IEanalysis工業(yè)工程研究.ppt

工業(yè)工程研究 Industrials Engineering,Prepared by peaker wang,冠智達(dá)顧問(wèn),1,什么是IE工程?,IE:工業(yè)工程，簡(jiǎn)稱IE，是對(duì)人員、物料、 設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)， 進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。,有效地運(yùn)用各種生產(chǎn)要素（人、材料、部品、機(jī)械、治工具、方法、系統(tǒng)等），以科學(xué)合理地提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本為目標(biāo)的一門科學(xué)。,冠智達(dá)顧問(wèn),2,IE的起源,IE：Industrial Engineering,工業(yè)工程。 起源于1911年現(xiàn)代管理之父泰勒（Taylor)的科學(xué)管理原理（The Principles of Scientific Management)。 核心內(nèi)容是“方法研究”與“作業(yè)測(cè)定”。 美國(guó)IE協(xié)會(huì)于1948年成立,冠智達(dá)顧問(wèn),3,IE研究的內(nèi)容,3、IE的內(nèi)容： 方法研究：工序分析（制品工程、作業(yè)者工程、聯(lián)合作業(yè)）、動(dòng)作分析（兩手作業(yè)、抽樣、記錄動(dòng)作）、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則。 作業(yè)測(cè)定：時(shí)間分析、運(yùn)轉(zhuǎn)分析、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定。 配置分析：搬運(yùn)分析、配置分析。 生產(chǎn)線平衡與作業(yè)編成。,冠智達(dá)顧問(wèn),4,冠智達(dá)顧問(wèn),5,IE 改善的對(duì)象: 不經(jīng)濟(jì),不均衡,不合理 改善原則: 排除 簡(jiǎn)化 組合 交換,冠智達(dá)顧問(wèn),6,工業(yè)工程的特點(diǎn),IE的核心是降低成本，提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。 IE是綜合性的應(yīng)用知識(shí)體系（技術(shù)和管理） 注重人的因素是IE區(qū)別于其他工程學(xué)科特 點(diǎn)之一。 IE是系統(tǒng)優(yōu)化技術(shù)。 IE的面向-由微觀向宏觀管理,冠智達(dá)顧問(wèn),7,IE的思維,成本和效率意識(shí) 問(wèn)題和改革意識(shí) 工作簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí) 全局和整體化意識(shí) 以人為中心的意識(shí)。,冠智達(dá)顧問(wèn),8,IE運(yùn)用簡(jiǎn)例,總庫(kù),日用庫(kù),裝盤部,小 汽 車,手 推 車,冠智達(dá)顧問(wèn),9,總庫(kù),裝盤部,改進(jìn)及節(jié)省,冠智達(dá)顧問(wèn),10,程序分析,工序分析目的: - 整理工序流程 - 工序流程中是否存在不經(jīng)濟(jì), 不合理現(xiàn)象 - 工序是否流暢,設(shè)備配置,搬運(yùn) 方法合理性 - 工序中作業(yè)是否必要,取消是 否有更好的操作方法,冠智達(dá)顧問(wèn),11,工序分析提問(wèn)技術(shù),完成了什么？ （what） 何處做？ （where） 何時(shí)做？ （when） 由誰(shuí)做？ （who） 如何做？ （how）,為 什 么 ？,要做這，是否必要？有無(wú)其他更好的 成就？ 要在此處做？有無(wú)其他更合適之處？ 要此時(shí)做？有無(wú)更合適的時(shí)間？ 由他做？有無(wú)更合適的人去做？ 要這樣做？有無(wú)更好的方法去做？