跨國(guó)企業(yè)的本土化人力資源管理——以通用電氣(中國(guó))為例.pdf

跨國(guó)企業(yè)的本土化人力資源管理 以通用電氣( 中國(guó)) 為例 宋瑩姚劍鋒 內(nèi)容摘要在經(jīng)濟(jì)全球化和一體化潮流襲來(lái)以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)的大趨勢(shì)下，國(guó)家和地區(qū)之 間地域和文化的差異日漸成為國(guó)際人力資源管理中的重要影響因素，在這樣的背景下，跨國(guó) 企業(yè)子公司的人力資源本土化管理受到了關(guān)注。本文提出了跨國(guó)公司人力資源本土化的主要 方式這個(gè)研究問(wèn)題，并采用通用電氣( 中國(guó)) 這家典型企業(yè)作為研究對(duì)象，從跨國(guó)公司子公 司角色理論和本土化人力資源管理優(yōu)勢(shì)理論的角度闡釋了通用電氣( 中國(guó)) 本土化的動(dòng)因。 最后，本文總結(jié)和提煉了通用電氣( 中國(guó)) 本土化人力資源管理的特點(diǎn)和方式，形成了較為 豐富的研究結(jié)論，為跨國(guó)企業(yè)及其子公司提供了可借鑒的實(shí)踐意義。 關(guān)鍵詞通用電氣本土化子公司角色人力資源管理 一、引言 2 0 世紀(jì)8 0 年代以來(lái)，在經(jīng)濟(jì)全球化和一 體化潮流襲來(lái)以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)的大趨勢(shì) 下，國(guó)家和地區(qū)之間地域和文化的差異日漸成 為國(guó)際人力資源管理中的重要影響因素，也日 益成為影響企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織在戰(zhàn)略上獲得重大 發(fā)展的主要條件?，F(xiàn)代企業(yè)在擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略 中，充分考慮跨地區(qū)、跨文化差異因素后，建 立了三種人力資源管理模式，即人力資源本土 化管理、區(qū)域化管理和全球化管理( 陳浩平， 2 0 0 6 ) 。隨著市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越走向全球化， 企業(yè)要想在全球競(jìng)爭(zhēng)中謀求一席之地，必須獲 得高效的、具有國(guó)際適應(yīng)性的人力資源管理與 開發(fā)體系的支撐，這樣才能夠在全球和當(dāng)?shù)厥?場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得差異化和可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而 作為跨國(guó)公司國(guó)際人力資源管理的重要組成部 分，子公司的人力資源管理模式也成為當(dāng)前學(xué) 術(shù)界日益關(guān)注的研究問(wèn)題( 陶向南、趙曙明， 2 0 0 3 ) 。鑒于其普遍性和重要性，本文著重 研究子公司的人力資源本土化管理模式。 通常而言，人力資源本土化管理是指跨國(guó) 企業(yè)對(duì)東道國(guó)的人力資源進(jìn)行開發(fā)，利用當(dāng)?shù)?員工的人力資本，使東道國(guó)成為企業(yè)員工主體 的來(lái)源。所謂人力資源本土化，不僅僅是要求 廣泛采用普通工人、一般管理和科技人員，還 應(yīng)該是聚焦于利用當(dāng)?shù)剌^高層次的管理人才和 科技人才。在某種程度上，高層管理和科技人 員的本土化才是真正意義上人力資源本土化的 標(biāo)志。人力資源本土化管理實(shí)質(zhì)上是權(quán)力的配 置，即在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，跨國(guó)公司將其在海外當(dāng) 地公司的管理權(quán)及技術(shù)開發(fā)任務(wù)逐步交付于當(dāng) 地的管理人員和技術(shù)人員，并最終由當(dāng)?shù)厝藛T 大部分甚至全面取代跨國(guó)公司對(duì)子公司外派人 員的現(xiàn)象。 在對(duì)已有文獻(xiàn)進(jìn)行梳理的過(guò)程中，本研究 發(fā)現(xiàn)，目前有關(guān)跨國(guó)企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)的研究相 對(duì)較少，而對(duì)于本土化經(jīng)營(yíng)中的人力資源管理 領(lǐng)域的研究更為匱乏。因此，本文試圖通過(guò)選 取典型案例加以研究，深刻剖析跨國(guó)企業(yè)人力 資源管理本土化的動(dòng)因與實(shí)施途徑，為跨國(guó)企 業(yè)的人力資源管理本土化管理提供實(shí)踐啟示， 宋瑩，國(guó)網(wǎng)冀北電力有限 公司秦皇島供電公司，高 級(jí)工程師。電子郵箱： s r f g s g v 5 4 6 1 6 3 c o r n 。 姚劍鋒，國(guó)網(wǎng)冀北電力有 限公司，高級(jí)工程師。 萬(wàn)方數(shù)據(jù) 本期專題IS P E C I A LT O P I C 同時(shí)也為戰(zhàn)略性人力資源管理和跨國(guó)公司本土化管理的理 論延伸做出一定的理論貢獻(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，本文提出以下 研究問(wèn)題：第一，跨國(guó)公司進(jìn)行人力資源本土化的動(dòng)因是 什么? 第二，跨國(guó)公司進(jìn)行人力資源本土化管理的主要方 式有哪些? 本研究選擇通用電氣( 中國(guó)) 公司作為典型案例的原 因在于，作為一家在全球占有領(lǐng)先地位的科技、服務(wù)和金 融公司，通用電氣是現(xiàn)在全球最大的多元化企業(yè)，致力于 為世界提供各種可持續(xù)發(fā)展的解決方案。通用電氣目前在 中國(guó)建設(shè)有5 0 多個(gè)獨(dú)資、合資企業(yè)以及研發(fā)中心等經(jīng)營(yíng) 實(shí)體，所覆蓋的業(yè)務(wù)包括航空、醫(yī)療、石油天然氣、發(fā)電 和水處理、能源管理、運(yùn)輸、金融和照明等8 個(gè)產(chǎn)業(yè)部門。 當(dāng)前，通用電氣( 中國(guó)) 的核心業(yè)務(wù)主要涉及航空、醫(yī)療 和能源三大領(lǐng)域。自1 9 0 6 年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，通用電氣始 終伴隨著中國(guó)工業(yè)一起成長(zhǎng)和發(fā)展。從最初在華開展貿(mào)易， 到投資建廠制造產(chǎn)品，再到設(shè)立全球研發(fā)中心開啟本土化 創(chuàng)新之路，通用電氣在中國(guó)的每一個(gè)腳印都見證了其扎根 中國(guó)的承諾。 