組織構(gòu)架及部門職責(zé)課件.ppt

2020年2月9日 組織構(gòu)架及部門職責(zé) 組織構(gòu)架 了解組織構(gòu)架的層次了解組織構(gòu)架的設(shè)置原則了解組織構(gòu)架的種類及其特點 部門職責(zé) 掌握部門職責(zé)的劃分和界定掌握部門職責(zé)的編寫方法掌握部門職責(zé)的梳理方法 開始學(xué)習(xí) 組織構(gòu)架 組織 就是由各個成員組成的團體或團隊 成員可以是個體 也可以是團體組織構(gòu)架 就是這個組織由哪些成員組成 組成的結(jié)構(gòu)方式 決策層 管理層 執(zhí)行層 組織構(gòu)架的層次 組織構(gòu)架設(shè)置考慮的三個因素 做什么 職能邊界 怎么做 職能內(nèi)容 需要什么 與戰(zhàn)略目標 年度目標 部門目標保持一致有利于分解目標有利于提高管理統(tǒng)一性原則有利于相互監(jiān)督原則有利于提高工作效率原則 組織構(gòu)架設(shè)置的基本原則 組織構(gòu)架的種類及其特點 1 直線職能式結(jié)構(gòu)直線職能式是以直線管理為基礎(chǔ) 在負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門 分別從事專業(yè)管理 作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀 是主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀 指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 組織構(gòu)架的種類及其特點 直線職能式結(jié)構(gòu)的特點 負責(zé)人對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo) 各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力 并對此承擔(dān)全部責(zé)任 職能管理部門是總經(jīng)理的參謀和助手 沒有直接指揮權(quán) 它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系 而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 組織構(gòu)架的種類及其特點 2 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式也稱為分權(quán)制結(jié)構(gòu) 是一種在職能式基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)遵循 集中決策 分散經(jīng)營 的總原則 實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營 按產(chǎn)品 地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位 分別組成事業(yè)部 各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門 組織構(gòu)架的種類及其特點 事業(yè)部式的特點 權(quán)力下放 有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來 集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán) 有助于增強其責(zé)任感 發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性 提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動 實現(xiàn)高度專業(yè)化 整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部 形成大型聯(lián)合企業(yè) 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確 物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤 組織構(gòu)架的種類及其特點 3 矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成 