《管理學(xué)概論》PPT課件 (2).pptVIP

管理的概述,一、管理的概念,有關(guān)管理概念過去有多種說法，如: 強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人作用:管理就是領(lǐng)導(dǎo)（穆尼） 強(qiáng)調(diào)管理任務(wù):管理就是對工人進(jìn)行挑選和培訓(xùn),對生產(chǎn)和操作進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和記錄以及定額管理的過程（泰羅） 強(qiáng)調(diào)管理工作:管理就是經(jīng)由他人完成任務(wù)（孔茨） 強(qiáng)調(diào)管理過程:管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能要素組成的活動過程（法約爾） 強(qiáng)調(diào)決策作用:管理就是決策（西蒙）,我們對管理的概念,管理是指一定組織中的管理者，通過有效地利用人力、物力、財(cái)力、信息等資源，并通過決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、協(xié)調(diào)、控制等職能，來協(xié)調(diào)他人活動（為集體活動配置資源、建立秩序、營造氛圍，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)踐過程） ，使別人與自己共同實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。,二、管理的基本特征,管理的產(chǎn)生是來自社會活動組織的要求； 管理的目的是卓有成效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（管理是為了實(shí)現(xiàn)的目的）； 管理的載體是組織； 管理的對象是組織及其資源； 管理的核心是處理好人際關(guān)系； 管理是通過計(jì)劃、組織等管理職能實(shí)現(xiàn)的。,管理的產(chǎn)生是來自社會活動組織的要求,管理隨著人們共同勞動的出現(xiàn)而出現(xiàn)。人們在共同勞動中為有效地達(dá)到一定的目標(biāo)，需要有管理活動。 群體活動需要有管理來保障其秩序和有效性。 社會組織的產(chǎn)生、存在與發(fā)展，需要有管理來進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)。 管理是共同勞動和社會組織的產(chǎn)物。,管理是為了實(shí)現(xiàn)的目的,滿足需要是人一切活動的目的。管理是通過集體合作滿足人的需要的必要條件。 人類多數(shù)需要只能依靠集體才能滿足。當(dāng)個(gè)人努力無法滿足需要時(shí)，就求助于集體努力，集體努力只有通過恰當(dāng)管理才能產(chǎn)生效果。 集體活動的成效取決于協(xié)作狀況。 協(xié)作狀況是由管理決定的。 管理就是幫助人們達(dá)成集體活動的目標(biāo)。,管理的核心是處理好人際關(guān)系,組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要組織內(nèi)部各方面力量的相互配合，還需要組織外部有關(guān)方面的支持，然而這種配合與支持不是自發(fā)形成的，要靠協(xié)調(diào)和溝通。 法約爾說：“協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功。”他舉了人、財(cái)、機(jī)、具、物要保持一定比例和配套合用，收支要成比例，生產(chǎn)設(shè)施與生產(chǎn)需求成比例，產(chǎn)供銷要成比例，企業(yè)各項(xiàng)工作互相兼顧，先后主次有序等等。 協(xié)調(diào)是理順組織內(nèi)外關(guān)系，消除不和諧、不平衡狀態(tài)，加強(qiáng)各方合作，以便為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)創(chuàng)造良好的環(huán)境的過程。,管理是通過計(jì)劃、組織等管理職能實(shí)現(xiàn)的,決策：預(yù)測、選擇方案確定方向 計(jì)劃：規(guī)劃、部署形成意圖 組織：分工、用人、機(jī)構(gòu)、程序、制度形成功能實(shí)體 激勵：目標(biāo)、鼓動、思想教育、評價(jià)、獎懲充足動力 協(xié)調(diào)：溝通、談判、調(diào)解、合約、仲裁創(chuàng)造環(huán)境 控制：標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)測、干預(yù)調(diào)節(jié)、制裁保持方向和適當(dāng)狀態(tài)。,三、管理的性質(zhì)管理的二重性,管理二重性原理：管理既有自然屬性，又有社會屬性。 自然屬性 ：同生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理的普遍性，是由生產(chǎn)力決定的。 社會屬性 ：同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的管理的特殊性，是由生產(chǎn)關(guān)系決定的。,管理屬性的關(guān)系圖,自然屬性主要體現(xiàn)在組織生產(chǎn)要素上。,社會屬性 主要體現(xiàn)在協(xié)調(diào)生產(chǎn)關(guān)系上。,管理的性質(zhì)-管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合,管理的科學(xué)性：強(qiáng)調(diào)其客觀規(guī)律性； 管理的藝術(shù)性：強(qiáng)調(diào)其靈活性與藝術(shù)性。,評價(jià)： 無論在何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色，但其側(cè)重點(diǎn)會隨組織的等級層次發(fā)生變化： 高層管理者較低層管理者更為重要的角色是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人 低層管理者較中、高層管理者更重要的角色是領(lǐng)導(dǎo)者,馬斯洛的需要層次理論,人有五種基本需要：在各種需要均未滿足時(shí)，優(yōu)先滿足較低層次需要； 高層次需要的激勵效應(yīng)比較長久,(一)生理需要：包括食物、衣物、住房、異性等生理機(jī)能的需要。這些需要如不能得到滿足，人類的生存就成了問題。馬斯洛對此解釋說：如果一個(gè)人所有的需要都不能得到滿足，這個(gè)人就會被生理需要所支配，而其他需要卻要退到隱蔽的地位。 (二)安全需要：包括擺脫失業(yè)、疾病、暴力的威脅，年老或有病時(shí)有保障等等 (三)感情需要：包括人與人之間的友誼、忠誠、愛情以及歸屬于某一群體、組織的需要等。 (四)尊重需要：包括對一定社會地位、名望、個(gè)人能力及成就得到社會承認(rèn)，能獨(dú)立自主地工作和生活等需要。 (五)自我實(shí)現(xiàn)的需要：指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮自己的才干的需要。,決策原理,決策是管理的核心，是實(shí)施其他管理職能的前提和基礎(chǔ)。,四、決策,所謂決策，一般是根據(jù)預(yù)定目標(biāo)做出行動的決定。 “從兩個(gè)以上備選方案中選擇一個(gè)的過程；” X “所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程?！?G 管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。 