安達(dá)信-科龍-業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化咨詢報(bào)告(ppt 140頁).ppt

廣東科龍電器股份有限公司業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目第一階段報(bào)告匯報(bào)會 下載更多咨詢報(bào)告 盡在 歡迎各位領(lǐng)導(dǎo)參加中期報(bào)告匯報(bào)會 下載更多咨詢報(bào)告 盡在 3 匯報(bào)會時(shí)間安排 4 匯報(bào)會目的 回顧第一階段項(xiàng)目進(jìn)展情況匯報(bào)第一階段的工作成果戰(zhàn)略明晰報(bào)告業(yè)務(wù)流程診斷分析報(bào)告轉(zhuǎn)變促成報(bào)告信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告確定需要盡快決策的事項(xiàng)匯報(bào)下階段項(xiàng)目工作計(jì)劃及重點(diǎn) 第一階段項(xiàng)目進(jìn)展情況 6 項(xiàng)目目標(biāo)與范圍 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績效評估 方案試點(diǎn)實(shí)施 診斷分析戰(zhàn)略明晰信息技術(shù)戰(zhàn)略 項(xiàng)目目標(biāo) 以企業(yè)及經(jīng)營戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn) 優(yōu)化內(nèi)部管理以配合以市場為導(dǎo)向的發(fā)展結(jié)合公司的整體規(guī)劃分層次 分階段按步推進(jìn)項(xiàng)目所提出的優(yōu)化方案在優(yōu)化過程中兼顧快捷方案以及早體現(xiàn)項(xiàng)目的成效與作用 7 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績效評估 方案試點(diǎn)實(shí)施 交付成果 診斷性分析報(bào)告 項(xiàng)目交付品 診斷分析報(bào)告 8 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績效評估 方案試點(diǎn)實(shí)施 交付成果 明晰后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行動計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理流程培訓(xùn) 項(xiàng)目交付品 續(xù) 戰(zhàn)略明晰報(bào)告 9 企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求探討 信息技術(shù)現(xiàn)況與需求的差異分析 信息系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè) 實(shí)施計(jì)劃制定 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績效評估 方案試點(diǎn)實(shí)施 項(xiàng)目交付品 續(xù) 信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告 10 交付成果 長期方案 企業(yè)信息技術(shù)發(fā)展需求報(bào)告信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告信息技術(shù)優(yōu)化項(xiàng)目報(bào)告實(shí)施計(jì)劃報(bào)告應(yīng)急方案 評估現(xiàn)有電郵 留言系統(tǒng) 總部與分公司之間的通信系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)狀況 提出完善公司電郵 留言服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通信基礎(chǔ)架構(gòu)的快速應(yīng)急方案審閱評估現(xiàn)有金蝶K 3系統(tǒng)的應(yīng)用狀況和存在的主要問題 并基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)提出完善K 3系統(tǒng)應(yīng)用的快速應(yīng)急方案 項(xiàng)目交付品 續(xù) 信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告 11 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績效評估 方案試點(diǎn)實(shí)施 交付成果 轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告 項(xiàng)目交付品 續(xù) 轉(zhuǎn)變促成報(bào)告 12 項(xiàng)目時(shí)間表 目前我們所處時(shí)間 注 紅色表示計(jì)劃 灰色表示實(shí)際進(jìn)度 13 項(xiàng)目進(jìn)度回顧 根據(jù)項(xiàng)目啟動會上的工作范圍和時(shí)間表 目前我們已完成的工作 完成戰(zhàn)略明晰的研討會完成戰(zhàn)略明晰報(bào)告完成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程培訓(xùn)完成診斷分析報(bào)告完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告完成信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告完成信息技術(shù)應(yīng)急方案與主要客戶就上述報(bào)告進(jìn)行了溝通和修改 第一階段工作成果戰(zhàn)略明晰報(bào)告診斷分析報(bào)告轉(zhuǎn)變促成報(bào)告信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告 15 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)1 1公司的業(yè)績表現(xiàn)不佳1 2公司的主要問題2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來主要流程建議4 科龍公司的未來組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 16 1 1公司業(yè)績表現(xiàn)不佳 科龍當(dāng)務(wù)之急是扭虧為盈 科龍公司空調(diào)和冰箱的盈利狀況圖 銷售收入 億元 銷售凈利潤比率 資料來源 科龍A股1998年 2001年年度和中期報(bào)告 不含小家電 模具 配件等未上市部分業(yè)務(wù)的銷售數(shù)據(jù) 17 冰箱和空調(diào)是科龍的主要銷售收入來源 銷售收入 單位 百萬人民幣 2001年1 9月銷售收入分析 冰箱順德 冰箱成都 冰箱營口 空調(diào) 小家電 配件 模具 塑膠 合計(jì) 資料來源 科龍財(cái)務(wù) 包括冰箱空調(diào)等上市業(yè)務(wù)及小家電 模具等未上市業(yè)務(wù)的銷售數(shù)據(jù) 因此合計(jì)數(shù)與年報(bào)有不同 1 1公司業(yè)績表現(xiàn)不佳 續(xù) 18 1 1公司業(yè)績表現(xiàn)不佳 續(xù) 銷量 單位 萬臺 電冰箱年度銷售分析 資料來源 科龍財(cái)務(wù) OEM出口勢頭強(qiáng)勁 但內(nèi)銷未見很大起色 空調(diào)年度銷售分析 銷量 單位 萬臺 2000年9月 19 1 1公司業(yè)績表現(xiàn)不佳 續(xù) 除冰箱和配件以外的業(yè)務(wù) 包括空調(diào) 均處于虧損狀態(tài) 資料來源 科龍2001年9月合并損益表 注 科龍其他投資項(xiàng)目的損益 三洋冷柜3 5百萬元 華意壓縮0 84百萬元 勤加緣投資2百萬元 香港珠冰虧損17 46百萬元 日本公司虧損6 55百萬元 空調(diào)商譽(yù)攤銷虧損2 52百萬元 集團(tuán)總的合計(jì)虧損86 39百萬元 2001年1 9月凈利潤組成分析 配件 模具 塑膠 小家電 合計(jì)虧損 冰箱順德 冰箱成都 冰箱營口 空調(diào) 虧損 盈利 凈利潤 單位 人民幣百萬 20 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)1 1公司的業(yè)績表現(xiàn)不佳1 2公司的主要問題1 2 1公司的產(chǎn)品組合1 2 2公司的品牌定位1 2 3定價(jià)管理1 2 4目標(biāo)市場和渠道管理1 2 5生產(chǎn)制造成本1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用1 2 7信息管理系統(tǒng)1 2 8公司的投資管理1 2 9流動資金管理1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和人員的團(tuán)隊(duì)精神2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來主要流程建議4 科龍公司的未來組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 21 1 2公司的主要問題 