江淮汽車集團(tuán)六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)-上.ppt

六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn),江淮汽車集團(tuán),注意事項(xiàng),NO SMOKING,主要 內(nèi)容,6 Sigma發(fā)展史 什么是 6 Sigma? 6 Sigma 的基本方法 6 Sigma案例,必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度,1、無所謂的態(tài)度“既然被安排來學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于六西格瑪真的有用嗎，我才不相信呢？遲早一陣風(fēng)過去就沒”,2、畏懼的態(tài)度“聽說六西格瑪要運(yùn)用到很多統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯定是聽天書，難呀”,必須滲透的兩種意識,1、危機(jī)意識隨著市場壟斷加劇，分析家認(rèn)為未來的市場將會(huì)出現(xiàn)“只有第一，沒有第二”的局面，換言之，如果不追求“行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘汰 喬戈里峰你知道嗎？,2、共同榮辱意識全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓(xùn)也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識進(jìn)行實(shí)踐，共同為提高公司的市場競爭力而努力！,必須知道的一個(gè)竅門,真學(xué)，真會(huì)；真信，真用,一、 6 Sigma發(fā)展史,質(zhì)量大師的貢獻(xiàn),1.沃特阿曼德休哈特創(chuàng)立統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）理論， 發(fā)明PDCA循環(huán),2.威廉愛德華茲戴明推廣使用PDCA循環(huán),3.約瑟夫M朱蘭編寫朱蘭質(zhì)量手冊、總結(jié)質(zhì)量三步曲,4.石川馨發(fā)明因果圖，質(zhì)量管理小組（QCC）奠基人之一,質(zhì)量成果在日本,在戴明、朱蘭的幫助下，以及費(fèi)根保姆的TQM引導(dǎo)下，日本人結(jié)合其國情對質(zhì)量管理進(jìn)行了大量的實(shí)踐和創(chuàng)新。20世紀(jì)70-80年代，經(jīng)過20多年的持續(xù)改進(jìn)，日本產(chǎn)品的質(zhì)量顯著提高，占領(lǐng)了大部分美國市場，而美國企業(yè)的產(chǎn)品則逐步失去自己的本土市場，許多美國企業(yè)面臨著生死存亡的問題！,“為什么要開展六西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。70 年代到80 年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了 BP 機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985 年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70 年并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的 1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO Bob Galvin 領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1988 年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕臨倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。,質(zhì)量突破在六西格瑪,1987年，Motorola, 通訊部CEO George Fisher,六西格瑪?shù)陌l(fā)展史,1991年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy,2003年，中國企業(yè)開始引進(jìn)實(shí)施 2007年5月，江淮汽車引進(jìn)實(shí)施，開始第一批綠帶培養(yǎng),1995年，GE, CEO Jack Welch,2001年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,部分得益于六西格瑪?shù)墓?六西格瑪發(fā)展階段軌跡,六西格瑪發(fā)展,Motorola(1987，Bob Galvin)：將統(tǒng)計(jì)工具和解決問題六步法，成功應(yīng)用于制造流程改善。 Allied signal(1994，Larry Bossidy)：強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)底線，將質(zhì)量目標(biāo)轉(zhuǎn)換成收益，增強(qiáng)了項(xiàng)目實(shí)施流程。 