決策的主體是管理者； 決策的本質(zhì)是一個(gè)過程； 決策的目的是解決問題/利用機(jī)會。,決策的原則,決策遵循的原則是滿意原則（相對優(yōu)化），而不是最優(yōu)原則（絕對優(yōu)化）。 WHY？,最優(yōu)決策的條件,容易獲得與決策有關(guān)的全部信息； 真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并制定所有可能的方案； 準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果； 結(jié)論：現(xiàn)實(shí)決定了決策者只能作出滿意決策。,管理者要作哪些決策？,影響時(shí)間：長期、中期、短期； 重要性：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)決策； 主體：集體、個(gè)人決策； 方法：定性、定量； 起點(diǎn)：初始、追蹤決策； 涉及內(nèi)容：程序化、非程序化決策； 環(huán)境可控性：確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型； 管理任務(wù)：生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事。,戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)決策,戰(zhàn)略決策：事關(guān)全局和長遠(yuǎn)的決策（如產(chǎn)品方向、組織結(jié)構(gòu)等） 戰(zhàn)術(shù)決策：僅影響局部或單項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策（如車間布置、中層干部安排） 作業(yè)決策：具體操作方案的選擇（如供貨商的選擇、一般員工的錄用等）,常規(guī)、非常規(guī)決策,常規(guī)決策：問題反復(fù)出現(xiàn)，可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定處理規(guī)則（如生產(chǎn)計(jì)劃安排、違反勞動紀(jì)律的處分等）； 費(fèi)常規(guī)決策：偶然出現(xiàn)的問題或決策情景反差很大，缺乏經(jīng)驗(yàn)的決策（如跨國經(jīng)營決策、突發(fā)事件的處理等）。 非常規(guī)決策也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略決策。,確定性、非確定性決策,確定性：決策所處的條件既定的情況下，所選方案的期望的結(jié)果肯定能實(shí)現(xiàn)的決策（概率是百分之百）。 非確定性：決策所處的條件帶有不確定性和不可控制性，一個(gè)方案可能出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果（產(chǎn)生不同結(jié)構(gòu)的概率也是無法估計(jì)的，結(jié)果是不確定的）。,風(fēng)險(xiǎn)、個(gè)體、群體決策,風(fēng)險(xiǎn)：未來事件出現(xiàn)何種狀態(tài)不能肯定，但可估計(jì)出可能發(fā)生的概率的情況下的決策。 個(gè)體：利用個(gè)人權(quán)威由個(gè)人獨(dú)自作出的決策。 群體：決策成員平等地參與決策，發(fā)表意見，根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則進(jìn)行的決策（更能發(fā)揮群體力量和集體智慧）。,決策的方法,頭腦風(fēng)暴法 名義小組技術(shù) 德爾菲法 經(jīng)營單位組合分析法 政策指導(dǎo)矩陣法,量本利分析 決策樹法 小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法,頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法是組織多名專家無拘束地提出各種設(shè)想，首先作創(chuàng)造性思考，然后再相互質(zhì)疑，綜合集體智慧形成決策方案或預(yù)測意見。,決策樹法,在比較和選擇活動方案時(shí)，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險(xiǎn)決策方法。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。 決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。,小中取大法,采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法。認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。,大中取大法,采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。,大中取小法,管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。,五、計(jì)劃,名詞：關(guān)于未來的安排或?yàn)檫_(dá)到一定目標(biāo)的未來行動方案。如學(xué)習(xí)計(jì)劃。 動詞：確定未來目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)策略的過程?；蛘哒f，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而預(yù)先進(jìn)行的行動安排。如計(jì)劃的任務(wù)、程序、原則。 發(fā)展預(yù)測、目標(biāo)選擇、方案評議、綜合平衡等一系列活動。,計(jì)劃的意義和作用,1、適應(yīng)環(huán)境，消除或降低不確定性，應(yīng)付事變，利用機(jī)遇； 2、通過連續(xù)性努力（例如長期計(jì)劃），達(dá)成較高的組織目標(biāo)；例如重大技術(shù)開發(fā)必須經(jīng)過多年努力，連續(xù)的資源投入，如果沒有計(jì)劃指導(dǎo)，就不會取得顯著成果） 3、提供協(xié)作依據(jù)，形成集體生產(chǎn)力（像樂隊(duì)的樂譜）； 4、注入人類智慧，提高工作效率（運(yùn)用先進(jìn)計(jì)劃方法和工具如運(yùn)籌學(xué)和MRP-2）在系統(tǒng)工程中； 5、鼓舞人心、提供組織和控制依據(jù)（通過遠(yuǎn)景、目標(biāo)、使命）。,計(jì)劃的內(nèi)容-5W1H,What告訴組織成員做什么 （目標(biāo)、內(nèi)容） Why 為什么要做( 原因） Who 何人做或哪個(gè)部門做 When 何時(shí)做 Where 何地做 How 怎么做 （方式、手段）,計(jì)劃的方法,平衡法 滾動計(jì)劃法 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),平衡法,在數(shù)量上協(xié)調(diào)投入要素之間以及投入與產(chǎn)出之間的數(shù)量比例關(guān)系的一種方法。 需要在時(shí)間、空間、人力、財(cái)力、物力等方面協(xié)調(diào)一致。 平衡的內(nèi)容：生產(chǎn)與銷售；生產(chǎn)與設(shè)備能力；生產(chǎn)與物資材料供應(yīng)；數(shù)量與質(zhì)量等方面的平衡。,滾動計(jì)劃法,特點(diǎn)： 近細(xì)遠(yuǎn)粗； 避免不確定性帶來的損失； 計(jì)劃更加切合實(shí)際； 及時(shí)調(diào)整；,根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況以及內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，不斷調(diào)整和修改計(jì)劃，把近期計(jì)劃和長期計(jì)劃相結(jié)合的一種編制計(jì)劃的方法。 