,冠智達(dá)顧問(wèn),12,工序分析符號(hào),表示操作,表示運(yùn)輸、搬運(yùn),表示數(shù)量檢驗(yàn),D,表示等待、暫存,表示貯存,表示同時(shí)操作和檢驗(yàn),檢驗(yàn)品質(zhì)特性判定,冠智達(dá)顧問(wèn),13,工序分析目標(biāo): - 整理工序流程 - 工序流程中是否存在不經(jīng)濟(jì)、停滯現(xiàn)象 - 工序流程是否合理 - 工序流程是否流暢、設(shè)備配置、搬運(yùn)方法 - 作業(yè)是否必要、取消及更好的作業(yè)方法,冠智達(dá)顧問(wèn),14,工序分析法分類：,產(chǎn)品工序分析,聯(lián)合工序分析,人-機(jī)分析,共同作業(yè),工序分析,作業(yè)人員分析,事務(wù)工序分析,冠智達(dá)顧問(wèn),15,產(chǎn)品工序分析布驟： 一、預(yù)備調(diào)查 - 產(chǎn)品生產(chǎn)量（計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)） - 產(chǎn)品內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) - 檢查標(biāo)準(zhǔn) - 設(shè)備配置 - 工序流程及原材料,冠智達(dá)顧問(wèn),16,繪制工序流程,冠智達(dá)顧問(wèn),17,流程線型圖,切斷機(jī),研磨機(jī),檢查臺(tái),檢查臺(tái),檢查臺(tái)(嵌入),倉(cāng)庫(kù),冠智達(dá)顧問(wèn),18,三、測(cè)定并記錄各工序中的必要項(xiàng)目,冠智達(dá)顧問(wèn),19,四、整理分析結(jié)果,冠智達(dá)顧問(wèn),20,制定改善方案,冠智達(dá)顧問(wèn),21,改善后工序流程,冠智達(dá)顧問(wèn),22,平面流程線圖,改善后,切斷機(jī),研磨機(jī),檢查臺(tái),檢查臺(tái),檢查臺(tái)(嵌入),倉(cāng)庫(kù),冠智達(dá)顧問(wèn),23,改善方案的整理表,冠智達(dá)顧問(wèn),24,六、改善后的實(shí)施評(píng)價(jià),七、改善方案標(biāo)準(zhǔn)化,冠智達(dá)顧問(wèn),25,作業(yè)人員工序分析法,去公文柜,1,1,2,2,3,1,3,4,5,4,開公文柜,拿出信,帶信回辦公桌,找票,核對(duì),帶信回公文柜,放回信,關(guān)公文柜,回辦公桌,放回票,6,公 文 柜,辦公桌,人,例：設(shè)有一業(yè)務(wù)員依照顧客來(lái)函核對(duì)某張支票上的數(shù)字，信放在公文柜中,冠智達(dá)顧問(wèn),26,在機(jī)器的工作過(guò)程中，調(diào)查、了解在操 作周期內(nèi)，人與機(jī)的相互聯(lián)系，以充分 調(diào)動(dòng)人與機(jī)的能量及平衡操作的分析,人機(jī)操作分析,冠智達(dá)顧問(wèn),27,人機(jī)分析符號(hào),冠智達(dá)顧問(wèn),28,1、寫出作業(yè)者-機(jī)械、作業(yè)者-作業(yè)者同一個(gè)周期的作業(yè)內(nèi)容。 *為明確主體關(guān)系，同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要素作業(yè)分割。 *進(jìn)行分割時(shí)，明確區(qū)分正規(guī)作業(yè)與其它作業(yè)。 2、對(duì)作業(yè)進(jìn)行3個(gè)周期左右的時(shí)間測(cè)定。,分析步驟,冠智達(dá)顧問(wèn),29,3、把作業(yè)者-機(jī)械、作業(yè)者-作業(yè)者的作業(yè)內(nèi)容以分析記號(hào)在同一張紙上圖表化。 4、歸納各個(gè)劃分的比例。 5、分析差異點(diǎn)或不平衡點(diǎn)產(chǎn)生的原因，并整理結(jié)果。 6、制作改善方案并實(shí)施。 