領(lǐng)導(dǎo)決策失誤的原因探討案例.doc

精品文檔新可口可樂引入失敗的感想眾所周知，新可口可樂的營銷失敗是我們營銷史上一個典型的案例，歷史殘忍記下了這重重的不光彩的一筆，它給了了我們無不有益而深刻的啟示，使我們在今后新產(chǎn)品的開發(fā)和引入過程中考慮一些更深層次的東西，而不僅僅停留在一些膚淺的表面認識。如果歷史的書頁翻回到20幾年前，如果你是可口可樂公司掌管產(chǎn)品的總經(jīng)理，你又該怎樣抉擇呢？面對百事可樂愈加凌厲而囂張的挑戰(zhàn)，可口可樂終于不能再高枕無憂、安于現(xiàn)狀而不思進取。于是，他們開發(fā)了一種味道更甜的新配方，要急于挽救不斷下降的市場份額。而且通過口味測試證明這種新配方要勝過百事可樂。那可口可樂把這一原因歸咎于什么呢？我們從材料中得知：口味是其市場份額下降的唯一的，也是最重要的原因。而且他們也想當然的人為消費者的口味發(fā)生了變化。我想，這是他們決策失敗的致命部位。他們只從主觀判斷出發(fā)，并沒有立足于市場，深入研究消費者的消費心理與行為以及競爭對手的營銷策略，沒有顧及到品牌背后的文化內(nèi)涵。盡管他們做了口味測試與消費者對新可樂的反應(yīng)測試，但這只是局部的一方面。他們之前應(yīng)該做更加全面而深入的市場調(diào)研,做一下消費者的滿意度調(diào)查、消費者對可口可樂品牌的認知度調(diào)查、購買可口可樂的消費者特征以及消費行為的調(diào)查等，還要搞清楚競爭對手的產(chǎn)品特征、目標市場、市場定位以及促銷戰(zhàn)略與策略等。挖掘出百事可樂市場份額上升的深層次的隱性因素，充分認識到是產(chǎn)品本身的原因還是營銷活動上的不足，抑或是競爭對手的逐步強大是一不可避免的趨勢。然后再去做策略的研究、制定與實施。結(jié)果可知，絕大部分的消費者仍然喜歡經(jīng)典的可口可樂，他們喜歡的難道只是可口可樂的味道嗎？這種回答顯然流于淺薄。他們喜歡的更是經(jīng)典可口可樂所代表和象征的美國文化和傳統(tǒng)價值觀?？梢哉f可口可樂已經(jīng)成為美國國民心中一面不可動搖的旗幟，一個根深蒂固的符號，所以新可口可樂的大肆上市犯了一個原則性的戰(zhàn)略失誤。接下來，“堪薩斯”項目的引進也有些急失冒進，倍感唐突。新產(chǎn)品的開發(fā)要經(jīng)歷這樣一系列的過程：新產(chǎn)品構(gòu)思、構(gòu)思篩選、概念測試、營銷戰(zhàn)略、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場測試、新產(chǎn)品推出。任何一個新產(chǎn)品的上市都要有一個試銷的步驟，選擇在一個小范圍、小市場、小地域內(nèi)試銷，并根據(jù)試銷的效果修正我們的營銷策略、進一步改進新產(chǎn)品，甚至要做出撤銷新產(chǎn)品上市的計劃。而可口可樂顯然跨越了這一重要的必不可少的步驟，直接用新可口可樂徹底地取代了原來的經(jīng)典可樂。并且這個決定還是經(jīng)過審慎的考慮之后做出的，未免有些滑稽。他們的理由竟然是：預(yù)計罐裝商會排斥加入另一種口味的做法。這顯然又是他們的主觀臆想，更甚一步的是，他們連對可口可樂的包裝也做了一個大變身，這著實更是雪上加霜之舉。而且我們發(fā)現(xiàn)在新可樂的口味測試中，似乎贏得了很大比重的消費者的喜歡與肯定，然而這可能只是創(chuàng)新使用者，從他們過渡到早期使用者和早期大多數(shù)還有一個陷阱需要我們?nèi)シ纻?，究竟新產(chǎn)品能否跨越這個陷阱，我們需要時時提高警惕，以便盡早采取措施。可口可樂公司面對消費者激烈的回應(yīng)，無奈之下狼狽地退出市場，接受了消費者憤怒、無情、犀利的批判與否定。通過這個事實，你得到了些什么？你受的啟發(fā)是什么呢？我們從消費者的抱怨聲中可以窺見：“可口可樂曾是美國的一個象征，但現(xiàn)在卻像是一個多年的老朋友忽然背叛了自己。”這顯然不僅僅是一個新產(chǎn)品的問題，也是一個品牌管理的問題。