具體做法：在計(jì)劃制定時(shí)，同時(shí)制定未來若干期的計(jì)劃，但計(jì)劃內(nèi)容采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法，即近期計(jì)劃盡可能詳盡，遠(yuǎn)期計(jì)劃內(nèi)容則較粗。在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)該階段計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化情況，對原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將整個(gè)計(jì)劃向前滾動一個(gè)階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。,例如，某電子公司在1995年制定了1996至2000年的五年計(jì)劃，采用滾動計(jì)劃法。到1996年底，該公司的管理者就要根據(jù)1996年計(jì)劃的實(shí)際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整和修訂，據(jù)此編制1997年至2001年的五年計(jì)劃，以此類推。如圖所示。,滾動計(jì)劃法,滾動計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn),縮短了計(jì)劃時(shí)期，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性； 使長期、中期、短期計(jì)劃相互銜接；及時(shí)進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致； 加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力；,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),20世紀(jì)50年代后期美國發(fā)展 采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)來制定計(jì)劃的方法 關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法,目標(biāo)管理,1954年美國管理學(xué)家彼得杜拉克倡導(dǎo)實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)主要是一種用目標(biāo)考核及評價(jià)各部門及各下屬的方法，以后經(jīng)過許多人的補(bǔ)充完善，形成一種系統(tǒng)管理模式。 它是以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員及下屬共同參與制定一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人(上級和下級)必須達(dá)成的各項(xiàng)工作目標(biāo)，明確相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán)，每個(gè)人朝著這些目標(biāo)，自覺工作、自我控制，并定期進(jìn)行考核評價(jià)，實(shí)行反饋，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法 。,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法,（TOS） traditional objective setting 目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。其特點(diǎn)是： 1、是單向的過程。 2、命令式管理。 3、非操作性（抽象性）。 4、目標(biāo)的作用是控制。 5、以工作為中心。,目標(biāo)制定,組織 總目標(biāo),中層 目標(biāo),中層 目標(biāo),中層 目標(biāo),基層 目標(biāo),基層 目標(biāo),基層 目標(biāo),分 解,保 證,目標(biāo)手段鏈,目標(biāo)管理的基本思想,企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)； 目標(biāo)管理是一種程序； 管理工作通過目標(biāo)來管理； 它把組織成就和個(gè)人需要成功地結(jié)合在一起，有利于調(diào)動人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性。 它是一種有效計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的手段。,目標(biāo)管理的特點(diǎn),以整個(gè)組織的成果和成功為中心 ； 層層、處處、人人、事事有目標(biāo) ； 目標(biāo)由實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有關(guān)人員共同制定 ； 強(qiáng)調(diào)自我控制 。 層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、富有挑戰(zhàn)性、信息反饋。,MBO的優(yōu)缺點(diǎn),1、優(yōu)點(diǎn)： 調(diào)動廣大管理人員和職工的積極性。 職責(zé)明確使成果評價(jià)具體合理。 有利于各級領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)行管理。 2、缺點(diǎn)： 缺乏組織內(nèi)最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持。 有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)，要求報(bào)表和總結(jié)過多。,目標(biāo)管理的過程,制定目標(biāo)（制定目標(biāo)）； 明確組織的作用； 執(zhí)行目標(biāo)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）； 評價(jià)成果（考核評價(jià)）； 實(shí)行獎懲；,制定目標(biāo),1.目標(biāo)要明確，便于考核。 2.目標(biāo)要系統(tǒng)（層層展開，直到可操作）。 3.目標(biāo)要平衡（近期與長遠(yuǎn)）。 4.目標(biāo)制定要充分協(xié)商（責(zé)任感 ）。,實(shí)施目標(biāo),1.宣傳鼓動。 2.鼓勵自控又不放棄領(lǐng)導(dǎo)。 3.保持一定彈性。,考核評價(jià),1.堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考評。 2.實(shí)事求是，重在總結(jié)。 3.獎懲結(jié)合，鼓勵為主。,六、組織,作為名詞：指存在密切聯(lián)系的群體。 根據(jù)聯(lián)系性質(zhì)，有：正式組織（其特征是：以共同的目標(biāo)為聯(lián)系紐帶，有明確的組織成員和責(zé)權(quán)分工） 非正式組織（以感情、興趣或特定利益等為聯(lián)系紐帶，組織邊界和分工比較模糊，通常寄生于正式組織之中。）,作為動詞：表示建立具有超越個(gè)人能力和效率并具有特定目標(biāo)功能的協(xié)作系統(tǒng)的過程。 