。他會(huì)告訴你，在未來的某個(gè)時(shí)間，我們的企業(yè)會(huì)是什么樣子。這些話的內(nèi)容更容易讓人們產(chǎn)生聯(lián)想，激起創(chuàng)業(yè)打天下的欲望。 蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯就是個(gè)很會(huì)講故事的人，他推出新產(chǎn)品時(shí)說：我的愿景就是讓互聯(lián)網(wǎng)裝到你的口袋里，隨時(shí)拿出來就能用。他沒有說讓互聯(lián)網(wǎng)遍及每個(gè)家庭，或者說人人使用互聯(lián)網(wǎng)，而是讓互聯(lián)網(wǎng)裝到你的口袋里，這就激發(fā)了員工們無窮的創(chuàng)造力?，F(xiàn)在，我們知道，蘋果手機(jī)的功能非常強(qiáng)大，真的可以隨時(shí)上網(wǎng)，真的把互聯(lián)網(wǎng)放到了口袋里。 第三，愿景要有感染力。感染力就是共鳴。如果你干巴巴地講公司要成為世界最大的公司，你們要蓋世界上最高的樓，這對(duì)員工的感染力是不大的。但是，如果你換一種說法，告訴員工，他們將在世界上最大的公司上班，將在世界上環(huán)境最好、設(shè)備最完善的辦公大樓里上班，那么他們肯定會(huì)群情激昂。 第四，愿景要不斷地重復(fù)。高層領(lǐng)導(dǎo)要在合適的場合經(jīng)常重復(fù)愿景。你講了一遍，隨著時(shí)間的推移，大伙兒就忘了，三分鐘熱度沒有了，這樣沒用。你必須不斷重復(fù)，讓他們切實(shí)感到這是你真心要做的事情，他們才會(huì)跟著你干。 第五，階段性的目標(biāo)要持續(xù)實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者提出一個(gè)愿景，可能是個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，必須將其分成若干階段性的小目標(biāo)。一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)一個(gè)什么樣的具體目標(biāo)，這樣就逐漸逼近了愿景，并最終實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。如果只有大目標(biāo)而沒有階段性的小目標(biāo)，那就會(huì)顯得不真實(shí)，好像一口要吃成個(gè)胖子。比如，有的企