《軟件項目管理》復習題及試卷答案完整精華版版.doc

項目的特征有哪些？ 有明確的目標 項目之間的活動具有相關性 限定的周期 有獨特性 資源成本的約束性 項目的不確定性 項目與日常運作有什么不同？ 項目是一次性的，日常運作是重復進行的 項目是以目標為導向的，日常運作是通過效率和有效性體現(xiàn)的 項目是通過項目經理及其團隊工作完成的，而日常運作是職能式的線性管理 項目存在大量的變更管理，而日常運作則基本保持連貫性的。 軟件項目有什么特殊性？ 為邏輯實體而非物理實體，具有抽象性 沒有明顯的制造過程，也不存在重復生產 軟件項目的開發(fā)受到計算機硬件的制約 不可能完全擺脫手工開發(fā)模式 軟件本身是相當復雜的，涉及因素眾多，需求多變 軟件項目投入大、成本高軟件項目管理有什么特征？ 軟件是純知識產品，其開發(fā)進度和質量很難估計和度量，生產率也難以預測和保證。 項目周期長，復雜度高，變數(shù)多。 軟件項目提供的是一種服務，需要滿足一群人的期望，即需要滿足一群想法和利益各不相同的人的需求。PMBOK包括哪9個知識領域？ 集成管理 范圍管理 時間管理 成本管理 人力資源管理 溝通管理 風險管理 質量管理 采購管理常用的生存期模型有哪些？各適用于什么項目？ 瀑布模型：分析、設計、編碼、測試和維護嚴格按步驟進行，適合于項目開始前有明確需求和明確的解決方案的項目，如公司的財務系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、短期項目等。 V模型：是瀑布模型的變種，強調測試的重要性，將開發(fā)活動與測試活動緊密聯(lián)系在一起。適合于對系統(tǒng)的性能、安全有嚴格要求的項目。 原型模型：適合于在項目開始前對項目需求不明確，為了減少項目需求的不確定性而先開發(fā)項目的基本原型系統(tǒng)以驗證可行性，然后逐步補充完善。 增量模型：由瀑布模型演變而來，假設需求可分階段，分成一系列增量產品分別開發(fā)。適合于項目開始明確了需求的大部分，但對市場和用戶把握不是很準。對于有龐大和復雜功能的系統(tǒng)也可考慮增量開發(fā)。 螺旋式模型：該模型在四個象限上分別表達了計劃制定、風險分析、項目實施、客戶評估四個方面的活動，通過一系列瀑布模型的不斷循環(huán)來逐步規(guī)避風險。適合于不確定因素較多、風險較大的項目。 漸近式階段模型：綜合了增量模型和螺旋式模型的一個實用模型，漸進式前進，階段式提交。適合各種規(guī)模的項目，尤其是大中型項目，以及希望隨時看到未來的項目。如何為項目選擇合適的生成期模型？ 熟悉各種生存期模型 評審、分析項目的特性 選擇適合項目的生存期模型 標識生存期模型與項目不一致地方,并進行裁減何謂需求獲?。克男┲饕顒?？ 需求獲取指通過與用戶的交流、對現(xiàn)有系統(tǒng)的觀察及對任務進行分析，從而開發(fā)、捕獲和修訂用戶的需求。 需求獲取的主要活動包括：- 了解客戶方的所有用戶類型及潛在的類型- 對用戶進行訪談和調研，包括會議討論、郵件提問、自行搜集等各種形式- 對收集到的用戶需求作進一步分析整理- 將調研得到的用戶需求以適當?shù)男问匠式唤o用戶和開發(fā)方相關人員需求分析的主要內容有哪些？如何處理不明確需求？ 需求分析的主要內容有：- 以圖形表示的方式描述系統(tǒng)的整體結構，包括邊界和接口等- 通過原型、頁面流或其它方式向用戶提供可視化界面，以便用戶對需求作出自己的評價- 以模型描述系統(tǒng)的功能項、數(shù)據(jù)實體、外部實體以及實體間的關系、狀態(tài)轉換等 不明確需求的處理方法有：- 讓用戶參與開發(fā)，以便及時對不明需求作出修正- 開發(fā)用戶界面原型，以便用戶更好地確認需求- 召開需求討論會議，匯總和確認需求- 強化需求分析和評審，讓用戶參與需求評審并簽字認可如何做好需求變更管理？ 