組織的結(jié)果是形成一定體制?！绑w”就是由人構(gòu)成的機(jī)構(gòu)；“制”就是有關(guān)人們相互關(guān)系的規(guī)定、制度。,非正式組織的作用和政策,非正式組織的積極作用：滿足感情、互助等社交需要；提供溝通信息渠道；培養(yǎng)干部。 應(yīng)努力發(fā)揮非正式組織的積極作用。,非正式組織的消極作用：與正式組織的目標(biāo)沖突；權(quán)力轉(zhuǎn)移。 應(yīng)注意引導(dǎo)和防范非正式組織的消極作用。,組織的含義,組織作為一個(gè)整體，具有共同的目標(biāo)。 組織包括不同層次的分工和協(xié)作。 組織要有不同層次的權(quán)利和責(zé)任。 一般含義：為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。 組織的實(shí)質(zhì)：從本質(zhì)上而言，是一個(gè)利益共同體，協(xié)作是組織的實(shí)質(zhì)。,思考題：組織如何能夠成功？,、,委員會制度 公平了，粥涼了；,真正好制度 仍然輪流分，分者最后取。,推選好人 權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對 權(quán)力導(dǎo)致絕對腐??；,【管理寓言】七人分粥,七人輪流 一天飽、六天饑；,明確組織目標(biāo)； 組織關(guān)系融洽、行為協(xié)調(diào)一致； 有分工，但更重合作；（“木桶原理”） 把握好管理幅度（層次），精簡才能高效； 關(guān)注自己的事，承擔(dān)自己的職責(zé)； 一個(gè)英明“領(lǐng)導(dǎo)”的統(tǒng)一指揮； 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合； 不斷地自我超越，進(jìn)行組織變革。 ,什么是組織設(shè)計(jì)？,組織設(shè)計(jì)就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。 組織結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)中各組織部門與管理層次的劃分，以及它們的聯(lián)結(jié)方式。 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工協(xié)作關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容？,組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容,職能結(jié)構(gòu)，即完成組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)工作及其比例和關(guān)系。 層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）：即各管理層次的構(gòu)成。 部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）：即各管理部門的構(gòu)成。 職權(quán)結(jié)構(gòu) ：各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工以及相互關(guān)系。,組織設(shè)計(jì)的原則,統(tǒng)一指揮原則 有效幅度原則 責(zé)權(quán)對等原則 分工協(xié)作原則-專業(yè)化分工 柔性經(jīng)濟(jì)原則,組織設(shè)計(jì)的影響因素,環(huán)境的影響； 戰(zhàn)略的影響； 技術(shù)的影響； 組織規(guī)模的影響； 組織生命周期的影響；,常見組織結(jié)構(gòu)的模式,直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制,直線制,廠長,車間主任,車間主任,車間主任,班組長,班組長,班組長,管理的全部職能由各級主管人員負(fù)責(zé)，少數(shù)職能人員協(xié)助工作，不另設(shè)職能或參謀管理機(jī)構(gòu)，下級直接受上級指令，上級對下級進(jìn)行綜合管理。 優(yōu)點(diǎn)3： 1、機(jī)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，決策迅速，工作效率高； 2、責(zé)任和職權(quán)明確，每個(gè)人都明白應(yīng)向誰報(bào)告工作和誰向自己匯報(bào)工作； 3、容易維持組織紀(jì)律，】確定組織秩序；結(jié)構(gòu)簡單、管理費(fèi)用低。 缺點(diǎn)3： 1、只注意上下層次間的溝通，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系； 2、沒有職能部門充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，要求管理者是復(fù)合型、全能型的，不利于培養(yǎng)接班人； 3、由于權(quán)力高度集中，組織的命運(yùn)完全掌握在上層管理者手中，管理者必因經(jīng)驗(yàn)、精力、能力不足而顧此失彼，決策的正確性難以把握。（該結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大、業(yè)務(wù)簡單的組織） 在比較復(fù)雜的情況下，經(jīng)理必然疲于奔命，顧此失彼，從而不得不設(shè)置一些參謀部門。,職能制,廠長,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,職能組,班組長,班組長,班組長,職能組,職能制結(jié)構(gòu)是在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，各級行政領(lǐng)導(dǎo)仍然保留直線指揮權(quán)，同時(shí)，職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)也有權(quán)向下級下達(dá)命令。 優(yōu)點(diǎn)：（1）能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的要求，有利于促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步；（2）提高管理專業(yè)化程度，減輕了各級行政負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)； 缺點(diǎn)： （ 1）下級接受上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要接受職能部門的指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使下級無所適從，不符合統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；（2）滋生了本位主義，部門間的協(xié)調(diào)比較困難。（這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模小，整個(gè)組織集中在同一地點(diǎn)和提供的產(chǎn)品或服務(wù)不超過三、四種的組織）,直線職能制,廠長,職能科室,職能科室,職能組,車間主任,車間主任,車間主任,職能組,班組長,班組長,班組長,優(yōu)點(diǎn)1： 1、同一基本業(yè)務(wù)為崗位、部門的結(jié)合依據(jù)。