股東價(jià)值創(chuàng)造 資金利用率 運(yùn)營凈利潤 減少成本 增加收入 驅(qū)動因素 毛利 運(yùn)營成本 縮減管理成本 減少銷售費(fèi)用 主要問題 22 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 由于科龍對市場需求的預(yù)測和理解不足 不能推出適銷對路的產(chǎn)品型號 資料來源 中怡康公司 空調(diào)市場10大暢銷型號 2001年8月 冰箱市場10大暢銷型號 2001年8月 排名 品牌 型號 排名 品牌 型號 23 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 冰箱的產(chǎn)品組合銷售分析 科龍的冰箱型號很多 但在2001年8月的全國10大暢銷冰箱型號評比中 只有容聲品牌的一個(gè)型號 BCD108 上榜 排名第9 可見 科龍的拳頭產(chǎn)品不足 資料來源 科龍2001年1 9月內(nèi)部數(shù)據(jù) 24 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 空調(diào)的產(chǎn)品組合銷售分析 資料來源 科龍2001年1 9月內(nèi)部數(shù)據(jù) 科龍的空調(diào)型號很多 但在2001年8月進(jìn)行的10大暢銷空調(diào)產(chǎn)品型號評比中 科龍無一型號上榜 可見 科龍眾多的型號并沒有取得市場優(yōu)勢 25 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 續(xù) 新產(chǎn)品市場成功率 數(shù)據(jù)來源 空調(diào)公司經(jīng)營部 科龍新產(chǎn)品的市場成功率相對較低 空調(diào)新產(chǎn)品型號 26 目前科龍集團(tuán)空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)各階段關(guān)系總覽 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 續(xù) 新產(chǎn)品生命周期管理 27 西門子 海爾 伊萊克斯 美菱 新飛 海爾 美的 春蘭 區(qū)域性品牌 三菱 海爾 松下 夏普 其它收購品牌 1 2 2公司的品牌定位 多品牌戰(zhàn)略分析 空調(diào) 低 科龍科技創(chuàng)新先鋒 高質(zhì)量 物有所值的高檔品牌 華寶耐用 可靠 物超所值的競爭性品牌 產(chǎn)品 容聲質(zhì)量取勝 高可靠性 具有實(shí)用功能 深受歡迎的大眾品牌 冰箱 其它家電產(chǎn)品 市場地位 科龍的多品牌戰(zhàn)略未獲得預(yù)期效果 科龍實(shí)質(zhì)只是一個(gè)中檔品牌 品牌組合預(yù)期 注 科龍品牌在冰箱方面的銷售持續(xù)走低 市場地位 高 中 28 1 2 2公司的品牌定位 冰箱品牌暢銷度 在2001年8月的冰箱最暢銷的十大品牌評比 160升以下 161 180升 181 210升 211 230升 231 250升 250升以上 根據(jù)市場的暢銷程度 科龍的冰箱產(chǎn)品處于兩極分化 容聲品牌比較靠前 但科龍品牌排名十分靠后 資料來源 中怡康公司 29 1 2 2公司的品牌定位 空調(diào)品牌暢銷度 窗式單冷 窗式冷暖 分體單冷 分體冷暖 柜式單冷 柜式冷暖 2001年8月的空調(diào)最暢銷的十大品牌評比 根據(jù)市場暢銷程度 科龍空調(diào)產(chǎn)品的表現(xiàn)普遍不佳 科龍品牌處于中流水平 但華寶則差距很大 資料來源 中怡康公司 30 資料來源 羅蘭貝格公司 中怡康公司 注明 容聲與行業(yè)結(jié)構(gòu)差距 容聲分省銷量比例 行業(yè)分省銷量比例 1 2 3目標(biāo)市場和渠道管理 冰箱按區(qū)域銷售結(jié)構(gòu)分析 2001年容聲和科龍?jiān)诔笮统鞘腥绫本┖蜕虾Ｒ约霸谏綎| 江蘇和遼寧等主要市場銷售比重過低 電冰箱年度銷售分析 31 1 2 3目標(biāo)市場和渠道管理 冰箱按區(qū)域銷售結(jié)構(gòu)分析 續(xù) 容聲產(chǎn)品定位較低 在小型城市的占有率高于大型城市和超大型城市 各品牌在各級城市的占有率 2001年1季度 資料來源 科龍?zhí)峁?占有率 32 容聲的市場滲透程度較高 但分銷效率還有待提高 科龍的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和分銷效率都相對較低 1 2 3目標(biāo)市場和渠道管理 冰箱營銷網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和效率分析 72 67 51 45 41 39 30 30 83臺 48臺 25臺 43臺 41臺 44臺 35臺 39臺 海爾 容聲 美菱 新飛 西門子 伊萊克斯 科龍 長嶺 Series2 Series1 各品牌分銷效率 各品牌網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 數(shù)據(jù)來源 科龍?zhí)峁?冰箱銷售渠道效率比較分析 2001年1季度 33 科龍和華寶空調(diào)的商場覆蓋率和單個(gè)商場的分銷效率有待提高 數(shù)據(jù)來源 中怡康2001年4月的檢測數(shù)據(jù) 1 2 3目標(biāo)市場和渠道管理 空調(diào)營銷網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和效率分析 72 52 42 35 34 26 23 23 20 20 19 17 15 12 11 26臺 21臺 11臺 28臺 14臺 11臺 17臺 18臺 20臺 14臺 25臺 26臺 6臺 26臺 33臺 LG 商場覆蓋率 網(wǎng)點(diǎn)分銷效率 空調(diào)銷售渠道效率比較分析 2001年1季度 海爾美的格力海信春蘭科龍LG三菱電機(jī)長虹松下日立奧克斯華寶夏普樂華 34 1 2 3目標(biāo)市場和渠道管理 營銷渠道管理 空調(diào)營銷本部渠道管理科只對分公司涉及的傳統(tǒng)渠道進(jìn)行管理 1 3 2 1 2 3 特殊渠道部應(yīng)只是管理部門 而非銷售業(yè)務(wù)部門 直接面對客戶 顧客服務(wù)中心是服務(wù)部門 而非銷售部門 目前傳統(tǒng)渠道和直效營銷渠道存在沖突 35 1 2 3目標(biāo)市場和渠道管理 科龍?jiān)O(shè)計(jì)銷售渠道時(shí)的問題 科龍已開始推行 500 5000強(qiáng) 工程來精簡銷售網(wǎng)絡(luò) 提高單點(diǎn)的銷售效率 以控制終端 但目前的渠道管理還存在以下問題 科龍內(nèi)部的渠道職能設(shè)置不清晰 銷售部門在銷售方面的職責(zé)劃分比較模糊 出現(xiàn)功能重疊 如營銷分公司 客服 直效行銷科都可以進(jìn)行面向終端的銷售業(yè)務(wù) 主要問題 具體表現(xiàn) 缺乏科學(xué)的經(jīng)銷商評估體系 沒有成文的規(guī)定與量化的指標(biāo)來評估渠道代表 主要依賴主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)缺乏對經(jīng)銷商資料的持續(xù)收集與更新 尚未能建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫動態(tài)地分析其業(yè)績 啟示 對經(jīng)銷商的控制力度不夠 明確營銷體系中各部門的職責(zé) 制訂嚴(yán)格的政策 合理利用資源 沒有與經(jīng)銷商建立雙贏的合作關(guān)系 引入科學(xué)客觀的評估規(guī)則 借助信息技術(shù)建立經(jīng)銷商評估系統(tǒng) 輔助決策 許多網(wǎng)點(diǎn)受到經(jīng)銷商的約束 營銷策略執(zhí)行效果不理想經(jīng)銷商對科龍的忠誠度弱于主要競爭對手 難以有效獲取和利用經(jīng)銷商掌握的市場信息 失去市場良機(jī) 貫徹明晰的營銷策略 增強(qiáng)對經(jīng)銷商的吸引力 給予經(jīng)銷商有優(yōu)勢的銷售政策 加強(qiáng)對經(jīng)銷商的培訓(xùn)和信息分享 缺乏對市場鏈信息的掌控 對一級批發(fā)商和零售商的庫存信息及銷售信息了解不夠 影響營銷預(yù)測與決策 安排專人并配置信息工具打通市場鏈的信息流 36 說明 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源中怡康提供的99年1月 2001年4月行業(yè)及主要品牌的零售量 零售額和科龍預(yù)測分析科龍的預(yù)測方法 以1999 2000的平均價(jià)格為基礎(chǔ) 根據(jù)2000年季節(jié)波動 按2001年1 5月的發(fā)展趨勢 簡單預(yù)測2001年5月至2001年12月的平均價(jià)格 各品牌價(jià)格歷史回顧和未來預(yù)測 價(jià)格 元 臺 1 3 4定價(jià)管理 容聲冰箱價(jià)格分析 容聲價(jià)格持續(xù)走低 低于行業(yè)平均水平 37 科龍品牌實(shí)質(zhì)上已與華寶品牌的定位接近 處與密集的價(jià)格競爭區(qū) 引起內(nèi)部品牌之間的競爭 數(shù)據(jù)來源 中怡康 1 2 4定價(jià)管理 空調(diào)價(jià)格競爭現(xiàn)狀分析 38 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱的成本結(jié)構(gòu)分析 2001年中期科龍冰箱和美菱成本結(jié)構(gòu)比較 成本費(fèi)用占銷售額的比例 