KPI數(shù)據(jù)分析的具體項(xiàng)目.doc

KPI數(shù)據(jù)分析的具體項(xiàng)目躉繳業(yè)務(wù)：直接反應(yīng)公司在市場當(dāng)中的市場份額。年繳業(yè)務(wù)：是壽險(xiǎn)公司利潤的主要來源，關(guān)系到人員的定著率、團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。單件數(shù)：反應(yīng)客戶對公司的認(rèn)同度，也反應(yīng)業(yè)務(wù)員的拜訪量。件均保費(fèi)：反應(yīng)客戶的質(zhì)量，也反應(yīng)業(yè)務(wù)伙伴的技巧技能。人均保費(fèi)：可以反應(yīng)整體規(guī)模，也反應(yīng)業(yè)務(wù)伙伴的FYC，易于業(yè)務(wù)伙伴之間的比較，激發(fā)工作積極性。人均單件數(shù)：反應(yīng)業(yè)務(wù)伙伴的活動量和活動質(zhì)量。件均值：幫伙伴分析客戶類型，有利于業(yè)務(wù)伙伴選擇更高、更好的目標(biāo)市場。保險(xiǎn)的滲透力登陸總攻開始前,排長正在大聲吆喝:如果你還想為家人留下兩萬美金,請趕快去買保險(xiǎn)！這是美國電影諾曼底登陸中的一個鏡頭。 聽起來很殘酷。但這正是保險(xiǎn)得以誕生的原點(diǎn)-提供了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償功能。 但保險(xiǎn)顯然并不滿足于此,它總是利用一切機(jī)會拓展自己的功能。在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償功能的基礎(chǔ)上,它逐漸擁有了新的本領(lǐng)-資金融通功能和社會管理功能。毫無疑問,努力增長本領(lǐng)的目的就是為了能夠更深入地滲透社會。 社會為什么容忍甚至歡迎這種全面的滲透呢?因?yàn)闊o數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)教育已經(jīng)使整個現(xiàn)代社會形成一種潛意識-現(xiàn)代社會的發(fā)展沒有保險(xiǎn)的幫助是萬萬不能的。血戰(zhàn)開始前鼓動士兵買保險(xiǎn)的例子就很能說明這個問題。 在絕大多數(shù)情況下,我們看到的保單免除責(zé)任條款里總會有這樣一條:因戰(zhàn)爭原因造成的死亡、傷害除外。因?yàn)?保險(xiǎn)精算已經(jīng)無法評估、量化戰(zhàn)爭所帶來的風(fēng)險(xiǎn),所以,經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償功能的原始沖動,必然要求保險(xiǎn)產(chǎn)品遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭。但是,保險(xiǎn)的社會管理責(zé)任,在許多情況下,又理智地指引保險(xiǎn)這艘方舟沖入危險(xiǎn)的旋渦。 承接諾曼底登陸的美國士兵的保單,無疑將帶來巨大的損失,實(shí)踐也是這樣證明的。但這一張張鐵定將帶來死差損的保單,所起到的巨大的社會穩(wěn)定作用顯然是無法用有限的金錢來衡量、評估、精算的。 相對于社會對保險(xiǎn)的迫切需要,保險(xiǎn)對社會的需要程度一點(diǎn)也不遜色。保險(xiǎn)為了能夠活得更順利些、更滋潤些、更有價(jià)值些,它命中注定需要不斷對社會各個領(lǐng)域進(jìn)行不懈的滲透。 至此,我們發(fā)現(xiàn)保險(xiǎn)和社會之間竟然是一個互動、互助、靈動循環(huán)不已的陰陽魚-社會需要保險(xiǎn)維護(hù)其穩(wěn)定,進(jìn)而能夠更為順暢地發(fā)展；保險(xiǎn)也需要整個社會的接納,以便行業(yè)得以延續(xù)。兩者緊密相連,不容割裂。競爭關(guān)鍵客戶：金融業(yè)CRM應(yīng)用的命脈四問中國工商銀行總行王廣宇金融業(yè)靠什么來競爭關(guān)鍵客戶幾乎所有CRM專業(yè)人員都認(rèn)定，金融業(yè)天生是CRM應(yīng)用最為適宜的實(shí)驗(yàn)場。