運(yùn)營管理綜合生產(chǎn)計(jì)劃.ppt

1,課堂測驗(yàn),工作 地負(fù) 荷率,工作 地編 號(hào),工人 監(jiān)管 工序 號(hào),2,第四章 生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃,生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃的目的 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃內(nèi)容 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃策略 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)及指標(biāo)確定 綜合生產(chǎn)計(jì)劃制定,3,一、生產(chǎn)運(yùn)作綜合計(jì)劃體系,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)規(guī)劃,綜合計(jì)劃,主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）,資源計(jì)劃,需求管理,需求預(yù)測,物料需求計(jì)劃,采購計(jì)劃,勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程,存貨狀 態(tài)數(shù)據(jù),材料單,勞動(dòng)力與顧客排程,長期計(jì)劃,中期計(jì)劃,短期計(jì)劃,4,各類計(jì)劃的不同特點(diǎn),5,二、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃的目的,最大化顧客服務(wù)程度 最大化利潤 最小化成本 最小化存貨水平 最小化設(shè)備停頓時(shí)間 最小化消耗水平 最小化人員閑置時(shí)間,6,三、生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的內(nèi)容,企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃主要包括三個(gè)部分： 1、生產(chǎn)大綱（綜合計(jì)劃） 主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對(duì)企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫存等問題所做的決策性描述。（主要是生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)的確定） 2、主生產(chǎn)計(jì)劃（Master Production Schedule） 主要是確定每一個(gè)具體的產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。包括主生產(chǎn)計(jì)劃、商品出產(chǎn)進(jìn)度安排等 3、物料需求計(jì)劃（Materials Requirements Planning） 主生產(chǎn)計(jì)劃確定后，要依靠物料需求計(jì)劃保證主生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物流襖及其它資源的及時(shí)供應(yīng)。,7,四、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃策略,三種基本策略 : 1、追趕策略：當(dāng)需求變動(dòng)時(shí)，調(diào)整勞動(dòng)力或工作時(shí)間，使產(chǎn)量與訂貨一致； 2、均衡策略：用浮動(dòng)的庫存或調(diào)整銷售量來保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率； 3、混合策略：用兩種或多種策略的組合。,8,五、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)及指標(biāo)確定,1、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)主要包括： 產(chǎn)品品種指標(biāo) 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo),9,2、確定生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)的原則,生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)確定的原則： “以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷”。 （1）以銷定產(chǎn)策略：按照市場需求制定生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)并組織生產(chǎn)，按期、按質(zhì)、按量、按品種向市場提供所需產(chǎn)品或勞務(wù)。 （2）以產(chǎn)促銷策略：在滿足市場需求的前提下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，生產(chǎn)既符合專業(yè)方向又有一定創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以生產(chǎn)促進(jìn)銷售.,10,3、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)確定,（1）產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定： 產(chǎn)品銷售利潤法 波士頓矩陣法,11,例：某企業(yè)上一年度生產(chǎn)A、B、C、D、E五種產(chǎn)品，其銷售資料如下：,12,銷售利潤圖,10%利潤基線,A,B,C,D,E,銷售利潤率 10%,13,波士頓矩陣法,波士頓矩陣是20世紀(jì)70年代初，由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)的一種產(chǎn)品組合的優(yōu)選分析法。 步驟 第一步，確定每種產(chǎn)品的評(píng)價(jià)因素。 第二步，繪制矩陣圖。 第三步，分析決策。,14,第一步，確定每種產(chǎn)品的評(píng)價(jià)因素。 相對(duì)市場占有率，銷售增長率以及銷售額。,本年度銷售額-上年度銷售額 產(chǎn)品銷售增長率 (市場成長率）= 上年度銷售額,X100%,15,第二步，繪制矩陣圖。