薪酬體系設(shè)計(jì)診斷報(bào)告.doc

.重慶AAA消防設(shè)備安裝有限公司薪酬體系設(shè)計(jì)診斷報(bào)告重慶啟富企業(yè)管理咨詢有限公司AAA消防咨詢項(xiàng)目組2013年05月08日第一部分 咨詢背景重慶AAA消防設(shè)備安裝有限公司系重慶市首批由國家建設(shè)部及公安部認(rèn)可的消防施工壹級(jí)專業(yè)公司。公司于1998年組建以來，承接上百項(xiàng)工程項(xiàng)目，所有項(xiàng)目均一次性驗(yàn)收合格。在重慶市及周邊地區(qū)有著極好的聲譽(yù)。連續(xù)獲得重慶“重合同守信譽(yù)企業(yè)”、“先進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)”等榮譽(yù)證書，是“全國行業(yè)質(zhì)量誠信示范企業(yè)”和“全國用戶質(zhì)量滿意企業(yè)”。重慶AAA消防設(shè)備安裝有限公司，已經(jīng)建立了ISO9001：2008質(zhì)量管理體系并運(yùn)行。具有消防設(shè)施專項(xiàng)工程設(shè)計(jì)資質(zhì)，并先后取得機(jī)電設(shè)備安裝、建筑智能化、建筑裝修裝飾工程施工資質(zhì)證書。在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國家對(duì)地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控越來越嚴(yán)格，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。 雖然公司經(jīng)營業(yè)績以20%的速度上升，但由于材料設(shè)備價(jià)格不斷上漲、勞動(dòng)力成本節(jié)節(jié)攀升，致使公司運(yùn)營成本不斷攀升、公司利潤逐漸攤薄。且勞資雙方對(duì)目前的境況均不滿意，均認(rèn)為付出而未得到相應(yīng)的回報(bào)。為能得到持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展，期許通過薪酬激勵(lì)模式的改革，提升公司凝聚力和執(zhí)行力。第二部分 調(diào)查分析一、綜合分析薪酬管理作為人力資源的重要內(nèi)容之一，薪酬制度的變革直接對(duì)企業(yè)的人力資源產(chǎn)生重要的影響，它關(guān)系到每個(gè)從業(yè)人員的切身利益。項(xiàng)目組通過問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談、外部訪談、資料收集，分析、標(biāo)桿比較等方法（其中調(diào)查問卷發(fā)放41份，回收34份，回收率85%，訪談37人（48人次），分別對(duì)公司的人力資源管理體系、人員勞動(dòng)產(chǎn)出、人員技能素質(zhì)、組織架構(gòu)、部門職能、運(yùn)營流程方面進(jìn)行了調(diào)查分析：（一） 公司人力資源管理體系目前基本上僅停留在人員的招聘、錄用階段，對(duì)績效考核、培訓(xùn)管理等環(huán)節(jié)尚未作進(jìn)一步的深入。并且由于招募方式單一，面試環(huán)節(jié)僅由高層與應(yīng)試者間進(jìn)行，使用部門主管參與度較低，這樣不但增大了人員的招聘成本，而且還增加了人員使用的風(fēng)險(xiǎn)，且使各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)也不能得到應(yīng)有發(fā)揮。1、 招聘：公司招聘途徑單一、只有外部招聘而無內(nèi)部招聘，這樣不僅堵塞了公司內(nèi)部的晉升途徑，不利于公司內(nèi)部進(jìn)行人力資源規(guī)劃，同時(shí)使本公司內(nèi)員工對(duì)自身前途感覺很渺茫。又增加了對(duì)外招聘成本和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也不易尋到合適的人選。況且，由于公司在行業(yè)中所處的本身地位以及公司的運(yùn)營定位，亦無大規(guī)模外部招聘的必要，完全可以依賴內(nèi)部培訓(xùn)和晉升機(jī)制即可自行解決人才儲(chǔ)備和人力資源的需求。2、薪酬福利：缺乏崗位評(píng)價(jià)，薪酬反映不出崗位價(jià)值，薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)單一，難以體現(xiàn)出內(nèi)部的公平性、公正性，更無法體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)性。