組織職能 (2).ppt

第四章組織職能,單元一組織設(shè)計(jì)能力,單元二選聘與培訓(xùn)能力,單元三考核與獎(jiǎng)酬能力,1.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式，掌握組織職能的原則；2.理解制度的種類；3.掌握人力資源管理的內(nèi)容與原則；4.掌握人員選聘、培訓(xùn)與組合的原理要求；5.掌握考核與獎(jiǎng)酬的原理與要求。,1.掌握部門劃分的方法；2.掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；3.掌握人員選聘、培訓(xùn)、考核的程序、方法與要求；4.掌握獎(jiǎng)酬體系設(shè)計(jì)的方法與要求。,組織職能概述,組織職能的涵義與內(nèi)容組織職能的涵義。組織職能是指為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。組織職能的基本內(nèi)容（見圖4.1）。,圖4.1組織職能的基本內(nèi)容,組織職能概述,組織職能的原則和程序組織職能的基本原則（見圖4.2）。,圖4.2組織職能的基本原則,組織職能概述,組織職能的基本程序（見圖4.3）。,圖4.3組織職能的基本程序,知識(shí)測(cè)試的重點(diǎn)內(nèi)容為：組織職能的基本原則與程序。,單元一組織設(shè)計(jì)能力,制度規(guī)范的制定與執(zhí)行,組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)的基本形式,初露鋒芒,知識(shí)研修,技能訓(xùn)練,初露鋒芒,怎樣設(shè)置精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)？馮新志承包了公司下屬的一個(gè)小廠。職工共有五十多人，原有的機(jī)構(gòu)都解散了。馮新志必須在進(jìn)短時(shí)間內(nèi)，重新建立起精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)?？墒?，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得馮新志一頭霧水。,初露鋒芒,（1）你能說清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？（2）你認(rèn)為什么樣的組織才是精簡(jiǎn)高效的組織？,組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的涵義。是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的影響因素（見圖4.4）。,圖4.4組織結(jié)構(gòu)的影響因素,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要針對(duì)三種情況（見圖4.5）。,組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),圖4.5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括橫向設(shè)計(jì)與縱向設(shè)計(jì)。,組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),部門劃分的涵義與原則部門劃分的涵義。部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或單位。部門劃分的原則（見圖4.6）。,圖4.6部門劃分的原則,組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),部門劃分方法按人數(shù)劃分部門；按時(shí)間劃分部門；按職能劃分部門；按產(chǎn)品劃分部門；按區(qū)域劃分部門；按工藝過程（設(shè)備）劃分部門；按服務(wù)對(duì)象劃分部門。,組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),部門職責(zé)委派委派職責(zé)，分配任務(wù)的一個(gè)最基本的依據(jù)就是按業(yè)務(wù)工作的類似性分配任務(wù)。在向各部門委派職責(zé)時(shí)，應(yīng)注意防止發(fā)生下列問題：重復(fù)；遺漏；不當(dāng)。,組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),管理幅度與管理層次管理幅度。管理幅度亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次。管理層次亦稱組織層次，是指社會(huì)組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度與管理層次的關(guān)系。管理幅度與管理層次互相制約，之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。,組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),管理幅度與層次設(shè)計(jì)管理幅度設(shè)計(jì)。必須堅(jiān)持既要有效控制，又要提高效率的原則進(jìn)行。其直接影響因素（見圖4.7）。,圖4.7管理幅度設(shè)計(jì),管理層次設(shè)計(jì)。管理層次設(shè)計(jì)的制約因素主要有：有效管理幅度、縱向職能分工，以及組織效率等。高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)。,組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)的基本形式,直線制基本涵義。