科龍的冰箱業(yè)務(wù)的銷貨成本具有一定的優(yōu)勢 但在管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用需要壓縮 資料來源 科龍內(nèi)部損益表 美菱2001年A股中期報(bào)告 39 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺生產(chǎn)成本分析 資料來源 科龍損益表 冰箱的單臺成本中原材料成本有所下降 但其它費(fèi)用有所上升 制造費(fèi)用則增長較大 過去3年冰箱單臺生產(chǎn)成本比較分析 40 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺生產(chǎn)成本分析 續(xù) 制造費(fèi)用中的折舊費(fèi)與模具費(fèi)占較大比重 正是這兩個(gè)費(fèi)用的上升 使制造費(fèi)用居高不下 其中原因之一是銷售上不去 導(dǎo)致攤銷的固定費(fèi)用 成本比例上升 資料來源 科龍財(cái)務(wù)部 單臺冰箱折舊費(fèi)用與模具攤銷費(fèi)用 元 占總制造費(fèi)用的68 占總制造費(fèi)用的71 占總制造費(fèi)用的71 52 6 2 25 產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)零部件的通用性不高以及科龍冰箱產(chǎn)品型號過多 導(dǎo)致模具費(fèi)用過高 過去3年冰箱單臺模具和折舊比較分析 41 1 2 5生產(chǎn)制造成本 各專業(yè)公司產(chǎn)能利用情況 2000年各工廠產(chǎn)能利用情況比較 單位 千臺 資料來源 科龍財(cái)務(wù)資料 冰箱的生產(chǎn)能力利用率不足50 空調(diào)的生產(chǎn)能力也只有60 左右 總體產(chǎn)能浪費(fèi)較大 產(chǎn)能 產(chǎn)能利用率 產(chǎn)量 42 總裝 上門 下門 箱體 制冷系統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 電器 包裝 合計(jì) 科龍冰箱與某些跨國企業(yè)的產(chǎn)品成本相比有一定差距 科龍BCD 205A HC產(chǎn)品和某國際競爭對手的BCD 206e產(chǎn)品的材料成本比較分析 資料來源 科龍資料提供 科龍與競爭對手的冰箱材料成本相差107元 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺成本比較分析 43 BCD 206e外觀 BCD 205A HC外觀 BCD 206內(nèi)觀 BCD 205A HC內(nèi)觀 科龍的BCD 205A HC和對手的BCD 206C的內(nèi)部和外觀比較分析 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺成本比較分析 續(xù) 資料來源 科龍資料提供 44 如 壓縮機(jī)托板的結(jié)構(gòu)等 如 后底板采用超薄板 如 側(cè)板 后板 門面板 電源線等 如 高效壓縮機(jī) 養(yǎng)鮮魔寶 蓄冷器盤 拉手 底罩等 BCD 205A與BCD 206E在同等的對比條件下材料成本有較大的差距 成本差距來源主要可以分以下幾個(gè)方面 性能 功能 外觀需要 設(shè)計(jì)方案 工藝技術(shù) 物料采購 91元 10元 2元 50元 描述 可挖成本 折合價(jià)格 153元 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺成本比較分析 續(xù) 資料來源 科龍資料提供 45 1 2 5生產(chǎn)制造成本 空調(diào)單臺生產(chǎn)成本分析 資料來源 科龍損益表 空調(diào)的原材料及制造費(fèi)用都逐年下降 因而單臺成本總體呈下降趨勢 且幅度較大 但 注 制造費(fèi)用中包括模具 折舊 委外加工及其他制造費(fèi)用 46 1 2 5生產(chǎn)制造成本 空調(diào)單臺生產(chǎn)成本分析 續(xù) 注 上表數(shù)據(jù)是取科龍銷量前5位冰箱型號的2002年預(yù)測售價(jià) 預(yù)測人工費(fèi) 預(yù)測制造費(fèi)用及現(xiàn)行實(shí)際材料費(fèi) 以及對應(yīng)于該5個(gè)型號的美的產(chǎn)品的2002年預(yù)測售價(jià) 預(yù)測人工費(fèi) 預(yù)測制造費(fèi)用及現(xiàn)行實(shí)際材料費(fèi)進(jìn)行比較 與競爭對手美的空調(diào)相比 科龍最暢銷型號的售價(jià)與成本均不占優(yōu)勢 平均成本比美的高15 左右 47 1 2 5生產(chǎn)制造成本 空調(diào)單臺生產(chǎn)成本分析 續(xù) 注 上表數(shù)據(jù)是取科龍銷量前5位冰箱型號的2002年預(yù)測人工費(fèi) 預(yù)測制造費(fèi)用及實(shí)際材料費(fèi) 以及對應(yīng)于該5個(gè)型號的美的產(chǎn)品的2002年預(yù)測人工費(fèi) 預(yù)測制造費(fèi)用及實(shí)際材料費(fèi)進(jìn)行比較 與美的相比 在材料費(fèi)上沒有明顯劣勢 但是在制造費(fèi)用和直接人工費(fèi)上劣勢比較明顯 以致整個(gè)成本處于劣勢 48 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 總銷售收入 國內(nèi)銷售收入 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 15 5 10 108 193 2000年中期和2001年中期科龍空調(diào)銷售和相關(guān)費(fèi)用變動狀況 資料來源 科龍財(cái)務(wù) 總銷售收入 國內(nèi)銷售收入 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 25 32 8 41 545 2000年中期和2001年中期科龍電冰箱銷售和相關(guān)費(fèi)用變動狀況 相對于銷售增長 各產(chǎn)品銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用在2001年上升太快 49 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 冰箱銷售費(fèi)用構(gòu)成 2001年1 9月冰箱總部銷售費(fèi)用構(gòu)成 2001年1 9月冰箱分公司銷售費(fèi)用構(gòu)成 總部銷售費(fèi)用總計(jì)約為2億多人民幣 資料來源 科龍財(cái)務(wù)資料 冰箱銷售中的廣告費(fèi)用 商業(yè)折讓及人工銷售費(fèi) 差旅費(fèi) 郵電費(fèi)等占較大比例 分公司銷售費(fèi)用總計(jì)約為8千多萬人民幣 50 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 空調(diào)銷售費(fèi)用構(gòu)成 2001年1 9月空調(diào)總部銷售費(fèi)用構(gòu)成 2001年1 9月空調(diào)分公司銷售費(fèi)用構(gòu)成 廣告費(fèi) 商業(yè)折扣 折舊 差旅費(fèi) 倉儲費(fèi) 干線運(yùn)輸 安裝費(fèi) 其他費(fèi)用 人工銷售費(fèi) 資料來源 科龍財(cái)務(wù)資料 總部銷售費(fèi)用總計(jì)約為2 3億多人民幣 分公司銷售費(fèi)用總計(jì)約為1 3億人民幣 空調(diào)銷售中的廣告費(fèi)用 商業(yè)折讓 人工銷售費(fèi) 差旅費(fèi)則占主要比重 51 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 營銷系統(tǒng)人均銷售額比較 資料來源 科龍?zhí)峁┳?科龍2001年9月底營銷系統(tǒng)總部及分公司的管理和業(yè)務(wù)人員人數(shù)統(tǒng)計(jì) 不包括導(dǎo)購人員 科龍和美的營銷系統(tǒng)人均銷售額 營銷人數(shù) 人均銷售額 銷售人員 單位 人 人均銷售額 百萬元 人 總體來看 營銷系統(tǒng)的人均銷售額遠(yuǎn)低于競爭對手 52 科龍華寶的廣告投入相對較少 數(shù)據(jù)來源 電視廣告數(shù)據(jù)來源于品牌管理科 平面廣告數(shù)據(jù)來源于中企調(diào)查公司 空調(diào)2001年1 4月電視廣告投放金額 2001年1 4月空調(diào)報(bào)紙廣告投放情況 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 空調(diào)的廣告投入情況 53 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 冰箱各營銷分公司的貢獻(xiàn) 從銷售點(diǎn)設(shè)置的角度看 營銷分公司遍布全國各省市 但有部分地區(qū)對科龍的貢獻(xiàn)率很低 資料來源 科龍2001年9月財(cái)務(wù)資料 單位 百萬元 2001年1 9月冰箱各營銷分公司銷售收入與銷售費(fèi)用比較 5家 8家 4家 6家 5家 共28家 合計(jì) 1 760 1 銷售收入 銷售費(fèi)用 占總收入的42 占總費(fèi)用的45 占總收入的58 占總費(fèi)用的55 各單位銷售收入占總收入的比例段 占總數(shù)的39 占總數(shù)的61 54 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 