它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng) 組織構(gòu)架的種類及其特點 矩陣式結(jié)構(gòu)特點 將企業(yè)橫向 縱向進行了很好的聯(lián)合能在不增加人員的前提下 將不同部門專業(yè)人員集中起來 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 組織構(gòu)架調(diào)整需注意的事項 1 權(quán)力和職責(zé)對等原則 2 讓權(quán)不讓責(zé)原則 3 謹慎越級指揮 4 避免下級過多 5 盡量避免兼職 6 辯證的看待 因崗設(shè)人 和 因人設(shè)崗 7 堅持命令統(tǒng)一原則 避免多頭領(lǐng)導(dǎo) 組織構(gòu)架調(diào)整需注意的事項 8 在決策過程中 應(yīng)注意決策效率低下問題和少數(shù)人支配問題 9 組織中出現(xiàn)非正式組織是一種必然現(xiàn)象 10 隨著企業(yè)規(guī)模的變化和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化 企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略都會不斷發(fā)生變化 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地滾動調(diào)整 組織構(gòu)架必須基于公司的戰(zhàn)略目標來設(shè)立 當(dāng)公司的組織架構(gòu)無法支撐公司的戰(zhàn)略目標的時候 就必須對公司的組織構(gòu)架進行相應(yīng)的調(diào)整 各部門構(gòu)架也一樣 都必須服務(wù)于公司的戰(zhàn)略 部門的目標 總結(jié) 部門職責(zé) 部門職責(zé) 是指部門必須承擔(dān)的工作范圍 工作任務(wù)和工作責(zé)任 是組織管理的基礎(chǔ)性文件 是將部門在公司中所承擔(dān)的主要職責(zé)和權(quán)限用規(guī)范的語言界定并形成的文本 職責(zé)主要包含兩方面內(nèi)容 一是職位 二是責(zé)任 職位是主體 是責(zé)任的載體 責(zé)任是對職位的約束 責(zé)任包括兩層含義 一是應(yīng)該完成的工作 二是應(yīng)承擔(dān)完成工作的后果 部門職責(zé)的劃分與界定 部門職責(zé)從何而來 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 部門職責(zé) 組織構(gòu)架 行業(yè)定位 產(chǎn)品定位 發(fā)展戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職責(zé)戰(zhàn)略 主業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品生產(chǎn)流程 管控流程 支持服務(wù)流程 職能式 矩陣式 事業(yè)部式 職責(zé)設(shè)計 職責(zé)羅列與梳理 職責(zé)劃分與界定 部門設(shè)置 管理層級 幅度 職責(zé)分級 崗位設(shè)置與分工 部門職責(zé)的劃分與界定 部門職責(zé)的地位 部門職責(zé)的劃分原則要能夠保障企業(yè)的運作順暢 使公司運作高效 能夠更好的實現(xiàn)公司目標戰(zhàn)略 以公司主流程為基礎(chǔ) 符合公司戰(zhàn)略需求一項工作在部門之間的流轉(zhuǎn)要盡量的短 一個部門能夠?qū)崿F(xiàn)的工作不要讓多個部門來共同負責(zé) 以避免全部負責(zé)以致無人負責(zé) 確定流程的搭接點權(quán)責(zé)一致 部門所擁有的權(quán)利和應(yīng)負的責(zé)任務(wù)必一致 避免有責(zé)無權(quán) 或有權(quán)無責(zé) 如何劃分與界定部門職責(zé) 部門職責(zé)的編寫 部門職責(zé)的基本內(nèi)容 部門職責(zé)的分級 核心職責(zé) 使命職責(zé) 一級職責(zé) 關(guān)鍵職責(zé) 專業(yè)職責(zé) 二級職責(zé) 一般職責(zé) 通用職責(zé) 三級職責(zé) 定位 解釋 分級 一級職責(zé) 是對部門內(nèi)各相對獨立的職能的分類 是設(shè)立部門的依據(jù) 二級職責(zé) 是為完成一級職責(zé)而必須開展的幾個方面的管理行為的概要劃分 