這種組織形式?jīng)]有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層，實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)（見圖4.8）。,圖4.8直線制組織結(jié)構(gòu)形式,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是：（1）機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，溝通迅速；（2）權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；（3）垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。其缺點(diǎn)是沒有職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，而且難以滿足多種能力要求。只適用于小規(guī)模企業(yè)。,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,職能制基本涵義。是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示（見圖4.9）。,圖4.9職能制組織結(jié)構(gòu)形式,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是管理分工較細(xì)，利于工作深入，便于充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理功能。但這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，破壞了統(tǒng)一指揮原則。,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,直線職能制基本涵義。在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式（見圖4.10）。,圖4.10直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,優(yōu)缺點(diǎn)。既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。因此，這種組織形式廣泛適用于各類組織。也有不足：（1）下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；（2）各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)；（3）直線人員與參謀人員關(guān)系有時(shí)難以協(xié)調(diào)。,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,事業(yè)部制基本涵義。事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式（見圖4.11）。,圖4.11事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,事業(yè)部。不是按職能，而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)項(xiàng)目劃分的，具有經(jīng)營自主權(quán)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營單位。優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)；（2）有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；（3）有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：（1）事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來的一些不足；（2）事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)。,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,矩陣制基本涵義。它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的任務(wù)系統(tǒng)（見圖4.12）。,圖4.12矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是：（1）使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)；（2）具有較強(qiáng)的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務(wù)后又可以撤銷。缺點(diǎn)是：（1）由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會(huì)感到無所適從；（2）工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。,制度規(guī)范的制定與執(zhí)行,制度規(guī)范的含義與功能制度規(guī)范的含義。制度規(guī)范是指組織為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)組織的活動(dòng)及其成員的行為進(jìn)行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，而制定的具有穩(wěn)定性與強(qiáng)制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標(biāo)準(zhǔn)體系。