員工績效考核的smart原則有些.doc

員工績效考核的smart原則有些 為保證考核的公開、公平與公正，有很多的企業(yè)都會根據(jù)smart原則來制定績效考核制度。下面為您精心推薦了員工績效考核的smart原則，希望對您有所幫助。 S:(Specific)明確的、具體的,指標要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標; M:(Measurable)可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導致標準的模糊,一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標,是不能隨意考核的,一考核就容易出現(xiàn)誤差; A:(Attainable)可實現(xiàn)的,目標、考核指標,都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的; R:(Relevant)實際性的、現(xiàn)實性的,而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源,且存在客觀性、實實在在的; T:(Timebound)有時限性的,目標、指標都是要有時限性,要在規(guī)定的時間內(nèi)完成,時間一到,就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。 1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析 即明確崗位職責及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。 2、建立績效考核體系 績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績是通過科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然后就要貫徹執(zhí)行;最后總結(jié)考核。 3、設(shè)計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具 結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。 4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素 完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的;“好”稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。 5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋 選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準;盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結(jié)論酌情告知員工;在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。 在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。 1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ) 通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。 2、績效考核是人員任用的前提 績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。 3、績效考核是進行員工培訓的依據(jù) 員工培訓應(yīng)有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。 4、績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù) 企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。 5、績效考核是激勵員工的手段 根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設(shè)置科學合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。 6、績效考核是促進員工成長的工具 工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子