7、改善方案的評(píng)價(jià)與標(biāo)準(zhǔn)化,冠智達(dá)顧問(wèn),30,冠智達(dá)顧問(wèn),31,冠智達(dá)顧問(wèn),32,冠智達(dá)顧問(wèn),33,冠智達(dá)顧問(wèn),34,冠智達(dá)顧問(wèn),35,冠智達(dá)顧問(wèn),36,冠智達(dá)顧問(wèn),37,冠智達(dá)顧問(wèn),38,冠智達(dá)顧問(wèn),39,冠智達(dá)顧問(wèn),40,冠智達(dá)顧問(wèn),41,冠智達(dá)顧問(wèn),42,冠智達(dá)顧問(wèn),43,冠智達(dá)顧問(wèn),44,冠智達(dá)顧問(wèn),45,冠智達(dá)顧問(wèn),46,冠智達(dá)顧問(wèn),47,冠智達(dá)顧問(wèn),48,冠智達(dá)顧問(wèn),49,冠智達(dá)顧問(wèn),50,冠智達(dá)顧問(wèn),51,時(shí)間研究,什么是時(shí)間研究 時(shí)間分研究的目的 時(shí)間研究的方法,冠智達(dá)顧問(wèn),52,什么是時(shí)間研究,時(shí)間研究的定義：“時(shí)間研究是一種作業(yè)測(cè)定技術(shù)，旨在決定一位合格、適當(dāng)、訓(xùn)練有素的 操作者，在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下，對(duì)一特定的工作以正常 速度操作所需要的時(shí)間?！?定義中有： 合格、適當(dāng)、訓(xùn)練有素的操作者；在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下。,冠智達(dá)顧問(wèn),53,時(shí)間研究的目的,改善現(xiàn)行作業(yè)方法和設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的基礎(chǔ)資料 作為設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的基礎(chǔ)資料 作為決不定人員分配的基礎(chǔ)資料 用時(shí)間值來(lái)確定作業(yè)的改善效果 作為公正地評(píng)估作業(yè)者技能及熟練程度和教育指導(dǎo)個(gè)人的資料 提供原價(jià)計(jì)算的基礎(chǔ)資料,冠智達(dá)顧問(wèn),54,時(shí)間研究的方法,冠智達(dá)顧問(wèn),55,時(shí)間研究的方法論,冠智達(dá)顧問(wèn),56,跑表分析法,分析所用工具: - 跑表 - 觀測(cè)板 - 觀測(cè)用紙 - 筆 - 計(jì)算器,冠智達(dá)顧問(wèn),57,時(shí)間研究用以計(jì)時(shí)的工具多為1/100的分秒 表，表面有100個(gè)小格，長(zhǎng)計(jì)每分鐘轉(zhuǎn)1周 ，1小格即代表（1/100）分鐘。短針表面 分30格，每半小時(shí)轉(zhuǎn)1周，1格代表1分鐘。 2。觀察板 觀察板主要用來(lái)安放秒表和時(shí)間研究表格 3。時(shí)間研究表格 記錄一切有關(guān)的資料,冠智達(dá)顧問(wèn),58,反復(fù)性作業(yè)時(shí)間的分析步驟,第一步：明確調(diào)查目的,制定調(diào)查講劃 第二步：選定調(diào)查對(duì)象 第三步：對(duì)車間員工說(shuō)明調(diào)查目的,取得合作 第四步：做觀察準(zhǔn)備 第五步：預(yù)備調(diào)查,把作業(yè)劃為要素單元 第六步：決定觀察回?cái)?shù) 第七步：實(shí)施觀察 第八步：統(tǒng)計(jì)及整理觀測(cè)結(jié)果 第九步：討論觀察結(jié)果,制定改善方案,冠智達(dá)顧問(wèn),59,明確調(diào)查目的,制定調(diào)查計(jì)劃 作業(yè)方法改善 討論各種作業(yè)方法 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定,冠智達(dá)顧問(wèn),60,選定觀測(cè)對(duì)象(個(gè)人及兩人以上) 1. 改善和比較作業(yè)方法時(shí),選擇熟悉作業(yè) 的老手 2. 在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間時(shí),則選擇熟練程度,經(jīng) 驗(yàn),從事作業(yè)的態(tài)度都處在車間的平均水 平的作業(yè)人員 3. 