第四章績效管理案例分析題及答案.doc

第四章 績效管理案例分析題及答案一、李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。請分析（1）該部門在考評中存在哪些問題？（2）產(chǎn)生問題的原因是什么？1該部門在考評中存在的問題有：（1）考評方法不合理，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。（2）考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進行考評，而不能混在一起互相打分。 （3）對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。 （4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的客觀性。（5）績效考評應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。（6）考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。2產(chǎn)生問題的原因是：（1）主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效管理。（2）績效管理目的不明確。績效管理的根本目的是促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。二、某汽車有限公司為了提高公司的效益，樹立公司形象，形成文明禮儀風(fēng)氣，準(zhǔn)備對公司的售票員從以下幾方面進行考評：（1）能有效地保證票款的收??；（2）微笑服務(wù)，禮貌用語；（3）注意儀表，形象良好；（4）熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況；（5）熟悉沿途重要設(shè)施的分布情況。請根據(jù)以上內(nèi)容為售票員設(shè)計一張行為觀察量表，以評選出公司優(yōu)秀的員工。設(shè)計方案時需考慮各因素權(quán)重的不同。答：1表格設(shè)計中考慮行為發(fā)生頻率。2表格設(shè)計中考慮權(quán)重。3計算總分的。4設(shè)計總分所對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的。售票員行為觀察量表1能有效地保證票款的收取 權(quán)重從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2微笑服務(wù)，禮貌用語 從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是 1分 2分 3分 4分 5分 20%3注重儀表 ，形象良好 從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是1分 2分 3分 4分 5分 10%4熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況 從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是1分 2分 3分 4分 5分 10% 5熟悉沿途的重要設(shè)施的分布情況 從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是1分 2分 3分 4分 5分 10% 總分=不足 尚可 良好 優(yōu)秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 三、慧能公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。績效考評由人事部制定和實施。人事部在原有的考評制定基礎(chǔ)上制定出了中層干部考評辦法。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案。 考評小組由公司高層和各相關(guān)職能部門組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者寫述職報告，在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）向科級員工甚至全體員工征求意見、考評小組寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。 考評的內(nèi)容包括3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步的打算。具體的考評細目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德。 對于中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體的情況反饋給個人。盡管考評方案中明確說明考評與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結(jié)果總是不了了之。 對于中層干部的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。至于被考評的人員，很難從主管處獲得自己業(yè)績優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。回答：（1）、慧能公司的績效管理存在哪些問題？（2）、如何才能克服這些問題？1、考評目的不清晰，需進一步明確考評目的。2、考評缺乏科學(xué)性。3、考評周期不當(dāng)，對業(yè)務(wù)人員周期可以短一些，對管理人員周期可以長一些，不能都統(tǒng)一在一年。4、缺乏績效面談。5、未與晉升，工資掛鉤。四、某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管到員工每個人都忐忑不安。公司采用強制分布式的末位淘汰法。到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%。如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級。如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗。如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰。培訓(xùn)期間只領(lǐng)基本生活費。 主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好。把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？（08.11）請回答下列問題：請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進行績效考核？為什么答：（1）財務(wù)部不適合硬性分配法。其原因是：強制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。 從案例中可以看出，財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。 （2）該方法的優(yōu)缺點可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。 適用的范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了。 只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個員工的績效差距。 不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。 五、當(dāng)項目經(jīng)理老郭把最后12張績效評價表格放在一邊時，他想：“現(xiàn)在，最終完成了?！睂瞎鶃碚f，這是十分繁忙的一周，他負責(zé)管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長途徑老郭的管區(qū)時，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個電話，稱他的績效評價工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事專員堅持必須立即完成評價表。老郭又瀏覽了一遍績效評價表，準(zhǔn)備對所屬的工人進行評價。