例如，所有的產(chǎn)品開發(fā)人員同屬一個(gè)部門，成立產(chǎn)品開發(fā)部、工程部或設(shè)計(jì)科；銷售產(chǎn)品不管品種多么繁雜，一律歸銷售部；所有采購人員歸供應(yīng)處等等； 2、職能科室作為行政首長的助手，僅起參謀作用，不能對直線部門下達(dá)指令，但可以給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、幫助及提供服務(wù)； 3、各級行政領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。,優(yōu)點(diǎn)2： 1、分工明確，易發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢（既保證了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又充分發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用）； 2、指揮統(tǒng)一，易調(diào)度資源（使直線管理人員能夠?qū)Ρ静块T的各項(xiàng)活動進(jìn)行有效地組織和指揮）； 缺點(diǎn)： 1、領(lǐng)導(dǎo)者容易強(qiáng)盜直線指揮，忽視職能作用； 2、協(xié)調(diào)困難，職能部門間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾； 3、不利于調(diào)動各部門積極性。,事業(yè)部制,董事長,計(jì)劃部,工程,事業(yè)部A,事業(yè)部C,事業(yè)部B,總經(jīng)理,生產(chǎn),會計(jì),銷售,工廠,工廠,工廠,人事部,技術(shù)部,財(cái)務(wù)部,事業(yè)部制,事業(yè)部制： 是以最終成果(銷售收入及利潤)形成的內(nèi)在聯(lián)系為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售部門結(jié)合成一個(gè)相對獨(dú)立的利潤中心，實(shí)行分權(quán)管理的體制形式。利潤中心的形成可以以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，如通用汽車公司以各車型為基礎(chǔ)的事業(yè)部；也可以以地區(qū)為基礎(chǔ)，如道科寧化學(xué)工業(yè)公司建立了亞洲、大洋洲、美洲、歐洲、美國事業(yè)部。它是一種高度集權(quán)下進(jìn)行分權(quán)管理的組織結(jié)構(gòu)。,事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn),有利于調(diào)動各部門的積極性。各事業(yè)部的目標(biāo)非常明確，必須以最終成果而不是某項(xiàng)工作是否完成來檢驗(yàn)其業(yè)績，責(zé)任清楚，又有相應(yīng)自主權(quán)。各事業(yè)部之間經(jīng)營業(yè)績有可比性，從而可以激發(fā)其工作熱情及創(chuàng)新精神。 便于協(xié)調(diào)，同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、采購、制造、銷售等業(yè)務(wù)服從于同一主管，各部門具有同一目標(biāo)視野，因而便于協(xié)調(diào)。 由于各事業(yè)部直接面對市場，又有一定經(jīng)營自主權(quán)，因而可對環(huán)境變化作出較快反應(yīng)，整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)力及競爭力得到加強(qiáng)。 有利于培養(yǎng)具有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)營人才。 使高層管理從日常經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，以便集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。,事業(yè)部制的缺點(diǎn),容易滋長本位主義。各事業(yè)部之間資源的調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾，人員調(diào)動、技術(shù)及管理方法的交流會遇到阻力。 容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。各事業(yè)部為完成總部當(dāng)年利潤目標(biāo)而削減研究發(fā)展、人員培訓(xùn)、設(shè)備革新費(fèi)用，影響企業(yè)發(fā)展后勁。 各事業(yè)部均要設(shè)置一套職能機(jī)構(gòu)，總編制及管理費(fèi)用可能增加。 對管理基礎(chǔ)工作要求較高，否則很容易發(fā)生失控。,矩陣制,總經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理A,項(xiàng)目經(jīng)理B,項(xiàng)目經(jīng)理C,項(xiàng)目經(jīng)理D,研發(fā)部,生產(chǎn)部,市場部,財(cái)務(wù)部,人事部,合同 產(chǎn)品 等等,矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),1、縱橫結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，機(jī)動靈活，適應(yīng)性強(qiáng)； 2、加強(qiáng)了各職能部門之間的聯(lián)系，不同專業(yè)人員圍繞共同的項(xiàng)目開展工作，可以激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性，加快復(fù)雜任務(wù)的進(jìn)度，專業(yè)職能部門的存在又可發(fā)揮同類專業(yè)人員之間的相互切磋，相互支援的好處。 3、避免各部門的重復(fù)勞動，減少開支。,矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn),1、小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，易使人無所適從，形成多頭指揮， 2、從職能部門看，由于臨時(shí)性項(xiàng)目的需要，經(jīng)常調(diào)動人員，對原部門的正常工作會形成一定的沖擊； 3、項(xiàng)目組成員因任務(wù)而結(jié)合，完成任務(wù)后又要回到原單位，沒有足夠的激勵與懲治手段，故可能影響工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度；容易導(dǎo)致責(zé)任不清。,七、人力資源管理,人力資源管理 員工的招聘 人員的培訓(xùn) 績效評估 職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展,（一）人力資源管理,人力資源： 所具有的運(yùn)用和推動生產(chǎn)資料進(jìn)行生產(chǎn)活動的能力。包括：體能和智能 人力資源的基本特點(diǎn): 能動性、再生性、高增值性、可變性,人力資源管理的內(nèi)容: 職能：計(jì)劃、獲取與配置、員工發(fā)展、員工維持與權(quán)益保障 具體內(nèi)容： （計(jì)劃）工作分析；人力資源規(guī)劃；（獲取與配置）招聘；選拔；（員工發(fā)展）職業(yè)指導(dǎo)；培訓(xùn)發(fā)展；職業(yè)生涯計(jì)劃；績效評估；（員工維持）報(bào)酬、福利、健康與安全、勞動關(guān)系與權(quán)益。