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文檔簡介
長鞭效應(yīng)長鞭效應(yīng)(bullwhip effect),在管理學(xué)上俗稱“牛鞭效應(yīng)” 長鞭效應(yīng)的定義1長鞭效應(yīng)是對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是:當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí),需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上,產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí),其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響,供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃。 編輯長鞭效應(yīng)的表現(xiàn)“長鞭效應(yīng)”在如今的供應(yīng)鏈管理無疑是表現(xiàn)得最為突出的了。1998年,在英國舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上,一位與會(huì)者提及,在他的歐洲日雜公司,生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象:從漁場碼頭得到原材料,經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間,雖然消費(fèi)者得到這樣的商品沒有感覺到不好,而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們?cè)镜淖顑?yōu)效率運(yùn)轉(zhuǎn)著,但是這位管理者做了一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比后,感到非常驚愕,他的產(chǎn)品加工的整個(gè)過程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長,而真正最有價(jià)值的只有45分鐘,大部分時(shí)效被如何浪費(fèi)掉了呢? 長鞭效應(yīng)的表現(xiàn)“長鞭效應(yīng)”在如今的供應(yīng)鏈管理無疑是表現(xiàn)得最為突出的了。1998年,在英國舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上,一位與會(huì)者提及,在他的歐洲日雜公司,生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象:從漁場碼頭得到原材料,經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間,雖然消費(fèi)者得到這樣的商品沒有感覺到不好,而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們?cè)镜淖顑?yōu)效率運(yùn)轉(zhuǎn)著,但是這位管理者做了一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比后,感到非常驚愕,他的產(chǎn)品加工的整個(gè)過程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長,而真正最有價(jià)值的只有45分鐘,大部分時(shí)效被如何浪費(fèi)掉了呢? 在整條供應(yīng)鏈上,各個(gè)環(huán)節(jié):零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商等等,每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的訂單都會(huì)產(chǎn)生波動(dòng),需求信息都有扭曲發(fā)生(只不過是或多或少罷了),這樣下來,通過零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商,逐級(jí)而上,信息的扭曲越來越嚴(yán)重。美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授解釋Bullwhip Effect為:盡管特定產(chǎn)品的顧客需求變動(dòng)不大,但是這些商品的庫存和延期交貨波動(dòng)水平卻相當(dāng)大。 解決長鞭效應(yīng)最好的方法是將這個(gè)鞭子縮得越短越好,這樣引起的變化也會(huì)很小。透過高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),可以減少長鞭效應(yīng),直接降低企業(yè)的營運(yùn)成本,實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)響應(yīng)客戶需求的理想境界。”高效的整合供應(yīng)鏈被認(rèn)為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統(tǒng)的模式必須改變才能達(dá)到真正的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)橥ㄟ^分析,管理學(xué)家認(rèn)為,問題不在于是否對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了管理,而在于沒有通過新的管理模式,尤其是在分銷與庫存管理方法上。 傳統(tǒng)上,由于供應(yīng)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)都是自己管理的庫存,都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略,而且相互之間缺乏信息溝通,彼此獨(dú)占庫存信息,因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時(shí)滯,使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。主要問題發(fā)生在快速響應(yīng)用戶需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上,供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的,而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求,必須從這兩方面入手解決問題。在國外首先出現(xiàn)了一種全新的供應(yīng)鏈庫存管理VMI(Vender Managed Inventory,供應(yīng)商管理庫存),正在成為生產(chǎn)制造的避免“長鞭效應(yīng)”的突破點(diǎn)。VMI與RMI(Retailer Managed Inventory,零售商管理庫存)的傳統(tǒng)庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業(yè)自行管理,而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫存”。 牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因 產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個(gè)方面,即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。 需求預(yù)測修正 需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時(shí),就會(huì)產(chǎn)生需求放大。例如,在市場銷售活動(dòng)中,假如零售商的歷史最高月銷量為1000件,但下月正逢重大節(jié)日,為了保證銷售不斷貨,他會(huì)在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%,于是他向其上級(jí)批發(fā)商下訂單(1+A%)1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計(jì)后(假設(shè))為12000件,他為了保證零售商的需要又追加B%,于是他向生產(chǎn)商下訂單(1+B%)12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨,雖然他明知其中有夸大成份,但他并不知道具體情況,于是他不得不至少按(1+B%)12000件投產(chǎn),并且為了穩(wěn)妥起見,在考慮毀損、漏訂等情況后,他又加量生產(chǎn),這樣一層一層地增加預(yù)訂量,導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 訂貨批量決策 在供應(yīng)鏈中,每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨,一般情況下,銷售商并不會(huì)來一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次,而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上,在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn),銷售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本,供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨,此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物,或者為備不時(shí)之需,往往會(huì)人為提高訂貨量,這樣,由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。 