該績效評價表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評項目。每一項目將工人評為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項目都記為“杰出”。小李對老郭的一個決定提出過異議，老郭決定修補一處路上的破損，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評價欄中沒有記錄這一點，事實上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評論。 每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低，將會很難過。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想：“無論如何，這些事情都很頭痛，而我真的不應(yīng)該使他們煩憂”。 當(dāng)老郭把績效評價表格疊起來，并將它們放入信封里準(zhǔn)備發(fā)出時，他臉上露出了笑容，他很高興已經(jīng)完成了績效評價任務(wù)。（1）、在老郭的績效評價中，你看出什么缺陷？（2）、你對老郭的績效評價有哪些建議？（1）、老郭的績效評價是典型的平均主義；團隊績效的高低不能做為衡量個人績效的依據(jù)；沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；對于自己的評價沒有及時收集證據(jù)資料（2）、將考核中的各類項目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來；平時做好各類績效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作；為了增加考評的公正性，可以加多同事考評和自我考評；對老郭進行培訓(xùn)六、某著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司運營時間都不長，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多的問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。 咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級，其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確，在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會說明該公司績效考評存在什么問題及如何對方案進行修改？該公司在績效管理中存在的問題：1）績效評價受員工與負責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈；2）評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B；3）員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。4）沒有針對不同部門分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)具體改進方法：1）首先改進強制分布法2）不同部門設(shè)計不同考評方案3）考評中要注意公正性，加強對主管人員公正性的監(jiān)督七、小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有三年了.這家公司在以前不是很重視績效考評,但是依靠自己所擁有的資源,公司發(fā)展得很快.去年,公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān),至此,公司的績效考評制度才開始建立起來,公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求. 在去年年終考評時,小王的上司要同他談話,小王很是不安,雖然他一年來的工作很滿意,但是他不知道他的上司對此怎么看.小王是一個比較“內(nèi)向”的人,除了工作上的問題,他不是經(jīng)常和他的上司來往.在談話中,上司對小王的表現(xiàn)總體來講是肯定的,同時,指出了他在工作中需改進的地方.小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺點.整個談話過程是令人愉快的,離開上司辦公室時小王感覺不錯. 但是當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時,小王感到震驚,并且難以置信,書面報告寫了他許多問題,缺點,而他的成績優(yōu)點只有一點點.小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道,書面考評報告是要長期存檔的,這對小王今后在公司的工作影響很大.小王很是不安和苦惱.（1）、經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱,導(dǎo)致這樣的結(jié)果的原因何在?（2）、怎樣才能克服這些問題的產(chǎn)生?（1）、原因：公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清小王的上司對小王有偏見；小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點。（2）、應(yīng)當(dāng)做到：考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；考評過程要公正、公開、公平，考評者要注意收集績效信息考評結(jié)束要注意結(jié)果的反饋，共同制定績效改進計劃。八、A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術(shù)研發(fā)實力較強，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。（09.11）結(jié)合本案例回答以下問題：（1）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績效的差距？（2）該公司為了改進并提高全員工的工作績效可以采取哪些策略？（1）采取的方法： 目標(biāo)比較法 水平比較法 橫向比較法（2）采取的策略： 預(yù)防性策略和制止性策略； 正向激勵策略和負向激勵策略； 組織變革策略與人事調(diào)整策略。九、富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴(yán)重的問題，為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)多少上，現(xiàn)在，公司決定重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。（09.5） 請您結(jié)合本案例，回答以下問題：采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟?行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟?答：1)、進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。 2)、建立績效評價的等級，一般為59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。3)、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。 4)、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。 5)、建立行為錨定法的考評體系。 行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?答：優(yōu)勢：1)、對員工績效的考量更加精確。 2)、績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。 3)、具有良好的反饋功能。 4)、具有良好的連貫性。 5)、具有較高的信度。 6)、考評的維度清晰。 7)、各績效要素的相對獨立性強。 8)、有利于綜合評價判斷。 不足： 1)、設(shè)計和實施的費用高。 2)、費時費力。 十、光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了