通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官杰夫伊梅爾特表示：“中 國(guó)是通用電氣全球戰(zhàn)略的重點(diǎn)。我們將繼續(xù)開拓在中國(guó)的 業(yè)務(wù)，讓中國(guó)成為通用電氣的第二故鄉(xiāng)”。通用電氣( 中國(guó)) 也一直在實(shí)踐著這一理念。2 0 1 3 年，通用電氣( 中國(guó)) 實(shí) 現(xiàn)7 0 億美元的銷售收入，5 0 億美元的采購(gòu)額，擁有超過(guò) 1 8 萬(wàn)員工，覆蓋3 5 個(gè)城市，設(shè)有1 5 4 個(gè)辦公室，為中國(guó) 各大城市供應(yīng)著3 3 0 0 臺(tái)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、2 0 0 多臺(tái)重型燃?xì)?輪機(jī)、5 0 0 多臺(tái)內(nèi)燃機(jī)車以及3 萬(wàn)多臺(tái)醫(yī)療診斷設(shè)備。同年， 通用電氣( 中國(guó)) 發(fā)布了可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，主題是“扎根 中國(guó)”。在這一過(guò)程中，人才是通用電氣成功的關(guān)鍵因素， 人的本土化是最具挑戰(zhàn)性、最具戰(zhàn)略性、最具根本性的本 土化。通用電氣( 中國(guó)) 正積極地實(shí)施著人力資源本土化 戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文選擇通用電氣( 中國(guó)) 作為研究 跨國(guó)企業(yè)本土化人力資源管理的典型案例。 二、通用電氣( 中國(guó)) 本土化管理動(dòng)因 ( 一) 跨國(guó)公司子公司角色 跨國(guó)公司是指在兩個(gè)及以上的國(guó)家開展業(yè)務(wù)，具備能 執(zhí)行企業(yè)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的中央決策體系，且各實(shí)體以獨(dú)立 法人資格共享信息和資源、分擔(dān)責(zé)任的企業(yè)( 陶向南、趙 曙明，2 0 0 3 ) 。從戰(zhàn)略人力資源管理的角度出發(fā)，可以認(rèn) 為，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 服務(wù)，因此，企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)必須與其總體戰(zhàn)略 相匹配，即所謂的垂直匹配。所以，作為母公司人力資源 管理政策的組成部分，子公司的本土化人力資源管理政策 也必須與跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配。子公司在母 公司戰(zhàn)略體系中扮演的不同角色是造成其在母公司人力資 源本土化管理政策中有所差異的重要原因。 子公司角色是基于跨國(guó)公司內(nèi)部各子公司能力上的差 異提出的概念( B a r t l e t t & G h o s h a l ，1 9 9 5 ) 。從不同的觀 察視角出發(fā)，可以得到子公司角色的多種分類模式，其中影 響較大的分類模式當(dāng)屬B a r t l e t t 和G h o s h a l 的子公司角色模 型( B a r t l e t t & G h o s h a l ，1 9 8 6 ) ( 如圖1 ) 。該角色模型 的構(gòu)建實(shí)際上是基于東道國(guó)的戰(zhàn)略重要性和子公司的反應(yīng) 能力這兩個(gè)變量。從圖中可以看到，有4 種類型的子公司 角色。其中，戰(zhàn)略黑洞型子公司是指那些占據(jù)著重要的市場(chǎng)， 但是缺乏強(qiáng)有力組織應(yīng)變能力的公司，屬于失敗型組織， 在此不予討論。戰(zhàn)略執(zhí)行者型子公司是指那些組織應(yīng)變能 力不強(qiáng)，而且占據(jù)的市場(chǎng)重要性較低的子公司。戰(zhàn)略貢獻(xiàn) 者型子公司是指那些盡管占據(jù)的市場(chǎng)不重要，但組織應(yīng)變 能力非常強(qiáng)的子公司。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者型子公司是指那些占據(jù) 著有戰(zhàn)略意義的重要市場(chǎng)，同時(shí)還具備了很強(qiáng)組織應(yīng)變能 力的子公司。由于在稀缺資源、價(jià)值創(chuàng)造、市場(chǎng)反應(yīng)和戰(zhàn) 略意義等維度上的差異，東道國(guó)的子公司扮演著不同的角 色，因此母公司為其制定的人力資源政策也不盡相同。 對(duì)于通用電氣而言，中國(guó)市場(chǎng)是極具戰(zhàn)略意義的重要 市場(chǎng)，雖然通用電氣( 中國(guó)) 的總銷售收入只占通用電氣 全球銷售收入的很少一部分，但是通用電氣( 中國(guó)) 的航空、 能源、醫(yī)療三大業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率均保持在2 0 以上。通用電 L 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 戰(zhàn)略執(zhí)行者戰(zhàn)略黑洞 低 東道國(guó)重要性 高 資料來(lái)源：B a r t l e t t e G h o s h a l ：T a pY o u rS u b s i d i a r i e sf o rG l o b a lR e a c h ，H o w a r d B u s i n e s sR e v i e w ，1 9 8 6 ( 6 ) ：8 7 9 4 蛋1 子公司角色橫型分類 高 子公司反應(yīng)能力 低 萬(wàn)方數(shù)據(jù) 氣在中國(guó)的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)占據(jù)的份額高達(dá)7 0 以上，而 中國(guó)又是全球增長(zhǎng)最快的航空市場(chǎng)之一；通用電氣醫(yī)療在 中國(guó)面對(duì)著大量醫(yī)療設(shè)備的市場(chǎng)需要；中國(guó)的能源規(guī)模在 未來(lái)十年將翻一番，通用電氣的燃?xì)廨啓C(jī)、風(fēng)能和太陽(yáng)能 設(shè)備供應(yīng)必將有大幅度的上升空間。通用電氣( 中國(guó)) 需 要對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的環(huán)境變化做出敏捷反應(yīng)，同時(shí)承擔(dān)著通用 電氣母公司戰(zhàn)略合作伙伴的角色。因此，通用電氣( 中國(guó)) 的人力資源管理主要以本土化為主。此外，考慮到外派管 理人員高流動(dòng)、高成本以及難適應(yīng)等特點(diǎn)，本土管理人員 控制子公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位的情況將會(huì)更多。 ( 二) 本土化人力資源管理優(yōu)勢(shì) 跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略一般有以下四種類型： 本國(guó)中心主義、國(guó)家中心主義、地域中心主義和全球中心 主義( 王健，2 0 0 2 ) 。本質(zhì)上，“本土化”是跨國(guó)公司將 自身融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人 事等各方面；也是身處東道國(guó)的跨國(guó)公司承擔(dān)應(yīng)有責(zé)任， 將企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和文化的過(guò)程。在本土化進(jìn)程中， 涉及到生產(chǎn)、購(gòu)買、營(yíng)銷、研究開發(fā)、人力資源管理等方 方面面。其中，人力資源管理戰(zhàn)略是決定跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)績(jī) 效的關(guān)鍵因素，許多跨國(guó)公司的管理者意識(shí)到了構(gòu)建優(yōu)秀 卓越的本土化管理團(tuán)隊(duì)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)成效所發(fā)揮的關(guān)鍵 作用。本土化人力資源管理要求跨國(guó)公司必須秉承全球中 心的人力資源意識(shí)，在當(dāng)?shù)毓陀么蟛糠謫T工和管理者，減 少母公司的外派人員，并授予當(dāng)?shù)毓芾碚咴趹?zhàn)略決策上的 自主權(quán)。 就通用電氣( 中國(guó)) 而言，實(shí)施人力資源管理的本土 化具有以下益處。第一，本土化人力資源管理有助于節(jié)約人 力成本。通常來(lái)說(shuō)，中國(guó)本地管理人員的薪酬是根據(jù)中國(guó)整 體的工資結(jié)構(gòu)決定的，相比于中國(guó)當(dāng)?shù)厮剑夥饺藛T的 薪酬水平要高出許多。外方人員的工資和福利一般是中國(guó) 本地同等職位經(jīng)理的數(shù)倍乃至數(shù)十倍。人力資源本土化為 通用電氣降低外派人員薪酬支出提供了巨大空間( 周二華、 李曉艷，2 0 1 1 ；黃勛敬、孫海法，2 0 1 4 ) 。第二，中方員 工利用自身優(yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，是外方人員難以實(shí)現(xiàn) 的。鑒于中方員工豐富的人際資源及其對(duì)本土環(huán)境的高度 熟悉，通用電氣可以充分利用這一點(diǎn)為公司創(chuàng)造出外方員 工難以實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。由于語(yǔ)言、文化等方面因素，外方人 員很難在短期內(nèi)熟悉中國(guó)本地情況。本地員工具有了解國(guó) 情、熟悉辦事習(xí)慣、與當(dāng)?shù)厝巳菀捉佑|和易于打開局面等 天然優(yōu)勢(shì)，所帶來(lái)的這些關(guān)系資源能夠極大幫助通用電氣 建立和改善與客戶、政府部門、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)等利益相關(guān)者的 關(guān)系。在中國(guó)，建立關(guān)系與開展業(yè)務(wù)有著非常緊密的聯(lián)系， 與各方面人員和機(jī)構(gòu)建立良好的工作關(guān)系對(duì)通用電氣( 中 國(guó)) 的生存和發(fā)展有至關(guān)重要的作用( 丁季平，2 0 0 3 ) 。 三、通用電氣( 中國(guó)) 的本土化人力資源管理 ( 一) 通用電氣( 中國(guó)) 的“克勞頓管理學(xué)院” 通用電氣已將成功運(yùn)轉(zhuǎn)多年的克勞頓管理學(xué)院這一成 熟的培訓(xùn)體系移植并致力于扎根到中國(guó)來(lái)。盡管目前通用 電氣全球業(yè)務(wù)銷售收入中僅4 來(lái)自中國(guó)，中國(guó)市場(chǎng)的員 工人數(shù)在全球的比重也不足6 ，然而，通用電氣在中國(guó) 的發(fā)展培訓(xùn)中心卻是除了美國(guó)本土之外規(guī)模最大的。通過(guò) 在中國(guó)的一些舉措，不難發(fā)現(xiàn)通用電氣期望憑借人才儲(chǔ)備 戰(zhàn)略，啟動(dòng)其在中國(guó)市場(chǎng)大規(guī)模擴(kuò)張的征程。肩負(fù)這一使 命的通用電氣( 中國(guó)) 首席教育官認(rèn)為，全球化與本土化 的無(wú)縫對(duì)接對(duì)高效培訓(xùn)下中國(guó)員工的快速成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí) 的基礎(chǔ)。 1 “適當(dāng)”的培訓(xùn)I 通用電氣整體員工綜合素質(zhì)和能力的不斷提升成為了 該公司未來(lái)得以持續(xù)發(fā)展的永動(dòng)機(jī)。企業(yè)真正的“核心實(shí) 力”不在于生產(chǎn)制造或售后服務(wù)領(lǐng)域的短暫領(lǐng)先，而是企 業(yè)持久不竭的學(xué)習(xí)能力。通用電氣的培訓(xùn)中心不僅僅為企 業(yè)發(fā)揮著支持性的重要作用，與此同時(shí)還作為獨(dú)立的成本 中心存在。培訓(xùn)的確定也需要各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的參與，無(wú)論 是員工培訓(xùn)課程的申請(qǐng)，還是專職培訓(xùn)師前往集團(tuán)授課的 邀請(qǐng)，集團(tuán)都需要提供一定的支出或酬勞。這種模式既保 障了培訓(xùn)課程不至于脫離實(shí)際，也避免了無(wú)謂的培訓(xùn)泛濫 成災(zāi)。員工通常在年度績(jī)效評(píng)估時(shí)與其直屬管理者探討個(gè) 人未來(lái)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)而對(duì)接下來(lái)這一階段有必要參 與的培訓(xùn)進(jìn)行初步確定。該培訓(xùn)模式充分考慮了員工當(dāng)前 處于什么階段、應(yīng)進(jìn)一步達(dá)到什么階段、兩者之間存在什 么差距等問(wèn)題，從而切實(shí)解決員工的發(fā)展需要。 雖然通用電氣( 中國(guó)) 能夠在各個(gè)領(lǐng)域?yàn)閱T工提供相 應(yīng)的培訓(xùn)，但這并不意味著所有員工都能夠隨心所欲地選 擇任意一門課程。按照規(guī)定，任何一位新員工在入職之初 都需要接受任職培訓(xùn)，而且所有的員工都能夠在內(nèi)容豐富 的在線培訓(xùn)平臺(tái)E l e a r n i n g 上查看大部分的培訓(xùn)課程。