,相對(duì)市場份額,銷售增長率,高 低,明星,問號(hào),金牛,瘦狗,高 低,20% 10%,1.5 1.0 0.5,16,第三步，分析決策,10%,銷售增長率 （市場成長率）,相對(duì)市場份額,1,0.5,0.25,1.5,2,明星 (star),發(fā) 展,問題 (question),檢 測,狗類 (dog),淘 汰,金 牛 (cash cow),維 持,17,金牛產(chǎn)品 指低市場成長率，高相對(duì)市場份額的業(yè)務(wù)，是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他兩種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。,18,明星產(chǎn)品 是指高市場成長率、高相對(duì)市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財(cái)源，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對(duì)手。,19,問題產(chǎn)品 是指高市場成長率、低相對(duì)市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。,20,瘦狗產(chǎn)品的市場占有率和銷售增長率都低，表明該產(chǎn)品收益甚微，投資機(jī)會(huì)欠佳。若對(duì)其追加投資以維持競爭地位，所需要的投資往往會(huì)超過它的資金收入，所以瘦狗產(chǎn)品常常被認(rèn)為是資金的陷阱。企業(yè)對(duì)這類產(chǎn)品的目標(biāo)是撤退，一般采取清算戰(zhàn)略或抽資戰(zhàn)略。,21,例：一家自行車公司,三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下：,22,普通,自行車公司的增長-份額矩陣,高 相對(duì)市場份額 低,市場增長率,明星,問號(hào),現(xiàn)金牛,狗,玩 具,山地,20% 10%,15%,1,0.5,1.5,1.3,2%,12%,0.2,相對(duì)市場份額,23,（2）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定,A、質(zhì)量效益分析：通過對(duì)質(zhì)量指標(biāo)與產(chǎn)品收入、成本之間關(guān)系的分析來確定,質(zhì)量-成本曲線,質(zhì)量-銷售收入曲線,質(zhì)量水平,金額(成本、銷售收入),最佳質(zhì)量水平,獲利區(qū)間,盈利區(qū),m,n,n點(diǎn)： 高質(zhì)量盈虧點(diǎn) m點(diǎn)：低質(zhì)量盈虧點(diǎn),24,B、壽命周期成本分析,產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買及使用過程中所花費(fèi)的全部費(fèi)用。,使用成本,購買成本,壽命周期成本,質(zhì)量水平,最佳質(zhì)量水平,成 本,25,用盈虧點(diǎn)的方法分析保本產(chǎn)量 確定最大利潤時(shí)的產(chǎn)量 綜合平衡生產(chǎn)能力和企業(yè)資源確定產(chǎn)量（用線性規(guī)劃方法來確定最大產(chǎn)量）,（3）產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定,26,在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型時(shí)，由于假設(shè)不同，可得到2種不同模型：線性模型和非線性模型。但為避免問題的復(fù)雜化，一般均建立線性模型。,產(chǎn) 量,金額,總成本,銷售收入,27,量、本、利分析的限制性假設(shè),假設(shè)一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格不變，因此銷售收入及成本均成一條直線 假設(shè)在一定范圍內(nèi)固定成本不隨產(chǎn)量變化，而變動(dòng)成本成等比例變化 假設(shè)生產(chǎn)量等于銷售量 假設(shè)一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率及市場銷售狀況不變。,28,A,B,金額,產(chǎn)量,保本產(chǎn)量,F,盈利區(qū),虧損區(qū),A：總成本曲線 B：收入曲線,盈虧平衡點(diǎn)的確定,Q,圖解法,29,盈虧平衡點(diǎn)的確定,固定成本 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量 = 單價(jià) 單位變動(dòng)成本 固定成本 盈虧平衡點(diǎn)銷售收入 = 1 單位變動(dòng)成本/單價(jià) 目標(biāo)利潤下產(chǎn)量=,固定成本+目標(biāo)利潤,單價(jià)單位變動(dòng)成本,30,某廠計(jì)劃生產(chǎn)甲種產(chǎn)品，銷售單價(jià)為550元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為250元，計(jì)劃年度總固定費(fèi)用為900萬元，求盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量，若計(jì)劃生產(chǎn)甲產(chǎn)品36000臺(tái)可盈利多少？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤1200，000元應(yīng)實(shí)現(xiàn)多少產(chǎn)量？,31,對(duì)邊際收益的討論,當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時(shí)，要特別注意樹立邊際收益觀念，只要邊際收益大于0，即只要銷售收入高于變動(dòng)成本，就說明企業(yè)可以得到一部分固定成本補(bǔ)償，由此可減少一部分損失。,32,某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺(tái)，國內(nèi)訂貨8000臺(tái)，單價(jià)1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有國外訂貨2000臺(tái)，單價(jià)920元，是否接收，損益值是多少？,33,企 業(yè) 經(jīng) 營 安 全 率,經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的程度。 