GE（1996，Jack Welch）：從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，在設(shè)計(jì)中使用DFSS。 Samsung,3M(2000)：應(yīng)用6到市場營銷與技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域。,源于質(zhì)量改進(jìn)；成于工具方法,生產(chǎn),服務(wù),設(shè)計(jì),市場,研發(fā),中國實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè),電器/電子/機(jī)械/鑄造： 珠海格力、彩虹股份、TCL、美的、春蘭、約克空調(diào)、澳柯瑪、南泰電子、深圳賽爾康、廣東東菱、正泰集團(tuán)、華映光電、江蘇博西家用電器、寧夏長城須崎、北京多元電氣、東莞新進(jìn)電子、富士康（昆山）、東莞新科磁電、惠亞集團(tuán)、青島安普泰科電子、偉創(chuàng)力科技、肯發(fā)精密儀器、永濟(jì)電機(jī)、樂金電子（天津）、廈門ABB開關(guān)、建興光電、梅特勒托利多儀器、上海汽輪機(jī)、上海比華生態(tài)電子、上海永新彩管、上海西門子移動(dòng)、金霸王、樓氏電子、惠陽公司 輕工： 金東紙業(yè)、連云港宇研鞋業(yè)、晶苑集團(tuán)、上海延鋒江森座椅 電信： 深圳移動(dòng)、山東移動(dòng)、廣西移動(dòng)、河南聯(lián)通、蘇州電信、福州電信、無錫電信、武漢電信、廣東電信. 金融： 招商銀行、建設(shè)銀行,鋼鐵： 寶鋼、太鋼、濟(jì)鋼、漣鋼、武鋼、寧波寶新 航空工業(yè)： 中航一集團(tuán)、二集團(tuán)、哈航、貴州黎陽 服務(wù)業(yè)： 海南航空、上海航空、中遠(yuǎn)集團(tuán)、深圳鹽田港、中航酒店管理公司 石化： 儀征化纖、中石油、廣州貝爾羅斯、深圳松輝化工、翔鷺石化 汽車： 江鈴汽車、上汽集團(tuán)、上海德爾福、上海金亭汽車、哈飛汽車、江淮汽車、奇瑞汽車 煙草： 上海煙草、杭州卷煙、河南煙草、廣西卷煙 IT： 聯(lián)想、中興通訊、東方通信、深開發(fā)科技,VS,相同,不同,不互換,接軌和融合,基礎(chǔ),超越,符合,優(yōu)秀,側(cè)重：工具方法,二、什么是 6 Sigma？,你更愿意選擇哪家供應(yīng)商？,例子：某公司是按照客戶的訂單提供顯示器的生產(chǎn)，為了保證能夠及時(shí)完成客戶的訂單，需要選擇一家供應(yīng)商作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴。目前所選定的A和B供應(yīng)商在產(chǎn)能、質(zhì)量保證、價(jià)格方面都滿足要求，為了了解它們的供貨的及時(shí)性，分別收集了3個(gè)月交貨周期（訂單下達(dá)制至交貨的天數(shù)，數(shù)據(jù)見附表），請問： 選擇哪家供應(yīng)商更好？,初識六西格瑪,結(jié)論：選擇供應(yīng)商B。波動(dòng)越小，滿足客戶需求的能力越強(qiáng),質(zhì)量管理發(fā)展過程,操作者,工長,檢驗(yàn)員,統(tǒng)計(jì),全面質(zhì)量管理,六西格瑪（工具方法）,1900,1918,1937,1960,1980,1987,名稱 Six Sigma (SS) 6 Sigma (6S) 六西格瑪 6,“ ” 希臘文稱之為“Sigma”，即標(biāo)準(zhǔn)偏差-用來描述我們要研究的過程的特性值相對于其平均值的偏離程度 每個(gè)過程都有其預(yù)計(jì)的輸出量，稱作“均值” 每個(gè)輸出量都會(huì)有變化 ，對變化的測評稱作 “” 減少變差和缺陷是6 Sigma 的目標(biāo) ,什么是 ?,響亮誕生,1970年，Motorola一家電視機(jī)廠被出讓給日本公司。 1980s， Motorola產(chǎn)品在美國市場上遭受到日本產(chǎn)品的沉重打擊?？偛糜H自前往日本考察，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量在日本企業(yè)被奉為宗教，產(chǎn)品不合格率比美國低100倍?；貒笏破鹆艘粓龈倪M(jìn)運(yùn)動(dòng) 1985年，通信制造部門 George Fisher 提出了6機(jī)械設(shè)計(jì)公差報(bào)告，第一次提出了6的概念。 1987年， Motorola形成完整的6管理法 1988年，Motorola榮獲第一屆美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)，6聲名大振。,為什么需要關(guān)注西格瑪（ ）,啊 ！平均水深 不是說 4m嗎 ？,愉快的休假，碧波蕩漾到東海度假的王先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里 但是被送進(jìn)了醫(yī)院,平均水深4M,不僅僅關(guān)注平均值，還必須關(guān)注變差（波動(dòng)）！