是設(shè)立科 室 組的依據(jù) 三級職責(zé) 是對二級職責(zé)中各項具體工作的細化和說明 是設(shè)立崗位和確定崗位職責(zé)的依據(jù) 每一項三級職責(zé)有相對應(yīng)的規(guī)章制度和流程 人力資源部部門職責(zé) 范例 1 從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)出發(fā) 使員工理解部門職責(zé) 自身職責(zé)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 明確自己對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的價值 2 自上而下的職責(zé)分解 自下而上的崗位設(shè)置與人員編制 更有利于體現(xiàn)橫向 縱向職責(zé)之間的邏輯關(guān)系 才能真正消除部門職責(zé)之間 員工職責(zé)之間的真空地帶和交叉地帶 3 通過三級職能分解 為部門和員工工作的開展 績效的考核提供明確的指導(dǎo) 部門職責(zé)分級的作用 公司戰(zhàn)略 總體職能 公司職能清單 公司規(guī)模 發(fā)展階段 組織構(gòu)架 組織構(gòu)架圖 總體職能 業(yè)務(wù)流程 部門職責(zé) 部門職責(zé)清單 三級職責(zé)劃分 部門職責(zé)分級 部門三級職責(zé) 規(guī)模 管理深度 部門崗位配置 部門崗位設(shè)置表 第三級職責(zé)細化 業(yè)務(wù)流程 崗位說明書 崗位職責(zé) 部門使命 一級職責(zé) 是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該部門在組織中存在的價值和理由 說明該部門在組織中的獨特功能與作用 部門使命要回答的問題 這個部門為組織目標的實現(xiàn)承擔(dān)什么 該部門對組織的獨一無二的貢獻是什么 到底我們?yōu)槭裁葱枰@個部門 部門職責(zé)的編寫方法 1 3 請用SIPCO思考部門使命 請用一句話清晰的描述你所在部門的使命 財務(wù)部使命 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求 通過成本控制 財務(wù)分析等手段 為公司經(jīng)營決策提供支持 控制經(jīng)營風(fēng)險 保障公司利潤目標的實現(xiàn) 市場部使命 根據(jù)公司市場發(fā)展戰(zhàn)略要求 通過對市場宏觀 微觀環(huán)境的調(diào)研和分析 擬定公司產(chǎn)品市場發(fā)展策略 策劃組織市場推廣活動 規(guī)范公司市場管理行為等 使公司品牌價值得到進一步提升 渠道管理部使命 根據(jù)公司市場發(fā)展需求 組織人力 物力開拓和建設(shè)營銷渠道 建設(shè)和優(yōu)化營銷網(wǎng)絡(luò) 運行和完善營銷體系及相關(guān)支持系統(tǒng) 提升營銷隊伍的素質(zhì) 確保公司整體銷售任務(wù)的全面達成 人力資源部使命 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略要求 組織人力資源規(guī)劃 招聘與培訓(xùn) 考核與薪酬管理等 為公司發(fā)展提供人力資源的保障和支持 部門職責(zé)的編寫方法 2 3 關(guān)鍵職責(zé) 二級職責(zé) 關(guān)鍵職責(zé)是指部門為實現(xiàn)部門使命 或達成部門使命目的所必須開展或完成的工作事項 關(guān)鍵職責(zé)要回答的問題 這個部門為組織目標的實現(xiàn)要做什么 將部門職責(zé)按流程進行切分 可以確保部門職能的完整 無遺漏和相互獨立 有些部門確實無法按流程分解時 可以按功能模塊進行分類 部門關(guān)鍵職責(zé)的本質(zhì)是對部門所有工作的一種歸納和分類 對二級職責(zé)進行歸類時需注意三點 1 模塊是一個相對獨立的整體 在同一職能模塊內(nèi)的職能細則與細則之間的關(guān)聯(lián)度較大 往往是同一件事情不同的工序或步驟 一般情況下不宜分拆 否則就會破壞一件工作的完整性和連續(xù)性 也容易出現(xiàn)同一件工作似乎在由不同的兩個部門承擔(dān) 2 模塊與子模塊是依據(jù)工作的復(fù)雜或重要程度來進行區(qū)分的 對于不同時期的同一企業(yè)或不同的企業(yè) 模塊與子模塊之間是有可能相互轉(zhuǎn)化的 比如說 資金籌措 的模塊 對于一家中小企業(yè) 它可能只是一個模塊 