,制度規(guī)范的基本功能。組織制定制度規(guī)范最基本的功能是對(duì)組織的活動(dòng)及其成員的行為進(jìn)行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，以保證有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)（見圖4.13）。,制度規(guī)范的制定與執(zhí)行,圖4.13制度規(guī)范的基本功能,制度規(guī)范的制定與執(zhí)行,制度規(guī)范的類型組織的制度規(guī)范主要包括四大類：組織的基本制度；組織的管理制度；組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范；組織成員的個(gè)人行為規(guī)范。,制度規(guī)范的制定與執(zhí)行,制度規(guī)范制定的原則制定組織的制度規(guī)范應(yīng)遵循如下原則（見圖4.14）。,圖4.14制度規(guī)范制定的原則,制度規(guī)范的制定與執(zhí)行,制定制度規(guī)范的程序制定制度規(guī)范的程序（見圖4.15）。,圖4.15制定制度規(guī)范的程序,制度規(guī)范的制定與執(zhí)行,管理制度的制定企業(yè)專項(xiàng)管理制度的制定。這是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對(duì)各項(xiàng)專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等所作的制度規(guī)定。部門（崗位）責(zé)任制。這是指對(duì)工作部門或工作崗位（個(gè)人）的工作責(zé)任與獎(jiǎng)懲所作的規(guī)定。,制度規(guī)范的制定與執(zhí)行,技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范的制定生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程；技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范制定的基本要求。（1）要嚴(yán)格按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中的客觀規(guī)律的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)；（2）應(yīng)堅(jiān)持先進(jìn)的管理思想，反映先進(jìn)的技術(shù)水平；（3）必須從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)；（4）要充分發(fā)揮專業(yè)人員與群眾的作用。,制度規(guī)范的制定與執(zhí)行,制度規(guī)范的執(zhí)行組織制度規(guī)范在執(zhí)行過程中應(yīng)注意以下六方面（見圖4.16）。,圖4.16制度規(guī)范的執(zhí)行,（1）怎樣劃分部門？（2）直線職能制與事業(yè)部制的區(qū)別是什么？（3）怎樣制定管理制度？,知識(shí)測(cè)試的重點(diǎn)內(nèi)容為：1.部門劃分的原則與方法；2.高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的利弊；3.組織結(jié)構(gòu)的基本形式；4.制度規(guī)范的類型；5.管理制度的制定。,項(xiàng)目4.1.1社會(huì)調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查,1.增強(qiáng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的感性認(rèn)識(shí)；2.培養(yǎng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析的初步能力；3.增強(qiáng)對(duì)企業(yè)制度規(guī)范的理解與運(yùn)用能力。,1.到一家中小企業(yè)，對(duì)該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況及其制度規(guī)范進(jìn)行調(diào)查，并運(yùn)用所學(xué)知識(shí)進(jìn)行分析診斷。如時(shí)間安排有困難，也可利用網(wǎng)上、資料等途徑搜集企業(yè)相關(guān)信息。2.需搜集的主要信息有：（1）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖；（2）各主要職位、部門的職責(zé)權(quán)限及職權(quán)關(guān)系；（3）企業(yè)主要的制度規(guī)范；（4）由于組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系及制度等問題引起的矛盾。3.調(diào)研以課程模擬公司為單位組織實(shí)施。4.在模擬公司內(nèi)部，組織探討與分析診斷。5.在班級(jí)進(jìn)行大組交流與研討。,項(xiàng)目4.1.1社會(huì)調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查,1.標(biāo)準(zhǔn)：能準(zhǔn)確分析該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門、層次、組織形式，并能搜集到該企業(yè)的部分制度。還能提出自己的分析意見與建議。2.