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文檔簡介

管理學(xué)在線考試(開卷)試題注意事項:1、正考學(xué)員及重修學(xué)員均通過在線考試模塊完成該課程考核;2、抄襲、雷同作業(yè)一律按零分處理。一、簡答題(每題10分,共70分)1、管理活動具有哪些基本職能?他們之間的關(guān)系是什么?1. 計劃職能計劃是指工作或行動之前預(yù)先擬定組織目標(biāo)和行動方案的過程,包括調(diào)查研究、未來預(yù)測、目標(biāo)和方案的確定、行動方案的制定和選擇等過程。組織等其他一切工作都要圍繞著計劃所確定的目標(biāo)和方案展開,所以說計劃是管理的首要職能。2. 組織職能組織就是把管理要素按照計劃提出的各項目標(biāo)和任務(wù)的要求結(jié)合成為一個整體。組織工作是把計劃變成行動的過程,為計劃的實現(xiàn)提供資源保障,具體包括組織機構(gòu)的設(shè)置、管理體制的建立、規(guī)章制度的制定、人員和其他資源的合理選擇和配置等。3. 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)是指代理和指導(dǎo)群眾去實現(xiàn)共同的組織目標(biāo)的各種活動的整個過程。領(lǐng)導(dǎo)職能有兩個要點:意識努力搞好組織的工作,而是努力滿足組織成員的個人需要。只要公示做好這兩方面的工作,才能有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)工作的核心和難點是調(diào)動組織成員的積極性,她需要領(lǐng)導(dǎo)者運用科學(xué)的激勵理論和合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。4. 控制職能控制是檢查、監(jiān)督、確定組織活動的進展情況,糾正偏差,從而確??偟挠媱澕敖M織目標(biāo)得以實現(xiàn)的過程??刂撇粌H是對某時點以前的組織活動情況的檢查和總結(jié),而且可能要求某時點以后對組織的業(yè)務(wù)活動進行局部甚至全聚德調(diào)整,因此控制在整個管理活動在起著承上啟下的作用。上述四大職能是相互聯(lián)系、相互制約的,其中計劃是管理的首要職能,是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的依據(jù),組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段。2、如果現(xiàn)在讓你去分析一個組織的管理環(huán)境,你會從哪些方面進行分析?管理環(huán)境:是指存在于組織內(nèi)部和外部,對組織的運營方式和業(yè)績具有現(xiàn)實及潛在影響的一系列因素和條件的集合。 根據(jù)環(huán)境因素存在于組織內(nèi)部或者外部,管理環(huán)境可以分為外部環(huán)境(組織環(huán)境)和內(nèi)部環(huán)境。 內(nèi)部環(huán)境主要包括組織文化和物質(zhì)環(huán)境;外部環(huán)境又分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。 內(nèi)部環(huán)境主要包括組織文化和物質(zhì)環(huán)境。組織文化是指一個組織在長期的生存與發(fā)展過程中形成的一種具有特色的,為全體員工所認(rèn)同的,并且對員工的行為產(chǎn)生約束力和激勵力的價值系統(tǒng)。在組織文化中,核心內(nèi)容是組織的價值觀,它為組織員工提供了一種共同意識和日常行為的指導(dǎo)方針。從宏觀上講,組織文化是現(xiàn)代人類文化的一個重要組成部分;從微觀上講,它是組織成員在特定的環(huán)境下,共同認(rèn)知、繼承、更新和創(chuàng)造的基于共同的價值和信念所形成的團體精神。認(rèn)識組織文化的構(gòu)成以及各個部門之間的相互關(guān)系,是把握組織文化內(nèi)在規(guī)律、主動地建設(shè)組織文化的前提。組織文化作為一個整體系統(tǒng),其結(jié)構(gòu)內(nèi)容是以精神文化為核心的三個層次。組織文化的三個組成部分相互依存、相互影響、相互作用,共同組成組織文化的整體。其中,精神層決定制度層,而制度層是精神層和物質(zhì)層的中介,同時物質(zhì)層和制度層是精神層的體現(xiàn)。 物質(zhì)環(huán)境是指工作地點的空氣、光線和照明、聲音(噪音和雜音)、色彩等等,它對于員工的工作安全、工作心理和行為以及工作效率都有極大的影響。物理環(huán)境因素對組織設(shè)計提出了人本化的要求,防止物理環(huán)境中的消極性和破壞性因素,創(chuàng)造一種適應(yīng)員工生理和心理要求的工作環(huán)境,這是實施有序而高效管理的基本保證。心理環(huán)境指的是組織內(nèi)部的精神環(huán)境,對組織管理有著直接的影響。 外部環(huán)境又分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。一般環(huán)境,包括自然環(huán)境和社會文化環(huán)境、社會經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展水平、社會制度、人口等。它們對所有的社會組織都發(fā)生作用,但又不是全部因素都對某一組織發(fā)生直接作用。任務(wù)環(huán)境,它具體地與某一組織發(fā)生作用、直接影響組織的結(jié)構(gòu)特點和活動方式。不同組織的具體環(huán)境各不相同。 在現(xiàn)代社會,組織環(huán)境的基本特征是變化速度加快,綜合性的作用日益顯著。3、“無效的溝通主要是由信息發(fā)送者引起的”,你是否贊同這一觀點?請說說你的看法。贊同。無效溝通主要原因是由信息發(fā)送者沒有充分的溝通前準(zhǔn)備.作為主動方,他應(yīng)該就溝通中可能出現(xiàn)的問題作為應(yīng)對措施,比如:前期破冰、中期的引導(dǎo)和后期的引起共鳴都是他要提前根據(jù)不同的被溝通人要作為不同方案的.