不管是從體力/技能都能夠勝任自已職 責(zé)的作業(yè)人員,冠智達(dá)顧問(wèn),61,對(duì)車間所有員說(shuō)明查目的,以嬴得合作 做觀測(cè)準(zhǔn)備 進(jìn)行預(yù)備調(diào)查,把作業(yè)劃分為要素作業(yè) 1. 易於觀測(cè),作業(yè)區(qū)分明確,有明顯的觀測(cè)點(diǎn) 2. 能把握作業(yè)內(nèi)容及作業(yè)特征 3. 作業(yè)要素的時(shí)間有5DM以上,冠智達(dá)顧問(wèn),62,決定觀測(cè)回?cái)?shù) 計(jì)算觀測(cè)次數(shù)的公式如下（誤差為5% ,可靠度為95%）：,n,i=1,i=1,n,i=1,2,40,N,=,xi2-(,xi)2,xi,xi-每一次秒表讀數(shù),n-試行先觀測(cè)的次數(shù),例如，某一單元試行觀測(cè)10次，結(jié)果如下： 7，5，6，8，7，6，7，6，6，7,冠智達(dá)顧問(wèn),63,平均誤差,5%,，可靠度95%，問(wèn)需觀測(cè)多少次？,先求,i=1,xi和,i=1,xi)2,列表如下：,i,合計(jì),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,8,7,6,7,6,6,7,65,49 25 36,64 49,36 49 36,36 49,429,7,5,6,xi)2,xi,代入公式得：,N,=24。6=25（次）,冠智達(dá)顧問(wèn),64,參考觀測(cè)回?cái)?shù)標(biāo)準(zhǔn),冠智達(dá)顧問(wèn),65,實(shí)施觀測(cè)(異常值判定),剔除異常值的方法有多程，此處介紹最常 用的方法-三倍標(biāo)準(zhǔn)差法，如下： 設(shè)對(duì)某一操作單元觀測(cè)n次，所得時(shí)間為： x1,x2,x3,-xn 則平均值為：,x,=,x1+x2+x3+-+xn,n,=,n,xi,冠智達(dá)顧問(wèn),66,x1+x2+x3+-+xn,=,(x1-x)2+(x2-x)2+-(xn-x)2_,n,(xi-x)2,n,=,標(biāo)準(zhǔn)差為：,正常值為x,3,內(nèi)的數(shù)值，超過(guò)者為異常值。,例如，某一操作單元觀測(cè)20次（其中漏記一次，記 為M），觀測(cè)數(shù)據(jù)如下： 20，20，21，20，22，20，19，24，20，22， 19，21，20，28，21，20，20，22，M，20 則：,冠智達(dá)顧問(wèn),67,x=,n,=,399,19,=21,xi,=2.02=2,=,(xi-x)2,n,管制上限UCL=21+（3x2)=27; 下限LCL=21-(3x2)=15,28的數(shù)值大于27，在上限之外，為異常值，應(yīng)剔除。,一般地說(shuō):比旁邊的值小25%以上,大於30%以上的數(shù)字 為異常,冠智達(dá)顧問(wèn),68,討論觀測(cè)結(jié)果,制定改善對(duì)策 - 哪些為作業(yè)要素時(shí)間最長(zhǎng)的部分,能否改善 - 作業(yè)時(shí)間有較大的不同的要素作業(yè),其中要素最短的作業(yè)方法是如何的,冠智達(dá)顧問(wèn),69,設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間: 在規(guī)定的條件下,用標(biāo)準(zhǔn)方法作業(yè)所必要的時(shí)間,冠智達(dá)顧問(wèn),70,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的構(gòu)成,主作業(yè)時(shí)間,準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間,主作業(yè)凈時(shí)間,余裕時(shí)間,準(zhǔn)備凈時(shí)間,余裕時(shí)間,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,冠智達(dá)顧問(wèn),71,凈時(shí)間=具有代表性的觀測(cè)時(shí)間X評(píng)估系數(shù),標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=凈時(shí)間+余裕時(shí)間,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間= 