空調(diào)各營銷分公司的貢獻(xiàn) 空調(diào)營銷系統(tǒng)也存在分公司設(shè)置需要優(yōu)化的情況 2001年1 9月空調(diào)各營銷分公司銷售收入與銷售費(fèi)用比較 資料來源 科龍2001年9月財(cái)務(wù)資料 占總數(shù)的27 占總數(shù)的73 55 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 銷售問題概述 人均銷售額較低 科龍的銷售人員的人均銷售收入比競爭對手要低 雖然營銷系統(tǒng)人數(shù)多 但對企業(yè)的貢獻(xiàn)不夠高 主要問題 具體表現(xiàn) 商業(yè)折讓的比例較高 給予經(jīng)銷商商業(yè)折讓后 經(jīng)銷商并沒有給科龍的產(chǎn)品銷售帶來明顯的優(yōu)勢 該寶貴資源未得到充分利用 啟示 廣告費(fèi)的投入不盡合理 說明目前銷售人力資源的利用率不高 人工銷售費(fèi)用 差旅費(fèi)和郵電費(fèi)較高 缺乏對經(jīng)銷商的嚴(yán)格控制和管理 冰箱的廣告費(fèi)投入占這個(gè)銷售費(fèi)用的比例過高 且沒有取得預(yù)期效果空調(diào)廣告費(fèi)投入相對較少 市場影響不大 各營銷分公司中大多仍使用順德的員工 造成相關(guān)費(fèi)用居高不下 根據(jù)市場情況 合理分配廣告投入資源 在各營銷分公司盡量培訓(xùn)和雇傭當(dāng)?shù)貑T工 在保證銷售的前提下 降低費(fèi)用 科龍的營銷需要改進(jìn)完善之處 分公司布點(diǎn)過多相關(guān)費(fèi)用上升 冰箱空調(diào)都在20多個(gè)省市設(shè)立營銷分公司 但各分公司對銷售的貢獻(xiàn)率相差很大 按貢獻(xiàn)率合并部分分公司 建立大區(qū)分公司 56 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 科龍管理費(fèi)用分析 折舊費(fèi) 其他費(fèi) 人頭費(fèi) 2001年1 9月科龍冰箱公司管理費(fèi)用構(gòu)成 冰箱總管理費(fèi)用約為5 7千萬元 科龍的管理費(fèi)用中 固定費(fèi)用 人工管理費(fèi)和折舊費(fèi) 所占的比例較高 剛性太強(qiáng) 而這些費(fèi)用又與管理層組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置緊密相關(guān) 資料來源 科龍財(cái)務(wù)資料 57 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)重疊 財(cái)務(wù)職能 196人 備注 括號里的數(shù)字表示部門部長或科室科長 從總部至下述各層單位都有財(cái)務(wù)部門 部分職能工作出現(xiàn)重疊 58 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)重疊 續(xù) 表示同一部門下的非所指職能 備注 括號里的數(shù)字表示部門部長或科室科長由于在各專業(yè)公司行政和人事職能同屬一部門 因而部門首長計(jì)入人事人數(shù)營銷分公司的人事行政專員人數(shù)計(jì)入人事職能 70人 人事職能 從總部至下述各層單位都有人事管理部門 在培訓(xùn) 招聘和薪酬考核方面有個(gè)別職能出現(xiàn)重疊 59 1 2 6銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)重疊 續(xù) 164人 備注 括號里的數(shù)字表示部門部長或科室科長由于在各專業(yè)公司行政和人事職能同屬一部門 部門首長計(jì)入人事人數(shù)營銷分公司的人事行政專員人數(shù)計(jì)入人事職能 表示同一部門下的非所指職能 行政職能 行政部門與服務(wù)公司的管理范圍及職能不夠清晰 崗位之間有部分職能出現(xiàn)重疊 60 1 2 7管理信息系統(tǒng) 根據(jù)各部門的普遍反映 科龍目前因部門之間的信息得不到共享已嚴(yán)重影響到營運(yùn)過程 物流部門無法與采購和銷售部門進(jìn)行溝通 得不到準(zhǔn)確的信息來安排倉庫和運(yùn)輸物資編碼不夠詳盡 使各部門無法獲得準(zhǔn)確的原材料及成品庫存信息各部門無法共享到客戶的需求信息 造成產(chǎn)品選型難以有效保障良好的市場反映 原材料采購有時(shí)不能滿足物料需求 產(chǎn)成品數(shù)量有時(shí)不能滿足市場需要總之 目前科龍的整個(gè)供應(yīng)鏈信息共享程度極低 原材料的采購 運(yùn)輸和入庫 生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和實(shí)行 成品的收 發(fā) 存以及在途貨物 批號跟蹤等信息都無法實(shí)時(shí)共享 信息資源無法共享 61 1 2 7管理信息系統(tǒng) 續(xù) 系統(tǒng)缺乏集成 空調(diào)生產(chǎn)廠的物料信息不夠準(zhǔn) MRPII的集成性不夠 主要體現(xiàn)在 缺少物料在途跟蹤功能 庫存顯示缺貨 但貨物實(shí)際已經(jīng)到位 只是待檢 車間誤以為缺料 零件號和物料編碼與產(chǎn)品的對應(yīng)和匹配程度不夠細(xì) 缺少系統(tǒng)生成的低層編碼 倉庫 業(yè)務(wù)員和車間均用手工輸入零件號查詢庫存信息 工作量大 效率低 容易出錯(cuò) 由于缺乏集成的信息系統(tǒng) 手工填寫的報(bào)表的提交方法 格式 欄目內(nèi)容難以統(tǒng)一 使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間缺乏可比較性總公司K3系統(tǒng)的銷售 庫存 與財(cái)務(wù)模塊沒有實(shí)時(shí)連接 營銷財(cái)務(wù)部在收到有關(guān)單據(jù)后才入財(cái)務(wù)帳 跟物流部發(fā)貨或收貨后入帳時(shí)間會有一定差異 物流部規(guī)定運(yùn)輸車隊(duì)在收貨后18天內(nèi)把單據(jù)送回總部 科龍缺少一個(gè)整合的信息管理系統(tǒng)來支持供應(yīng)鏈的信息共享 62 1 2 8公司的投資管理 公司的業(yè)務(wù)回報(bào) 注 其他投資 日本研究中心1億未獲得理想回報(bào) 成都 營口冰箱廠以及營口模具配件共計(jì)投資3 4億 投資回報(bào)率不理想 科龍包括主營業(yè)務(wù)在內(nèi)的多項(xiàng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的投資回報(bào)均未取得理想效果 7百萬 63 1 2 8公司的投資管理 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 科龍公司固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況對比圖 資料來源 科龍財(cái)務(wù)資料和格力A股2000 2001年中期報(bào)告注 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 年銷售額 固定資產(chǎn)年初數(shù) 固定資產(chǎn)年末數(shù) 2 科龍的固定資產(chǎn)使用效率較低 64 1 2 8公司的投資管理 固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出比例偏低 固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例 固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)狀況比較分析 投入產(chǎn)出比較分析 投入產(chǎn)出比 科龍的固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例過大 并且投入產(chǎn)出的比例偏低 資料來源 科龍 美的和格力A股1998年 2001年年度和中期報(bào)告注 投入產(chǎn)出比 年銷售額 固定資產(chǎn)投資 65 1 2 8公司的投資管理 固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 2001年9月末固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 龐大的固定資產(chǎn)導(dǎo)致科龍的資產(chǎn)收益率過低 資料來源 科龍財(cái)務(wù)資料 66 1 2 9流動資金管理 存貨周轉(zhuǎn) 科龍公司存貨周轉(zhuǎn)狀況對比圖 周轉(zhuǎn)次數(shù) 資料來源 科龍 美的和格力A股1998年 2001年年度和中期報(bào)告 科龍應(yīng)加強(qiáng)其供應(yīng)鏈管理 2000年科龍的存貨構(gòu)成 單位 億元 67 庫存積壓產(chǎn)生原因 積壓或超標(biāo)的庫存由多個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)生 不能草率地由某一個(gè)部門承擔(dān) 應(yīng)當(dāng)由各部部門共同協(xié)商確定承擔(dān)的責(zé)任和政策 人力資源 物料管理和采購管理 生產(chǎn)管理 物流運(yùn)作 客戶服務(wù) 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)會計(jì) 公司掌舵力 銷售 工藝 工程 預(yù)算管理控制不力財(cái)務(wù)會計(jì)記帳錯(cuò)誤 戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績效考核無人對庫存負(fù)責(zé) 服務(wù)戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實(shí)的服務(wù)政策和水平客戶訂單變更 低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤 信息不暢信息集成度低 通用件少 新材料的采用增多 不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測不合理的銷售目標(biāo) 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差 1 2 9流動資金管理 庫存管理 68 1 2 9流動資金管理 續(xù) 倉儲管理 物流組織管理 物流信息系統(tǒng) 總部訂單處理時(shí)間 生產(chǎn)中心庫存周期 物流網(wǎng)絡(luò) 小天鵝 庫存集中管理 物流部運(yùn)作監(jiān)控 SAP 當(dāng)天 37個(gè)庫存點(diǎn) 海爾 從采購到配送一體化管理 內(nèi)部流程驅(qū)動外部數(shù)據(jù)共享 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商采購訂單網(wǎng)絡(luò)化 1天以內(nèi) 部分產(chǎn)品2天 42個(gè)庫存點(diǎn) 飛利浦 產(chǎn)成品庫存及信息一體化管理 內(nèi)部流程驅(qū)動 訂單執(zhí)行電子化實(shí)現(xiàn)協(xié)作 當(dāng)天 20個(gè)庫存點(diǎn) 科龍 庫存分隔管理 物流部門只負(fù)責(zé)倉儲運(yùn)輸 內(nèi)部數(shù)據(jù)共享 沒有統(tǒng)一的訂單流程控制 不穩(wěn)定 40天 96個(gè)庫存點(diǎn) 數(shù)據(jù)來源 科龍?zhí)峁?科龍的倉儲管理 69 目標(biāo) 本世紀(jì)初進(jìn)入世界500強(qiáng) 創(chuàng)出中國的世界名牌 名牌戰(zhàn)略階段 1984 1991年 用七年的時(shí)間 通過專心致志干冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略 建立了全面質(zhì)量管理體系 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 1992 1998年 用七年的時(shí)間 通過企業(yè)文化的延伸及 東方亮了再亮西方 的理念 成功的實(shí)施了多元化的擴(kuò)張 國際化戰(zhàn)略階段 1998 以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略 通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個(gè)三分之一的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展 以提高市場占有率為目標(biāo)的集中戰(zhàn)略集中資源 擴(kuò)大規(guī)模 提高技術(shù)水平提高素質(zhì) 質(zhì)量取勝 多元化經(jīng)營從集中經(jīng)營向多元化發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 在冰箱的基礎(chǔ)上 進(jìn)入空調(diào)行業(yè) 并實(shí)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略 立足全球 資本經(jīng)營從以國內(nèi)市場為主向經(jīng)營國際化的轉(zhuǎn)變兼并 收購和重建相關(guān)行業(yè)的企業(yè) 目標(biāo) 成為全球制冷家電行業(yè)的巨人 通過與海爾的戰(zhàn)略比較 科龍?jiān)诳偟膽?zhàn)略方向上并沒有很大的失誤 問題在于科龍的戰(zhàn)略沒有得到有力的執(zhí)行 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 科龍與海爾的經(jīng)營戰(zhàn)略比較 70 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 人員思想現(xiàn)狀總體調(diào)查結(jié)果 公司內(nèi)部的工作氛圍及團(tuán)隊(duì)精神員工對公司的總體評價(jià)與態(tài)度公司內(nèi)部的溝通員工培訓(xùn)個(gè)人發(fā)展與公司事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度公司決策的員工參與程度公司的提高完善領(lǐng)導(dǎo)層對項(xiàng)目的參與程度公司對進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的心理預(yù)期與態(tài)度公司在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化前的準(zhǔn)備情況 現(xiàn)狀評估總體平均 3 50 員工希望對流程進(jìn)行優(yōu)化 但團(tuán)隊(duì)合作精神有待加強(qiáng) 資料來源 安達(dá)信公司轉(zhuǎn)變促成現(xiàn)狀調(diào)查 71 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 續(xù) 現(xiàn)狀評估得分最高的十個(gè)問題 資料來源 安達(dá)信公司轉(zhuǎn)變促成現(xiàn)狀調(diào)查 現(xiàn)狀評估總體平均 3 50 72 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 續(xù) 現(xiàn)狀評估得分最低的十個(gè)問題 6 公司的工作氛圍鼓勵(lì)員工在工作時(shí)敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 4 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標(biāo)10 公司的組織架構(gòu)有利于及時(shí)反饋意見11 公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和提高協(xié)作效率9 公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進(jìn)行28 員工能得到相宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展新技能2 公司內(nèi)部有高度的相互信任59 公司領(lǐng)導(dǎo)已與我交流過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的和原因 8 公司的員工敢于承認(rèn)錯(cuò)誤并從中吸取教訓(xùn)39 管理層在決定如何實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃時(shí)征詢員工的意見 現(xiàn)狀評估總體平均 3 50 73 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 續(xù) 意見分歧最大的三個(gè)問題 12 公司的員工能夠很好地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行工作該題平均分為3 46 均方差高達(dá)3 5 表明科龍內(nèi)部總體來說 不認(rèn)同這一點(diǎn) 但意見分歧很大 有人強(qiáng)烈支持 有人強(qiáng)烈反對58 我有信心此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對我的工作會有積極的影響總體來說 大家持正面態(tài)度 但也不排除部分人員就項(xiàng)目前景對其自身的影響報(bào)有悲觀態(tài)度60 部門領(lǐng)導(dǎo)已與我交流過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的和原因反映了項(xiàng)目在公司內(nèi)部準(zhǔn)備情況的不一致性 均方差總體平均 1 48 現(xiàn)狀評估總體平均 3 50 74 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 續(xù) 意見最統(tǒng)一的三個(gè)問題 4 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標(biāo)50 在過去公司實(shí)施提高完善計(jì)劃時(shí) 員工會參與規(guī)劃設(shè)計(jì)所需的各項(xiàng)改進(jìn)內(nèi)容28 在過去公司實(shí)施提高完善計(jì)劃時(shí) 例如 多品牌管理項(xiàng)目 營銷重心下移項(xiàng)目 等 員工能得到相宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展新技能以上3題得分都較低 而且大家意見很一致 充分反映了員工普遍對其不加認(rèn)同 均方差總體平均 1 48 現(xiàn)狀評估總體平均 3 50 75 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰2 