除 此之外，員工不可以隨意進(jìn)行課程挑選，必須獲得直屬管 理者對(duì)其予以的同意或支持。正如通用電氣高層管理者所 言，“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，為適當(dāng)?shù)娜藛T，提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)”( 鄭 萬(wàn)方數(shù)據(jù) 本期專題fS P E C I A LT O P I C 大奇，2 0 0 7 ) 。 根據(jù)員工的屬性，通用電氣( 中國(guó)) 將員工的培訓(xùn)過(guò) 程劃分為以下三類：第一類主要面向了入職通用電氣不足 5 年的新員工，為了使這些新員工盡快適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變以及 快速勝任工作崗位而開展培訓(xùn)，課程包括財(cái)務(wù)管理、技術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)、六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。第二類主要針對(duì)的是為公司 工作達(dá)5 1 5 年的員工，基本上是中層管理人員。參加培 訓(xùn)的人員通常是獲得推薦的、具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的管理者，培 訓(xùn)課程主要側(cè)重于新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程、中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力課程等。 為了使員工成長(zhǎng)為真正意義上的管理者，通常會(huì)邀請(qǐng)高級(jí) 管理人員授課，主要為學(xué)員傳授一些管理策略和技巧。第 三類針對(duì)的主要是潛力較高的企業(yè)內(nèi)部高管人才，旨在為 公司未來(lái)的高管人才儲(chǔ)備奠定基礎(chǔ)，這也是通用電氣最高 級(jí)別的培訓(xùn)( 王春敏、張孟軍，2 0 1 3 ) 。 2 全球化的方法與本土化的教材 通用電氣( 中國(guó)) 所開展的培訓(xùn)是基于公司總部層面 考慮的，也因此要求絕大多數(shù)的課程可以在各子公司內(nèi)部 共享，尤其是在與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相關(guān)的各類重要課程上，對(duì) 保持全球范圍內(nèi)的一致性提出了更高的要求。最近這些年 來(lái)，克勞頓管理學(xué)院也一直在做著已有相關(guān)課程的規(guī)范整 合工作。在此之前，通用電氣擁有的培訓(xùn)課程高達(dá)4 5 個(gè) 互不相同的版本，來(lái)自布達(dá)佩斯與上海這兩個(gè)不同地方的 培訓(xùn)師所使用的術(shù)語(yǔ)和技巧可能就是完全不同的。而目前， 通用電氣正致力于整合為同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)版本，以實(shí)現(xiàn) 程序、術(shù)語(yǔ)及訓(xùn)練方法的相同。從而使身處各個(gè)國(guó)家和地 區(qū)的人員都能獲得一致的訓(xùn)練，避免發(fā)生無(wú)意義的溝通誤 解，這也意味著之前在中國(guó)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的人員，即使以后被 派到其他國(guó)家也一樣可以順利地開展工作。 此外，通用電氣也非?？粗卦谥袊?guó)的培訓(xùn)課程中增加 諸如本土化領(lǐng)域的相關(guān)素材。在一些重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域中，通 用電氣需要更具有代表性的本土化案例，從中挖掘歸納出 可以在培訓(xùn)課程中共享的內(nèi)容。在如何實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)課程的本 土化上，幾個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的大業(yè)務(wù)集團(tuán)則在充分考慮了其內(nèi) 部需要基礎(chǔ)上，對(duì)課程進(jìn)行自主設(shè)計(jì)和規(guī)劃。例如，高新 材料集團(tuán)的商務(wù)培訓(xùn)課程就是在集團(tuán)各員工共同參與下完 成設(shè)計(jì)的，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)與各個(gè)層次和領(lǐng)域的人員，包括 一線銷售人員、區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者、高層管理者共同探討，在結(jié) 合各方從不同角度所獲取的客戶關(guān)注要點(diǎn)以及對(duì)培訓(xùn)所持 有的不同期望之后，調(diào)動(dòng)培訓(xùn)師資源擬定議程，在此基礎(chǔ) 上通過(guò)不斷的反饋，加以修改和完善。通用電氣正是靠著 全球化方法與本土化素材相結(jié)合的策略，努力為人才的全 2 2H u m a nR e s o ur c e sD e v eL o p m e n to fC h i n a 球流動(dòng)奠定基礎(chǔ)。 ( 二) 通用電氣( 中國(guó)) 的員工職業(yè)生涯管理 通用電氣設(shè)立有組織發(fā)展和人才戰(zhàn)略體系，該體系配 備有2 0 多名人員?；旧线@些人員每?jī)芍芡ㄟ^(guò)電話會(huì)議 進(jìn)行溝通，交換彼此掌握的職業(yè)發(fā)展信息，推動(dòng)職業(yè)規(guī)劃 的落實(shí)。他們的主要工作職責(zé)是負(fù)責(zé)員工的職業(yè)生涯管理， 了解員工目前的職業(yè)信息，包括業(yè)績(jī)、綜合評(píng)估情況、特 長(zhǎng)發(fā)揮、下一步的職業(yè)發(fā)展等，并根據(jù)分析結(jié)果引導(dǎo)員工 落實(shí)下一階段的職業(yè)規(guī)劃。 1 職業(yè)生涯規(guī)劃平臺(tái) 通用電氣( 中國(guó)) 為員工創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)，并提供相 應(yīng)的體系、工具和引導(dǎo)方式來(lái)協(xié)助他們開展和落實(shí)職業(yè)生涯 規(guī)劃。在這培訓(xùn)體系中，處于不同培訓(xùn)階段的員工都能夠 獲得至關(guān)重要的職業(yè)輔導(dǎo)。針對(duì)員工、職業(yè)經(jīng)理人和人力 資源經(jīng)理三個(gè)對(duì)象，通用電氣的職業(yè)輔導(dǎo)也相應(yīng)地提供了 三個(gè)版本。