建立需求基線 確定需求變更控制過程 成立變更控制委員會(SCCB) 進行需求變更影響分析 跟蹤所有受需求變更影響的工作產品 建立需求基準版本和需求控制版本文檔 維護需求變更的歷史記錄 跟蹤每項需求的狀態(tài) 衡量需求的穩(wěn)定性何謂任務分解？為什么要進行任務分解？ 任務分解就是將一個項目分解為更多的工作細目或者子項目，使項目變得更小、更易管理、更易操作。它是一個化繁為簡，分而治之的過程。 任務分解的作用：- 提供了項目范圍基線，是范圍變更的重要輸入- 為評估和分配任務提供具體的工作包- 進行估算和編制項目進度的基礎- 對整個項目成功的集成和控制起到非常重要的作用假設你是某圖書館借閱系統(tǒng)的項目經理，請參照教材“校務通系統(tǒng)”項目計劃案例進行需求分析和任務分解，提交需求規(guī)格說明書和任務分解WBS圖表或清單。簡述軟件項目進度(時間)管理的主要任務。 活動定義 活動排序 活動歷時估計 任務資源估計 制定進度計劃 進度控制(項目跟蹤)項目進度(歷時)估算需考慮的因素有哪些？ 實際工作時間：一周幾天、一天幾小時 項目的人員規(guī)模 生產率：LOC/天 有效工作時間：除去聊天、打電話、上衛(wèi)生間等的時間 連續(xù)工作時間：不被打斷的持續(xù)工作時間 人員級別：不同人員的生產率不同，成本不同 歷史項目：參考以往類似項目項目進度估算的基本方法有哪些？ 定額估算法：根據(jù)項目規(guī)模、投入資源及單位生產率計算項目歷時，公式為T = Q /(RS) 經驗導出模型：使用根據(jù)大量歷史項目統(tǒng)計得出的模型公式計算，如COCOMO模型等 工程評價技術(PERT)：利用PDM任務網(wǎng)絡圖和加權歷時估算公式計算項目總歷時 基于承諾的進度估計法：從需求出發(fā)，由開發(fā)人員承諾項目進度 Jones的一階估算準則：根據(jù)項目功能點數(shù)及開發(fā)商評級，使用公式粗略估計項目歷時 其它：專家估計法、類推估計法、模擬估計法等何謂正推法？簡述其計算任務歷時的基本步驟及計算公式。 正推法是按照時間順序計算任務網(wǎng)絡圖上各活動的最早開始時間和最早完成時間的有效方法。 其計算步驟如下：- 首先建立項目的開始時間，項目的開始時間是網(wǎng)絡圖中第一個活動的最早開始時間- 從左到右，從上到下進行計算，遍歷所有路徑- 當一個任務有多個前置任務時，其最早開始時間應取前置任務其中最大的最早完成時間 計算公式: - EF = ES + Duration（Duration為任務歷時）- ES(2) = EF(1) + Lag（1為前置任務，2為后置任務， Lag為滯后時間）何謂逆推法？簡述其計算任務歷時的基本步驟及計算公式。 逆推法是按照逆時間順序計算任務網(wǎng)絡圖上各活動的最晚開始時間和最晚結束時間的有效方法。 其計算步驟如下： - 首先建立項目的結束時間，項目的結束時間是網(wǎng)絡圖中最后一個活動的最晚結束時間- 從右到左，從上到下進行計算，遍歷所有路徑- 當一個任務有多個后置任務時，其最晚完成時間應取后置任務中最小的最晚開始時間。 計算公式: - LS = LF - Duration（Duration為任務歷時）- LF(1) = LS(2) Lag （1為前置任務，2為后置任務， Lag為滯后時間）何謂類比估算法？它適用什么情況？具有什么特點？ 類比估算法是根據(jù)以往完成的類似項目所消耗的總成本（或工作量）來推算將要開發(fā)的軟件的總成本（或工作量），然后按比例將它分配到各個開發(fā)任務單元中，是一種自上而下的估算形式。 該方法主要適用于在合同期和市場招標時，或因信息不足或只需粗略估算，或有類似的歷史項目數(shù)據(jù)時。 它的特點是簡單易行，花費少。但具有一定的局限性，準確性差，容易導致低估。何謂自下而上估算法？它適用什么情況？具有什么特點？ 