經(jīng)營安全率：,經(jīng)營安全率系數(shù)： 30%以上 25%30% 15%25% 10%15% 10%以下 安全 較安全 不太好 要警惕 危險(xiǎn),34,最大利潤點(diǎn)產(chǎn)量分析產(chǎn)量、價(jià)格、成本的關(guān)系,產(chǎn)量價(jià)格曲線,產(chǎn)量成本曲線,產(chǎn)量,金額 （成本、價(jià)格）,最佳產(chǎn)量點(diǎn),利潤,價(jià)格變動(dòng)情況,35,價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況,價(jià)格,成本,產(chǎn)量,最佳產(chǎn)量點(diǎn),利 潤,金額（成本、價(jià)格）,價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定,36,綜合平衡生產(chǎn)能力和企業(yè)資源確定產(chǎn)量,在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以達(dá)到滿意的經(jīng)濟(jì)效益，要進(jìn)行綜合平衡，包括生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、勞動(dòng)力、物資供應(yīng)成本、資金、利潤等各方面的平衡?？刹捎镁€性規(guī)劃的方法來解決整體目標(biāo)最優(yōu)的問題。 線性規(guī)劃的解題步驟： 建立數(shù)學(xué)模型 數(shù)學(xué)模型求解 驗(yàn)證分析,37,例：某企業(yè)資源狀況如下，求甲、乙兩種織物如何搭配生產(chǎn)企業(yè)獲利最大？,38,練：某企業(yè)資源狀況如下，求A、B產(chǎn)品各生產(chǎn)多少利潤最大？,39,六、企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排,商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全年的生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)按品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期具體地分配到各季各月。 要求： 保證完成合同要求 注意排產(chǎn)的科學(xué)順序 與各項(xiàng)技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接 合理利用生產(chǎn)資源,40,商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法,大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè) 平均分配法 分期遞增法 小幅度連續(xù)增長法 拋物線形遞增法,41,四種產(chǎn)量安排方法簡圖,安排方法,平均日產(chǎn)量,月份,季度,42,多品種成批生產(chǎn)的企業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)品 細(xì)水長流 成批產(chǎn)品 集中輪番 小批產(chǎn)品 填平補(bǔ)齊 單件或新產(chǎn)品 按季分?jǐn)?大中小型產(chǎn)品 搭配生產(chǎn) 同類型產(chǎn)品 集中生產(chǎn) 以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品 交替安排,43,單件小批生產(chǎn)的企業(yè),先安排已經(jīng)明確的訂貨項(xiàng)目，其中第一季度任務(wù)要規(guī)定得比較具體。 單件生產(chǎn)的產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，盡可能按季分?jǐn)偅制?、分批交錯(cuò)安排。 優(yōu)先安排國家重點(diǎn)項(xiàng)目的訂貨，延期交貨罰款多的訂貨，生產(chǎn)周期長的、工序多的訂貨，原材料價(jià)值和產(chǎn)值高的訂貨，交貨期緊的訂貨。,44,例：某自行車公司的綜合計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃 綜合計(jì)劃：,45,主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）：24型 商品出產(chǎn)進(jìn)度安排,C型產(chǎn)量 D型產(chǎn)量,E型產(chǎn)量 總 計(jì),1 月,2 月,3 月,1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4,1600 1600 2400 2400 3200 3200,1500 1750 2100,400 400 600 600 800 800,10000 15000 20000,46,七、綜合生產(chǎn)計(jì)劃的制定,主要信息和來源：技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、營銷、物資等 兩種基本決策思路： 積極進(jìn)取型：通過調(diào)節(jié)需求模式，影響、轉(zhuǎn)移需求， 調(diào)節(jié)對(duì)資源的不平衡要求來達(dá)到有效、低成本滿足需求 的目的。(定價(jià)，促銷，延遲交貨，新需求） 穩(wěn)妥應(yīng)變型：將預(yù)測的市場需求視為給定條件，通過改變生產(chǎn)能力項(xiàng)來應(yīng)對(duì)市場需求。(聘用與解聘工人，加班，兼職工人，庫存，轉(zhuǎn)包合同）,47,綜合計(jì)劃工作表,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 7 8 總計(jì) 預(yù)測需求 產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量 產(chǎn)出剩余 = 預(yù)測需求 - 正常產(chǎn)量 - 加班產(chǎn)量 - 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量 存貨 期初 期末 = 前期期末存貨 + 本期產(chǎn)量 本期產(chǎn)品需求量 平均 = （期初存貨+期末存貨）/ 2 延遲交貨,48,綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 7 8 總計(jì) 成本 產(chǎn)出 正常的 = 單位產(chǎn)品正常成本* 正常產(chǎn)出量 加班的 = 單位產(chǎn)品加班成本* 加班數(shù)量 轉(zhuǎn)包的 = 單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本* 轉(zhuǎn)包數(shù)量 聘用/解聘 = 單位聘用成本(或解聘成本)* 聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量) 存貨 = 單位運(yùn)送成本*平均存貨數(shù)量 待發(fā)貨訂單 = 單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量 總計(jì) = 產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+ 聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本）,49,制造幾種不同型號(hào)拖拉機(jī)的某公司的計(jì)劃者們正忙于制定歷時(shí)6期的綜合計(jì)劃。