,理解西格瑪（）,Bad!,Good!,與6,m,1s,客戶要求或者技術(shù)要求,出錯(cuò)的機(jī)會(huì),3s,目標(biāo)值,出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少,1s,6s,減少波動(dòng)是減少缺陷的關(guān)鍵,在s符號前面的值越大，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)就越小,客戶要求或者技術(shù)要求,出錯(cuò)的機(jī)會(huì),6s,出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少,思想淵源一,PDCA循環(huán) 休哈特提出，二次大戰(zhàn)后戴明將之介紹到日本，所以也稱戴明環(huán)。,思想淵源二,TQC(全面質(zhì)量管理，六西格瑪是其中的重要工具方法） 1956年費(fèi)根堡姆在GE當(dāng)質(zhì)量經(jīng)理時(shí)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“TQC”論文1961年出版了同名書，提出了全面質(zhì)量管理的概念: 質(zhì)量不局限于制造過程，因?yàn)?0質(zhì)量問題根源在制造過程之外，在管理。 解決質(zhì)量問題的工具不僅僅是統(tǒng)計(jì)，必須多種多樣。 要用最經(jīng)濟(jì)的方法充分滿足顧客需求。,思想淵源三,Z.D（零缺陷 Zero Defect）和COPQ（不良質(zhì)量成本 Cost of Poor Quality ） 克勞斯比1962年在美國馬丁瑪里埃特公司創(chuàng)始了零缺陷運(yùn)動(dòng)，認(rèn)為人的差錯(cuò)是造成產(chǎn)品質(zhì)量缺陷的主要原因。1979年在其代表作“QUALITY IS FREE”中提出不良質(zhì)量成本概念： 一個(gè)中心：第一次就把事情做對。 兩個(gè)基本點(diǎn)：成為有用的和可信賴的組織。 三個(gè)代表：提供顧客、供應(yīng)商、員工/股東需要的解決之道。 四項(xiàng)基本原則：質(zhì)量：符合要求；系統(tǒng)：預(yù)防；執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：零缺陷；衡量：不符合要求的代價(jià)。 五個(gè)解決問題的流程：確定狀況；臨時(shí)措施；確認(rèn)根本原因；采取改進(jìn)行動(dòng)；評估與跟蹤檢查。,思想淵源四,標(biāo)桿超越法（BENCH MARKING) Xerox在1970年代末提出，主要內(nèi)容是： 通過對比和分析先進(jìn)組織的行為方式，對本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行改進(jìn)或改革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。,如何理解西格瑪（ ）,小結(jié),6 Sigma宗旨：（壓縮、移位） 先進(jìn)的全面質(zhì)量管理的工具方法 關(guān)注顧客呼聲（VOC） 缺陷概率為3.4 PPM,缺陷與6 Sigma（數(shù)理意義）,工業(yè)平均水平,規(guī)格下限,規(guī)格上限,規(guī)格界限 ppm 1 sigma 317300 2 sigma 45500 3 sigma 2700 4 sigma 63 5 sigma 0.57 6 sigma 0.001,理論西格瑪（ ）,但制程平均值 () 往往在規(guī)格中心點(diǎn)周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點(diǎn)1.5 范圍內(nèi)。 如果將1.5 漂移計(jì)算在內(nèi)， 6質(zhì)量制程的不符合規(guī)格產(chǎn)品 =0.00034% =百萬分之3.4,1.5 ,1.5 ,規(guī)格下限,規(guī)格上限,實(shí)際西格瑪（ ）,99% 是否足夠好？（現(xiàn)實(shí)意義）,六西格瑪 與TQM,六西格瑪 是TQM專業(yè)的工具方法,六西格瑪模型,六西格瑪作用,我們需要和諧的中國,更注重量化的工具方法,六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的組織提高效益。 對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如大家熟知的通用電氣（GE）公司； 對于正處于變革中的組織，六個(gè)西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道； 對于那些正為存在的諸多問題頭疼的公司，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。,6 Sigma 的主要思想,對顧客真正的關(guān)注 提高績效 由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理 對流程的關(guān)注 無邊界的合作,基本的（非有不可的）特點(diǎn)通常被視為理所當(dāng)然 重要的，客戶通常討論或提出與越多越好特點(diǎn)有關(guān)的問題。 