自下而上估算法是利用任務分解結構圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結果累加起來得出項目總成本。 該方法主要適用于項目開始以后和WBS的開發(fā)階段，或需要進行準確估算的時候。 它的特點是估算結果比較準確，準確度決定于每個任務的估算情況。但非常費時，估算本身的費用較大，且可能發(fā)生虛報夸大成本現(xiàn)象。簡述提高估算準確性的主要措施。 作好充分的估算準備 留出估算的時間，并做好計劃 充分參考以前的項目數(shù)據(jù) 以開發(fā)人員提供的數(shù)據(jù)為基礎估算 分類法估算(多種方法分別估算并對比) 詳細的較低層次上的估算 使用軟件估算工具 使用幾種不同估算技術，并比較它們的結果簡述資源沖突的表現(xiàn)及解決措施。 資源沖突的表現(xiàn)為：- 分配給一個資源的工時總量大于它的最大可用工時量。 - 同一種資源被分配給時間上重疊的幾個任務或項目中。 解決資源沖突的方法：- 資源調配- 推遲資源開始工作時間- 替換資源- 設置資源加班時間- 調整資源日歷- 只使用資源的一部分工作時間。簡述降低預算成本的常用方法。 降低資源的費率：降低資源的費率往往會打擊工作人員的積極性，但可以通過降低其他資源的費率來實現(xiàn)，比如降低能源消耗、設備費用。 減少任務的工時：適當?shù)臏p少工時，可以降低任務的費用。但減少工時同時也影響項目的工期。 減少加班：加班需要支付加班費率，這通常要高于資源費率，所以減少加班可以有效的減少任務成本。 替換資源：用廉價的資源替換比較高價的資源，但有一個前提，那就是替換的資源同樣能勝任這項任務。 減少任務的固定成本：固定成本就是任務本身所需要的成本。 刪除任務：確認刪除該任務對項目沒有影響或影響在可控制范圍內才可采用優(yōu)化進度，縮短工期的主要方法有哪些？ 分解關鍵任務，使它們同步進行以縮短工期 給任務增加資源(如人員)以加快進度 縮減關鍵任務的工期 重疊關鍵任務 設置日歷增加工作時間 通過分配加班工時來縮短關鍵任務簡述McCall軟件質量模型的三個方面的11項特性。McCall軟件質量模型包括如下三方面11項特性： 運行：- 正確性(我能按我的需要正確地工作嗎)- 健壯性(我對各種可能的意外能很好地適應嗎)- 效率(完成預定功能它需要的資源多嗎)- 完整性(它能有效地保證數(shù)據(jù)的完整性嗎)- 可用性(我能容易地學會使用它嗎) 修正：- 可維護性(遇到問題它能容易修復嗎)- 靈活性(我能方便地對它作一些調整嗎)- 可測試性(我能對它作必要的測試嗎) 轉移：- 可移殖性(我能在別處使用它嗎)- 可復用性(我能對它的某些部分再利用嗎)- 互連性 (它能與其它系統(tǒng)方便對接嗎)簡述軟件項目審計的基本內容。 審計是將審核的主體與為該主體以前建立的一組規(guī)程和標準進行比較，以便對過程或者產品進行質量評估。 軟件項目審計是一種常見的軟件質量保證活動，包括項目執(zhí)行過程評審和項目產品審計兩方面。 項目執(zhí)行過程評審是對項目的執(zhí)行過程進行檢查，確保所有活動遵循規(guī)程進行，然后提交審計報告。 項目產品審計是對項目過程中的工作產品進行質量審查，記錄不符合項，編寫產品審計報告。簡述職能型組織結構的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：- 可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢- 部門的專家可以同時為部門內不同項目使用- 便于相互交流 , 相互支援- 可以隨時增派人員- 可以將項目和本部門的職能工作融為一體 缺點：- 項目和部門利益發(fā)生沖突，職能部門更重視本部門的目標,會忽視項目目標- 資源平衡會出現(xiàn)問題- 權利分割不利于各個職能部門的交流和團結協(xié)作- 