只須進行細則的描述 而對于一家上市公司 則可能是一個較大的職能模塊 需要進一步分解為子模塊 3 各模塊之間的存在一定的邏輯關(guān)系 按流程順序 重要程度 PDCA 部門職責(zé)的編寫方法 3 3 一般職責(zé) 三級職責(zé) 一般職責(zé)是對關(guān)鍵職責(zé)的進一步細化描述 以及為了完成關(guān)鍵職責(zé)所必須開展或完成的一些主要的細則工作 一般職責(zé)要回答的問題 具體要做什么 所處的角色是什么 會得到什么結(jié)果 部門職責(zé)描述的常用動詞 對三級職責(zé)進行描述時需注意三點 1 每一項細則都是一項 任務(wù) 即都是描述如何完成一個可以衡量的結(jié)果 責(zé)任部門對該項 結(jié)果 負責(zé) 同時 也應(yīng)注意該項細則是具有可操作性 2 細則描述的是一個 結(jié)果 理論上任何結(jié)果性的工作都是可以有記錄的 也就意味著每一項細則都必須有見證文檔或表單 以記錄該項 任務(wù) 的確進行了 3 各細則之間的也存在一定的邏輯關(guān)系 按流程順序 PDCA 部門權(quán)限 部門權(quán)限指的是為了充分達成部門職責(zé) 部門所應(yīng)享有的權(quán)限范圍 主要包括 決策權(quán) 審批權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán) 檢查權(quán) 建議權(quán) 知情權(quán)等 部門權(quán)限的制定原則 權(quán)限邊界不能超出部門職能 權(quán)限與業(yè)務(wù)流程匹配 權(quán)限與責(zé)任相符 權(quán)限具有可操作性 部門權(quán)限 全責(zé)與主要責(zé)任的臨界點 主要責(zé)任與次要責(zé)任的臨界點 總結(jié) 1 要真實反映部門工作 不做夸大和縮小 2 注意部門關(guān)鍵職責(zé)的邏輯排列順序 先寫本部門最主要或最重要的職責(zé) 再寫次要的 或者按邏輯先后順序?qū)懴葘懕静块T需要完全負責(zé)任的事項 再寫協(xié)助其他部門完成的3 部門職責(zé)描述應(yīng)突出重點和關(guān)鍵 一項職責(zé)描述應(yīng)控制在10條以內(nèi) 4 部門職責(zé)應(yīng)該是部門常態(tài)下具有的職責(zé) 臨時性的任務(wù)安排不應(yīng)寫入部門職責(zé)中去 5 盡量用他人能夠理解的詞語 少用專業(yè)術(shù)語或簡稱 縮寫 避免歧義 要做到不熟悉本公司 本行業(yè)或?qū)I(yè)術(shù)語的人都能讀懂 6 部門職責(zé)描述不是一勞永逸的 雖然在一段時間內(nèi) 部門職責(zé)是靜止不變的 但長期來看 部門職責(zé)是需要根據(jù)組織架構(gòu)的變化進行動態(tài)調(diào)整 總結(jié) 部門職責(zé)梳理 為什么要搞部門職責(zé)梳理 沒有部門職責(zé)說明書部門職責(zé)說明書過時部門職責(zé)重疊 空白 錯位部門職責(zé)符合現(xiàn)狀 但缺乏前瞻 如何識別部門職責(zé)是否存在問題 可以通過問卷 座談 訪談 會議中了解部門職責(zé)管理方面的問題 調(diào)查問卷 各部門間是否存在扯皮與推諉的現(xiàn)象 調(diào)查問卷 組織設(shè)計存在的主要問題是什么 梳理部門職責(zé)的步驟 獲得高層支持 組織職責(zé)梳理培訓(xùn) 編寫初稿 統(tǒng)一審核 反饋 組織職責(zé)研討 跟高層講清楚開展此項工作的價值需要高層審核職責(zé)需要高層一起參與研討 可以內(nèi)部講師講解 也可以借助外部力量宣傳此工作的重要性 得到大家的支持方法的傳授 必須各部門自行編寫 否則就成了 造文 運動 過于理論化 不切合實際 無法落地 專業(yè)指導(dǎo)為主不直接修改初稿 僅標注問題點 用討論的方式來達成共識 盡可能組織所有部門一起討論也可以從流程角度出發(fā) 找出緊密聯(lián)系的部門一起討論 部門職責(zé)分析 部門職責(zé)分析的價值為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或流程再造提供重要的信息是職位分析與設(shè)置的基礎(chǔ)為人員配置提供重要信息 分析的目的是 明確部門在企業(yè)流程中的增值領(lǐng)域 明確部門的關(guān)鍵增值活動 明確部門所需要的核心能力 明確部門所需要設(shè)置的職位 分析的目的不是 重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 