令人興奮通常被忽視，因?yàn)闆]有它們客戶也不會(huì)感到不滿意。,Kano 模式和顧客呼聲VOC,狩野紀(jì)昭（Noriaki Kano）,(要求 = 關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ),將客戶的呼聲變成 CTQ,舉例： CTQ 樹狀圖,企業(yè)的原始天性就是追求利潤，企業(yè)所有改革最終都必須體現(xiàn)在利潤的增長上，不斷提高企業(yè)內(nèi)部核心流程的績效是實(shí)現(xiàn)利潤增長的重要途徑 改進(jìn)成果與財(cái)務(wù)收益、流程的績效掛鉤 直接經(jīng)濟(jì)收益與間接經(jīng)濟(jì)收益并重,2） 提高績效,假如我們不能把某種事實(shí)用數(shù)據(jù)來說明，那就說明我們對那個(gè)事實(shí)不了解，如果我們不了解事實(shí)，我們就無法管理，若是我們不能管理，那就失去機(jī)會(huì)。 Mike J. Harry,3）由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理,數(shù)據(jù)能如何幫助你？,數(shù)據(jù)向你展示真實(shí)情況,顧客要求的交付時(shí)間為8天,客戶更注重的是變差而非均值！,= 17 天跨度 =,工具方法,6 Sigma將幫助我們回答兩個(gè)基本問題：, 什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)或信息？, 我們怎么使用這些數(shù)據(jù)信息，使我們的收益最大化？,幫助我們分析數(shù)據(jù)的工具 - MINITAB,4）對流程的關(guān)注,一切活動(dòng)都以過程形式進(jìn)行。 過程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。,企業(yè)從事的任何活動(dòng)都是依靠流程來實(shí)現(xiàn)，是連接企業(yè)和客戶需求之間的紐帶,5）無界線的合作：打造職業(yè)化的隊(duì)伍,六西格瑪與眾不同之處就在于他有專門的隊(duì)伍。 摘至質(zhì)量文化深耕會(huì)議董事長的講話,江淮員工獲得CAQ黑帶考試合格證書,技能提升,隊(duì)伍建設(shè),職業(yè)化的諸帶隊(duì)伍建設(shè),示例,隊(duì)伍建設(shè),公司領(lǐng)導(dǎo),價(jià)值觀 認(rèn)同JAC企業(yè)文化 認(rèn)同JAC核心價(jià)值觀 人員能力 備一定的溝通能力 掌握基礎(chǔ)的六西格瑪理論知識 了解基礎(chǔ)的六西格瑪應(yīng)用工具,黃帶條件,群眾基礎(chǔ),價(jià)值觀 認(rèn)同公司企業(yè)文化 認(rèn)同公司核心價(jià)值觀 人員能力 具備一定的溝通能力 具備六西格瑪思想 掌握基礎(chǔ)的六西格瑪理論知識 掌握基礎(chǔ)的六西格瑪應(yīng)用工具 可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展六西格瑪項(xiàng)目,綠帶條件,價(jià)值觀 認(rèn)同公司企業(yè)文化 認(rèn)同公司核心價(jià)值觀 人員能力 具備良好的溝通能力 具備六西格瑪思想 掌握專業(yè)的六西格瑪理論知識 掌握專業(yè)的六西格瑪應(yīng)用工具 能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展黑帶項(xiàng)目 能夠培訓(xùn)、指導(dǎo)綠帶和項(xiàng)目攻關(guān),黑帶條件,價(jià)值觀 認(rèn)同公司企業(yè)文化 認(rèn)同公司核心價(jià)值觀 認(rèn)同六西格瑪價(jià)值觀 人員能力 具備良好的溝通能力 能夠指導(dǎo)黑/綠帶項(xiàng)目攻關(guān) 提供關(guān)于六西格瑪?shù)牟呗浴⒓记?、工具的培?xùn)與培訓(xùn)教材 引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化變革 協(xié)調(diào)各職能部門和生產(chǎn)制造部門的六西格瑪活動(dòng),黑帶大師條件,價(jià)值觀 認(rèn)同公司企業(yè)文化 認(rèn)同公司核心價(jià)值觀 認(rèn)同六西格瑪價(jià)值觀 人員能力 具備具有強(qiáng)烈的推進(jìn)六西格瑪意識 具備一定的六西格瑪知識 能夠提供資源支持 引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化變革 確定六西格瑪實(shí)施的資源 輔導(dǎo)和支持黑帶取得成功 識別和部署最佳實(shí)踐,倡導(dǎo)者條件,6 Sigma 的定義,目前世界上還沒有公認(rèn)的、統(tǒng)一的六西格瑪定義，各公司在推進(jìn)過程中根據(jù)自身運(yùn)行情況，詮釋了六西格瑪定義,MOTOROLA六西格瑪定義： 