我們在推出一個新產(chǎn)品之前，要全面分析自身產(chǎn)品與品牌、消費者與競爭對手的情況，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。首先要搞清本公司產(chǎn)品的屬性特征、定位是什么;目標顧客是那些；哪些人的購買形成公司銷售額和利潤的最主要貢獻；顧客基于什么原因選擇購買本產(chǎn)品；他想得到的并且可以得到的價值、利益是什么。這種價值與利益不能單純地從產(chǎn)品的核心與形式層面去考慮，也要深入到延伸與期望等更高的層次；不僅僅應(yīng)該顧及到產(chǎn)品的功能與經(jīng)濟價值，同時也要顧及到它帶給消費者的心理價值。所以我們要全方位地挖掘消費者的購買理由。這時，我們不免懷疑可口可樂在做口味測試時，所選擇的測試人群是否是本產(chǎn)品的目標顧客，還是把相當一部份的年輕人包括進來。如果這樣的話，百事可樂已經(jīng)在年輕人當中塑造了一個清晰明確的正適合他們的新定位、新觀念，可口可樂再想去與百事爭奪，必定是徒勞無功的。老可口可樂的定位是“經(jīng)典的、傳統(tǒng)的”，他的主要顧客是一些上年紀的中老年人，它的品牌背后代表的市美國文化與傳統(tǒng)的消費習慣。這些人購買可口可樂不只是為了味道，更是源于一種心理上對其的歸依與親近，是對美國文化的認可與崇尚，是對傳統(tǒng)價值的尊重，也是對過去歲月的一種追憶與思念。老可樂已經(jīng)成為他們以物寄情的一個載體，成為他們生活中、心理上不可抹煞的一個重要組成部分。所以基于這一點，我們又可以想到：老可樂的市場永遠不會消弭，會永遠存在下去，而且其市場空間會一直廣闊著。所以我們不要自斷肢體，不能把已經(jīng)培植的大樹親手連根拔起。我們不要改變配方，不要改換新可樂，而一旦這樣做了，必將是一個多么愚蠢到無可復(fù)加的地步！就像一個農(nóng)民放棄了挖自己底下埋滿黃金的土地，而去挖掘別人埋滿煤炭的土地。這是基于產(chǎn)品、品牌與消費者所做的分析，下一步就應(yīng)該去分析競爭對手了。要弄清楚競爭對手的產(chǎn)品定位、目標市場、品牌內(nèi)涵、促銷手段和分銷渠道等諸多方面，搞清楚對手產(chǎn)品與我們的產(chǎn)品有哪些聯(lián)系和差異，我們的定位有何區(qū)別、我們的促銷方式上有什么不同等。此外，我們要客觀地意識到：我們不可能把產(chǎn)品覆蓋到整個市場中，我們無法滿足各種類型的消費者的需要，我們所能夠做的就是要滿足某一類人、某一族群的需要。企圖滿足所有人的需要是行不通的，也是愚不可耐得，因為眾口難調(diào)。與其花很多時間與精力去挖很多淺井，還不如用同樣的時間與精力去打造一口深井，因為集中于聚焦的力量才會更大，就像不必用很大的力氣就可以把釘子釘?shù)侥景謇?，凸透鏡可以聚集分散的光線把東西點燃一樣。包攬與照顧好我們頭頂上屬于自己的一片天空就萬事大吉了。所以，我們永遠不要擔心競爭對手的出現(xiàn)，在自由化競爭的市場經(jīng)濟中，我們不可能永遠獨霸天下，永遠占據(jù)武林第一，所以擔心競爭對手的存在純粹是杞人憂天，庸人自擾。百事可樂的市場份額的不斷攀升是因為其鮮明而獨樹一幟的定位：百事新一代，其苗頭直指年輕人。而且用時尚的、炫極酷極的、朝氣蓬勃的、激情似火的影視明星做代言與廣告宣傳，顯然給百事注入了無限的生機與活力，贏得了廣大年輕人的青睞與認可。這才是百事可樂份額扶搖直上的真正原因，而非只是它的口味獨到，更優(yōu)于可口可樂。所以可口可樂只是把目光集中在口味上，必然是有失偏僻、南轅北轍了。我想，如果當時可口可樂公司慎重的考慮了這些因素，就不至于會鬧出新可樂上市失敗的鬧劇了。領(lǐng)導(dǎo)決策案例分析案例：某城市繁華地段有一個食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期向上反映不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。案例分析：該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學來分析，該決策反映出以下幾個問題：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標無法實現(xiàn)時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。