通用電氣內(nèi)部也有一個(gè)稱為“M yD e v e l o p m e n t a tG E ”的網(wǎng)站，提供實(shí)用性的內(nèi)容和程序來(lái)引導(dǎo)和幫助員 工正確認(rèn)識(shí)自己目前的能力狀態(tài)，定位今后的發(fā)展目標(biāo)。 具體而言，該網(wǎng)站可以讓員工清楚地認(rèn)識(shí)自己目前的不足， 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還需要?jiǎng)?chuàng)造哪些條件，為了彌補(bǔ)這些缺陷或 更好地精進(jìn)技能，應(yīng)當(dāng)接受什么樣的培訓(xùn)，或者從事什么 崗位的工作等。這就是通用電氣為所有員工提供的最基本 的一種職業(yè)輔導(dǎo)。同時(shí)，通用電氣還將一個(gè)重要的指標(biāo)納 入了對(duì)管理者的考核體系中，這個(gè)重要指標(biāo)就是培養(yǎng)人才 的多少，即管理者每年將多少下屬提升到關(guān)鍵的崗位。通 用電氣竭力避免管理者給員工職業(yè)發(fā)展造成“玻璃天花板 效應(yīng)”，引導(dǎo)管理者自覺自愿、開放積極地去培養(yǎng)下屬， 讓管理者充分意識(shí)到個(gè)人成功是建立在團(tuán)隊(duì)成功基礎(chǔ)上的。 2 P I E 模型 通用電氣提供了有體系的培訓(xùn)課程來(lái)協(xié)助員工有計(jì)劃 地實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)。但是，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn) 只是提升自身技能的一種有效工具，并非是只要上完這些 培訓(xùn)課，員工的職業(yè)生涯就一定能更進(jìn)一步，還需要在其 他方面做足準(zhǔn)備。對(duì)此，通用電氣提出了P I E 模型，其中， P 代表p e r f o r m a n c e ( 業(yè)績(jī)) ，I 代表I m a g e ( 品牌) ，E 代表E x p o s u r e ( 曝光) 。該模型意味著在進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)， 員工的首要任務(wù)是做好本職工作的業(yè)績(jī)；其次是修煉提升 自身品牌形象；最后還需要在恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)合恰當(dāng)?shù)卣宫F(xiàn)自己 的魅力，促進(jìn)個(gè)人品牌知名度的提高。中國(guó)員工在很多時(shí) 候只做到了業(yè)績(jī)這一塊，后兩塊通常表現(xiàn)得不夠充分，而實(shí) 萬(wàn)方數(shù)據(jù) 際上，后兩個(gè)方面在幫助員工發(fā)展上發(fā)揮了很大作用。在通 用電氣中，員工只要自己主動(dòng)，就能捕捉到很多宣傳的機(jī)會(huì)。 此外，通用電氣還會(huì)安排一些擁有成功職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的典 范人物與員工共享職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們不一定都是總經(jīng)理以上 級(jí)別的人員，也可能是員工周圍的同事，但他們的職業(yè)生 涯都經(jīng)歷過(guò)非常成功的轉(zhuǎn)型之路( 鄭大奇，2 0 0 7 ) 。 ( 三) 通用電氣( 中國(guó)) 的員工績(jī)效評(píng)估與薪酬 體系 1 評(píng)估業(yè)績(jī)與價(jià)值觀 通用電氣前總裁兼C E O 杰克韋爾奇所提倡的管理 思想之一是絕對(duì)不能搞“平均主義”。因此，通用電氣每 年都會(huì)C f 只, - j - 員工的業(yè)績(jī)加以評(píng)估，按照比例將員工歸入A 、 B 、C 三種級(jí)別。A 等是指表現(xiàn)最優(yōu)的前2 0 員工，B 等 是指表現(xiàn)較優(yōu)或表現(xiàn)一般的7 0 員工，C 等是指表現(xiàn)欠佳 的1 0 員工( 鄭大奇，2 0 0 7 ) 。對(duì)于A 等員工，通用電 氣為他們制定了詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃，同時(shí)還提供了極具前景 的發(fā)展空間。B 等員工也能夠獲得一定的培訓(xùn)與升遷機(jī)會(huì)， 但通用電氣仍積極鼓勵(lì)并引導(dǎo)著他們沖刺A 類。對(duì)于前兩 類員工，通用電氣會(huì)通過(guò)成熟的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制如加薪、獎(jiǎng)勵(lì)股 票期權(quán)、工作升遷等進(jìn)行支持。在這一評(píng)價(jià)體系中，每年 必定有1 0 的員工被歸入C 類，一旦進(jìn)入最低級(jí)別，他 們就必須迅速調(diào)整狀態(tài)，查明原因并擺脫現(xiàn)狀，努力躋身 B 類和A 類，如果在3 6 個(gè)月的期間內(nèi)仍無(wú)法跟上通用電 氣的發(fā)展速度，他們就會(huì)面臨被辭退的威脅。 通用電氣( 中國(guó)) 對(duì)員工的評(píng)估，不僅有業(yè)績(jī)方面， 還包括了價(jià)值觀方面的評(píng)估。當(dāng)然，對(duì)價(jià)值觀的評(píng)估并非 易事，而是貫穿于員工在通用電氣整個(gè)職業(yè)生涯中的一 種評(píng)估。在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，通用電氣會(huì)在同時(shí)考慮 其價(jià)值觀與業(yè)績(jī)情況的基礎(chǔ)上再加以評(píng)判，這很大程度 上反映了通用電氣對(duì)價(jià)值觀與業(yè)績(jī)兩方面的看重。那些 實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀業(yè)績(jī)，又認(rèn)同通用電氣價(jià)值觀的員工被認(rèn)定 為明星員工，他們會(huì)得到培訓(xùn)與提升。正是這種優(yōu)勝劣汰、 獎(jiǎng)懲分明的機(jī)制，使得通用電氣得以在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 中保持無(wú)限生機(jī)與強(qiáng)大的生命力( 陳珙，2 0 0 7 ) 。 2 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì) 通用電氣( 中國(guó)) 為員工提供了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。員 工工資的增長(zhǎng)是由員工歸屬的業(yè)績(jī)級(jí)別來(lái)確定的，其增長(zhǎng) 周期和漲幅直接取決于上一年度業(yè)績(jī)的好壞。