重新設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 流程再造設(shè)計 部門職責(zé)分析的框架 公司戰(zhàn)略 組織構(gòu)架 流程 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 戰(zhàn)略模式 創(chuàng)造價值的方式組織結(jié)構(gòu) 流程與戰(zhàn)略模式的匹配 部門使命 客戶的主要需求和期望 部門關(guān)鍵職責(zé) 部門主要產(chǎn)出 部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域 職位關(guān)鍵職責(zé) 主要產(chǎn)出和關(guān)鍵績效領(lǐng)域 職位勝任能力要求 部門職責(zé)分析的方法 工作分析法 部門在價值鏈中的增值工作 輸入 員工 材料 設(shè)備供應(yīng) 信息 增值流程 增值流程 增值流程 輸出 信息 產(chǎn)品報價 半成品 部門職責(zé)分析的方法 職責(zé)分析所必須考慮的問題為成功實現(xiàn)部門的定位和使命 部門所進行的關(guān)鍵活動是什么 其活動的產(chǎn)出是什么 它需要什么輸入 如信息 這些輸入來自的什么地方 公司其他哪些部門影響了這些活動 反之 這些活動對其他部門 客戶的影響是什么 產(chǎn)出的接收者是誰 客戶 部門職責(zé)分析的方法 正推法 部門使命 定位 部門關(guān)鍵活動 輸入 來源 關(guān)鍵活動輸出 誰需要 部門職責(zé)分析的方法 反推法 需求方需要什么 關(guān)鍵活動輸出 輸入 來源 關(guān)鍵活動 部門關(guān)鍵活動 是否符合部門使命 定位 部門職責(zé)分析的結(jié)果 Do 部門需要做什么 主要職責(zé)描述 Deliver 完成部門職責(zé)需要提供的成果 主要績效成果描述 部門文檔 對員工的要求 Display 完成部門職責(zé)需要積累的能力 主要能力描述 職位文檔 Do 職位需要做什么 主要職責(zé)描述 Deliver 完成職責(zé)需要提供的成果 主要績效成果描述 Display 完成職責(zé)需要的能力 主要能力描述 兩個3D文檔 部門 崗位 公司戰(zhàn)略 目標 策略 成功要素 流程 實戰(zhàn)步驟 1 填寫全時工作日志各部門連續(xù)填寫1 2個月正常工作日的全時工作日志 以便查清每個崗位目前所從事的所有工作和工作任務(wù)構(gòu)成 了解每個工作的不同職能的時間分配 2 匯總個人全時工作日志每個人匯總自己的全時工作日志 實戰(zhàn)步驟 3 建立部門工作任務(wù)清單各部門匯總每個員工的工作日志 建立初步的部門工作任務(wù)清單 4 討論部門工作任務(wù)在匯總的部門工作任務(wù)清單基礎(chǔ)上 組織全部門的人進行逐項討論 以便確認以下事項 在匯總的工作任務(wù)清單中 有沒有重疊或遺漏的 如果有 進行補充和修改考慮企業(yè)發(fā)展要求 討論是否有目前尚未開展的工作 如果有 需進行補充 實戰(zhàn)步驟 5 整理清單結(jié)構(gòu)對清單進行整理 按邏輯關(guān)系和工作任務(wù)的同類性歸類 并按部門三級職責(zé)劃分方式進行劃分 實戰(zhàn)步驟 6 跨部門集體討論工作任務(wù)清單各相關(guān)部門對工作任務(wù)清單進行集體討論 目的是解決工作任務(wù)交叉 遺漏和界定不清的問題 同時確認相關(guān)工作或任務(wù)的銜接點 以便確認和區(qū)分部門職責(zé) 7 工作任務(wù)清單初審將工作任務(wù)清單交上級主管領(lǐng)導(dǎo)審核確認后 提交專家組進行評審 對于不合格的部門 需返回修改 8 部門職責(zé)確認各部門將部門任務(wù)清單中的第一級和第二級提出 形成部門的基本職責(zé) 即 部門職責(zé)的初次編寫和認定 實戰(zhàn)步驟 9 部門權(quán)限劃分各部門在確認的部門職責(zé)基礎(chǔ)上 進行權(quán)限劃分 具體做法為 對每一項工作職責(zé)進行判斷 凡有以下情況者 必須列入部門職責(zé)權(quán)限 并賦予相應(yīng)的權(quán)限 需要做出決策 決定 的 具有關(guān)鍵責(zé)任判斷點的 具有需要控制環(huán)節(jié)的 與其他部門重要工作任務(wù)相關(guān)的 實戰(zhàn)步驟 10 完成部門結(jié)構(gòu)描述與設(shè)計