(4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期向上反映不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。案例分析：該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學來分析，該決策反映出以下幾個問題：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標無法實現(xiàn)時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。(4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。挑戰(zhàn)者號航天飛機的失事的決策失誤美國挑戰(zhàn)者號航天飛機的失事，是人類探索太空史上的一次悲壯的事故。通過對這個案例的分析，我們可以得出一些在組織領(lǐng)導(dǎo)決策和組織溝通中有用的經(jīng)驗。挑戰(zhàn)者號航天飛機失事的原因既有技術(shù)方面的原因，也有決策方面的原因，而其失事的根本原因還是在于領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤，這種影響雖然是間接的，但是其影響之大，已經(jīng)遠遠超過其技術(shù)本身的原因。在這種情況下的決策機制，不可避免的將帶來技術(shù)上的失誤。因此，可以說決策的成敗直接影響著整個航天局，而不僅僅是一次飛機的爆炸。下面，我將從挑戰(zhàn)者號失事的技術(shù)原因，宇航局內(nèi)部存在的決策問題，對于此類問題在以后如何避免，以及挑戰(zhàn)者號航天飛機項目管理種存在的問題和避免此類措施應(yīng)采取的措施。一挑戰(zhàn)者號失事的技術(shù)原因（直接原因）1挑戰(zhàn)者號失事的直接原因是右部火箭發(fā)動機上的兩個零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，具體的講就是旨在防止噴氣燃料事時的熱氣從聯(lián)接處泄露的密封圈遭到了破壞，這是導(dǎo)致航天飛機失事的直接技術(shù)原因。2在航天飛機設(shè)計準則明確規(guī)定了推進器運作的溫度范圍，即40F90F，而在實際運行時，整個航天飛機系統(tǒng)周圍溫度卻是處于31F99F的范圍。3所有的橡膠密封圈從來沒有在50F以下測驗過，這主要是因為這種材料是用來承受燃燒熱氣的，而不是用來承受冬天里發(fā)射時的寒氣的，而當時挑戰(zhàn)者反射的時間卻正好是在寒冷的冬天。二對挑戰(zhàn)者號失事的真正原因的分析1決策存在的問題正如前面所說，挑戰(zhàn)者號失事的根本原因在于決策問題，而非僅僅是技術(shù)上的問題。那么，究竟在挑戰(zhàn)者號事件中存在哪些決策上的問題呢？我個人認為有以下幾個失誤：對于在按照規(guī)定準時飛行、節(jié)約成本與安全飛行的決策上存在嚴重的失誤。宇航局選擇了前者，這個決策是一個重大的失誤。宇航局根本沒有考慮到在這個問題上哪一個更加重要。宇航局寧可選擇有缺陷的工具飛行，也不愿接受27個月的修改計劃。在摩勞伊的回憶中寫到：我認為我們每次都在冒險，我們在1月28日還經(jīng)歷了一次從發(fā)現(xiàn)密封圈腐蝕時候一直都經(jīng)歷的冒險。這完全是如賭徒一般的行為。對于候補制造商的選擇上也存在決策失誤的問題。從材料中可以看出，所謂的競標，其實更傾向于薩科爾公司，對于其他的競爭廠家來說，并沒有公平性可言，這樣競標出來的公司在產(chǎn)品的質(zhì)量問題其實是非常令人堪憂的，并且對于其宇航局的監(jiān)督等也嚴重不足。他們存在主仆之分，這樣的后果顯然是造成了一種相當不健康的環(huán)境。2航天飛機項目管理中存在的問題首先是溝通問題。