,現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別,觀 念 現(xiàn)代：員工是具有主觀能動作用的資源 傳統(tǒng)：員工是投入的成本負(fù)擔(dān) 內(nèi) 容 現(xiàn)代：不僅僅是人員配備，而且是人力資源管理 傳統(tǒng)：人員與擴(kuò)大力的簡單管理 范 圍 現(xiàn)代：擴(kuò)大到非正式組織、乃至組織外人力資源 傳統(tǒng)：正式組織內(nèi)部 性 質(zhì) 現(xiàn)代：戰(zhàn)略性 傳統(tǒng)：戰(zhàn)術(shù)性 深 度 現(xiàn)代：主動、注重開發(fā) 傳統(tǒng)：被動、注重控制 地 位 現(xiàn)代：從決策層到全員 傳統(tǒng)：人事部門 功 能 現(xiàn)代：系統(tǒng)、整合 傳統(tǒng)：單一、分散 工作方式 現(xiàn)代：參與 傳統(tǒng)：封閉 協(xié)調(diào)關(guān)系 現(xiàn)代：合作、和諧 傳統(tǒng)：監(jiān)督、對立,（二）人力資源計(jì)劃,人力資源計(jì)劃模型：包括預(yù)測、影響因素、來源、方法等 內(nèi)部一致性：人員配備的各環(huán)節(jié)應(yīng)彼此配合 外部一致性：人力資源計(jì)劃應(yīng)為組織總體規(guī)劃的一部分,1、人力資源計(jì)劃的任務(wù) （1）系統(tǒng)評價(jià)組織中人力資源的需求量 包括：需求總量、需求分布、需求結(jié)構(gòu)和 需求變化規(guī)律 （2）選配合適的人員 用科學(xué)的人力資源方法對組織的人員特別 是管理人員進(jìn)行選配 （3）制定與實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃,2、人力資源計(jì)劃的過程,人力資源計(jì)劃的過程 a.評估現(xiàn)有的人力資源狀況； b.評估未來的人力資源狀況； c.制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃； 對計(jì)劃進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以 正確引導(dǎo)當(dāng)前和未來的人才需求； 與其它計(jì)劃相銜接。,（三）人員配備,是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的 數(shù)量和要求，對所需要的各類人員進(jìn) 行恰當(dāng)而有效的選擇、使用、考評和 培訓(xùn)的職能活動。,人員配備原則 1.因事?lián)袢嗽瓌t 所謂因事?lián)袢耸侵敢钥杖甭毼缓凸ぷ鞯膶?shí)際要求為 標(biāo)準(zhǔn)來選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。這是人力資源管理中 人員配備的首要原則。 2.因材器用原則 所謂因材器用是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去 安排不同要求的工作。 3.用人所長原則 所謂用人所長是指在用人時(shí)不能求全責(zé)備，管理者 應(yīng)注重發(fā)揮人的長處。 4.人事動態(tài)平衡原則 人、工作、能力的平衡,（四）員工招聘,關(guān)鍵在于為組織配備最合適的人員 人員選聘的依據(jù)：“德才兼?zhèn)?，以德為先?人員選聘的原則：“公開競爭，用人之長” 招聘標(biāo)準(zhǔn) 招聘決策 招聘方法 選聘的程序,管理人員的招聘標(biāo)準(zhǔn) 1.管理的欲望 2.良好的品德（正直的操守） 3.勇于創(chuàng)新的精神 4.較高的決策的能力 5.溝通的技能,員工招聘的來源與方法 1.員工招聘的來源 根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組 織外部選拔符合空缺職位要求的員工。 優(yōu)勢： 具有“外來優(yōu)勢”； 有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之 間 的緊張關(guān)系； 能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液，帶來 新鮮空氣。 局限性：外聘者對組織缺乏深入了解； 組織對外聘者缺乏深入了解； 外聘行為對組織已有員工積極性 造成打擊。,外部招聘的方法,媒體廣告,職業(yè)介紹所,校園招聘,熟人推薦,外部招聘,招聘廣告（1）,工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷售代表 職責(zé)范圍：作為最關(guān)鍵的銷售前沿人員，給客戶示范并指導(dǎo)其掌握如何正確應(yīng)用我們的產(chǎn)品；提供及時(shí)周到的售前售后服務(wù)，應(yīng)客戶要求在現(xiàn)場處理各種相關(guān)問題；給客戶提供專業(yè)化的培訓(xùn)。 資歷要求：有化工專業(yè)本科以上學(xué)歷：掌握涂料的基本知識，至少兩年以上液體涂料產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，了解噴涂現(xiàn)場的設(shè)備和工藝流程；人際溝通能力強(qiáng)；英語熟練，熟悉電腦操作；有家電產(chǎn)品噴涂經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先,2.員工招聘的程序與方法 a.制定并落實(shí)招聘計(jì)劃 b.對應(yīng)聘者進(jìn)行初選（ 粗選：智力與知識測 試、競聘講演與答辯、案例分析與實(shí)際能力 考核） c.對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核 d.任前公示 e.選定錄用員工 f.評價(jià)和反饋招聘的效果,招聘廣告（2）,某公司招聘機(jī)電控制及高、低壓變配電成套產(chǎn)品銷售代表 大專以上學(xué)歷，年齡2540歲，有責(zé)任心和工作經(jīng)驗(yàn)，身體健康，儀表端正，本專業(yè)者優(yōu)先。,b.內(nèi)部提升： 是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分 確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高 的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而 空缺了的管理職務(wù)。 優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動員工的工作積極性； 有利于吸引外部人才； 有利于保證選聘工作的正確性； 有利于被選聘者迅速開展工作。 弊端：可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象 的發(fā)生； 可能會引起同事之間的矛盾。,選聘工作注意以下幾點(diǎn) 1、所需人才層次 高層人才的選拔內(nèi)部優(yōu)先（文化的傳承和核心價(jià)值觀的延續(xù)性，團(tuán)隊(duì)工作效率的影響） 2、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn) 外部環(huán)境變化劇烈時(shí)應(yīng)該從外部選聘適合人才 3、企業(yè)發(fā)展階段 成長期，發(fā)展迅速，人員有限，需外部。成熟期可內(nèi)部。 4、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)文化調(diào)整所需 戰(zhàn)略不變，需文化支持，內(nèi)部晉升；文化變化，需外來改造，外部招聘。