價(jià)格波動(dòng) 價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷手段,或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境突變?cè)斐傻?,如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈(zèng)票、與競爭對(duì)手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會(huì)動(dòng)蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實(shí)際的需求量,因?yàn)槿绻麕齑娉杀拘∮谟捎趦r(jià)格折扣所獲得的利益,銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買,這樣訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化,從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。 短缺博弈 當(dāng)需求大于供應(yīng)時(shí),理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量,比如,總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%,合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時(shí),銷售商為了獲得更大份額的配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免的,當(dāng)需求降溫時(shí),訂貨又突然消失,這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 庫存責(zé)任失衡 庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上,通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨,待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商(批發(fā)商、零售商)結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷售商指定的地方,而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用;在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時(shí),供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失,這樣,庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商,從而使銷售商處于有利地位。同時(shí)在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時(shí),由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用,所以銷售商會(huì)利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨,或者不顧供應(yīng)商的價(jià)格規(guī)定,低價(jià)出貨,加速資金回籠,從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境;再之,銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此,銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán),這樣也必然會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 應(yīng)付環(huán)境變異 應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實(shí)原因。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的變化都會(huì)增強(qiáng)市場的不確定性。銷售商應(yīng)對(duì)這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存,并且隨著這些不確定性的增強(qiáng),庫存量也會(huì)隨之變化。當(dāng)對(duì)不確定性的預(yù)測被人為宣染,或者形成一種較普遍認(rèn)識(shí)時(shí),為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存,銷售商會(huì)加大訂貨,將不確定性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商,這樣也會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 編輯解決牛鞭效應(yīng)的方法 從供應(yīng)商的角度看,“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級(jí)銷售商(總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行投機(jī)的結(jié)果,它會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)無序,庫存增加,成本加重,通路阻塞,市場混亂,風(fēng)險(xiǎn)增大,因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),減量增效。企業(yè)可以從如下6個(gè)方面進(jìn)行綜合治理。 1、訂貨分級(jí)管理 從供應(yīng)商的角度看,并不是所有銷售商(批發(fā)商、零售商)的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律,他們有的是一般銷售商,有的是重要銷售商,有的是關(guān)鍵銷售商,而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%,卻實(shí)現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進(jìn)行分類,對(duì)于不同的銷售商劃分不同的等級(jí),對(duì)他們的訂貨實(shí)行分級(jí)管理,如對(duì)于一般銷售商的訂貨實(shí)行滿足管理,對(duì)于重要銷售商的訂貨進(jìn)行充分管理,對(duì)于關(guān)鍵銷售商的訂貨實(shí)現(xiàn)完美管理,這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率;在供應(yīng)短缺時(shí),可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨;供應(yīng)商還可以通過分級(jí)管理策略,在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷售商,維護(hù)銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。 這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應(yīng)用,效果明顯,如3M公司為他的關(guān)鍵客戶提供完美訂貨服務(wù)。為了提高服務(wù)的質(zhì)量,確保關(guān)鍵客戶,3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3M公司對(duì)“白金俱樂部”的成員實(shí)行了各種意外事故保障措施,以便在主要供貨地點(diǎn)缺貨時(shí),能夠獲得所需的存貨來完成 “白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲(chǔ)備地點(diǎn)將存貨轉(zhuǎn)移出來,以及在世界范圍內(nèi)搜尋3M公司其他倉庫設(shè)施中的存貨。一旦這些應(yīng)急措施就緒,立即利用溢價(jià)運(yùn)輸服務(wù)來安排直接遞送,甚至在特殊情況下,3M公司還會(huì)借用已出售的貨物來供給“白金”客戶,他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù),增強(qiáng)銷售商的信心,營造良好的市場氛圍,減少訂貨需求放大。 2、加強(qiáng)出入庫管理,合理分擔(dān)庫存責(zé)任 避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實(shí)需求信息,這樣,上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計(jì)劃。例如,IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去,雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面,但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。 