溝通在整個航天局以及在航天局與外部的溝通上都存在嚴重的不足。如在跟薩科爾公司的溝通上，存在著等級優(yōu)越的觀念。這是根本不適合于組織發(fā)展的。其次是決策的環(huán)境問題。我們不難看到，整個決策環(huán)境其實都有壓力，壓力既有外部的，又有外部的，宇航局想在里根總統(tǒng)發(fā)表國情咨文前把航天飛機送上天。這顯然是承受著巨大的壓力。盡管這種壓力并不能夠得到當局的承認，但是確實存在。還有組織內(nèi)部本身的從眾情緒較重。得克薩斯州立大學得名譽校長漢斯說：我相信在每一次獨立的發(fā)射中有一些分部門的工程師不會起來說別發(fā)射，因為人人都會因此遭到議論。由此可見，在宇航局的員工們的從眾壓力多么的嚴重。最后，驕傲情緒充斥著整個宇航局，因為他們的成功先例使他們處在了一個危險的邊緣，沒有回旋的余地，驕傲情緒繼續(xù)滋長。對于危機的來臨又缺乏鎮(zhèn)定的應(yīng)對及方法。迪斯尼的決策失誤法國迪斯尼開張兩年后，歐洲迪斯尼盡管每月有3oo萬游客，每天卻損失100萬美元，在什么地方發(fā)生錯誤了呢？迪斯尼一直充滿雄心：結(jié)果造成嚴重的戰(zhàn)略和財務(wù)失誤。在利率開始上升時過于依靠負債。他們假設(shè)樂園會繼續(xù)火爆，那時可以賣掉一些股份用于償還債務(wù)。樂園本身也有一些錯誤的決策，包括成本超出，兄酒精政策(在法國午餐有一瓶葡萄酒是正常的)，太少的淋浴衛(wèi)生間、錯誤的認為法國人不在飯店的餐廳用早餐等。公司認為是連續(xù)的歐洲經(jīng)濟衰退、高利率、法郎升值等造成了這些問題。但是公司與員工關(guān)系很糟，它認為懂得最多，并堅持將之強加于員工。法國建設(shè)與工業(yè)部的一位官員說“因為他們是迪斯尼，所以他們什么都懂”。歐洲迪斯尼的管理者感到他們不過是在充當總公司管理的副手而已。迪斯尼在許多方面都表現(xiàn)得過于自信。管理者夸口到他們能預(yù)測巴黎未來的生活模式：他們認為人們會轉(zhuǎn)移到離歐洲迪斯尼很近的東部來；他們相信能夠改變歐洲人的習慣。例如歐洲人不像美國人那樣對孩予逃學認可，他們寧可在吃飯上少花時間也要更多的休閑時間。迪斯尼認為它能改變這些習慣。迪斯尼的一位前任管理者說“有一種傾向相信人們所接觸的都是最完美的”。迪斯尼認為在佛羅里達能做到的，在法國一樣能做到。過分驕傲、批評的壓力、工人的士氣低落等在一開始就使得游客遠離。美元，這要比美國的門票高。迪斯尼完全沒有看到歐洲經(jīng)濟處于不景氣當中。一名高層管理者說，“由于受到計劃規(guī)定的開園日期的壓力以及開園的誘惑，我們沒能意識到一場大的經(jīng)濟衰退正在來臨?！钡纤鼓岬闹飨仔獱柊技{曾經(jīng)鼓勵過歐洲迪斯尼要在計劃中大方一些。他執(zhí)著要保證迪斯尼的質(zhì)量，忽視?做事情的預(yù)算和評論家的警告。當事情定全出乎預(yù)料時，迪斯尼威脅要關(guān)掉樂園，但是在談判的最后關(guān)頭，贊同?新的財務(wù)計劃。至少暫時來說危機似乎解決?，也有許多觀察家認為歐洲迪斯尼沒有關(guān)門的危險，公司還有許多好牌，它的債權(quán)人和法國政府，一個提供低干市場利率貸款7500萬美元，一個開始為公園提供公路和鐵路網(wǎng)。新管理層降低了門票價格并削減，成本。歐洲迪斯尼開始恢復(fù)并在財務(wù)上走向正軌。但是，迪斯尼又一次惹怒7歐洲人。動畫電影大力神和THEHUNCHBACK()FNOTREDAME對原著的粗暴歪曲激怒了人們。一家歐洲的主要報紙評述說“卡通(指大力神)歪曲和濫用?歐洲文化的一個基本傳說”，并進一步說，“在美國雖然對政治上是否正確非常敏感，在素材來源的地方也是一樣。只顧賺錢，他們真的這樣做?并賺了上億的錢，”還有人評論到“好萊塢為?自己的顧客比迪斯尼更加歪曲歐洲文化”。CL決策失敗的案例三年前的李東生，絕不會想到他和TCL會有今天這樣的窘迫。那時，TCL如日中天，作為國內(nèi)市場經(jīng)濟條件下發(fā)展起來的最成功、最重要的大企業(yè)之一，所到之處都是人們的掌聲和贊美。然而如今TCL卻正遭受著巨額虧損的折磨，在股市上面臨被摘牌退市的危機。