觀測(cè)時(shí)間X評(píng)估系數(shù)X(1+余裕率),= 凈時(shí)間X(1+余裕率),冠智達(dá)顧問(wèn),72,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和評(píng)估值,評(píng)估值=觀測(cè)時(shí)的作業(yè)速度與基本的 作業(yè)速度之比 一般以%數(shù)表示,冠智達(dá)顧問(wèn),73,對(duì)評(píng)估人的要求: 已接受了專門的教育,具有一定的經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員對(duì)觀測(cè)對(duì)象的作業(yè)人員進(jìn)行時(shí)間觀測(cè)的同時(shí),評(píng)價(jià)作業(yè)速度 對(duì)被評(píng)價(jià)人的要求: - 身體要求/身心健康 - 工作熱情和理解標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 - 受過(guò)正規(guī)的教育和訓(xùn)練,冠智達(dá)顧問(wèn),74,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和余裕,余裕一般余裕指的是 用達(dá)余裕:如上廁所,喝水,擦汗等生理方面的必需 的時(shí)間 疲勞余裕:消除疲勞的休息時(shí)間 作業(yè)余裕:作業(yè)期間發(fā)生的異常,如難於粉碎,工作 較復(fù)雜 其它特殊余裕,如小組,機(jī)械等,冠智達(dá)顧問(wèn),75,疲勞余裕的評(píng)價(jià),冠智達(dá)顧問(wèn),76,工作樣本法,（一）工作抽樣的概念 工作抽樣是在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，以隨機(jī)方式對(duì)調(diào)查對(duì)象 進(jìn)行間斷的觀測(cè)，并按預(yù)定目的整理、分析調(diào)查的資料 ，得出需要的結(jié)果。 現(xiàn)以觀測(cè)一位操作者在1小時(shí)內(nèi)工作時(shí)間與空閑時(shí)間的 比率來(lái)介紹工作抽樣與時(shí)間研究的區(qū)別： 1。秒表時(shí)間研究 在1小時(shí)內(nèi)，以1分鐘為單元進(jìn)行直接觀測(cè)，并記錄觀測(cè) 結(jié)果，即觀測(cè)記錄60次。如下圖所示，以空白格表示工 作時(shí)間，以斜條格為空閑時(shí)間。,冠智達(dá)顧問(wèn),77,1,4,9,12,19,25,29,34,47,53,54,60,由圖可知，在60分鐘內(nèi)，有18分鐘為空閑，有 42分鐘為工作，故：,工作比率=,工作時(shí)間,總觀測(cè)時(shí)間,=,42,60,=70%,空閑比率=,空閑時(shí)間,總觀測(cè)時(shí)間,=,18,=30%,60,冠智達(dá)顧問(wèn),78,2。工作抽樣 將1小時(shí)分成60格，然后在1-60的數(shù)中，隨機(jī)取出10個(gè) 數(shù)作為觀測(cè)的時(shí)分。設(shè)取時(shí)分為 34，54，4，47，53，29，12，9，19，25 將這些時(shí)分按先后順序排列成 4，9，12，19，25，29，34，47，53，54 則表示在以上分鐘時(shí)，進(jìn)行觀測(cè)，并記下觀測(cè)結(jié)果,在10次隨機(jī)觀測(cè)中有3次沒(méi)工作（空閑），7次工作 則所占比率為：,冠智達(dá)顧問(wèn),79,工作比率=,總觀測(cè)時(shí)間,工作時(shí)間,=,10,7,=70%,空閑比率=,總觀測(cè)時(shí)間,空閑時(shí)間,=,10,3,=30%,由此可見，秒表測(cè)時(shí)與時(shí)間研究的結(jié)果是一樣的。,利用工作抽樣可調(diào)查出操作者或機(jī)器的工作比率與 空閑比率，并依此作出改善。