1科龍戰(zhàn)略明晰2 2業(yè)務(wù)組合分析2 3品牌組合建議3 科龍公司的未來主要流程建議4 科龍公司的未來組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 76 科龍戰(zhàn)略明晰概覽 立足白色家電行業(yè)應(yīng)是科龍未來2 3年主要的戰(zhàn)略選擇 優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合 收縮非核心業(yè)務(wù)簡化品牌組合 科龍定位在空調(diào)中高檔 容聲定位在冰箱低至中高檔 華寶定位在空調(diào)低檔堅(jiān)持以營銷為導(dǎo)向的功能型組織管理體系 精簡機(jī)構(gòu) 打通流程提高新產(chǎn)品策劃和營銷能力 與經(jīng)銷商建立雙贏的關(guān)系提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率 降低成本和費(fèi)用 77 2 1科龍公司的戰(zhàn)略明晰 科龍公司戰(zhàn)略明晰圖 主要戰(zhàn)略 實(shí)施計(jì)劃 戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo) 價(jià)值觀 使命 愿景 企業(yè)未來的境界 業(yè)務(wù)定義與范圍 決策綱領(lǐng) 具體行動安排 衡量戰(zhàn)略實(shí)施績效 企業(yè)經(jīng)營理念 我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向 78 專心發(fā)展冰箱 空調(diào) 廚房家電等產(chǎn)品 致力于塑造中國的世界級品牌 愿景 使命 價(jià)值觀 成為充滿活力 人才濟(jì)濟(jì)和資金充實(shí)的世界級公司 戰(zhàn)略方向 關(guān)鍵績效指標(biāo) 優(yōu)化品牌組合 提升品牌形象 2 1科龍公司的戰(zhàn)略明晰 科龍公司戰(zhàn)略明晰圖 續(xù) 知名度認(rèn)知度美譽(yù)度 新產(chǎn)品開發(fā)命中率前五位產(chǎn)品平均銷售額 凈資產(chǎn)收益率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資本市場市值現(xiàn)金流量 誠信 合作 學(xué)習(xí) 創(chuàng)新 核心競爭力 明確的品牌形象 緊密的市場與研發(fā)關(guān)系 良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作 高效的財(cái)務(wù)管理 強(qiáng)大的營銷能力 加強(qiáng)渠道和客戶關(guān)系管理 提高營銷效率 完善財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 提升資本運(yùn)營能力 理順市場與研發(fā)關(guān)系 強(qiáng)化新產(chǎn)品和營銷策劃能力 塑造誠信 合作 學(xué)習(xí) 創(chuàng)新的企業(yè)文化 員工滿意度非計(jì)件人員流失率部門滿意度 銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率經(jīng)銷商滿意度消費(fèi)者滿意度銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和效率海外銷售新業(yè)務(wù)銷售 年度專利獲得數(shù)量產(chǎn)品平均開發(fā)周期新產(chǎn)品 新技術(shù)開發(fā)完成率 先進(jìn)的行業(yè)技術(shù) 增強(qiáng)綜合技術(shù)能力 提升產(chǎn)品競爭力 銷售凈利銷售毛利率管理和銷售費(fèi)用率人均銷售收入 領(lǐng)先的成本運(yùn)作結(jié)構(gòu) 降低運(yùn)營成本 提高經(jīng)營效率 79 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍公司戰(zhàn)略走向 制冷行業(yè) 中央空調(diào)遠(yuǎn)大 雙良 商業(yè)制冷冰山 冰輪 家用制冷科龍 美菱 家庭空調(diào)科龍 格力 黑色家電白色家電長虹 康佳 TCL 白色家電電子信息產(chǎn)品海爾 TCL 春蘭 白色家電黑色家電海爾 海信 選擇1專業(yè)制冷 民用和商用的冰箱 冰柜及空調(diào) 選擇2白色家用電器 空調(diào) 冰箱 洗衣機(jī) 廚房家電 個(gè)人護(hù)理電器 家用中央空調(diào)等 選擇3家用電器與電子行業(yè) 從白色家電向黑色家電及信息技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展 選擇4多元化控股公司 選擇5專業(yè)制冷與白色家用電器 科龍公司業(yè)務(wù)發(fā)展主要有以下5種選擇 科龍目前所在位置 80 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍發(fā)展方向選擇 業(yè)務(wù)發(fā)展 冰箱和空調(diào)目前是科龍的核心業(yè)務(wù) 在冰箱行業(yè) 科龍是市場的領(lǐng)先者之一通過收購的方式進(jìn)入家用中央空調(diào)市場通過收購兼并的方式快速擴(kuò)張 拓展科龍的產(chǎn)品線寬度和深度與小天鵝建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 選擇2是比較可行的方案 選項(xiàng) 選擇1專業(yè)制冷 民用和商用的冰箱 冰柜及空調(diào) 壓縮機(jī) 關(guān)鍵的成功因素 品牌產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)營銷渠道成本經(jīng)營規(guī)模收購兼并及其整合投資中等到大 制冷技術(shù)和研發(fā)力量企業(yè)聲譽(yù)專業(yè)定制能力工程技術(shù)能力投資巨大收購兼并以及細(xì)分市場及其整合 商用中央空調(diào)成立合資和合作方式與國外主要商用空調(diào)制造商合作 獲得技術(shù)家用中央空調(diào)通過收購的方式進(jìn)入家用中央空調(diào)市場專用冷柜通過收購的方式進(jìn)入專用冷柜市場 成功的可能性 充分利用科龍目前在中國白色家用電器市場的地位利用中國的白色家電行業(yè)重組的機(jī)會利用中國成為世界家電行業(yè)生產(chǎn)基地的機(jī)會 進(jìn)入世界市場 商用中央空調(diào)可能太晚有明顯市場領(lǐng)導(dǎo)者無合適的合資合作的國外對象專用冷柜可能太晚有明顯市場領(lǐng)導(dǎo)者 選擇2白色家用電器 空調(diào) 冰箱 洗衣機(jī) 廚房家電 個(gè)人護(hù)理電器 家用中央空調(diào)等 目標(biāo) 成為中國或世界主要的白色家用電器企業(yè) 成為中國或世界主要的制冷企業(yè) 分險(xiǎn) 巨大 小 競爭者 大金 惠爾浦 伊萊克斯 海爾 小天鵝 新飛 美菱 三洋 81 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍發(fā)展方向選擇 續(xù) 業(yè)務(wù)發(fā)展 選擇4也是比較可行的方案 但 選項(xiàng) 關(guān)鍵的成功因素 成功的可能性 目標(biāo) 分險(xiǎn) 高 選擇5專業(yè)制冷與白色家用電器 國際上除三洋等少數(shù)公司采用這種發(fā)展方式外 沒有類似的案例可以借鑒 選擇3家用電器與電子行業(yè) 從白色家電向黑色家電及信息技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展 品牌優(yōu)勢技術(shù)開發(fā)能力營銷渠道產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)資金需求大 立足冰箱和空調(diào)等白色家用電器和信業(yè)務(wù)通過收購兼并或合資合作的方式進(jìn)行拓展 進(jìn)入黑色或信息技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)建立技術(shù)開發(fā)能力 可能太晚很多產(chǎn)業(yè)已有明顯的市場領(lǐng)導(dǎo)者 市場競爭激烈無合適的合作對象 成為中國 世界主要的家用電器或電子產(chǎn)品企業(yè) 小 選擇4多元化控股公司 品牌優(yōu)勢融資收購兼并和整合能力增值網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)控制能力核心業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的持續(xù)保障資金需求中到大 冰箱和空調(diào)的白色家電等為核心業(yè)務(wù) 提供公司未來擴(kuò)張的現(xiàn)金通過資本運(yùn)作方式獲得未來的資本力的 科龍是深港上市公司科龍雖然虧損但擁有較強(qiáng)的現(xiàn)金能力科龍?jiān)诩译娦袠I(yè)擁有較強(qiáng)的市場地位中國經(jīng)濟(jì)變革帶來大量行業(yè)和公司重組的機(jī)會 成為中國主要的多元化控股公司擁有多個(gè)在其所在行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務(wù) 公司的投資回報(bào)率和市場價(jià)值高 競爭者 海爾 春蘭 GE 三洋 82 在上述可供科龍選擇的方案中 無論何種選擇 