青島啤酒并購案例分析.doc

青島啤酒并購案例分析姓名：韓小龍 學(xué)號：00817052 專業(yè)：財(cái)務(wù)管理學(xué)院：經(jīng)管院青島啤酒并購案例分析一、并購背景經(jīng)過 20 世紀(jì) 90 年代產(chǎn)量的擴(kuò)張后，2000 年中國啤酒的年產(chǎn)量突破 2000 萬噸大關(guān)，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國，并以每年 5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運(yùn)輸設(shè)備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有 500 家左右的啤酒廠，并且當(dāng)?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水?dāng)?shù)厝说膿碜o(hù)。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產(chǎn)商，2002 年的產(chǎn)量達(dá)到了 250 萬噸，銷售額 5.7 億美元，但仍只占這個市場 11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的 70%到 80%，如美國第一大啤酒企業(yè)Anheuser-Busch 年產(chǎn)量就占全國總量的 48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的 22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有 15%的市場份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這 11%的市場份額，還是在短短 5 年時間里共斥資 1.2 億美元，收購了 40 余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。1996 年青啤的市場份額只有 2%。二、并購歷程青島啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由當(dāng)時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993 年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了 7.87 億人民幣，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。上市之后，青啤集團(tuán)憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢，實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略，堅(jiān)持走“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近 3 個小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實(shí)力，分別進(jìn)行了內(nèi)部的技術(shù)改造，生產(chǎn)線擴(kuò)張，倉庫大規(guī)模擴(kuò)建等工作。而 1995 至 1997 年的盲目產(chǎn)量擴(kuò)張，使青啤走入低谷。1999 年，青啤進(jìn)入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等 6 個企業(yè)后，2000 年 7 月收購廊坊啤酒廠，8 月初收購上海嘉士伯，8 月 18 日，青島啤酒股份有限公司又拿出 2250 萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團(tuán)通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購了 17 個省市的 47 家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團(tuán)。三、加強(qiáng)內(nèi)部整合隨著青島啤酒的大規(guī)模并購，問題也接踵而至。根據(jù)一份報(bào)告顯示，2001年，青島啤酒收購的 45 家啤酒廠中有一多半在虧損。這些公司在被收購的時候大多也是小型、虧損或者是處于破產(chǎn)邊緣的國有企業(yè)，他們生產(chǎn)的一瓶啤酒的價(jià)錢和一瓶水的價(jià)錢差不多。修復(fù)這些公司給青島啤酒的管理帶來了很大壓力。雖然產(chǎn)銷量在增加，但公司的凈利潤卻沒有保持同步增長。2001 年公司的營業(yè)額比利潤增長更快(2001 年全年凈利潤為 1000 萬美元，只完成了預(yù)計(jì)的一半)，這意味著利潤率縮小了。2001 年，金志國臨危受命，出任青啤集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理。金志國將青啤的戰(zhàn)略方針由“做大做強(qiáng)”改成了“做強(qiáng)做大”，由外延式擴(kuò)大再生產(chǎn)向內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)。他指出，并購是審視資源能力，但最終目的是為了后期的系統(tǒng)整合，即是市場、品牌、組織、財(cái)務(wù)、資本等整合，就是要看快速擴(kuò)張能否與以前的戰(zhàn)略、理念，使命以及組織架構(gòu)能否平衡，前后是一個有機(jī)的整體。金志國曾說：“彭總完成了前半部分，我接過了他的接力棒，現(xiàn)在是整個青島啤酒大名牌發(fā)展戰(zhàn)略的連續(xù)?！苯鹬緡先我詠砬嗥“l(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的調(diào)整：放慢并購速度，加強(qiáng)內(nèi)部整合；強(qiáng)化品牌優(yōu)勢，重視資本運(yùn)作；加強(qiáng)國際合作，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展等。在 2002 年度的工作計(jì)劃中青啤提出了“整合創(chuàng)新，提高核心競爭力”的戰(zhàn)略方針，明確表示要實(shí)施戰(zhàn)略性調(diào)整。金志國指出：“購并是手段，整合是本質(zhì)”，青島啤酒走上了收購兼并和消化整和并重的良性循環(huán)時代。