,冠智達(dá)顧問(wèn),80,觀測(cè)精確度和觀測(cè)次數(shù),根據(jù)概率定理，用工作抽樣法處理的現(xiàn)象接近于正態(tài) 分布曲線，如下圖所示：,以平均數(shù)X為中線兩側(cè)取標(biāo)準(zhǔn) 差,的2倍時(shí)，可有95%的可 靠度（95。45%）。,68.72%,1,2,3,-1,-2,-3,冠智達(dá)顧問(wèn),81,冠智達(dá)顧問(wèn),82,采購(gòu)績(jī)效評(píng)估,采購(gòu)績(jī)效評(píng)估指針 - 庫(kù)存增減率 - 不良損失程度 - 降低成本比率 - 交貨延遲損失程度 - 訂購(gòu)金額對(duì)采購(gòu)費(fèi)用比率,冠智達(dá)顧問(wèn),83,采購(gòu)績(jī)效評(píng)估,冠智達(dá)顧問(wèn),84,四 采購(gòu)議價(jià)技巧,買方優(yōu)勢(shì)：狠 - 霸王硬上弓 買方占盡優(yōu)勢(shì)的情況下，以強(qiáng)力的方式要求供貨商降價(jià) - 借力使力 以報(bào)價(jià)廠商們的低價(jià)為基礎(chǔ)，循環(huán)議價(jià) - 抽絲剝繭 采購(gòu)的物品若是由零件組裝而成時(shí)，可要求供貨商列出各項(xiàng)零件報(bào)價(jià)，并另洽詢專業(yè)零件廠獨(dú)立報(bào)價(jià),冠智達(dá)顧問(wèn),85,議價(jià)技巧,買賣雙方均勢(shì):等 - 若即若離 買方應(yīng)設(shè)法掩飾購(gòu)買的意愿，試探賣方出售意愿 - 各讓一步 買賣雙方議價(jià)金額各承擔(dān)一半,冠智達(dá)顧問(wèn),86,議價(jià)技巧,買方劣勢(shì):忍 - 哀兵政策 買方居于劣勢(shì)時(shí)，應(yīng)以各種方式爭(zhēng)取賣方的同情和支持 - 真品平行輸入 國(guó)內(nèi)代理商降價(jià)不易，乃尋求在國(guó)外采購(gòu)再轉(zhuǎn)運(yùn)回 - 直搗黃龍 擺脫總代理限制，直接尋求原廠議價(jià) - 委屈求全 主動(dòng)同意賣方可以有合理利潤(rùn)，但必須要求賣方提供完整的成本分析表，俾將灌水項(xiàng)目削減 - 主管寶刀 采購(gòu)人員善用各級(jí)主管的議價(jià)能力,冠智達(dá)顧問(wèn),87,議價(jià)技巧,未來(lái)采購(gòu)議價(jià)趨勢(shì) 議價(jià)觀念：共存共榮 議價(jià)對(duì)象：長(zhǎng)期合作伙伴 議價(jià)方式：正確的成本分析合理的利潤(rùn),冠智達(dá)顧問(wèn),88,四 全球采購(gòu)策略,一, 全球運(yùn)籌管理(Global Logistic Management)的兩個(gè)重要觀念 1) 全球供應(yīng)連鎖體系管理（Global Supply chain Management） 2) Just In Time (JIT)適時(shí),冠智達(dá)顧問(wèn),89,二 操作系統(tǒng)的演變,第一階段：傳統(tǒng)的操作系統(tǒng)（分工很細(xì)） 物流 顧客服務(wù)物料,物料合約,生產(chǎn),銷售,分配,采購(gòu),冠智達(dá)顧問(wèn),90,二 操作系統(tǒng)的演變,第二階段：內(nèi)部功能整合 物流 顧客服務(wù),物料管理,分配,制造管理,冠智達(dá)顧問(wèn),91,二 操作系統(tǒng)的演變,第三階段：內(nèi)部各功能的接口互動(dòng) 物流 顧客服務(wù),物料管理,制造管理,分配管理,冠智達(dá)顧問(wèn),92,二 操作系統(tǒng)的演變,第四階段：整合外部的合作伙伴 物流 顧客服務(wù),供貨商,內(nèi)部供應(yīng)煉,顧客,冠智達(dá)顧問(wèn),93,三 傳統(tǒng)采購(gòu)與JIT區(qū)別,冠智達(dá)顧問(wèn),94,五 采購(gòu)自我評(píng)估,采購(gòu)自我診斷模式,A. 采 購(gòu) 組 織 地 位,B. 幕僚,C. 政策及策略,D. 系統(tǒng)及程序,E. 采 購(gòu) 程 序,F. 自我滿意,G. 客戶滿意,H. 新產(chǎn)品開發(fā)