行政隸屬關系使得項目經理沒有充分的權利簡述項目型組織結構的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：- 項目經理對項目可以負全責- 項目目標單一，以項目為中心,有利于項目順利進行- 避免多重領導- 組織結構簡單，交流簡單,效率高 缺點：- 資源不能共享- 各個獨立的項目處于相對封閉狀態(tài),不利于公司政策的貫徹- 對項目組織的成員缺少一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感- 項目組織之間處于分割狀態(tài),缺少信息交流簡述矩陣型組織結構的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：- 專職的項目經理負責整個項目,以項目為中心- 公司的多個項目可以共享各個職能部門的資源- 即利于項目目標的實現(xiàn),又利于公司目標方針的貫徹- 項目成員的顧慮減少了 缺點：- 容易引起職能經理和項目經理權力的沖突- 資源共享也能引起項目之間的沖突- 項目成員有多頭領導簡述項目溝通計劃的主要內容。 分析溝通需求：什么人什么時候需要溝通 確定溝通的內容：溝通的格式、內容及詳細程度 確定溝通方式和方法：口頭、書面、會議、E-Mail等 確定溝通的收發(fā)職責：管理溝通信息的發(fā)布與接收 安排溝通的時間頻度 溝通計劃修訂維護簡述軟件項目存在較大風險的原因。 軟件項目的需求變化大 軟件項目計劃和估算難度大 軟件項目管理的難度大 承包方信用問題 人員變動問題 技術問題 政策變化問題 性能達不到簡述風險的基本性質。 風險的客觀性：是不以人的意志為轉移的 風險的不確定性：風險難以度量和掌控 風險的不利性：風險發(fā)生時將導致?lián)p失或破壞 風險的可變性：在一定的條件下風險可以轉化 風險的相對性：不同的主體對風險的承受辦不同 風險同利益的對稱性：風險與利益共存簡述軟件外包的基本步驟及管理措施。 步驟：- 競標邀請：向候選乙方分發(fā)“外包項目競標邀請書”及相關材料，乙方參與競標- 評估候選乙方的綜合能力，對候選乙方進行粗篩選和綜合評估。- 選出最合適的承包商。 管理措施：- 保障溝通：要有承包方開發(fā)小組的訂技術人員或主管親自負責協(xié)調溝通。 - 做好計劃：要制定詳細、完整的項目計劃，并在計劃中詳細列出每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執(zhí)行，計劃中的每一個進度都需要進行確認才能繼續(xù)。- 避免延誤：計劃中要預留足夠的時間來進行確認工作，也只能在正式確認后才可繼續(xù)接下來的工作。何謂軟件配置管理？簡述其功能和目標。 軟件配置管理是一套規(guī)范、高效的管理軟件開發(fā)及各種中間軟件產品的方法和規(guī)則。 配置管理的主要功能是記錄軟件產品的演化過程，實施有效的版本管理和變更管理，最終保證軟件產品的完整性、一致性、追朔性、可控性。 配置管理的基本目標是：- 有計劃地對各種項目產品進行標識管理- 讓各種項目產品能夠被識別、控制和獲取- 讓各種項目產品的更改得到有效控制- 讓相關組織或個人及時了解軟件基線的狀態(tài)和內容簡述基線變更管理的基本過程。 基線變更需要經過SCCB授權，按程序進行控制并記錄基線修改過程。變更過程包括如下4步：(1) 首先提出變更申請并填寫相應的變更申請表(2) 對變更申請進行評估，對變更的類型及可能產生的影響進行評審(3) 根據(jù)評估結果決定批準或拒絕變更，并確定版本更新(若批準)(4) 從基線庫提取基線產品修改，完成變更和版本升級。簡述導致項目執(zhí)行偏差的原因及控制偏差的措施。 導致偏差的原因：- 對項目的范圍沒有做明確透徹的分析和定義- 對項目所涉及的資源、環(huán)境、工具等的成本分析不夠完善準確- 對于項目的質量不夠重視，或者說不具備質量管控的能力。