3、考核激勵(lì)：無考核激勵(lì)，不能有效地激勵(lì)員工，致使報(bào)酬與付出不能有效結(jié)合，難以留住優(yōu)秀人才。4、培訓(xùn)與發(fā)展70%的干部和90%的員工均認(rèn)為公司沒有提供什么培訓(xùn)，即使提供的培訓(xùn)也因?yàn)獒槍?duì)性不強(qiáng)而感覺效果不彰。缺乏專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)，技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的晉升通道，到一定階段后，員工由于看不到上升希望而異動(dòng)的可能就非常大。結(jié)論：公司現(xiàn)行人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，難以達(dá)到吸引人才、保留人才和發(fā)展人才的目的，增大了對(duì)外部人才的需求，同時(shí)也增加了公司的運(yùn)營成本。建議：1、 改單一的外部招聘招聘為內(nèi)、外并舉，對(duì)內(nèi)部招聘中能力欠缺者，有針對(duì)性地進(jìn)行管理和技能的培訓(xùn)；1、 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，針對(duì)公司管理職位太少、晉升途徑單一的狀況，建立薪酬等級(jí)制度，實(shí)行寬帶薪酬制；2、 建立績效考核機(jī)制；3、 對(duì)有培訓(xùn)需求的員工進(jìn)行調(diào)查摸底，結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)，以及人力資源需求，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。（二） 公司人員產(chǎn)出/分析年份產(chǎn)值勞務(wù)支出人數(shù)薪酬支出人均產(chǎn)值人均薪酬20114697000015.9%4824939249800005195720126027000022.5%523420060116000065770增幅28%41.5%8.3%37.1%18.37%26.6%結(jié)論：2012年較2011年公司總產(chǎn)值增加28%，而人均產(chǎn)值增加額18.37%，2012年公司人均工資增長凈值13813元，增幅26.6%，與公司產(chǎn)值增長率基本持平。而重慶地區(qū)建筑行業(yè)相較2011年薪酬增幅為13.2%高出13.4%（約一倍）。勞務(wù)支出占公司產(chǎn)出的22.5%，比2011年增加了41.5%。縱觀以上，各項(xiàng)成本的大幅增長致使公司利潤空間越來越小。建議：將成本控制列為考核點(diǎn)，由預(yù)算部門對(duì)成本控制狀況進(jìn)行監(jiān)控，并由行政部門實(shí)施考核、獎(jiǎng)懲。（三） 人員素質(zhì)分析 公司整體人員素質(zhì)較高，?？瞥潭纫陨?1人，占全員總量的76%（大專以下24%），擁有職稱的工作人員16人，占全員總量的39%。但細(xì)化到工程合約預(yù)算部門后，大專以下人員7人（項(xiàng)目組21人）占有比例為34%，高于公司平均值。本科學(xué)歷僅占項(xiàng)目組的9.5%。職稱人員9人僅僅與公司職能部門人員比例相當(dāng)（43%）。結(jié)論： 項(xiàng)目組人員素質(zhì)有待提高，公司可提供相應(yīng)的激勵(lì)政策。建議： 對(duì)員工的需求進(jìn)行調(diào)研后，有針對(duì)性的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、考證，對(duì)取得證書且從事相關(guān)工作者實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。（四）項(xiàng)目組人員流動(dòng)狀況分析公司人員流動(dòng)頻率較高，新進(jìn)人員，未滿三年的有23人，占公司總?cè)藬?shù)的56%。項(xiàng)目組未滿三年的員工14人，占34%，占整個(gè)項(xiàng)目組21人的67%。 結(jié)論：公司人才梯隊(duì)將出現(xiàn)斷層，后備人才薄弱，中堅(jiān)人才流失嚴(yán)重，這既不利于公司的發(fā)展和品牌建設(shè)，公司的后續(xù)發(fā)展面臨人才危機(jī)，同時(shí)也不利于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。建議：因?yàn)楣镜墓芾韻徫挥肋h(yuǎn)是稀缺的，優(yōu)秀員工如無法獲得晉升的機(jī)會(huì)，也就沒有加薪的機(jī)會(huì)，最終只能導(dǎo)致人才流失。