簡單的理解就是,一件事情是否完成的好,事情本身是其次的,主要是做事的人,他的水平、方法等才是關(guān)鍵。如果信息發(fā)送者無法準(zhǔn)確清晰地表達(dá)自己的觀點,作為信息的接收者就沒法理解并進行準(zhǔn)確的反饋(也就是回復(fù)),這就是無效的溝通。 無效溝通的因素主要有:1、表達(dá)的障礙2、傾聽的障礙3、反饋的障礙 造成無效溝通的原因有:1、沒有正確闡述信息。整理思路、組織信息、選擇媒介、清晰發(fā)送。2、給人以錯誤印象:外表、措辭、拖沓、遲到;3、接受信息的障礙:判斷、偏見、情緒;4、沒有選擇合適的渠道。4、結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,談?wù)勀銓θ绾晤I(lǐng)導(dǎo)下屬的看法。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(situational leadership theory, SLT)是由科曼首先提出,后由保羅赫西和肯尼斯布蘭查德予以發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論,這是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫西和布蘭查德認(rèn)為,依據(jù)下屬的成熟度,選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。 赫西和布蘭查德重視下屬在領(lǐng)導(dǎo)效果方面的作用,是因為下屬可以接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者的命令,領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效果經(jīng)常取決于下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。赫西和布蘭查德將成熟度定義為:個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩項要素:工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。后者指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵,他們主要靠內(nèi)部動機激勵。 領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度與菲德勒的劃分相同:工作行為和關(guān)系行為。但是,赫西和布蘭查德更向前邁進了一步,他們認(rèn)為每一維度有低有高,從而組成以下四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 四中領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論:領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。 折疊命令型領(lǐng)導(dǎo)方式。(高工作一低關(guān)系) 在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下,由領(lǐng)導(dǎo)者進行角色分類,并告知人們做什么,如何做、何時以及何地去完成不同的任務(wù)。它強調(diào)指導(dǎo)性行為,通常采用單向溝通方式。 折疊說服型領(lǐng)導(dǎo)方式。(高工作一高關(guān)系) 在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下,領(lǐng)導(dǎo)者既提供指導(dǎo)性行為,又提供支持性行為。領(lǐng)導(dǎo)者除向下屬布置任務(wù)外,還與下屬共同商討工作的進行,比較重視雙向溝通。 折疊參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。(低工作一高關(guān)系) 在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下,領(lǐng)導(dǎo)者極少進行命令,而是與下屬共同進行決策。領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用就是促進工作的進行和溝通。 折疊授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。(低工作一低關(guān)系) 在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下,領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不提供指導(dǎo)或支持,通過授權(quán)鼓勵下屬自主做好工作。 第四階段。這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法:當(dāng)下屬成熟程度為第一階段時,選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬成熟程度為第二階段時,選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬成熟程度為第三階段時,選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬成熟程度為第四階段時,選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。 領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型的各項要素。