,選聘程序,申請表格,面試,測試,模擬、仿真,推薦和背景調(diào)查,體檢,具體步驟,制度并落實(shí)招聘計(jì)劃 對應(yīng)聘者進(jìn)行初篩 對初選這進(jìn)行知識和能力考核（知識測試、競聘演講與答辯、案例分析） 選定錄用 評價(jià)和反饋錄用效果,員工的解聘,如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮或者員工存在違反政策的行為時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)裁剪一定的員工，這叫解聘。,幾種主要解聘方案見下表：,（五）人員的培訓(xùn),人員培訓(xùn)：組織通過對員工進(jìn)行有計(jì)劃、有針對性的教育和訓(xùn)練的管理活動，使其能夠改變目前知識和能力的一項(xiàng)連續(xù)有效的工作。旨在提高隊(duì)伍素質(zhì)，促進(jìn)組織發(fā)展,1、人員培訓(xùn)的目標(biāo) （1）補(bǔ)充新知識，提煉新技能 （2）全面發(fā)展能力，提高競爭力 （3）轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì) （4.）交流信息，加強(qiáng)協(xié)作,2、培訓(xùn)過程,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,需求評定 組織分析任務(wù)分析人員分析,計(jì) 劃 指導(dǎo)目標(biāo)培訓(xùn)準(zhǔn)備學(xué)習(xí)原則,執(zhí) 行 在崗培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn) 管理發(fā)展,評 價(jià) 反 應(yīng) 練 習(xí) 行為轉(zhuǎn)變結(jié) 果,3、人員培訓(xùn)的方法 （1）依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓(xùn)方法： 新來員工的培訓(xùn)：職前引導(dǎo)（導(dǎo)入培訓(xùn)）； 在職培訓(xùn)：工作輪換和實(shí)習(xí)； 各種培訓(xùn)班； 離職培訓(xùn)：項(xiàng)目培訓(xùn)； 非學(xué)歷進(jìn)修、出國進(jìn)修； 攻讀學(xué)位； 崗位實(shí)踐培訓(xùn)； 參觀學(xué)習(xí)、調(diào)研等。,（2）依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容的不同可分為： 專業(yè)知識與技能培訓(xùn)； 職務(wù)輪換培訓(xùn)； 提升培訓(xùn)； 設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn)； 設(shè)置臨時(shí)職務(wù)培訓(xùn)：,4、對培訓(xùn)工作的評價(jià),在培訓(xùn)過程中通過各種方法來了解問題 對比培訓(xùn)前后的工作業(yè)績 進(jìn)行追蹤式的評估 考查培訓(xùn)投資為組織所帶來的效益,（六）績效評估,績效評估 組織定期對個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度,作用： （1）為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) （2）為組織發(fā)展提供了重要的支持 （3）為員工提供了一面有益的“鏡子” （4）為確定員工的工作報(bào)酬提高依據(jù) （5）為員工潛能評價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù),程序與方法 （1）評估步驟： a. 確定特定的績效評估目標(biāo)； b. 確定考評責(zé)任者；（人事部門，專業(yè)人員， 上、下、左、右） c. 評價(jià)業(yè)績； d. 公布考評結(jié)果，交流考評意見； e. 根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。,（2）評估方法： 傳統(tǒng)的評價(jià)方法： 個(gè)人自我評價(jià)法、 小組評議法、 工作標(biāo)準(zhǔn)法、 業(yè)績表評估法、 排列評估法、 平行對比評估法 現(xiàn)代績效評價(jià)方法： 目標(biāo)管理法,（七）職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展 職業(yè)計(jì)劃：是指員工根據(jù)自己的能力和興趣，通過規(guī)劃職 業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，使自己在人生的各個(gè)不同階得到 不斷發(fā)展。 層級組織職位上的不斷升遷； 技術(shù)和管理能力、其它業(yè)務(wù)能力的不斷提高； 工資、獎金、福利（社、醫(yī)、房、學(xué)、休假等） 增加責(zé)任與認(rèn)可、就業(yè)安全感、成就感等,職業(yè)發(fā)展：是指組織在發(fā)展中要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求對員工的職業(yè)需求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以使每個(gè)員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。,（2）職業(yè)生涯路徑 傳統(tǒng)路徑：員工在一個(gè)層級組織中經(jīng)過努力從 下往上縱向發(fā)展的一條路徑。 網(wǎng)絡(luò)路徑：員工在縱向?qū)蛹壓蜋M向崗位上都具 有發(fā)展機(jī)會。 橫向技術(shù)路徑：員工通過努力不斷地拓寬專業(yè) 技術(shù)知識。 雙重職業(yè)路徑：技術(shù)專家專心于技術(shù)貢獻(xiàn)，有 管理能力的人沿傳統(tǒng)的升遷和 發(fā)展路徑發(fā)展。,（3）職業(yè)生涯發(fā)展的意義及特點(diǎn),確保組織獲得需要的人才 增加組織的吸引力以留住人才 使組織的成員都有成長和發(fā)展的機(jī)會 減低員工的不平衡感和挫折感,（4）職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn) 1.成長階段 2.摸索階段 3.確立階段 4.維持階段 5.下降階段,（5）有效管理職業(yè)生涯的方法,慎重選擇第一項(xiàng)職務(wù) 努力掌握工作中的平衡 適時(shí)表現(xiàn)自我 要善于同上級處好關(guān)系 保持一定的流動性,職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是指個(gè)人和組織相結(jié)合，在對一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)作出行之有效的安排。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的目的決不只是協(xié)助個(gè)人按照自己的資力條件找一份工作，達(dá)到和實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，更重要的是幫助個(gè)人真正了解自己，為自己訂下事業(yè)大計(jì)，籌劃未來，擬訂一生的方向，進(jìn)一步詳細(xì)估量內(nèi)、外環(huán)境的優(yōu)勢和限制，在“衡外情，量己力”的情形下設(shè)計(jì)出各自合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向。 