冰箱和空調(diào)是科龍目前的主要核心業(yè)務(wù)選擇2與科龍現(xiàn)有的公司能力最為相符 選擇4所需要的核心能力目前科龍還未具備 具體表現(xiàn)在科龍過去幾年的投資均未獲得理想的投資效益中央空調(diào)市場各產(chǎn)品的市場容量不同 風(fēng)冷熱泵冷水機(jī)組的市場較大 所需要的核心能力目前科龍也未完全具備 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍發(fā)展方向選擇 續(xù) 立足白色家電行業(yè)應(yīng)是科龍未來2 3年主要的戰(zhàn)略選擇 83 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍當(dāng)前業(yè)務(wù)評價(jià) 高吸引力維持或建立競爭地位 低吸引力收割或撤資 中等吸引力維持或重組 競爭地位 高 低 中 行業(yè)吸引力 低 電子配件 智能家居 冰柜 GPS 物流 電機(jī) 電子商務(wù) 較低 較高 較高 較低 資料來源 安達(dá)信分析 冰箱和空調(diào)是科龍的核心業(yè)務(wù) 應(yīng)大力投入維持并提高市場地位 其他業(yè)務(wù)應(yīng)謹(jǐn)慎對待 高 中 84 2 2業(yè)務(wù)組合分析 重組現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合 科龍應(yīng)重組其現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合 85 2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰 續(xù) 公司產(chǎn)品組合公司品牌定位目標(biāo)市場和渠道管理產(chǎn)品定價(jià)管理生產(chǎn)制造成本銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用信息管理系統(tǒng)公司投資管理流動資金管理團(tuán)隊(duì)合作能力 理順市場與研發(fā)關(guān)系 強(qiáng)化新產(chǎn)品和營銷策劃能力 主要問題 戰(zhàn)略方向 增強(qiáng)綜合技術(shù)能力 提升產(chǎn)品競爭力 優(yōu)化品牌組合 提升品牌形象 加強(qiáng)渠道和客戶關(guān)系管理 提高營銷效率 新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整流程營銷規(guī)劃及調(diào)整流程信息收集市場研究 促銷流程渠道網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì) 建設(shè)和維護(hù)流程經(jīng)銷商選擇與評估年度服務(wù)營銷計(jì)劃顧客滿意度調(diào)查 簡化品牌組合信息收集市場研究 戰(zhàn)術(shù) 流程 信息技術(shù) 建立科龍的內(nèi)外部信息門戶 知識共享平臺建立ERP系統(tǒng)與PDM系統(tǒng)的集成 增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)制造的銜接 在科龍外部信息門戶中建立經(jīng)銷商專用門戶 收集分銷渠道的信息數(shù)據(jù)利用ERP系統(tǒng)提高銷售預(yù)測和渠道庫存管理準(zhǔn)確性利用CRM系統(tǒng)收集分析客戶資料 并加強(qiáng)售后服務(wù)管理 建立科龍的內(nèi)外部信息門戶 知識共享平臺 86 2 3品牌戰(zhàn)略建議 鑒于科龍的品牌操作能力 建議簡化品牌組合冰箱用容聲 覆蓋低中至中高檔市場 空調(diào)和廚房家電用科龍 覆蓋低 中高檔 華寶定位于空調(diào)低檔市場 逐漸退出市場 87 2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰 科龍公司戰(zhàn)略明晰圖 續(xù) 公司產(chǎn)品組合公司品牌定位目標(biāo)市場和渠道管理產(chǎn)品定價(jià)管理生產(chǎn)制造成本銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用信息管理系統(tǒng)公司投資管理流動資金管理團(tuán)隊(duì)合作能力 主要問題 降低運(yùn)營成本 提高經(jīng)營效率 生產(chǎn)計(jì)劃及配送計(jì)劃的制訂訂單處理倉庫和配送中心的設(shè)置流程本地倉庫庫位分配規(guī)劃原材料存貨管理退貨審核采購計(jì)劃制定及實(shí)施跟蹤供應(yīng)商選擇 信息技術(shù) 續(xù) 利用ERP系統(tǒng)緊密集成財(cái)務(wù) 庫存 采購 銷售 生產(chǎn)各內(nèi)部管理環(huán)節(jié)利用ERP系統(tǒng)強(qiáng)化成本分析和預(yù)算控制利用ERP系統(tǒng)集中統(tǒng)一管理各地庫存 提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性通過易連 SCM平臺制定有效的采購計(jì)劃 戰(zhàn)略方向 續(xù) 戰(zhàn)術(shù) 流程 續(xù) 88 2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰 科龍公司戰(zhàn)略明晰圖 續(xù) 公司產(chǎn)品組合公司品牌定位目標(biāo)市場和渠道管理產(chǎn)品定價(jià)管理生產(chǎn)制造成本銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用信息管理系統(tǒng)公司投資管理流動資金管理團(tuán)隊(duì)合作能力 主要問題 塑造誠信 合作 學(xué)習(xí) 創(chuàng)新的企業(yè)文化 信息技術(shù) 續(xù) 完善財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 提升資本運(yùn)營能力 科龍空調(diào)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制流程銷售收入 發(fā)票 應(yīng)收帳款管理 戰(zhàn)略方向 續(xù) 戰(zhàn)術(shù) 流程 續(xù) 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作提高對員工培訓(xùn)的針對性提高業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目的準(zhǔn)備程度提高員工對公司決策的參與程度強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層對項(xiàng)目的參與程度 通過科龍的內(nèi)外部信息門戶 知識共享平臺實(shí)現(xiàn)部門之間科龍與分銷渠道和顧客之間有效的信息溝通 宣傳和強(qiáng)化科龍的企業(yè)文化 通過ERP系統(tǒng)加強(qiáng)對公司總部及分公司財(cái)務(wù)分析和控制利用ERP系統(tǒng)及時(shí)掌握銷售和應(yīng)收帳款數(shù)據(jù) 提高資金利用率 89 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來主要流程建議3 1新產(chǎn)品開發(fā)管理3 2銷售預(yù)測3 3訂單管理3 4退貨管理3 5銷售渠道和經(jīng)銷商管理3 6預(yù)算管理4 科龍公司的未來組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 90 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來主要流程建議4 科龍公司的未來組織架構(gòu)建議4 1組織架構(gòu)方案建議4 2資源共享建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 91 4 1未來組織架構(gòu)方案建議 我們認(rèn)為目前科龍的機(jī)構(gòu)組織面臨三種調(diào)整方案 方案一在保持當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上 加強(qiáng)總部對下屬單位的掌控 實(shí)現(xiàn)資源共享 方案三分別成立冰箱事業(yè)部和空調(diào)事業(yè)部 各事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品從調(diào)研至售后的所有環(huán)節(jié) 方案二成立冰箱 空調(diào)事業(yè)部 該事業(yè)部自行負(fù)責(zé)冰箱和空調(diào)產(chǎn)品從市場調(diào)研 研發(fā) 采購至運(yùn)輸 售后等所有環(huán)節(jié) 變革風(fēng)險(xiǎn) 小 大 92 4 1未來組織架構(gòu)方案建議 組織架構(gòu)方案一 優(yōu)勢 方案一基本保持現(xiàn)有的組織架構(gòu) 按職能劃分部門 并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化 基本架構(gòu)如下 科龍剛經(jīng)歷過組織調(diào)整 需要一段時(shí)間的穩(wěn)定和經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 實(shí)施方案一對員工的影響最小 風(fēng)險(xiǎn)幾乎為零部門結(jié)構(gòu)簡潔 