- 許多項目的風險分析并未引起項目管理者的足夠重視 - 項目組成員的職業(yè)素養(yǎng)不夠 控制偏差的措施：- 設立里程碑，并給予里程碑事件足夠的重視。只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。- 關注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協(xié)調，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。- 明確每個成員的責任。定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。簡述質量保證與質量控制的關系。 質量保證的焦點在過程；而質量控制的焦點在產品推出前的質量把關。 質量保證是通過各種手段來保證高質量的軟件結果的過程，屬于管理職能；而質量控制是直接對項目工作結果的質量進行把關的過程，屬于檢查職能。 質量控制是針對具體的產品或者具體的活動的質量管理；而質量保證是針對一般的、具有普遍性的問題，或者說軟件開發(fā)的過程中的問題進行的質量管理。質量保證促進了質量的改善，可以導致企業(yè)的性能產生一個突破。 質量保證是從總體上提供質量信心，而質量控制是從具體環(huán)節(jié)上提高產品的質量。通過質量保證和質量控制可以提高項目和產品的質量，最終達到滿意的目標。簡述海茲伯格的激勵理論，并提出相應的激勵策略。 海茲伯格的激勵理論認為，人的行為受兩類因素的影響，一是激勵因素（內在因素），包括成就感，責任感，晉升，被賞識、認可等；二是保健因素（外在因素），包括工作環(huán)境，薪金，工作關系，安全等。 激勵策略：- 從外在因素角度，要密切注意員工的情緒波動，多與員工溝通，消除和緩解不滿情緒；對制度和政策多作解釋工作以消除誤解；向上級反映員工的合理要求與建議，以完善相關政策制度；協(xié)調好項目組內的人際關系，對出現(xiàn)的緊張關系要及時加以調解；公正地評價員工表現(xiàn)并安排晉升。- 從內存因素角度，項目經理要鼓勵和幫助員工制訂個人成長計劃，為員工的進步和成長提供機會，對骨干進行適當授權，對成績及時肯定，提高員工的成就感和責任感。簡述常見風險及其處理措施。 項目缺少可見性：可以通過迭代開發(fā)、技術評審、持續(xù)集成來增強項目的可見性。 新技術引入：通過原型開發(fā)、充分論證、多階段評審、同行經驗等措施可降低新技術風險。 技術兼容性：可以通過設計先行、售前產品測試等方法來降低這種風險。 性能問題：可以通過性能規(guī)劃、性能測試、充足的調試時間等方法來降低這種風險。 倉促上線：可以通過應急預案、分步切換、交叉培訓等方法降低風險。 可用性問題：可以通過了解用戶、參與設計、競爭性分析等方法降低風險。1. 下面活動屬于項目的是（ ） A上課 B社區(qū)保安新型轎車研發(fā)衛(wèi)生保潔2. 下列生存期模型中項目被分解為子項目階段提交的是（ ） A漸進式模型 V型模型 原型模型 螺旋型模型3. 下列屬于醫(yī)療信息系統(tǒng)非功能需求的是（ ）A在2分鐘內給出季度統(tǒng)計報告 提供病歷查詢功能提供病歷信息錄入 提供統(tǒng)計與打印功能4. 下列屬于面向對象需求分析方法的是（ ）A流程圖分析方法 數(shù)據(jù)流圖分析方法協(xié)作圖分析方法 功能列表方法5. 下列屬于項目間接成本的是（ ） A . 質量成本 . 管理成本 C開發(fā)成本 房租6. 下列成本估算方法中對象點估算的是（ ） A . 類比估算 .自下而上估算 CPROBE方法 專家估算7. 下列進度管理圖中能反映任務之間邏輯依賴關系的是（ ）A . 甘特圖 . 資源圖 C里程碑圖 網(wǎng)絡圖8. 下列屬性屬于軟件產品轉移質量的是（ ）A . 靈活性 . 可理解性 C可用性 互運行性9. 