當(dāng)下屬的成熟水平不斷提高時,領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制,還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段(M1),需要得到具體而明確的指導(dǎo);在第二階段(M2)中,領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高工作一高關(guān)系行為;高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺;高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖;對于在第三階段(M3)中出現(xiàn)的激勵問題,領(lǐng)導(dǎo)者運用支持性、非領(lǐng)導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲最佳解決。最后,在第四階段(M4)中,領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事,因為下屬愿意又有能力擔(dān)負(fù)責(zé)任。5、何為控制?控制的過程包括哪些內(nèi)容?控制是對員工的活動進行監(jiān)督,判定組織是否正朝著即定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展,并在必要的時候及時采取矯正措施.1)事前控制。指組織在一項活動正式開始之前所進行的管理上的努力。它主要是對活動最終產(chǎn)出的確定和對資源投入的控制,其重點是防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。 (2)事中控制。在某項活動過程中進行的控制,管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動始終給予指導(dǎo)和監(jiān)督,以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進行。 (3)事后控制。它發(fā)生在行動或任務(wù)結(jié)束之后。這是歷史最悠久的控制類型,傳統(tǒng)的控制方法幾乎都屬于此類。 控制是系統(tǒng)地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),以此對照進程,必要時采取矯正措施,將工作納入規(guī)劃和預(yù)定的軌道。管理控制是檢查工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)、方法進行,若有偏差,就要分析原因,發(fā)出指示,并做出改進,以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 控制過程: 一、確定標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是進行控制的基礎(chǔ)。確定控制對象、選擇控制的重點、制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。制定標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種:統(tǒng)計分析法、工程測量法、經(jīng)驗估計法。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。定量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于定性標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實際 二、衡量工作。衡量什么(制定的標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的因素,很大程度上決定了成員的的追求);如何衡量。親自觀察、分析報表資料、召開會議、聽取匯報、抽樣調(diào)查等是常用方法,在實踐中可同時合用以相互補充,更符合實際。 三、分析衡量結(jié)果。計劃或標(biāo)準(zhǔn)本身存在偏差;組織內(nèi)部因素的變化;外部環(huán)境的影響等。具體分析。理智分析。一是要盡量建立客觀的衡量方法,對績效用定量的方法記錄并評價,把定性的內(nèi)容具體化;二是管理人員要從組織的角度來觀察問題,避免個人的偏見和成見,特別是在績效的衡量階段;三是明確這些信息不是整人的證據(jù)以確保信息的可靠性,因為誰也不愿意提出對自己不利的證據(jù)。 四、糾正偏差。改進工作績效;修訂標(biāo)準(zhǔn)。6、組織的一般環(huán)境包括那些?各自如何對管理產(chǎn)生影響?組織的一般環(huán)境主要包括對組織管理產(chǎn)生影響的整治、經(jīng)濟、社會及科技等條件:1.政治法律環(huán)境因素2.經(jīng)濟環(huán)境因素3.社會文化環(huán)境因素4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素。與具體環(huán)境相比,這些因素對組織運行的影響通常要小一些,單管理當(dāng)局必須加以考慮。1. 政治法律環(huán)境政治因素是指社會政治形勢和各種政治事件所構(gòu)成的對組織系統(tǒng)的環(huán)境影響因素。整治環(huán)境對企業(yè)的影響特點是:(1) 直接性。及國家政治環(huán)境直接影響著企業(yè)的經(jīng)營狀況。(2) 難以預(yù)測性。對于企業(yè)來說,很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化趨勢。(3) 不可逆轉(zhuǎn)性。整治環(huán)境因素一旦影響到企業(yè),就睡是企業(yè)發(fā)生十分迅速和明顯的變化,而這一變化是企業(yè)駕馭不了的。法律環(huán)境分析的因素主要有:(1) 法律規(guī)范,特別是和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的經(jīng)濟法律法規(guī)。