放慢了并購步伐的青啤并沒有放慢前進(jìn)的步伐，而是把主要精力放在了對企業(yè)內(nèi)部的整合上，通過集團(tuán)與各分公司之間企業(yè)文化、人才、技術(shù)、資本、品牌等方面的融合使分公司的競爭素質(zhì)快速提高，在最短的時間內(nèi)全部盈利，成為青啤集團(tuán)利潤增長點(diǎn)。青啤公司在規(guī)模擴(kuò)張中先揚(yáng)后抑，充分說明了青啤擴(kuò)張的理性，不僅僅是在演繹資本神話，而是通過并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體競爭力的飛躍，向更高的層次發(fā)展。2002 年，青啤正式進(jìn)入整合期。通過對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，青啤計(jì)劃 2002年降低負(fù)債率，保持公司收益的長線增長，由快速式市場占有，調(diào)整為資本集聚策略，為全線出擊國際市場做準(zhǔn)備。今年首季度已有了一個不錯的開頭。公司一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，該季度的凈利為 5558 萬元人民幣,比去年同期的 3079萬元上升了 80.5%。購并中，青啤對產(chǎn)品倉儲、轉(zhuǎn)庫實(shí)行統(tǒng)一管理和控制，對產(chǎn)成品的市場區(qū)域分布、流通時間等全面的調(diào)整、平衡和控制，倉儲調(diào)度，全線降低成本。產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)速度加快，庫存下降使資金占用下降了 3500 多萬元；倉庫面積由 7 萬多平方米下降到 29260 平方米，產(chǎn)成品庫存量平均降到 6000 噸。倉儲費(fèi)用下降了 187 萬元，市內(nèi)周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)降低了 189.6 萬元。為了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展的能力，青啤引進(jìn) ERP 系統(tǒng)，籌建了青島啤酒集團(tuán)技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下。信息整合，通過“三網(wǎng)”內(nèi)部網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和會議的視頻網(wǎng)，將企業(yè)總部和子公司用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，進(jìn)一步防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，減少審核費(fèi)用，并且簡化了業(yè)務(wù)運(yùn)行程序，提高了銷售系統(tǒng)運(yùn)作效率。物流通過與深圳招商局成立合資公司，將物流外包，節(jié)省人力和固定資產(chǎn)成本，計(jì)算下來一年可能節(jié)約1000 萬元。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)第一期約為 1500 萬元。其中用于總公司與各子公司內(nèi)部溝通的網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)費(fèi)用約為 300 萬元，Oracle 財(cái)務(wù)網(wǎng)的建立需 800 萬到 1000 萬元，總共在 1500 萬左右。另一方面，青啤對已購并企業(yè)進(jìn)行多方面整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和共享，公司已分別組建了 5 個事業(yè)部，整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場資源。對各地購并企業(yè)的市場整合，首先借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)。通過這個現(xiàn)代管理平臺，青啤要將所有的工廠、數(shù)以百計(jì)的銷售公司、數(shù)以萬計(jì)的銷售點(diǎn)，緊緊地集成一體。而由此帶來的轉(zhuǎn)變是一切唯市場論，工廠及營銷渠道都成為服務(wù)市場的一個環(huán)節(jié)，最終更快地滿足顧客需求，使青啤真正實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。、四、品牌與文化整合青島啤酒是我國唯一的一個世界啤酒品牌，近年來青島啤酒的品牌價(jià)值迅速攀升，從 96 年的 33.42 億一路升至現(xiàn)在的近 100 億元。巨大的品牌價(jià)值成為青島啤酒開拓市場和對外擴(kuò)張中最大的優(yōu)勢所在，良好的品牌形象和非常高的品牌知名度使青啤在終端消費(fèi)者中有非常強(qiáng)的認(rèn)知度和忠誠度，隨著青啤全國市場的不斷發(fā)展，青啤的終端消費(fèi)者正在以幾何級的速度增長，同時青啤靠品牌資本優(yōu)勢，在擴(kuò)張中投入非常少的現(xiàn)金資本就能把資產(chǎn)上億元的啤酒企業(yè)收至麾下，甚至有的啤酒企業(yè)被當(dāng)?shù)卣疅o償整體劃撥。依靠品牌優(yōu)勢，青啤用10 多億元的資金投入輕而易舉地實(shí)現(xiàn)了總資產(chǎn)高達(dá) 50 多億的并購規(guī)模。盡管青島啤酒的整合卓有成效，但這種整合看起來還是趕不上外部擴(kuò)張的速度。由于擴(kuò)張過快，能夠生產(chǎn)“青島啤酒”的廠家逐步增多，品牌信譽(yù)度降低。一些不知名的小企業(yè)，使用“青島啤酒”這個品牌，在消費(fèi)者心目中高貴的形象受到影響，信譽(yù)度降低。2001 年“青島啤酒”這個品牌只完成了銷售計(jì)劃的 78%，就在一定程度上說明了這個問題。同年，青啤的老對手燕京主品牌產(chǎn)量近 100 萬噸，保住了主品牌發(fā)展強(qiáng)勢，這正是燕京穩(wěn)定發(fā)展市場形象確立的根基。2002 年，青啤開始對加入青啤的子公司進(jìn)行整合。在并購公司沒有達(dá)到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否則青啤的形象會受影響。因此，目前以青島啤酒為主干，形成眾星環(huán)繞的結(jié)構(gòu)。2001 年，251 萬噸的產(chǎn)銷量中，主品牌為 6070 萬噸。在實(shí)際的市場競爭中，青啤也感覺到主品牌的力量要比其他的系列品牌要強(qiáng)?？紤]到長遠(yuǎn)的品牌策略，必須將主品牌的優(yōu)勢發(fā)揮出來，2002年青啤的主品牌銷量爭取達(dá)到 100 萬噸，占到總量的三分之一。