這是因?yàn)樵诮裉斓闹袊鹑跇I(yè)，信息化在改變著金融競爭的規(guī)則，混業(yè)與創(chuàng)新在改變著金融服務(wù)的型態(tài)，而客戶關(guān)系和資源掌控的格局深刻改變著金融市場的力量對比。 為什么要競爭關(guān)鍵客戶？答案顯而易見，但原因卻紛繁復(fù)雜。只不過，對于中國金融企業(yè)的CRM應(yīng)用，事實(shí)與想像之間的距離還不止是一步之遙？ 今天的中國金融業(yè)，正在步入客戶主導(dǎo)的買方市場。無論銀行、證券還是保險(xiǎn)、基金公司，都無一例外地意識到，客戶已成為企業(yè)至關(guān)重要的商業(yè)資源，客戶關(guān)系的建立、維持和培育應(yīng)成為自己最該重視的任務(wù)。如何樹立和執(zhí)行客戶戰(zhàn)略？如何才能建立長期穩(wěn)定、科學(xué)管理的客戶關(guān)系？如何才能深度地挖掘客戶資源的效益？一言以蔽之，如何做一個真正“以客戶為中心”的企業(yè)，通過競爭決勝于市場之中？ 但企業(yè)靠什么來競爭優(yōu)質(zhì)客戶？金融產(chǎn)品和服務(wù)具有突出的同質(zhì)性，企業(yè)的管理者很快會發(fā)現(xiàn)，哪怕是員工最積極地去了解客戶金融需求、去服務(wù)和呵護(hù)客戶，但在企業(yè)的經(jīng)營后臺，如果沒有形成完整和科學(xué)的“流程管理”能力，在其業(yè)務(wù)前臺，如果沒有一體的“客戶關(guān)系管理”能力，要競爭到關(guān)鍵客戶并為其提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，是一件無法想像的事。 “一體化”客戶關(guān)系管理意義何在 應(yīng)用CRM，金融企業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)在于，如何把客戶資源結(jié)合到自身的核心競爭力之中，使其難以被模仿，更不可被復(fù)制。事實(shí)上，今天的金融機(jī)構(gòu)，只要具備足夠的一體化客戶關(guān)系管理能力，它就可以滿足客戶全方位的金融需求，從而也創(chuàng)造屬于自己的市場的商業(yè)機(jī)會。甚至，更多的非金融機(jī)構(gòu)，也試圖利用自己的客戶關(guān)系管理能力在進(jìn)入金融市場。在美國，Money & Quicken，Intuit等新興的金融公司都試圖利用其新興的客戶關(guān)系管理能力擴(kuò)大在金融市場中的份額，它們已經(jīng)比較成功地做到了這一點(diǎn)。而Microsoft、 AT&T這樣的企業(yè)也都在試圖為全美12000萬個家庭提供金融服務(wù)。比如微軟，力圖利用其掌握的客戶關(guān)系基礎(chǔ)架構(gòu)起一個平臺，為客戶提供各個金融產(chǎn)品系列中的最佳選擇：共同基金業(yè)中的施瓦布（Schwab）、富達(dá)(Fridelity)，聯(lián)網(wǎng)銷售中的電子貿(mào)易公司(E-trade)，電子付款方面的Check Free以及信貸和轉(zhuǎn)賬產(chǎn)品中多達(dá)50家以上的大銀行它力圖把自己定位成一個可靠而客觀的“中介”，以向客戶提供最優(yōu)金融組合。比爾蓋茨也因此狂妄但絕不乏警戒意味地預(yù)言道：未來15年，微軟將取代銀行清算系統(tǒng)承擔(dān)起全球資金清算業(yè)務(wù)！ 這一切，對于部分還未慮及實(shí)施客戶關(guān)系管理的中國金融企業(yè)是多么的有警示意義！ 如何利用“1+5”規(guī)則推動金融業(yè)CRM應(yīng)用 我們發(fā)現(xiàn)，只有確保金融企業(yè)能夠競爭和獲得關(guān)鍵客戶，才使其提供貼身、增值金融服務(wù)、創(chuàng)新金融產(chǎn)品的能力成為有效?；谶@樣的前提，CRCC在其“中國CRM應(yīng)用方法論”中針對金融行業(yè)專門提出了“1+5”的實(shí)施規(guī)則，如何利用此規(guī)則推動金融業(yè)的CRM應(yīng)用。 “1”是指一項(xiàng)基本原則：從業(yè)務(wù)流程重構(gòu)起步。金融企業(yè)實(shí)施CRM要首先注重組織再造與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。