他們收集了一下信息：,50,綜合計(jì)劃工作表,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 總計(jì) 預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800 產(chǎn)出成本 正常成本=2美元/拖拉機(jī) 加班成本=3 美元/拖拉機(jī) 轉(zhuǎn)包成本=6 美元/拖拉機(jī) 存貨成本 =1 美元/（拖拉機(jī).期）（平均存貨水平） 延遲交貨 =5美元/（拖拉機(jī).期）,51,他們現(xiàn)在想要對(duì)其中的一個(gè)計(jì)劃做出評(píng)價(jià)，這個(gè)計(jì)劃提倡在正常時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動(dòng)，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計(jì)劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300臺(tái)，共有15名工人。,52,綜合計(jì)劃工作表,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 總計(jì) 預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800 產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 300 300 300 300 300 300 1800 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同 產(chǎn)出剩余 存貨 期初 期末 平均 延遲交貨,0,100,100,200,200,200,200,100,100,0,0,0,50 150 200 150 50 0 600,0 0 0 0 0 100,100,100,100,0,（100）,（200）,100,0,53,綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 總計(jì) 成本 產(chǎn)出 正常 600 600 600 600 600 600 3600 加班 轉(zhuǎn)包 存貨 待發(fā)貨訂單 總計(jì),50 150 200 150 50 0 600,0 0 0 0 500 0 500,650 750 800 750 1150 600 4700,54,考慮完上例，計(jì)劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時(shí)間的工作來彌補(bǔ)產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位。,55,綜合計(jì)劃工作表,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 總計(jì) 預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800 產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 280 280 280 280 280 280 1680 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同 產(chǎn)出預(yù)測 存貨 期初 期末 平均 延遲交貨,0,80,80,160,160,180,180,100,100,0,0,0,40 120 170 140 50 0 520,0 0 0 0 0 80,40 40 40 120,80,80,80,20,（80）,（180）,80,0,56,綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 總計(jì) 成本 產(chǎn)出 正常 560 560 560 560 560 560 3360 加班 轉(zhuǎn)包 存貨 待發(fā)貨訂單 總計(jì),0 0 0 0 400 0 400,600 680 850 820 1130 560 4640,120 120 120 360,40 120 170 140 50 0 520,57,第三種選擇方案是，利用臨時(shí)工充實(shí)高峰期需求。假設(shè)每聘用和培訓(xùn)一名臨時(shí)工需要耗資100美元，而每名臨時(shí)工只能以每期15單位的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。 把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為15的臨時(shí)工，需要8個(gè)工期。,58,綜合計(jì)劃工作表,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 總計(jì) 預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800 產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同 產(chǎn)出預(yù)測 存貨 期初 期末 平均 延遲交貨,80 80 (20) (60) (160) 80 0,0,80,80,160,160,140,140,80,80,0,0,0,40 120 150 110 40 0 460,0 0 0 0 0 80,80,280 280 280 340 340 280 1800,59,綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 總計(jì) 成本 產(chǎn)出 正常 560 560 560 680 680 560 3600 加班 聘用/解聘 存貨 待發(fā)貨訂單 總計(jì),0 0 0 0 400 0 400,600 680 710 1190 1520 560 5260,40 120 150 110 40 0 460,400 400 800,收入管理,收入管理，最初稱收益管理，是在不同時(shí)期，對(duì)具有不同需求的顧客采取不同的產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)，以產(chǎn)生最大收入或收益的綜合計(jì)劃策略。 