對(duì)于表現(xiàn)尤 為出色的員工，通用電氣會(huì)為其提供股票與期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。此 外，通用電氣還提供了一些雖然很小卻充滿人隋味的獎(jiǎng)勵(lì)。 比如，給某位員工獎(jiǎng)勵(lì)5 0 0 元的家庭聚餐費(fèi)，以感謝員工 家人對(duì)企業(yè)的支持和對(duì)員工的體諒，增強(qiáng)企業(yè)與員工及其 家人之間的感情聯(lián)系。各部門管理者都有靈活權(quán)力頒發(fā)這 種獎(jiǎng)勵(lì)，可以隨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)部門內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。而這些員 工還可以因此獲得升遷，從而承擔(dān)更大的責(zé)任。如果是高 潛力的員工，公司還會(huì)為他們提供歷練的機(jī)會(huì)，比如派遣 到美國(guó)總部或海外其他子公司工作一段時(shí)間，這種外派工 作對(duì)于員工來(lái)說(shuō)也是一種非常有效的激勵(lì)方式。 通用電氣對(duì)賦予員工榮譽(yù)從來(lái)都不會(huì)吝嗇，精神層面 的認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)有時(shí)甚至能起到更大的作用。例如，通用電 氣會(huì)授予有杰出貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人“杰出領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)”，為表現(xiàn)出 色的團(tuán)隊(duì)頒發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，對(duì)通用電氣優(yōu)秀科學(xué)家等研究人員 頒發(fā)愛迪生獎(jiǎng)，表彰他們?yōu)橥ㄓ秒姎饪萍紕?chuàng)新與發(fā)展做出 的重要貢獻(xiàn)。 ( 四) 通用電氣( 中國(guó)) 的溝通渠道 1 民意調(diào)查 給全球員工發(fā)電子郵件，這對(duì)于通用電氣的C E O 來(lái) 早已成為習(xí)慣，C E O 經(jīng)常會(huì)通過(guò)這種方式將公司業(yè)務(wù)的變 化以及自身的體驗(yàn)等與員工分享。通用電氣的每個(gè)員工都 有機(jī)會(huì)與C E O 進(jìn)行毫無(wú)阻隔的直接交流。管理者在克勞 頓管理學(xué)院培訓(xùn)的過(guò)程中，也可能會(huì)直接與C E O 進(jìn)行面 對(duì)面溝通。通用電氣還推行了“群策群力”計(jì)劃，這一計(jì) 劃通常會(huì)邀請(qǐng)數(shù)十位員工，同時(shí)還請(qǐng)社會(huì)上的專業(yè)人士參 與其中，比如大學(xué)教授來(lái)引導(dǎo)員工展開討論，進(jìn)一步啟發(fā) 員工的創(chuàng)新思想，在這一過(guò)程中，管理者并不在場(chǎng)，員工 可以完全放開地把自己認(rèn)為值得探討的問(wèn)題歸納在一張清 單上，并認(rèn)真地對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行深入研究，在管理者回來(lái) 之后再共同商討( 鄭大奇，2 0 0 7 ) 。 2 員工大會(huì) 通用電氣還會(huì)定期地借助衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式 來(lái)召開員工大會(huì)。比如時(shí)隔一至兩個(gè)月開展一次網(wǎng)上直播 的員工大會(huì)，根據(jù)問(wèn)題及其涉及范圍的不同，在不同的地 區(qū)或全球范圍內(nèi)開展。此外，通用電氣的內(nèi)部溝通并非是 單方面的，而是彼此互動(dòng)的( 肖俊靈、王建華，2 0 0 1 ) 。 在公司內(nèi)部，各種媒體與網(wǎng)絡(luò)一起共同搭建了促進(jìn)溝通的 平臺(tái)，這一平臺(tái)有助于實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)外部最新信息與管理層 最新動(dòng)態(tài)的第一時(shí)間公布。最終目的是希望使通用電氣遍 布全球的數(shù)十萬(wàn)員工能夠在第一時(shí)間里及時(shí)知曉領(lǐng)導(dǎo)層的 新思想，獲取與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和政策調(diào)整相關(guān)的信息。 此外，公司還召開不定期員工大會(huì)。在通用電氣全球的 萬(wàn)方數(shù)據(jù) 本期專題IS P E C I A LT O P I C C E O 及其他高管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到中國(guó)之時(shí)，公司還會(huì)特地安排管 理者和員工與他們展開面對(duì)面的溝通，在這樣的交流中， 員工可以直接在高層管理者面前發(fā)表自己的想法。 ( 五) 小結(jié) 由此可以看出，跨國(guó)公司在東道國(guó)進(jìn)行本土化人力資 源管理可以通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理、績(jī)效評(píng)估與 薪酬體系以及創(chuàng)新溝通渠道這“四駕馬車”實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)關(guān)注 的是對(duì)員工價(jià)值觀、目標(biāo)、行為方式等進(jìn)行重塑，強(qiáng)化企業(yè) 的愿景和文化烙印，既要根據(jù)員工的特點(diǎn)因材施教、節(jié)約培 訓(xùn)成本、提高培訓(xùn)效果，也要同時(shí)培養(yǎng)員工在全球化和本土 化兩方面的勝任力，才能真正培養(yǎng)出適應(yīng)全球化且強(qiáng)調(diào)本土 化的員工；員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)關(guān)注的是讓員工不斷在企業(yè)中 獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步，逐漸勝任與自身能力相符的職位，打破本 土員工晉升的“隱形天花板”，讓本土員工為企業(yè)承擔(dān)更多 責(zé)任、做出更多貢獻(xiàn)；員工績(jī)效評(píng)估與薪酬體系可以將企 業(yè)為員工在本土化培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中的投入轉(zhuǎn)化為實(shí) 際產(chǎn)出，鼓勵(lì)本土員工符合企業(yè)愿景、使命和目標(biāo)的行為； 創(chuàng)新溝通渠道是連接跨國(guó)企業(yè)高層與本土員工的有效方式， 高層管理者可以通過(guò)各種正式和非正式的溝通渠道獲得員 工關(guān)于企業(yè)在本士發(fā)展的獨(dú)到觀點(diǎn)，并向本土員工及時(shí)，崩達(dá) 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)方式。 