使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)等現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)銷售情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法,如DELL通過 InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個(gè)高效信息網(wǎng)絡(luò),當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)即可傳至DELL信息中心,由信息中心將訂單分解為子任務(wù),并通過 Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心,各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝,并按時(shí)間表在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)供貨(通常不超過48小時(shí)),從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成,有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。 聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。在供應(yīng)商管理庫存的環(huán)境下,銷售商的大庫存并不需要預(yù)付款,不會(huì)增加資金周轉(zhuǎn)壓力,相反地,大庫存還會(huì)起到融資作用,提高資本收益率,甚至大庫存還能起到制約供應(yīng)商的作用,因此它實(shí)質(zhì)上加劇了訂貨需求放大,使供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對(duì)此進(jìn)行修正,使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式,它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運(yùn)輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機(jī)制,將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任,從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),利益共享,有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡,從而有效地抑制了 “牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。 3、縮短提前期,實(shí)行外包服務(wù) 一般來說,訂貨提前期越短,訂量越準(zhǔn)確,因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。 根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查,如果提前26周進(jìn)貨,需求預(yù)測誤差為40%,如果提前16周進(jìn)貨,則需求預(yù)測的誤差為20%,如果在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨,則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動(dòng)情況,同時(shí)通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式,實(shí)現(xiàn)實(shí)需型訂貨,從而使需求預(yù)測的誤差進(jìn)一步降低。 使用外包服務(wù),如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,這樣銷售商就無須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會(huì)增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用,但只要所節(jié)省的費(fèi)用比額外的費(fèi)用大,這種方法還是值得應(yīng)用的。 4、規(guī)避短缺情況下的博弈行為 面臨供應(yīng)不足時(shí),供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進(jìn)行限額供應(yīng),而不是根據(jù)訂購的數(shù)量,這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的,現(xiàn)在很多大公司,如惠普等也開始采用這種方法。 在供不應(yīng)求時(shí),銷售商對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解,博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應(yīng)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕銷售商的憂慮,從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是,共享這些信息并不能完全解決問題,如果供應(yīng)商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作,他們就能更好的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進(jìn)度以滿足產(chǎn)品的需求,從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的機(jī)會(huì)。 5、參考?xì)v史資料,適當(dāng)減量修正,分批發(fā)送 供應(yīng)商根據(jù)歷史資料和當(dāng)前環(huán)境分析,適當(dāng)削減訂貨量,同時(shí)為保證需求,供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運(yùn)輸方式多批次發(fā)送,這樣,在不增加成本的前提下,也能夠保證訂貨的滿足。 6、提前回款期限 提前回款期限、根據(jù)回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個(gè)好辦法,因?yàn)檫@種方法只是將期初預(yù)訂數(shù)作為一種參考,具體的供應(yīng)與回款掛鉤,從而保證了訂購和配送的雙回路管理。 提前回款期的具體方法是將會(huì)計(jì)核算期分為若干期間,在每個(gè)期間(假如說一個(gè)月分為三個(gè)期間或者四個(gè)期間,每個(gè)期間10天或者7天)末就應(yīng)當(dāng)回款一次;對(duì)于在期間末之前多少天積極回款者給予價(jià)格優(yōu)惠,等等,會(huì)有利于該項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)。 編輯控制長鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈效益的影響整個(gè)供應(yīng)鏈體系由客戶端一直到供貨商端各階層間,因?yàn)楦髯元?dú)立決策,相互信息回饋復(fù)雜困難,加上需求不確定性的因素、價(jià)格變動(dòng)的預(yù)期心理影響,以及前置時(shí)間的延遲,使各階層為了保持不會(huì)缺貨的狀況,會(huì)有預(yù)先購買儲(chǔ)存或緩慢購買的行為,如此造成訂單需求從客戶端到供貨商工廠端會(huì)呈現(xiàn)放大現(xiàn)象,此種現(xiàn)象稱為長鞭效應(yīng)(bullwhip effect)。長鞭效應(yīng)會(huì)造成供應(yīng)鏈上的各階層在從事訂單決策時(shí),愈接近需求前端(客戶端),需求預(yù)測的準(zhǔn)確度就愈高,愈到后端(制造商或供貨商端),反應(yīng)需求的速度就愈慢,需求的預(yù)測就愈不準(zhǔn)確,因?yàn)橛蠖说碾A層受到的制約因素及累積的統(tǒng)計(jì)波動(dòng)就愈大,越難掌握真正的顧客需求。 企業(yè)可以透過以下方法,有效降低長鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈效益的影響: (一)降低變異量及不確定性:企業(yè)可以透過信息系統(tǒng)的建置,如POS系統(tǒng),隨時(shí)且有效的了解下游廠商的銷售狀況,充分掌握市場需求。另外,供應(yīng)鏈伙伴之間充分的進(jìn)行信息分享,并維持較低產(chǎn)品價(jià)格,將能有效地抑制價(jià)格變動(dòng)的預(yù)期心理,減少庫存堆積的現(xiàn)象。 (二)降低前置時(shí)間:透過生產(chǎn)和組裝技術(shù)的創(chuàng)新,以及充分的交換數(shù)據(jù),并分?jǐn)偙舜藢?duì)預(yù)測的承諾與風(fēng)險(xiǎn),降低產(chǎn)品交貨的前置時(shí)間,將能有效的降低下游廠商等待的不確定感,實(shí)時(shí)提供足夠的產(chǎn)品以應(yīng)付市場的需要。 (三)策略聯(lián)盟:透過企業(yè)共組策略聯(lián)盟,協(xié)調(diào)彼此的目標(biāo)和利益,將能有效的降低下游廠商的自利行為,以便利提升整體供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢(shì)。供貨商管理庫存(VMI)乃是常用的策略方法之一。 編輯“長鞭效應(yīng)”對(duì)制造業(yè)的威脅“長鞭效應(yīng)”對(duì)制造型企業(yè)極其有害,其可能導(dǎo)致庫存積壓、生產(chǎn)計(jì)劃頻繁波動(dòng)、交貨周期過短等問題。引起“長鞭效應(yīng)”的主要原因有:市場需求多樣化、銷售波動(dòng)、非限制性訂貨條件、計(jì)劃失誤、MRP的僵化計(jì)
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