公司實(shí)行收益管理的特點(diǎn)：1）變動(dòng)成本比較低，固定成本比較高 2）需求的變化比較大 3）市場可以根據(jù)顧客的需求偏好進(jìn)行細(xì)分 4）企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)能力相對(duì)固定，短期不易改變,60,某酒店擁有100間客房，以前，酒店對(duì)每間客房實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，每晚150元。每間客房的變動(dòng)費(fèi)用都很低，約每晚15元，包括打掃衛(wèi)生、使用空調(diào)、沐浴液洗發(fā)液等消耗費(fèi)用?？头康钠骄鍪勐蕿?0%。目前客房收費(fèi)情況如圖所示。,61,62,銷量,價(jià)格,50,150,15,需求曲線,銷售收入=價(jià)格*客房售出數(shù)量 =（150-15）*50 =6750元,63,63,銷量,價(jià)格,50,150,15,需求曲線,銷售收入=價(jià)格*客房售出數(shù)量 =第一種價(jià)格*30間客房+第二種價(jià)格* 30間客房,100,從數(shù)學(xué)上分析，設(shè)置更多的價(jià)格可以帶來更多的收入，但實(shí)際上，應(yīng)該考慮： 1. 不同層次的價(jià)格必須可行，顧客感到公平合理。 2. 做好資源使用的預(yù)測工作并預(yù)計(jì)所需時(shí)間。例如應(yīng)該安排多少經(jīng)濟(jì)艙的座位？顧客會(huì)為能看到海景的房間支付多少價(jià)格？ 3. 應(yīng)對(duì)需求變化。,64,65,主生產(chǎn)計(jì)劃制定程序,已授權(quán)的綜合計(jì)劃,MPS方案,資源約束條件是否滿足,批準(zhǔn)MPS,編制MRP,Y,N,66,制定主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件,MPS確定的生產(chǎn)總量=綜合計(jì)劃生產(chǎn)總量 綜合計(jì)劃確定的生產(chǎn)總量應(yīng)有效分配在計(jì)劃期內(nèi)不同時(shí)間段生產(chǎn) 在決定批量和生產(chǎn)時(shí)間時(shí)，必須考慮資源的約束,67,主生產(chǎn)計(jì)劃的輸入與輸出,主生產(chǎn)計(jì)劃,期初存貨,需求預(yù)測,顧客訂單,計(jì)劃存貨,主生產(chǎn)進(jìn)度,未授權(quán)存貨,68,制定主生產(chǎn)計(jì)劃的基本模型,計(jì)算計(jì)劃庫存量（Projected OnHand Inventory ， POH） 計(jì)劃庫存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫存量。 本周末計(jì)劃庫存量 = 上周末計(jì)劃庫存量 + 本周MPS生產(chǎn)量 max（本周預(yù)計(jì)需求量，本周訂貨量） max是取預(yù)計(jì)需求量 和實(shí)際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。,69,計(jì)算待分配庫存（AvailableToPromise Inventory， ATP） ATP指營銷部門可用來接受顧客在確切時(shí)間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對(duì)于 臨時(shí)的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽供貨合同，確定具體供貨日期。,70,第一周ATP=期初庫存量 +本周MPS直至下一期（不包括該期）MPS量到達(dá)為止的全部訂貨量 以后各周ATP=該周MPS從該周至下一周（不包括該期）MPS到達(dá)為止的全部訂貨量 （以后各周ATP只在有MPS量時(shí)才計(jì)算） 確定MPS的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時(shí)間 要記?。褐贫ǖ腗PS生產(chǎn)量和出產(chǎn)時(shí)間應(yīng)保證POH是非負(fù)的。 如果POH有可能變負(fù)，就應(yīng)通過MPS來補(bǔ)上。,71,主生產(chǎn)計(jì)劃制定舉例,某閥門制造廠要為其生產(chǎn)的3型產(chǎn)品制定一個(gè)MPS，預(yù)測該產(chǎn)品4 月份需求量為80個(gè)，5月份為160個(gè)。MPS以周為單位制定。,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22,2 20 15 2,3 20 8 -18,4 20 4,5 40 0,6 40 0,7 40 0,8 40 0,需求預(yù)測 顧客訂貨 計(jì)劃庫存量 MPS量 ATP量,期初庫存：45,生產(chǎn)批量：80,72,3型產(chǎn)品MPS量的計(jì)算,周,期初庫存,需求量,是否缺貨,MPS量,期末庫存,1 2 3 4 5 6 7 8,45 22 2 62 42 2 42 2 ,23 20 20 20 40 40 40 40,否 否 是 否 否 是 否 是,+ 0 + 0 + 80 + 0 + 0 + 80 + 0 + 80,= = = = = = = =,22 2 62 42 2 42 2 42,73,3型產(chǎn)品MPS量的計(jì)算,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22 0,2 20 15 2 0,3 20 8 62 80,4 20 4 42 0,5 40 0 2 0,6 40 0 42 80,7 40 0 2 0,8 40 0 42 80,需求預(yù)測 顧客訂貨 計(jì)劃庫存量 MPS量,期初庫存：45,生產(chǎn)批量：80,74,3型產(chǎn)品ATP量,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22 0 7,2 20 15 2 0,3 20 8 62 80 68,4 20 4 42 0,5 40 0 2 0,6 40 0 42 8