此外，保證幾個區(qū)域性的品牌作為第二、第三品牌，如漢斯，五星。其余的一些品牌則根據(jù)市場的需求，讓它們自生自滅。這樣就形成了一個較完善的品牌梯隊(duì)。青啤在華東地區(qū)搭建起品牌“金字塔”：金字塔最頂部是青島純生啤酒，中高部是傳統(tǒng)的青島金質(zhì)啤酒，中低部是從青島運(yùn)酒液在上海罐裝、并根據(jù)上海人消費(fèi)習(xí)慣特制的超爽型青島啤酒，底部是青啤購并的蕪湖、揚(yáng)州等廠生產(chǎn)的“華東”品牌啤酒，這些不同檔次的啤酒，其價(jià)格都比對手的同檔次啤酒高10%-20%，只有“華東”啤酒，比對手的稍低一些。青啤華東事業(yè)部部長葛寶偉說，蕪湖、揚(yáng)州等廠是低成本擴(kuò)張。我們這些不同檔次的酒，可以適用不同消費(fèi)水平的消費(fèi)者，而且因價(jià)格的錯位，每一種酒都不跟對手正面交鋒，都是從對手的空當(dāng)兒切入占領(lǐng)市場的，整體來看，就形成了一種立體的錯位競爭，對手會防不勝防。事實(shí)也的確如此，它使青啤的市場份額一年時間由不足 5%上升到 25%。市場不同，青啤錯位競爭的方式也不同。在深圳市場，青啤采取的錯位競爭模式就與上海不同。由于深圳的消費(fèi)水平較高，高檔啤酒市場競爭相當(dāng)激烈，而中檔啤酒市場相對緩和一些，青啤便把重點(diǎn)放在開發(fā)新的中低檔市場，用青島啤酒的綠金型和超爽型等中檔啤酒來占領(lǐng)“塔基”，增加市場份額，而不過分地去爭奪本已“白熱化”的高檔市場。這種“市場錯位”的競爭模式也非常有效，目前青啤在深圳市場的份額已由一年前的不到 10%上升到了近 40%。青島啤酒是中國商品在國外少有的幾個具有歷史知名度的品牌之一。自1954 年進(jìn)入海外市場，青啤一直占有國內(nèi)啤酒 70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場，每年以 10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場推進(jìn)中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進(jìn)行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購?fù)瓿珊螅嗥∨沙鋈齻€小組深入到企業(yè)：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實(shí)施要求，半年以后再檢查效果；一個是質(zhì)量組，由總工負(fù)責(zé)，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補(bǔ)齊，然后再培訓(xùn)“軟件”企業(yè)的技術(shù)人員；第三是貫標(biāo)組，就是貫徹 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)的小組。從幾個方面對并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。案例分析：從本質(zhì)上說，在整個并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路；另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務(wù)，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。一、在并購過程中，應(yīng)把并購整合放在整個并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴(kuò)張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴(kuò)張速度。因?yàn)楦咝У膬?nèi)部整合是擴(kuò)張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最根本原因不是市場的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強(qiáng)，甚至是一盤散沙的局面，虧損當(dāng)然不可避免。金志國總經(jīng)理所提出的“購并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對其他企業(yè)的并購重組很有指導(dǎo)意義。二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設(shè)備和技術(shù)更新改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合與市場定位、區(qū)域市場開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面對被并購企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合，這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購者的意愿順利進(jìn)行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會打破原來的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度、人員配置、利益分配等機(jī)制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對內(nèi)部整合進(jìn)程帶來嚴(yán)重影響。并購企業(yè)要平等地對待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團(tuán)結(jié)向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實(shí)施。對于少數(shù)被并購企業(yè)在較長時間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營狀況的，要當(dāng)機(jī)立斷，實(shí)行關(guān)閉破產(chǎn)等處理措施。四、加強(qiáng)企業(yè)品牌和文化整合。價(jià)格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營和文化經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的四個層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經(jīng)營還處于