為尋找CRM解決方案，必須先去研究現(xiàn)有的金融營銷、服務(wù)策略和模式，審視流程，發(fā)現(xiàn)不足并找出改進(jìn)方法，設(shè)計(jì)和重組新的業(yè)務(wù)流程。在項(xiàng)目開展之初不應(yīng)把大部分注意力放在技術(shù)上，要根據(jù)業(yè)務(wù)中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。只有通過改革和流程再造，金融企業(yè)才能整合內(nèi)部資源，建立適應(yīng)客戶戰(zhàn)略的、職能完整、交流通暢、運(yùn)行高效的組織機(jī)構(gòu)，也才能建立以客戶需求挖掘和滿足為中心的新業(yè)務(wù)流程，從而加強(qiáng)客戶互動，提高營銷和產(chǎn)品銷售（服務(wù)）的整體質(zhì)量。 “5”是指五項(xiàng)關(guān)鍵應(yīng)用方法:戰(zhàn)略重視、長期規(guī)劃、開放運(yùn)作、系統(tǒng)集成和全程推廣。 戰(zhàn)略重視：CRM的實(shí)施是一項(xiàng)極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，將涉及到到整體規(guī)劃（Strategy）、創(chuàng)意（Creative）、技術(shù)集成（Solution Integrated）、內(nèi)容管理（Contents Management ）等多方面工作。金融企業(yè)要建立高效的CRM系統(tǒng)，必然會遇到來自業(yè)務(wù)流程、企業(yè)資源配置等方面的問題。因此，實(shí)施CRM要獲得企業(yè)高層管理者從發(fā)展戰(zhàn)略上的支持。CRM項(xiàng)目管理者應(yīng)當(dāng)有足夠的決策權(quán)，從總體上把握建設(shè)進(jìn)度，設(shè)定明確的目標(biāo)、提供為達(dá)到目標(biāo)所需的時(shí)間、財(cái)力、人力和其它資源，并推動這個目標(biāo)從上到下的實(shí)施。 長期規(guī)劃：要在自身發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)進(jìn)行CRM項(xiàng)目規(guī)劃，設(shè)計(jì)較長遠(yuǎn)的、分若干個可操作階段的遠(yuǎn)景規(guī)劃非常重要。金融企業(yè)可以從一些需求迫切的領(lǐng)域著手，穩(wěn)妥推進(jìn)。期望畢其功于一役，給企業(yè)帶來的沖擊可能太強(qiáng)。工程投入過大，也往往不符合金融企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的原則。在計(jì)劃實(shí)施中分步驟推進(jìn)CRM實(shí)施方案，將允許企業(yè)根據(jù)其業(yè)務(wù)需求隨時(shí)調(diào)整系統(tǒng)，且不會打斷當(dāng)前最終用戶對CRM系統(tǒng)的使用。金融企業(yè)可以開發(fā)局部應(yīng)用系統(tǒng)，在特定部門、區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模試驗(yàn)或推廣，進(jìn)行質(zhì)量測試、評估階段成果并加以改進(jìn)，然后不斷向系統(tǒng)添加功能或向更多部門部署。 開放運(yùn)作:金融企業(yè)實(shí)施CRM應(yīng)當(dāng)遵循專業(yè)化、開放式的運(yùn)作思路。盡管在大型商業(yè)銀行、證券和保險(xiǎn)公司往往都擁有比較強(qiáng)大的研發(fā)能力和智囊，但自己從頭進(jìn)行分析、研究、規(guī)劃和開發(fā)時(shí)，顯然會遇到各方面的難題和困擾。如果與已有較成熟產(chǎn)品和成功案例的專業(yè)解決方案提供商深入合作，或者是聘請專業(yè)咨詢公司，然后從整體上提出CRM全面解決方案并協(xié)助實(shí)施，成功的可能性及速度會大大增加。 