(2) 國家司法、執(zhí)法機關(guān),與企業(yè)關(guān)系較為密切的行政執(zhí)法機關(guān),還有一些臨時性的行政執(zhí)法機關(guān)。(3) 企業(yè)的法律意識。企業(yè)的法律意識是法律觀、法律感和法律思想的總稱,是企業(yè)對法律制度的認(rèn)識和評價。企業(yè)的法律意識最終都會物化為一定性質(zhì)的法律行為,并造成一定的行為后果,從而構(gòu)成每個企業(yè)不得不面對的法律環(huán)境。(4) 國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境2經(jīng)濟環(huán)境管理的經(jīng)濟環(huán)境石質(zhì)社會整體的經(jīng)濟發(fā)展形勢和景氣狀況,它一般從資金來源、人員共計、市場需求等方面影響著組織的投入和產(chǎn)出,從而制約著管理活動的進行。管理的經(jīng)濟環(huán)境主要有社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和宏觀經(jīng)濟政策四個要素構(gòu)成。企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境分析就要對以上的各個要素進行分析,運用各種指標(biāo),以準(zhǔn)確分析宏觀經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響,從而制定出正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。3. 社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀、人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等各個方面。從影響企業(yè)占率制定的角度來看,社會文化環(huán)境可分解為文化、人口兩個方面。人口因素對企業(yè)占率的制定有重大影響。文化環(huán)境對企業(yè)的影響是間接地、潛在的和持久的,文化的基本要素包括哲學(xué)、宗教、語言文字和文學(xué)藝術(shù)等,他們共同構(gòu)筑成文化系統(tǒng),對企業(yè)文化有重大的影響。4.科技環(huán)境企業(yè)的科技環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)實。科技環(huán)境對組織及其管理產(chǎn)生的全面而深刻的影響具體表現(xiàn)在一下幾個方面:(1) 科技環(huán)境從勞動力,勞動資料和勞動對象三個方面影響著企業(yè)組織的勞動生產(chǎn)力,二勞動生產(chǎn)力的高低則直接決定這企業(yè)組織的經(jīng)濟發(fā)展速度和效益。(2) 科技的變化和新發(fā)展會影響和改變組織的運行方式和管理方式。(3) 在科技的大變革環(huán)境中,管理者隨時會面臨著各種新的問題,隨時要準(zhǔn)備迎接各種挑戰(zhàn)。(4) 新技術(shù)的頻繁問世對企業(yè)組織決策能力提出了更高的要求,采用最新技術(shù)是企業(yè)組織的重要競爭手段。7、你溝通中存在哪些障礙,你覺得應(yīng)該如何去克服?一、溝通要有明確的目的性管理者在溝通前應(yīng)檢查溝通的目的。首先要對溝通內(nèi)容有正確、清晰的理解,制定符合實際的信息溝通計劃;還應(yīng)該認(rèn)清這次溝通的意義所在,比如通過這次溝通能夠收獲什么。重要的溝通最好事先征求他人的意見,每次溝通要解決什么問題,達(dá)到什么目的,溝通者和被溝通者都應(yīng)該清楚。此外溝通不僅僅是下達(dá)命令,宣布政策和規(guī)定,而且是為了統(tǒng)一思想,協(xié)調(diào)行動。管理者在與員工溝通時,要考慮信息對員工有無價值。因為有價值的信息才會引起員工的興趣,使他們產(chǎn)生共鳴,這樣才能使溝通產(chǎn)生預(yù)期的效果。二、溝通要有誠意,要取得信任并與被溝通者建立感情溝通雙方的感情會影響溝通的效果。要進行有效的溝通,管理者應(yīng)避免以自己的職務(wù)、地位、身份為基礎(chǔ)進行溝通,不能因身為管理者就獨斷專權(quán),不能以自己在公司中的地位,給員工制造一種緊張的氣氛。三、設(shè)計固定暢通的溝通渠道,形成溝通常規(guī)如果沒有明確的溝通渠道,企業(yè)就必然呈現(xiàn)自發(fā)的無組織狀態(tài),以致別人提供的信息并不需要,而需要的信息又無法提供,效能下降。二、案例分析題(30分)比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個分公司,經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來,比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略,因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是:每當(dāng)購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場;另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。2009年,負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后,德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略,德姆賣掉了下屬56個分公司,但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法,公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題,為了刺激各分公司的

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