利用軟件程序量來對軟件產品進行規(guī)模估算的方法是基于（ ）的估算方法。A . 軟件程序量 . 功能點 C對象點 代碼行10. 時間分配不合理屬于（ ）A . 技術風險 . 項目風險 C商業(yè)風險 可預測風險11. 下列理論中認為人的天性是喜歡挑戰(zhàn)的是（ ）A . 需求層次理論 . X理論 CY理論 期望理論12. 風險對于不同的主體有著不同的被容忍程度是指（ ）A . 客觀性 . 不確定性 C相對性 可變性13. 掙值分析中用來表示進度性能指標的量是（ ） A . CPI . SV CSPI CV一、 填空題（每空 1 分，共 10 分）得分評卷人復查人14. UML中順序圖用來描述對象之間的 。15. 任務分解的形式可分為圖表或 。16. 用例圖中用例為 提供的功能。17. 若某任務工作量的最大值、最小值、平均值分別為22、18、20人月，則其規(guī)模估算值為 20 人月。18. 軟件項目估算中月進度為D,人月工作量為E,則經驗導出模型為 。19. 軟件項目的規(guī)模估算Q=18人月，如果有9個開發(fā)人員，每個開發(fā)人員的開發(fā)效率為2，則定額估算法得出的時間進度估算是 。20. 某項目歷時的最樂觀值為16，最可能值為18，最悲觀值為20，按工程評價技術其估計值為 18 。21. 功能點估計中如果項目的UFC=500，TFC=1.12，則項目的功能點為 。22. 當SQA組發(fā)現(xiàn)產品質量危機時，向項目組的直接上級直接報告稱為 。23.測量的單位稱為 。二、 名詞解釋（每小題 3 分，共 12 分）得分評卷人復查人24. 項目干系人a.項目組內部人員b.在同一組織內但在該項目組外的人員c.完全是在該組織以外的人員得 分25. 軟件需求規(guī)格采用產品驅動項目的方針時，項目目的常常以功能 、質量需求和資源需求的形式嚴格定義。得 分26.關鍵路徑網(wǎng)絡中那條定義項目的周期的路徑叫做關鍵路徑，它上面的任何延期都會延遲項目的完成。得 分27. 風險不確定的事件或情況，一旦出現(xiàn)，將會對項目的目標產生積極或消極的影響。得 分三、 簡答題（每小題 5 分，共 25 分）得分評卷人復查人28. 簡述基線變更管理的目的和過程。得 分29. 簡述繪制流程圖的基本思想。得 分30. 簡述掙值分析的輸入以及衡量項目順利與否的原則。得 分31. 簡述風險規(guī)劃的概念和主要策略。風險規(guī)劃的概念：識別出主要的風險并且完成風險分類以后，接下來的工作是計劃如何處理他們。風險主要策略：接受風險，緩解和降低風險，規(guī)避風險，轉移風險。得 分32. 簡述軟件度量GQM方法的基本步驟。得 分四、 應用題（每小題 10 分，共 40 分）得分評卷人復查人33. 某軟件項目的PDM圖如圖所示，任務1的估計歷時的最樂觀值、最可能值、最悲觀值分別為20、24、28，任務2則為14、16、18。開始任務1任務2結束求：(1) 各任務的PERT估計值和項目歷時的估計值；(2) 各任務的標準差和方差。解：(1)任務1 PERT=(20+4*24+28)/6=24任務2 PERT=(14+4*16+18)/6=16(2)任務1 標準差：S=(b-a)/6=(28-20)/6=1.33方差：任務2 標準差：S=(b-a)/6=(18-14)/6=0.67方差：得 分34. 某項目的網(wǎng)絡圖的一條路徑如下圖所示，每個框內從上至下，從左至右分別是ES、EF、任務歷時、LS、LF。其中任務A、B間有滯后為5。1A：15B：9C：6StartFinish40求空白處的值。1A：15B：9C：6StartFinish40 得 分35. 某項目的PDM圖如下圖所示，下表給出了每個任務的歷史估計、成本估計、可壓縮的最短歷時及壓縮后的成本。