評(píng)估:（1）每個(gè)同學(xué)都要寫一份所調(diào)研企業(yè)組織情況的簡(jiǎn)要分析診斷報(bào)告，并搜集1-2個(gè)企業(yè)管理制度；（2）由模擬公司經(jīng)理根據(jù)調(diào)查與研討的表現(xiàn)，為每個(gè)成員評(píng)估打分；（3）根據(jù)各公司及其成員在調(diào)研與交流中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估與打分。,項(xiàng)目4.1.1社會(huì)調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查,單元二選聘與培訓(xùn)能力,人員分工與組合,人力資源管理的內(nèi)容與原則,人員選聘,初露鋒芒,人員培訓(xùn)與發(fā)展,知識(shí)研修,技能訓(xùn)練,初露鋒芒,人力資源管理的內(nèi)容與原則,人力資源的含義。在現(xiàn)代管理中，把人看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源。人力資源管理的含義。在狹義上，人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)組織人力資源的取得、配置、利用所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制行為。在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對(duì)人力資源的充分發(fā)掘和對(duì)人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。,人力資源管理的內(nèi)容與原則,人力資源管理的內(nèi)容（見圖4.17）。,圖4.17人力資源管理的內(nèi)容,人力資源管理的內(nèi)容與原則,人力資源管理的原則人力資源管理的四個(gè)原則（見圖4.18）。,圖4.18人力資源管理的原則,人員選聘,管理者選聘的途徑管理者選聘有兩大途徑：外部招聘和內(nèi)部提升。確定選聘途徑的依據(jù)。確定從內(nèi)部還是從外部選聘管理者時(shí)，要考慮的因素有：（1）職務(wù)的性質(zhì)；（2）企業(yè)經(jīng)營狀況；（3）內(nèi)部人員的素質(zhì)。,人員選聘,管理者選聘的方式選聘管理者在具體運(yùn)作中還應(yīng)注意以下選聘方式的運(yùn)用：公開競(jìng)聘；組織選拔與調(diào)整。,人員選聘,員工選聘步驟員工選聘的基本工作包括確定需要、編制計(jì)劃、實(shí)施選聘、上崗培訓(xùn)等工作。選聘的具體步驟如下（見圖4.19）。,圖4.19員工選聘步驟,人員分工與組合,人員分工人員分工的含義。是指人與事的配合，即指派哪個(gè)或哪些人去完成哪項(xiàng)或哪些工作。人員分工的類型，如表4.1所示。,表4.1人員分工的類型,人員分工與組合,人員分工的要領(lǐng)。（1）明確工作任務(wù)與目標(biāo)；（2）熟悉下級(jí)的專長(zhǎng)、不足與個(gè)性；（3）實(shí)現(xiàn)人與事的最佳匹配；（4）明確地向任務(wù)承擔(dān)者交代所要完成的任務(wù)條件；（5）尋求組織整體協(xié)調(diào)與績(jī)效最大化。,人員分工與組合,人員組合及其結(jié)構(gòu)人員組合涵義。是指人與人的配合，即組織內(nèi)按管理或作業(yè)需要所進(jìn)行的人員配置與合作。人員組合的重要性。（1）社會(huì)化大生產(chǎn)的需要；（2）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要；（3）人自身發(fā)展的需要。人員組合的結(jié)構(gòu)。人員組合包括技術(shù)結(jié)構(gòu)和社會(huì)結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面的組合。,人員分工與組合,人員組合的原理與效應(yīng)人員組合的原理。（1）人員組合最基本的原理是同素異構(gòu)原理；（2）技術(shù)匹配原理；（3）社會(huì)心理相容與互補(bǔ)原理。人員組合的綜合效應(yīng)。表現(xiàn)為以下三種類型：設(shè)：Z為綜合效應(yīng)；X、Y分別為單項(xiàng)力。則有：（1）最佳效應(yīng)組合：ZX+Y（2）低效效應(yīng)組合：Z=X+Y（3）最差效應(yīng)組合：ZX+Y當(dāng)人員組合非常差時(shí)，Z可能為負(fù)值。管理者必須通過有效的管理與配置，努力實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合，放大綜合效應(yīng)。,人員分工與組合,實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑管理者要善于根據(jù)組織目標(biāo)、工作要求，以及人員特點(diǎn)，從以下三個(gè)方面尋求人員最佳組合（見圖4.20）。,圖4.20實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑,人員培訓(xùn)與發(fā)展,人員培訓(xùn)的內(nèi)容人員培訓(xùn)的基本內(nèi)容。（1）思想覺悟與職業(yè)道德；（2）技術(shù)與業(yè)務(wù)理論知識(shí)；（3）技術(shù)與業(yè)務(wù)能力。,確定培訓(xùn)內(nèi)容的依據(jù)。主要根據(jù)以下三方面因素來確定培訓(xùn)的具體內(nèi)容（見圖4.21）。,人員培訓(xùn)與發(fā)展,圖4.21確定培訓(xùn)內(nèi)容的依據(jù),人員培訓(xùn)的方式人員培訓(xùn)主要包括管理者培訓(xùn)和一般員工培訓(xùn)，如表4.2所示。,人員培訓(xùn)與發(fā)展,表4.2人員培訓(xùn)的方式,人員培訓(xùn)與發(fā)展,促進(jìn)員工的全面發(fā)展促進(jìn)員工的全面發(fā)展是一切社會(huì)組織的最根本性任務(wù)；促進(jìn)員工全面發(fā)展的途徑。