便于集團(tuán)對下屬各單位進(jìn)行監(jiān)督和管理資源集中 管理費(fèi)用相對較低管理方式一致 有利于政令統(tǒng)一傳達(dá)和執(zhí)行 劣勢 各部門的信息孤立 容易使企業(yè)缺乏足夠彈性 對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍過多的集權(quán)容易打擊中層管理人員的積極性對管理層人員的要求很高 必須擁有強(qiáng)大的專業(yè)知識和管理控制能力 但這往往是企業(yè)最缺乏的當(dāng)科龍出現(xiàn)諸多經(jīng)營方式有差異的產(chǎn)品線時(shí) 上述劣勢將更加明顯 該組織結(jié)構(gòu)就顯得僵化和低效了 93 4 1未來組織架構(gòu)方案建議 組織架構(gòu)方案二 優(yōu)勢 方案二建立冰箱 空調(diào)事業(yè)部 全面負(fù)責(zé)公司主業(yè)的經(jīng)營 并獨(dú)立核算 基本架構(gòu)如下 對主營業(yè)務(wù)保留統(tǒng)一管理的模式 架構(gòu)變動的幅度對整個(gè)公司的影響不大 風(fēng)險(xiǎn)相對較小事業(yè)部作為利潤中心 全權(quán)負(fù)責(zé)冰箱及空調(diào)經(jīng)營的機(jī)構(gòu)設(shè)置 資源安排及成本控制部分打破了部門之間的信息隔閡 團(tuán)隊(duì)合作加快流程的運(yùn)作 提高工作效率高層領(lǐng)導(dǎo)可集中精力于企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策 劣勢 對冰箱與空調(diào)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的各自市場的反應(yīng)速度有一定的制約對事業(yè)部負(fù)責(zé)人的要求比較高 必須有章控經(jīng)營兩大產(chǎn)品的能力 公司一旦缺乏這樣的人才 事業(yè)部就無法平穩(wěn)的運(yùn)作分權(quán)管理使集團(tuán)不易及時(shí)掌握和監(jiān)控事業(yè)部的運(yùn)作情況容易使部分機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù) 管理費(fèi)用較高 94 4 1未來組織架構(gòu)方案建議 組織架構(gòu)方案三 優(yōu)勢 方案三分別建立冰箱和空調(diào)事業(yè)部 負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)的經(jīng)營 并獨(dú)立核算 基本架構(gòu)如下 各事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置 資源安排及成本控制 職責(zé)分明 彼此之間不會造成影響事業(yè)部內(nèi)信息暢通 流程運(yùn)作效率高 便于提高市場預(yù)測的準(zhǔn)確度和新產(chǎn)品的成功率對外界的需求變動有很強(qiáng)的適應(yīng)力和靈活性 快速響應(yīng)市場變動 及時(shí)調(diào)整營銷方案高層領(lǐng)導(dǎo)可完全集中精力于企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策 劣勢 對現(xiàn)有部門及人員崗位 尤其是營銷系統(tǒng) 的變動較大 影響面廣 風(fēng)險(xiǎn)高容易造成部分各事業(yè)部內(nèi)重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu) 人員臃腫 管理費(fèi)用較高各事業(yè)部利益獨(dú)立 容易忽視長期戰(zhàn)略 影響整個(gè)科龍的長遠(yuǎn)利益及各部門之間的合作對集團(tuán)的監(jiān)控能力提出很高要求 容易因授權(quán)不當(dāng)造成失控局面 不利于集團(tuán)的管理 95 4 1未來組織架構(gòu)方案建議 提升組織的運(yùn)作能力 組織架構(gòu)的搭建只是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ) 無論選擇怎樣的方案 科龍都必須采取具體的措施來加強(qiáng)當(dāng)前的管理和控制機(jī)制 提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力 確保組織架構(gòu)在運(yùn)作中能真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) 1 強(qiáng)化高級管理層對下屬機(jī)構(gòu)的控制能力盡快加強(qiáng)管理隊(duì)伍的整體綜合領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)作能力 加強(qiáng)對下屬單位的監(jiān)控 掌握實(shí)際運(yùn)行信息 監(jiān)督公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況2 實(shí)現(xiàn)服務(wù)部門的資源共享 精簡機(jī)構(gòu)建議將人力資源 財(cái)務(wù)部 行政部等支持性機(jī)構(gòu)予以精簡并獨(dú)立出來 成為全公司共享的支持部門 具體參考方案見下頁 3 明確各層次各部門的職責(zé) 制定合理的績效考核體系 明確企業(yè)的成本中心和利潤中心4 突出市場營銷的主導(dǎo)地位 規(guī)范工作流程5 根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略 取消三洋冷柜 盈嘉電機(jī) 華傲電子 營口冰箱及配件公司等非核心業(yè)務(wù)部門 96 4 2資源共享建議 資源共享的目的 通過組織架構(gòu)的調(diào)整將部分資源實(shí)現(xiàn)共享 提高工作效率 降低管理費(fèi)用 今后一旦條件成熟 可以考慮將這些共享職能委托外包 如人事檔案的管理 從而進(jìn)一步精煉組織結(jié)構(gòu) 使企業(yè)絕大部分的資源都集中于研發(fā) 營銷等核心增值活動上 實(shí)行組織架構(gòu)資源共享的目的 調(diào)整組織架構(gòu) 將部分支持性 服務(wù)性的資源實(shí)現(xiàn)共享是精簡機(jī)構(gòu) 節(jié)約管理費(fèi)用的重要手段 將防止機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和人員冗余資源共享能否給企業(yè)帶來真正的效益 在于合并了哪些資源以及具體的調(diào)整方案 因而明確共享資源的目的是至關(guān)重要的 因此在確定共享資源對象及共享形式時(shí)都應(yīng)基于這個(gè)目的 97 4 2資源共享建議 組織架構(gòu)資源共享方案 目前科龍的稅務(wù) 法律等資源已實(shí)現(xiàn)共享 隨著組織架構(gòu)的優(yōu)化 有必要加強(qiáng)資源共享的范圍和力度 以實(shí)現(xiàn)降低管理費(fèi)用的目標(biāo) 建議 組織架構(gòu)方案一 組織架構(gòu)方案二或三 將人力資源 財(cái)務(wù) 行政等部門建成為共享部門 為全公司服務(wù) 全公司執(zhí)行統(tǒng)一的人事制度 財(cái)務(wù)制度和行政制度 沒有職能重疊或冗余的部門及崗位根據(jù)實(shí)際需要 人力部 財(cái)務(wù)部和行政部可以派駐人員到各系統(tǒng)或事業(yè)部中進(jìn)行現(xiàn)場辦公 具體的績效考評工作則由各部門或各事業(yè)部上級對下級逐層進(jìn)行 98 實(shí)行組織架構(gòu)資源共享的風(fēng)險(xiǎn) 由于資源共享將這些部門獨(dú)立出來 容易使這些部門與運(yùn)營部門之間出現(xiàn)隔閡 使運(yùn)營層得不到及時(shí)有效的支持 以致影響到整體的效率 資源共享不利于團(tuán)隊(duì)合作精神 資源合并的過程有可能發(fā)生很大的成本與費(fèi)用 且引起人員崗位調(diào)動 因此必須在其可能獲得的效益之間進(jìn)行綜合權(quán)衡一旦企業(yè)不適應(yīng)這樣的資源合并 會影響正常的經(jīng)營運(yùn)作 甚至造成部分環(huán)節(jié)的停滯 因此科龍?jiān)谡{(diào)整共享部門的組織架構(gòu)時(shí) 還必須對其可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和評估 看企業(yè)是否能力抵御合并所帶來的風(fēng)險(xiǎn) 并采取相應(yīng)措施盡量減小風(fēng)險(xiǎn) 前述共享方案主要針對引起科龍管理費(fèi)用高的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)提出 科龍可以進(jìn)一步對其他部門和資源進(jìn)行優(yōu)化與合并 實(shí)現(xiàn)共享但是由于資源共享設(shè)計(jì)到組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整 其風(fēng)險(xiǎn)不可避免 4 2資源共享建議 資源共享的風(fēng)險(xiǎn) 99 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來主要流程建議4 科龍公司的未來組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃5 1科龍未來信息技術(shù)整體戰(zhàn)略5 2科龍未來信