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)基本上可以分為確立目標(biāo)、自我與環(huán)境的評估、職業(yè)的選擇、職業(yè)生涯策略、評估與反饋等五個(gè)階段。,八、領(lǐng)導(dǎo),有人說：其定義象心理學(xué)家一樣多。 作為名詞：就是組織的負(fù)責(zé)人。 作為動詞：領(lǐng)導(dǎo)是運(yùn)用某種影響力，指引或驅(qū)使其他人實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。 領(lǐng)導(dǎo)者影響集體和個(gè)人以達(dá)到組織目標(biāo)的活動過程。,領(lǐng)導(dǎo)者的作用,領(lǐng)導(dǎo)成為組織興衰的關(guān)鍵，是由領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任的角色決定的(指揮 、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、鼓勵)： 1.領(lǐng)導(dǎo)人在組織中發(fā)揮紐帶與核心作用，決定組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，從而更有效地、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)； 2.領(lǐng)導(dǎo)人在行動方面發(fā)揮激勵、協(xié)調(diào)和控制作用，決定行動的效果，領(lǐng)導(dǎo)是調(diào)動組織成員積極性的催化劑。 3.領(lǐng)導(dǎo)人在決策中發(fā)揮主心骨的作用，決定組織的發(fā)展走向，領(lǐng)導(dǎo)是組織創(chuàng)新活動的推動者 。 4 .領(lǐng)導(dǎo)是其他管理職能的基礎(chǔ)。,領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì),歸納國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，領(lǐng)導(dǎo)者的特殊素質(zhì)要求包括四個(gè)方面，即德(思想品質(zhì)和修養(yǎng))、識(業(yè)務(wù)知識、管理知識及經(jīng)驗(yàn))、能(管理能力)、體(氣質(zhì)、精力)。,領(lǐng)導(dǎo)者的品德要求,(一)強(qiáng)烈的事業(yè)心 (二)不斷開拓和創(chuàng)新的精神 (三)有全局觀念，不謀私利 (四)有良好的民主作風(fēng),領(lǐng)導(dǎo)者的知識要求,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的“知識”，包括知識、見識，即文化知識、專業(yè)知識、管理知識及工作經(jīng)驗(yàn)。 較高的文化素養(yǎng)和廣博的知識， 必要的管理知識， 有一定經(jīng)驗(yàn)，,領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求,這里的“能力”主要是指管理能力。有知識的人不一定能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。只有善于將各種知識應(yīng)用于管理的人才能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。 管理的具體職能是計(jì)劃、組織、激勵與控制，因此，領(lǐng)導(dǎo)者的基本能力要求就是計(jì)劃能力，組織能力與指揮(和激勵、控制有關(guān))能力。,領(lǐng)導(dǎo)者的體質(zhì)要求,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的體質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者的精力、外表、氣質(zhì)。精力充沛，是領(lǐng)導(dǎo)效能的重要決定因素。中外企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，只要是有事業(yè)心的，日平均工作時(shí)間都在10小時(shí)以上。沒有充沛的精力，就很難及時(shí)、妥當(dāng)?shù)靥幚矸敝氐膬?nèi)外事務(wù)。,中期作業(yè)及考試安排,平時(shí)成績50% 作業(yè)25% 考勤25% 期末成績50% 中期作業(yè)完成時(shí)間11-14周； 提交方式：15周最后一次課（考試）前以紙質(zhì)形式提交； 考試時(shí)間為：12月10日（15周周三）,九、激勵,組織（個(gè)人）績效 =組織（個(gè)人）能力*組織（個(gè)人）積極性*環(huán)境質(zhì)量 因此，企業(yè)家們認(rèn)為激勵是管理者永恒的課題（日本企業(yè)家如是說）。艾可卡在其自傳中說：“作為一個(gè)經(jīng)理，除了決策還必須回動員群眾。經(jīng)營管理無非就是調(diào)動群眾的積極性?！?什么是激勵？,激勵指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。 簡言之，激勵是調(diào)動人們積極性的過程。,1、滿足人的需要是激勵的基本途徑,需要是一切積極性的最終來源。 引起 導(dǎo)向 達(dá)成 反饋 需要-動機(jī)-行為-目標(biāo)（結(jié)果） 人有哪些需要？這些需要對積極性的影響一樣嗎？,(一)生理需要 (二)安全需要 (三)感情需要 (四)尊重需要 (五)自我實(shí)現(xiàn)的需要,在各種需要均未滿足時(shí)，優(yōu)先滿足較低層次需要； 高層次需要的激勵效應(yīng)比較長久,啟示,一般來講，層次越低的需要越容易得到滿足，每個(gè)人在某一特定時(shí)期總有某一層次的需要占主導(dǎo)作用（稱之為主導(dǎo)需要），其他需要處于從屬地位。 激勵員工必須根據(jù)其主導(dǎo)需要來采取措施。,激勵手段,（一）工作激勵 （二）物質(zhì)利益激勵 （三）組織和環(huán)境激勵,（一）工作激勵,1、工作安排與職務(wù)設(shè)計(jì) 2、目標(biāo)與理想激勵 3、任務(wù)和成就激勵 4、培訓(xùn)和成長機(jī)會,（二）物質(zhì)利益激勵,1、工資激勵 2、獎勵計(jì)劃 3、股權(quán)與期權(quán) 4、集體福利與社會保障 5、其他職務(wù)待遇,（三）組織和環(huán)境激勵,1、參與機(jī)會 2、制度激勵 3、榜樣激勵 4、榮譽(yù)激勵 5、信息激勵 6、環(huán)境激勵,十、控制,控制是依據(jù)預(yù)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，檢查實(shí)際的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取有效措施加以糾正的過程。,2、控制的必要性,是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的必要手段。彌補(bǔ)計(jì)劃的局限性。組織運(yùn)行環(huán)境難免出現(xiàn)意外和干擾，要靠控制解決，例如市場的波動、設(shè)備事故、人員流失等；保證計(jì)劃意圖的執(zhí)行。計(jì)劃的執(zhí)行者與制訂者有不一致性（認(rèn)識、利益的不一致引起），要靠控制貫徹，例如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的貫徹、成本限額的貫徹等； 管理權(quán)力的分散只要企業(yè)經(jīng)營達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直