為促進(jìn)員工的全面發(fā)展，應(yīng)特別注重抓好八項(xiàng)工作。,（1）什么是人力資源管理？管理的原則有哪些？（2）試評(píng)價(jià)管理者招聘的途徑；（3）怎樣搞好人員分工與組合？,知識(shí)測(cè)試的重點(diǎn)內(nèi)容為：1.人力資源管理的含義、內(nèi)容、原則；2.管理者選聘的途徑；3.員工選聘步驟；4.人員分工的要領(lǐng)；5.人員組合的原理；6.人員培訓(xùn)的方式；7.促進(jìn)員工全面發(fā)展的途徑。,項(xiàng)目4.2.1威爾遜為何被解雇,1.增強(qiáng)對(duì)員工選聘、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)的感性認(rèn)識(shí)；2.培養(yǎng)招聘與應(yīng)聘的能力；3.培養(yǎng)科學(xué)管理所屬員工的初步能力。,1.閱讀如下案例，并分析下列問題：（1）你認(rèn)為從自身因素看，唐威爾遜被解聘的原因有哪些？他究竟是否勝任這一工作？（2）在賽德貝克保險(xiǎn)公司招聘、培訓(xùn)與考核過程中是否存在問題？（3）如果你是唐的頂頭上司，將如何處理此事？2.先由個(gè)人閱讀、分析案例，并寫出發(fā)言提綱。3.在以模擬公司或班級(jí)為單位進(jìn)行大組討論。（DonWilson）畢業(yè)于美國南方的一所大學(xué)，他以前在芝加哥的一家大保險(xiǎn)公司擔(dān)任索賠評(píng)定員，干了3年后他對(duì)總是處理索賠工作感到厭倦，希望能從事推銷工作。賽德貝克公司最初在芝加哥面試了他周一他上班時(shí)在辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張“解雇通知書”，周五將是他上班的最后一天。,項(xiàng)目4.2.1威爾遜為何被解雇,1.標(biāo)準(zhǔn)：能運(yùn)用人力資源管理、招聘、培訓(xùn)、人員組合等原理與要求分析此案例，并提出有獨(dú)立見解的處理此事的建議。2.評(píng)估：（1）每個(gè)人分析案例并寫出提綱，評(píng)定作業(yè)成績(jī)；（2）對(duì)各公司及其成員在公司內(nèi)部交流或在班級(jí)交流的表現(xiàn)作出評(píng)估。,項(xiàng)目4.2.1威爾遜為何被解雇,項(xiàng)目4.22角色扮演：招聘,1.培養(yǎng)人員招聘的能力；2.訓(xùn)練應(yīng)聘的能力與心理素質(zhì)。,1.以公司為單位，組織招聘活動(dòng)。全班公司分為兩大組，分別扮演招聘方和應(yīng)聘方，并進(jìn)行輪換。2.各公司要制定招聘計(jì)劃，包括招聘目的、招聘崗位、任用條件、招聘程序，特別是聘用的決定辦法。3.每個(gè)人要寫出應(yīng)聘提綱，或應(yīng)聘講演稿，特別要體現(xiàn)出應(yīng)聘競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。4.同學(xué)們先在課下進(jìn)行精心準(zhǔn)備，然后在課上完成角色扮演。,1.標(biāo)準(zhǔn)：招聘要有計(jì)劃，應(yīng)聘要有應(yīng)聘提綱，并合乎規(guī)范。招聘與應(yīng)聘要有盡可能好的表現(xiàn)。2.評(píng)估：（1）各公司提供招聘計(jì)劃書（方案）；（2）每個(gè)人提供應(yīng)聘提綱或講演稿；（3）評(píng)估各公司招聘的組織狀況的好壞，并以前來應(yīng)聘者的人數(shù)為重要衡量指標(biāo)；（4）評(píng)價(jià)每個(gè)人的表現(xiàn)，特別是受到其他公司聘任的頻次（即被各公司聘任職位的數(shù)量）。,項(xiàng)目4.22角色扮演：招聘,單元三考核與獎(jiǎng)酬能力,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),人員考核,初露鋒芒,知識(shí)研修,技能訓(xùn)練,初露鋒芒,某公司業(yè)務(wù)部的年終考核結(jié)果出來了，卻一石激起千層浪！大家議論紛紛，有的認(rèn)為自己工作時(shí)間長(zhǎng)，有經(jīng)驗(yàn)，怎么還不如年輕人評(píng)價(jià)高？有的認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大，成績(jī)顯著，為什么沒有獲得應(yīng)有的評(píng)價(jià)？有的認(rèn)為一些不比自己強(qiáng)的人卻獲得較高的評(píng)價(jià)；有的則直接指責(zé)部門的考核辦法有問題；有的認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)沒有出于公心似乎大家都不滿意，業(yè)務(wù)部的褚經(jīng)理傷透了腦筋。,初露鋒芒,（1）你認(rèn)為該業(yè)務(wù)部的考核問題出在何處？（2）你認(rèn)為應(yīng)怎樣搞好人員考核？,人員考核,人員考核的含義與作用人員考核的含義。人員考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，衡量與評(píng)定人員完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法。人員考核的目的。（1）發(fā)掘與有效利用員工的能力；（2）通過考核，對(duì)員工給與公正的評(píng)價(jià)與待遇，包括獎(jiǎng)懲與升遷等。,人員考核的作用。（1）考核有利于評(píng)價(jià)、監(jiān)督和促進(jìn)員工的工作,有明顯的激勵(lì)作用；（2）為確定員工的勞動(dòng)報(bào)酬與其他待遇提供科學(xué)依據(jù)；（3）為個(gè)人認(rèn)識(shí)自我、組織進(jìn)行考核，促進(jìn)員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件；（4）有利于管理者了解下屬，以便進(jìn)行合理的調(diào)整及職務(wù)晉升。