開始ADCB結束ABCD歷時估計(周)13151614成本估計(萬)7953可壓縮最短歷時(周)11121512壓縮后成本(萬)8.2125.54.2求(1)各任務在可壓縮的范圍內進度壓縮和成本線性正比關系R； (2)若欲壓縮工期至28周，怎樣壓縮成本最少？成本多少？得 分36. 某項目實施后失敗的概率為40%，損失為300,000元；若成功，其獲得高回報1,000,000元的概率是40%，而有60%的概率虧本200,000元。畫出這個項目的風險決策樹 并計算實施和不實施項目的EMV。NPV=-300000*40%+(1000000*40%-200000*60%)*60%=4.8得 分附錄 題型舉例一、 選擇題如：下列哪種模型是瀑布模型的細化，強調與創(chuàng)建項目的產品活動匹配的確認活動？、螺旋模型、V過程模型、快速原型、面向對象模型二、 填空題如：項目的 是在項目的整個生命周期中總成本和總收入之差。三、 判斷改錯題如：V過程模型是“經典”的系統(tǒng)開發(fā)模型，他強調了與創(chuàng)建項目產品的活動匹配的必要的確認活動。四、 名詞解釋如：項目五、 簡答題如：項目群通常以哪幾種形式存在？六、 分析設計題如：PERT方法使用公式來組合最可能的時間、樂觀的時間、悲觀的時間這三次估計，構成一個期望周期tete = (a+4m+b)/6假設有活動A、周期估計如下表，試計算每個活動的期望周期te活動樂觀的（a）活動周期（周）最可能的（m）悲觀的（b）A568B445C233D3.545WBS和OBS在下列哪個(些)（ ）方面幫助項目經理A、 定義要做的工作B、 給一定要做的工作分配組織與個人的職權和責任C、 項目開始后的提供成本控制D、 以上都是E、 以上的A和B對于項目時間與費用關系的描述真確的是（ ）A、 在一定范圍內，直接費用隨時間的縮短而減少B、 在一定范圍內，間接費用隨時間的縮短而增加C、 在一定范圍內，項目總費用隨時間先增加，后減少D、 在一定范圍內，項目的總費用有一個最低點網(wǎng)絡圖上持續(xù)時間零的活動是（ ）A、關鍵路線活動上的活動 B、非關鍵路上的活動C、虛活動 D、自由時差活動“我們雙方為什么不能各做一些讓步，來解決這個問題呢？“這是項目管理中沖突處理的哪種辦法？（ ）A、回避 B、強制 C、調停 D、妥協(xié)假如那是項目經理，你需要向公司高層管理者匯報項目的月進度情況，你的報告采取的最合適的方式是：（ ）A、雙代號圖 B、節(jié)點式網(wǎng)絡圖 C、里程碑圖 D、甘特圖一位項目經理說：“通過采取措施以不間斷進行風險評估來將風險降低到最低，如果風險事件真的發(fā)生，就要采取相應的行動方案”。實際上，他是在使用風險控制的（ ）方式。A、風險轉移 B、風險降低 C、風險接受 D、風險規(guī)避掙的值是：（ ）A、已執(zhí)行工作的預算成本 B、已執(zhí)行工作的實際成本C、計劃工作的預算成本 D、到工作完成時的成本項目經理要花很多時間與項目干系人進行溝通，下列哪種方法會對項目經理最有用，以使項目團隊齊心協(xié)力使項目成功？（ ）A、 定期分析工作以決定排除什么事項B、 明確優(yōu)先事項C、 在精力高峰期，安排最有趣的活動D、 當出現(xiàn)問題時，責備其它項目相關者項目經理在進行項目管理的過程中用時最多是（ ）A、計劃 B、控制 C、溝通 D、團隊精神在關鍵路線上增加資源不總是縮短項目的持續(xù)時間，這是因為：（ ）A、 增加資源有可能導致效率低下B、 在項目計劃時總以最佳的資源數(shù)量來安排活動C、 項目經理總是選擇具有高技能水平的人員D、 增加跟多的資源可能產生額外的工作最近客戶要求變更設計，這將影響到項目進度安排，項目經理應該：（ ）A、 不理會客戶的要求，繼續(xù)按計劃進行項目B、 忠告客戶，說明進度計劃不能變更C、 按照項目變更控制系統(tǒng)的要求，獲得變更批準D、 進行更加嚴密的進度控制麼項目初期投資1萬元，期望的現(xiàn)金流入在第一年為1千萬元，第二年為2千