如此巨大的反差和痛楚，曾讓李東生徹夜難眠，痛苦萬端。TCL究竟是怎樣一步步走向深淵的?它還能否從這一深淵中走出，重塑昔日輝煌?一、雄偉藍圖TCL淪落到今天，與李東生當年的一個決策密切相關(guān)。2004年，國內(nèi)許多報紙的頭條和各地電視臺都不約而同地報道了這樣一條消息：年初在法國，在中國國家主席胡錦濤和法國總理希拉克共同注視下，由李東生代表TCL與國際老牌家電品牌法國湯姆遜簽訂了收購其彩電部門，組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，TCL控股67。當時外界對TCL的這一舉措雖有質(zhì)疑，但更多的卻是歡欣鼓舞。紛紛評價說這是“有史以來第一次，中國企業(yè)通過并購改變了全球產(chǎn)業(yè)的格局。之前，湯姆遜是中國企業(yè)所仰望的全球彩電巨頭。1991年，李東生第一次代表TCL去美國拉斯維加斯參加國際電子展，當看到SONY、飛利浦、湯姆遜、松下等品牌的巨大展臺和廣告時，非?！鞍l(fā)蒙”，心想這些企業(yè)如此高不可攀，我們何時才能超過它們?當五星紅旗在湯姆遜歐洲總部冉冉升起，TCL并購湯姆遜組成的合資公司TTE正式成立的時候，李東生不禁落淚：“當時內(nèi)心的沖動，民族自豪感難以抑制。”2004年的4月，又傳出了TCL移動并購全球重要手機運營商阿爾卡特的消息。這兩次收購極大地提高了TCL在國內(nèi)的威望，輿論開始給李東生戴上超越張瑞敏，成為中國大企業(yè)國際化“新旗手”的帽子。當年的TCL總裁李東生的確意氣風發(fā)。實際上，即便沒有這些耀眼的并購，TCL的業(yè)績也已足夠輝煌。在彩電領(lǐng)域里，憑借著超強的品牌運作與渠道能力，TCL一舉超越了多年的老對手長虹，以19的市場占有率坐上了中國彩電老大的寶座。而在通訊行業(yè)，在少帥萬明堅的帶領(lǐng)下，依靠一款名聲大噪的寶石手機，也順利登上了國產(chǎn)手機銷量第一的寶座。除此之外，TCL還分別進軍電腦、空調(diào)、電工等多個領(lǐng)域，并且在所有領(lǐng)域都成績斐然。如今TCL電工在開關(guān)、低壓電氣等方面已經(jīng)成為國內(nèi)最為強勢的品牌。除此之外，TCL和李東生在其他領(lǐng)域里也獲得了極大成功。2004年初，TCL集團整體上市，李東生及其管理團隊瞬間成為了億萬富翁。2月份，李東生成為財富雜志2004“亞洲年度經(jīng)濟人物”。這是財富1997年在亞洲推出這個排行榜以來，第一個中國企業(yè)家獲得這樣的榮譽。之前，這個排行榜上總是索尼總裁出井伸之，三星總裁尹鐘龍等風云人物，形勢一片大好。在這種情況下，2004年中，TCL召開集團經(jīng)營管理委員會擴大會議，李東生公布了雄心勃勃的“龍虎計劃”：3到5年內(nèi)，TCL的彩電和手機要進入全球前5名，其他TCL旗下的產(chǎn)業(yè)，家電、信息、電工、文化等要進入國內(nèi)一流。2005年集團的銷售收入要達到700億元，2010年達到1500億元。TCL要成為具有國際競爭力的世界級企業(yè)二、收購原因TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)都是不盈利的，其中湯姆遜彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)連年虧損，2003年的虧損總額高達17.32億元人民幣，這一數(shù)字甚至超過了TCL當年的總盈利。那么，為什么TCL還要收購這些公司?TCL有自己的考慮。湯姆遜是一個很理想的合作伙伴有品牌、有研發(fā)能力，而這正是TCL在國際上發(fā)展所最缺乏的。湯姆遜在技術(shù)方面有很好的積累，它是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM，每年光專利費就可以坐收4億歐元。現(xiàn)實中決策失敗的案例可謂不勝枚舉，給國家和人民造成了巨大的損失，下面一組案例可以揭示這一事實： 案例一：川東天然氣氯堿國家工程是與三峽工程配套的最大移民開發(fā)項目，工程概算近30億，于1994年開工，1997年底因資金