四、結(jié)論與討論 本文首先從跨國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求出發(fā)，引出了本土化 人力資源管理的概念，提出了跨國(guó)公司在東道國(guó)人力資源 本土化的主要方式這個(gè)研究問(wèn)題，并采用通用電氣( 中國(guó)) 這家典型企業(yè)作為研究對(duì)象。接著，本文從跨國(guó)公司子公 司角色理論和本土化人力資源管理優(yōu)勢(shì)理論的角度闡釋了 通用電氣( 中國(guó)) 本土化的動(dòng)因。最后，本文總結(jié)和提煉 了通用電氣( 中國(guó)) 本土化人力資源管理的特點(diǎn)和方式， 形成了較為豐富的研究結(jié)論，為跨國(guó)企業(yè)提供了可借鑒的 實(shí)踐意義。 基于以上分析，本文主要得出了三項(xiàng)研究結(jié)論。從通 用電氣( 中國(guó)) 的案例中可以看出：第一，最終決定子公 司人力資源管理戰(zhàn)略選擇的主要因素是子公司能否在本土 環(huán)境中創(chuàng)造出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有當(dāng)本土員工習(xí)得并掌 握塑造獨(dú)特優(yōu)勢(shì)背后的知識(shí)和能力時(shí)，東道國(guó)才可能實(shí)現(xiàn) 人力資源本土化管理；第二，人力資源本土化管理有利于 增強(qiáng)跨國(guó)公司在本土利益相關(guān)者，例如員工、供應(yīng)商、經(jīng) 銷商、政府、社區(qū)等中展示出來(lái)的親和力，有利于克服母 公司與子公司在文化和情感上的差異對(duì)企業(yè)管理造成的不 良影響，減少由民族主義所引發(fā)的情緒沖突，有利于減少 外派人員的較高薪酬帶來(lái)的企業(yè)管理費(fèi)用等；第三，人力 資源的本土化是通用電氣公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的根本，可 以通過(guò)建立適應(yīng)東道國(guó)國(guó)情的培訓(xùn)體系、引導(dǎo)員工進(jìn)行職 業(yè)生涯管理、建立合理的員工績(jī)效評(píng)估與薪酬體系、創(chuàng)新 員工的溝通渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)。 本研究具有一定的理論意義。當(dāng)前跨國(guó)企業(yè)人力資源 管理領(lǐng)域的理論研究主要側(cè)重于外派管理人員的選拔、培 訓(xùn)、職位匹配、評(píng)估等管理環(huán)節(jié)上。這是由于這些側(cè)重點(diǎn) 都始于跨國(guó)公司總部的視角，從這一角度而言，外派管理 是母公司國(guó)際人力資源管理的核心問(wèn)題。但對(duì)于東道國(guó)而 言，跨國(guó)公司在其市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)、管理、研發(fā)以及人力資 源本土化則更與東道國(guó)息息相關(guān)，也是其更為關(guān)心的主要 問(wèn)題( P r a h a l a d a n d & D o z y ，1 9 8 7 ) 。隨著世界各地區(qū)市 場(chǎng)的開放程度日益深化，跨國(guó)企業(yè)的本土化經(jīng)營(yíng)程度，尤 其是人力資源本土化管理也響應(yīng)地顯著增加。因此，本研 究主要從使用東道國(guó)本土人力資源的角度出發(fā)對(duì)這部分理 論內(nèi)容作出適當(dāng)補(bǔ)充。 本研究的結(jié)論可以幫助跨國(guó)企業(yè)對(duì)外國(guó)子公司的人 力資源進(jìn)行更好的管理。首先，跨國(guó)企業(yè)必須根據(jù)子公 司的市場(chǎng)環(huán)境重要性和反應(yīng)能力確定子公司屬于戰(zhàn)略領(lǐng) 導(dǎo)者、執(zhí)行者、貢獻(xiàn)者還是黑洞。需要注意的是，子公 司的戰(zhàn)略類型會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生改變，需要跨公 公司建立可靠的模型進(jìn)行評(píng)估。其次，跨國(guó)公司需要根 據(jù)與戰(zhàn)略匹配的每種人力資源管理方式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)， 做出外派員工和本地員工的比例、職位、薪酬福利等一 系列決策。最后，要使得跨國(guó)企業(yè)的子公司既能保持跨 國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀、又能融入東道國(guó)的本土市場(chǎng)環(huán)境，需 要通過(guò)特定的方式來(lái)實(shí)施本土化，而通用電氣( 中國(guó)) 指明了跨國(guó)企業(yè)需要注意的方面，提供了行之有效的方 法，值得跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行借鑒。 參考文獻(xiàn) I 陳珙：績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)海外子公司文化變革通用電氣海外 并購(gòu)實(shí)例分析，載企業(yè)研究，2 0 0 7 年第7 期，第4 9 5 2 頁(yè)。 2 陳浩平：人力資源本土化、區(qū)域化和全球化管理的探索從中港第四 ( 下轉(zhuǎn)第3 0 頁(yè)) 萬(wàn)方數(shù)據(jù) 本期專題lS P E C I A LT O P I C l O 俞文釗、嚴(yán)文化：整合同化理論與跨國(guó)公司的跨文化管理，載人 類工效學(xué)，2 0 0 0 年第4 期，第1 8 - 2 3 頁(yè)。 1 1 趙世偉：跨國(guó)企業(yè)的跨文化沖突管理，載人才資源開發(fā)，2 0 0 5 年第9 期，第2 4 2 5 頁(yè)。 1 2 趙曙明：中、美、歐企業(yè)人力資源管理差異與中國(guó)本土企業(yè)人力資 源管理應(yīng)用研究，載管理學(xué)報(bào)，2 0 1 2 年第3 期，第3 8 1 3 8 7 頁(yè)。 1 3 翟海燕、楊海儒：對(duì)中外合資企業(yè)跨文化人力資源管理的思考，載商 場(chǎng)現(xiàn)代化，2 0 0 6 年第1 0 期，第2 8 1 2 8 2 頁(yè)。 