系統(tǒng)集成：金融企業(yè)不僅要投入項(xiàng)目資源，推進(jìn)CRM軟件和方案的調(diào)試、維護(hù)、評估和改進(jìn)，還特別要注重實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有企業(yè)信息和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成。對于電子化水平整體較高的金融企業(yè)來講，第一要對客戶聯(lián)系渠道進(jìn)行集成，以CRM集成的功能部件保證企業(yè)與客戶的互動是無縫、統(tǒng)一、高效的；第二要對工作流進(jìn)行集成，把相關(guān)工作規(guī)則自動化地安排給負(fù)責(zé)特定業(yè)務(wù)流程中的特定步驟的人員，為跨部門的工作提供支持；第三要實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)、人力資源、統(tǒng)計(jì)以及金融ERP等應(yīng)用系統(tǒng)的集成和連接；第四CRM系統(tǒng)自身各個部分功能的集成和整合對CRM的成功也很重要，CRM一定要加強(qiáng)支持金融網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的能力。 全程推廣：注重在實(shí)施全過程中推廣CRM理念和方法，是確保CRM實(shí)施成功的重要措施。實(shí)施CRM項(xiàng)目中必須高度重視人的因素，因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層對于項(xiàng)目的看法不統(tǒng)一、如果各業(yè)務(wù)職能部門對CRM實(shí)施有較強(qiáng)的抵觸心理、如果系統(tǒng)的最終用戶缺乏必要的應(yīng)用知識的話，那么，金融企業(yè)投入資源實(shí)施的CRM可能會產(chǎn)生不理想的結(jié)果。為了保證CRM實(shí)施的效果，必須要加強(qiáng)員工培訓(xùn)和對最終用戶的支持，使他們能成功地運(yùn)用這一系統(tǒng)并以此來對待企業(yè)的客戶。 如何利用CRM推動金融業(yè)的整體e化 應(yīng)用CRM將為金融企業(yè)帶來以客戶為中心的先進(jìn)經(jīng)營理念，但只有加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘和決策支持等高端CRM應(yīng)用，才能真正加強(qiáng)金融企業(yè)開發(fā)、創(chuàng)新和營銷金融產(chǎn)品的能力，推動企業(yè)的整體信息化。這是因?yàn)镃RM是基于先進(jìn)IT平臺的業(yè)務(wù)處理、決策支持和管理系統(tǒng)。金融企業(yè)，將以CRM系統(tǒng)為中心，推動數(shù)據(jù)倉庫與綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)（MIS）的整合，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在應(yīng)用層、運(yùn)營在管理層的集中，逐步形成商業(yè)智能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體“e”化，使自身真正具備“AAA”（Any time，Any where，Any style）級服務(wù)能力。 美國的Capital One財(cái)務(wù)公司于1994年從Signet金融公司中分離出來時(shí)，只是一家很小的信用卡公司，但現(xiàn)在它已位列美國10大信用卡發(fā)行商的行列中，擁有1億張信用卡、2000萬以上的客戶和近300億美元的總余額。Capital One成功的秘訣，就在于它實(shí)施和充分利用了CRM。Capital One的電話中心每周要接聽百萬次以上的電話，從一個客戶的電話被接入的那一刻開始，運(yùn)行著CRM的龐大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就開始工作，所有工作基本上都是CRM在極少的人工干預(yù)下自動完成的。但Capital One的CRM系統(tǒng)所做的并不僅僅限于此，它的一項(xiàng)更為重要的任務(wù)是利用所獲得的大量客戶信息，對