建立工資等級(jí)、寬帶薪酬制，將薪酬水平與行政等級(jí)對(duì)接，只要努力、優(yōu)秀就可以獲得機(jī)會(huì)，如初級(jí)施工員、中級(jí)施工員、高級(jí)施工員等.。（五） 組織結(jié)構(gòu)針對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)情況進(jìn)行調(diào)查分析：公司對(duì)下屬部門工作缺乏有效激勵(lì)機(jī)制 67%部門設(shè)置不合理，分工不明確 40%部門職責(zé)不清，責(zé)權(quán)利不匹配 67%部門間相互推諉嚴(yán)重 23%部門間協(xié)作流程不合理 40%部門崗位職責(zé)不明確 33%制度操作性缺乏職責(zé)不清缺乏協(xié)調(diào)指令模糊流程問題結(jié)論：1、組織結(jié)構(gòu)具有一定的局限性，對(duì)組織的發(fā)展有一定的阻礙作用?？v向?qū)蛹?jí)太繁（5級(jí)），降低了組織的效能。2、部門職能不清、流程不暢，致使部門間協(xié)調(diào)、配合性差。權(quán)責(zé)不明，遇事推諉。80%的干部均希望明確部門職責(zé)。 3、公司有完整的流程、但由于各環(huán)節(jié)管控未到位、未履行自己的職責(zé)、遇事拖拉、推諉，從而顯得流程不暢。部分職位有權(quán)無責(zé)，它將給組織的溝通、協(xié)調(diào)起到一定的阻礙作用。（如：現(xiàn)今的工程部、采購部、合同預(yù)算部）建議：調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、確定崗位職責(zé)，對(duì)流程進(jìn)行梳理。二、專項(xiàng)分析根據(jù)綜合診斷分析結(jié)果，對(duì)AAA公司的薪酬總體水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系等進(jìn)行專項(xiàng)分析。專項(xiàng)分析采用了數(shù)據(jù)分析、問卷調(diào)查、資料收集與分析等方法。（一） 薪酬總體水平：1、 薪酬水平比較重慶市平均水平2011年AAA平均薪酬水平2012年AAA平均薪酬水平行政專員480963460051864資料員489583440046976會(huì)計(jì)620984360051860出納439983500040264行政主管9117341600 48460項(xiàng)目經(jīng)理6692780680 86180預(yù)算員6889280500 95838工程技術(shù)經(jīng)理152335157000 175100預(yù)算合約經(jīng)理159216172000 2771002012年重慶市建安行業(yè)薪酬水平分布分位值 10分位25分位50分位75分位90分位AAA現(xiàn)狀行政專員261242980848096722538735151864資料員255273202748958690189994046976會(huì)計(jì)2823143610620988091511483651860出納2490227542439985564510055040264材料員29828405455604990779113264行政主管42423541799117312504014102148460工程技術(shù)經(jīng)理8795498059152335234569315296175100項(xiàng)目經(jīng)理37744444626692710309513249386180施工員31168406585372575687110188預(yù)算合約經(jīng)理89831131566159216192986252865277100預(yù)算員2898752475688928817310836695838結(jié)論：公司總體薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，特別是施工員及項(xiàng)目經(jīng)理，以及部分中層干部。但同時(shí)，也有少數(shù)職位低于市場(chǎng)水平。建議： 中層管理人員、項(xiàng)目經(jīng)理、施工員以及預(yù)算員仍維持現(xiàn)今的薪酬水平，同時(shí)提取部分獎(jiǎng)金在每月發(fā)放，其他行政人員適當(dāng)調(diào)整薪酬比例。2.公司干部員工對(duì)歸屬感的調(diào)查結(jié)果分析公司干部員工隨時(shí)準(zhǔn)備離職調(diào)查比例分析3.公司薪酬模式是公平合理的調(diào)查結(jié)果分析員工干部4. 收入與付出不成比例分析5.