一個(gè)全面的柔性系統(tǒng)，通過充分理解客戶需求，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厥褂檬聦?shí)和數(shù)據(jù)，持續(xù)關(guān)注改進(jìn)和重新創(chuàng)造過程，來最大程度地達(dá)到業(yè)務(wù)的成功 GE公司六西格瑪定義： 六西格瑪是一種以客戶為中心的理念；一種基于數(shù)據(jù)的決策方式；一種系統(tǒng)解決問題的方法；不斷改進(jìn)、無邊界、崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化,六西格瑪是以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實(shí)為依據(jù)，以流程績效和財(cái)務(wù)評價(jià)為結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的思想方法、實(shí)踐活動(dòng)和文化理念,舉例：發(fā)動(dòng)機(jī)公司對六西格瑪?shù)亩x：,6 Sigma 的定義,6 Sigma &通天塔,董事長題詞,不同企業(yè)水平的分布,質(zhì)量損失費(fèi)用（COPQ：Cost of Poor Quality ）,質(zhì)量損失費(fèi)用的構(gòu)成,利潤,利潤,理論成本,質(zhì)量損失費(fèi)用 COPQ,價(jià)格侵蝕,理論成本,質(zhì)量損失費(fèi)用 COPQ,利潤,理論成本,質(zhì)量損失費(fèi)用 COPQ,總成本（制造和交付成本）,提高利潤，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，必須降低質(zhì)量損失費(fèi)用,某公司推行六西格瑪對重要質(zhì)量指標(biāo)的促進(jìn),6Sigma旨在提高底線 -第一次做對的成本最低,顯著成效,投入：產(chǎn)出1：4560，豐厚回報(bào),六西格瑪?shù)某尚?某國內(nèi)公司2010年財(cái)務(wù)成果,六西格瑪不同領(lǐng)域的應(yīng)用,三、6 Sigma 的基本方法和案例,DMAIC 路徑圖,DMAIC十步法,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step1：聚焦關(guān)鍵問題 Step2： 確定CTQ和Y Step3： 確定目標(biāo)計(jì)劃,主要工具,Step4：測量系統(tǒng)分析 Step5： 過程能力分析 Step6：尋找潛在要因,Step7： 確定關(guān)鍵因素,Step8：提出改進(jìn)措施 Step9： 驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果,Step10：固化改進(jìn)結(jié)果,SIPOC DFD Pareto WBS,MSA 過程能力分析 Process Mapping FMEA,圖表分析 比較分析 Regression,標(biāo)準(zhǔn)測試 DOE AHP,控制計(jì)劃 SPC S.O.P Fool Proof,科學(xué)的方法和完備的工具的完美結(jié)合,DMAIC 的另一個(gè)解釋,Dumb Managers Always Ignore Customers 愚蠢的經(jīng)理人總是忽略客戶,四、6 Sigma 案例,顧客看重的是什么? 蓬松度 軟硬度 香味 新鮮 口味,Y = 口味!,如何測量口味 (Y)? 品嘗小組 從1 到10劃分等級 目標(biāo): 平均為 8級 期望:不要低于7,即 低于7級為缺陷,缺陷,最壞,但是.這個(gè)系統(tǒng)正確嗎?,Y = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,目標(biāo),最好,如何開展? 讓品嘗小組閉上眼睛,測定幾個(gè)面包樣本 有些樣本重復(fù)使用 同一樣本的級別穩(wěn)定- “重復(fù)性” 不同測定人員的級別穩(wěn)定-“再現(xiàn)性”,“重復(fù)性”與“再現(xiàn)性”表明該測量系統(tǒng)有效,品嘗 小組,面包 1 面包 2 面包3,A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2,*,1 單位內(nèi),這是一個(gè) 2 過程!,7 缺陷 (等級小于 7),24 等級數(shù) (得自品嘗小組),=,0.292,每1,000,000 面包有 292,000 缺陷,或,6,4,3,2,1,1,4,3,缺陷 7,目標(biāo) = 8,如何實(shí)施? 正常條件下烘烤幾塊面包 品嘗小組評級 平均等級為 7.4 相對于6 過程來說,該偏差過大,如何定義改進(jìn)? 將競爭對手作為標(biāo)竿 關(guān)注缺陷 ( 即 口味等級 7) 明確“可接受的西格瑪 水平” 設(shè)定相應(yīng)的改進(jìn)目標(biāo),或許5 過程是足夠的!,1,000,000 - 100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 -,2 3 4 5 6 7,“好面包”烘烤過程,最佳競爭者,需提高的間距,百萬缺陷數(shù),西格瑪值,Freihofer WONDER Pepperidge Farm Sunb