1 4 A d l e r , N J C r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n t ：i s s u e st ob ef a c e d I n t e r n a t i o n a l S t u d i e so f M a n a g e m e n t & O r g a n i z a t i o n ，1 9 8 3 ，1 3 ( 1 2 ) ，7 4 5 1 5 H e r s k o v i t s MJ C u l t u r e A n t h r o p o l o g y ，1 9 9 5 , N e w Y o r k ：K n o p f ( E d s ) B u i l d t h e A b i l i t yo f C r o s s - C u l t u r a l H u m a nR e s o u r c e M a n a g e m e n t 一c a s eo f n 珊a b a Z h a n gJ i n g ，W a n gD a na n dW uH u n ( Q i r d a u a n g d a oP o w e rS u p p l yC o m p a n y ，S t a t eG r i dJ i b e iE l e c t r i cP o w e rC o m p a n y ) r e s o u r c em a n a g e m e n ta c t i v i t i e sa si th a sb e c o m em o r ec o m p l i c a t e d I nd i v e r s e c u l t u r a lb a c k g r o u n d s ，c u l t u r a ld i f f e r e n c e sw i l lb ee a s yt ob r i n gt h ec o n c e p to fc r o s s c u l t u r a lc o n f l i c t ，w h i c hh a sb r o u g h tg r e a tc h a l l e n g e st oi n t e r n a t i o n a lh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t C r o s s - c u l t u r a lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n te m p h a s i z e st h ec u l t u r a l r e s i s t a n c eo f d i f f e r e n tc u l t u r a lb a c k g r o u n d so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta c t i v i t i e s ， c a ne f f e c t i v e l ys o l v et h ep r o b l e m sa r i s i n gf r o mc r o s s - c u l t u r a lc o n f l i c t sc a u s e db y c u l t u r a ld i f f e r e n c e s A st h el e a d i n ge l e c t r i c i t ys u p p l i e ro nb e h a l fo fc o m p a n i e s ， A l i b a b a ，t h e r ea r e al o to fa c t i v i t i e si nt h ep r o c e s so fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ，i t su n i q u e c u l t u r a lg r a f ta st h em a i nf o r mo fc r o s s - c u l t u r a lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s y s t e mh a sb e c o m eam o d e lf o rm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s I nt h i sp a p e r , b a s e do n t h et h e o r e t i c a lo fr e v i e w i n gt h er e l e v a n tc u l t u r a la n dc r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n to n A l i b a b ai n t e r n a t i o n a l i z a t i o np r o c e s sa n di t sc r o s s - c u l t u r a ls t I l d yo fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，w ed r a wv a l i dc o n c l u s i o n s ，i nt h eh o p et h a tt h em u l t i n a t i o n a l e n t e r p r i s ec a nb ei n s p i r e df o rc r o s s c u l t u r a lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t K e yW o r d s ：C r o s s - c u l t u r a lC o n f l i c t ；C r o s s - c u l t u r a lH u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t ； A 】i b a b a A b s t r a c t ：I n t e r n a t i o n a l i z a t i o no ft h ee n t e r p r i s e sh a sb r o u g h tar e s u l tf o rt h eh u m a n 一責(zé)編李朋波E - m a i l ：l p b u p s i n a c o mT e l ：0 1 0 - 8 8 3 8 3 9 0 7 ( 上接第2 4 頁(yè)) 航務(wù)工程局人力資源管理實(shí)踐得到的啟示，載華南港工，2 0 0 6 年第2 期， 第6 5 - 6 9 頁(yè)。 3 陳艷紅、姜啟軍：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源本土化的問(wèn)題與對(duì)策，載上 海海洋大學(xué)學(xué)報(bào)，2 0 1 2 年第5 期，第9 2 3 - 9 2 8 頁(yè)。 4 丁季平：通用電氣公司的本土化經(jīng)營(yíng)，載中國(guó)外資，2 0 0 3 年第1 l 期， 第2 2 2 3 頁(yè)。 5 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