,人員考核,人員考核,人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行考核，主要涉及五個(gè)方面（見圖4.22）。,圖4.22人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu),人員考核,人員考核的要求考核最基本的要求是必須堅(jiān)持客觀公正的原則；要建立由正確的考核標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的考核方和公正的考核主體所組成的考核體系；要實(shí)行多層次、多渠道、全方位、制度化的考核；要注意考核結(jié)果的正確運(yùn)用。,人員考核,人員考核的程序人員考核的五個(gè)步驟（見圖4.23）。,圖4.23人員考核的程序,人員考核,人員考核的方法實(shí)測(cè)法；成績(jī)記錄法；書面考試法；直觀評(píng)估法；情景模擬法；民主測(cè)評(píng)法；因素評(píng)分法。（1）加減法；（3）扣除法；（2）扣減法；（4）累加法。,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。（1）最首要的目標(biāo)就是能有力吸引社會(huì)上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現(xiàn)有核心員工安心于本企業(yè)工作;（2）獎(jiǎng)酬最直接的目標(biāo)就是對(duì)組織成員產(chǎn)生盡可能大的激勵(lì)作用；（3）促進(jìn)員工能力的不斷開發(fā)。,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的原則。設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬體系應(yīng)遵循以下基本原則（見圖4.24）。,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),圖4.24獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的原則,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),獎(jiǎng)酬的決定因素與設(shè)計(jì)要領(lǐng)獎(jiǎng)酬的決定因素（見圖4.25）。,圖4.25獎(jiǎng)酬的決定因素,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),激勵(lì)性獎(jiǎng)酬體系的設(shè)計(jì)要領(lǐng)。為增強(qiáng)獎(jiǎng)酬體系的激勵(lì)性，應(yīng)重點(diǎn)抓好：（1）加大薪酬的浮動(dòng)比例；（2）必須與績(jī)效緊密掛鉤；（3）突出技能工資的作用；（4）科學(xué)地確定崗位薪酬差別；（5）注重獎(jiǎng)酬激勵(lì)的長(zhǎng)期性。,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),工資形式與制度工資差別。確定勞動(dòng)差別的依據(jù)是勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量，具體包括：（1）勞動(dòng)的數(shù)量；（2）勞動(dòng)質(zhì)量。,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),工資形式。主要的工資形式（見圖4.26）。,圖4.26工資形式,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),工資制度及其設(shè)計(jì)方法。在改革開放前，我國基本實(shí)行兩大類工資制度：（1）工人實(shí)行技術(shù)等級(jí)工資制；（2）管理人員實(shí)行職務(wù)等級(jí)工資制。改革后，正在由等級(jí)工資制度過渡到結(jié)構(gòu)工資制度。設(shè)計(jì)工資制度有兩種方法：（1）綜合法；（2）分解法。,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),結(jié)構(gòu)工資制度。結(jié)構(gòu)工資可以由以下八種工資形式進(jìn)行組合（見圖4.27）。,圖4.27結(jié)構(gòu)工資制度,獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì),獎(jiǎng)金的確定與發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)體系的構(gòu)成要素。要發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，就必須建立科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)體系。獎(jiǎng)勵(lì)體系的構(gòu)成要素包括：（1）獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)；（2）獎(jiǎng)勵(lì)條件；（3）獎(jiǎng)金比例與標(biāo)準(zhǔn)；（4）受獎(jiǎng)人范圍；（5）資金來源。,獎(jiǎng)勵(lì)的形式與方法。獎(jiǎng)勵(lì)的形式：從獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)上看，有綜