晉升機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)員工都是公平的調(diào)查分析（二） 薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析：公司薪酬結(jié)構(gòu)圖：工資收入年終獎(jiǎng)金固定工資 公司各部門人員固定薪酬占個(gè)人收入比例分析：財(cái)務(wù)部工程部行政部預(yù)算部庫管/其他固定薪酬比例75%-78%44%-84%65%-80%29%-83%83%-90%公司相關(guān)崗位固定薪酬收入比例分析：副總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)算員資料員/材料員固定薪酬比例44%-47%29%-57%64%-82%63%-82%65%-69%結(jié)論： 公司薪酬結(jié)構(gòu)單一，只有基本工資和年終獎(jiǎng)，且固定薪酬部分占總體收入的29%-90%之間，相同崗位、職位和相同部門之間的跨度均很大。它嚴(yán)重違反了薪酬的內(nèi)部公平性和薪酬穩(wěn)定性原則。年終獎(jiǎng)的評(píng)定并沒有相應(yīng)的保障機(jī)制，員工如何努力才能得到公司的認(rèn)可，員工也未能得知，員工平時(shí)的努力換來的是基本生存的保障，年終獎(jiǎng)對(duì)基層員工來說，僅是一種未知的希望。他沒有任何的協(xié)議保障。此種模式難以對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，推進(jìn)員工的工作積極性，也不利于樹立企業(yè)標(biāo)桿。相反，卻容易促進(jìn)員工的加速流動(dòng)！建議：建立工資等級(jí)制度，實(shí)行寬帶薪酬制。（三）薪酬管理模式總體來看，公司薪酬管理采用的是混合式的薪酬管理模式。同時(shí)，對(duì)相同崗位也采用了不同的薪酬模式。由于沒有進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，以至于同一級(jí)別（崗位）員工的工資完全由員工入職時(shí)與面試者的主觀判定及應(yīng)試者的談判所得。公司的技術(shù)人員招聘仍以外部招聘為主，基本上無內(nèi)部招聘和提升。這就造成了薪酬收入的內(nèi)部不公平。2012年AAA公司各職級(jí)員工收入分析部門經(jīng)理14-27萬元項(xiàng)目經(jīng)理4.47-11.8萬元資料員4.6-4.8萬元預(yù)算員5.8-10.8萬元從上表可以看出，橫向比較同一職位收入相差太大，達(dá)2倍差距，相同崗位不同人員間收入差距達(dá)2.6倍，縱向比較同部門間收入差距高達(dá)4.7倍。它違反了薪酬管理的內(nèi)部公平原則。（四）對(duì)公司薪酬分析的基本結(jié)論（1）公司的薪酬策略不能和公司的發(fā)展緊密聯(lián)系，對(duì)優(yōu)秀人才不具有強(qiáng)的吸引力。（2）公司相同部門內(nèi)部同崗位之間的收入差距過大，嚴(yán)重違反了內(nèi)部公平性原則。（3）公司單一的薪酬結(jié)構(gòu)，阻礙了公司內(nèi)部人才的發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃。第四部分 綜合結(jié)論通過以上分析，得出以下的結(jié)論：1. 公司組織結(jié)構(gòu)需做適當(dāng)調(diào)整，使橫向溝通順暢、縱向監(jiān)督到位。2. 公司雖有完整運(yùn)營流程與制度，但流程與制度目前僅僅作為文字存在，沒有得到切實(shí)有效的落實(shí)和執(zhí)行。公司對(duì)流程的梳理和制度的建設(shè)僅僅停留在部門內(nèi)部的探討，沒有進(jìn)行部門間橫向溝通和協(xié)調(diào)，造成流程節(jié)點(diǎn)管控權(quán)責(zé)不明確。3. 公司有完整的崗位職責(zé)，但由于缺乏部門間的溝通、協(xié)調(diào)，以及相互的制約機(jī)制，不能有效支撐組織功能。無法完整、正確的體現(xiàn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。4. 公司薪酬模式不能對(duì)員工形成有效的激勵(lì)。 AAA消防咨詢項(xiàng)目組 2013年5月8日第二階段工作計(jì)劃項(xiàng)目內(nèi)容第二階段推進(jìn)計(jì)劃組織架構(gòu)調(diào)整崗位職責(zé)流程優(yōu)化薪酬設(shè)計(jì)報(bào)告撰寫AAA消防流程梳理計(jì)劃安排根據(jù)公司現(xiàn)況，項(xiàng)目組計(jì)劃采用一周時(shí)間對(duì)公司組織流程進(jìn)行梳理，計(jì)劃安排如下：時(shí)間部門參與人員第一天9:30-17:00工程部金總、楊助理、李永霞、相關(guān)部門經(jīng)理第二天9:30-12:00行政部