淺談管理中的激勵.doc

清華大學(xué)現(xiàn)代遠程教育經(jīng)濟學(xué)專業(yè)專升本畢業(yè)論文淺談管理中的激勵專業(yè)：經(jīng)濟學(xué)站點：成都姓名：黃京煥學(xué)號：02610030005清華大學(xué)指導(dǎo)教師：吳婭茹成都站點輔導(dǎo)教師：涂 捷2005年5 月20 日26 / 30清華大學(xué)現(xiàn)代遠程教育經(jīng)濟學(xué)專業(yè)專升本畢業(yè)論文淺談管理中的激勵摘 要近年來，人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。在企業(yè)管理中采取何種激勵手段，有效的地調(diào)動各類人員工作積極性，使整個團隊努力工作，完成好組織的目標(biāo)，是每個管理者必須研究的問題。分析和討論激勵的理論和實踐問題，對提高項目管理水平和工作效率是十分有益的。本文從激勵的基本概念和基本形式入手，分析了人力資源管理中員工的需求和激勵的基本原則，列舉了激勵的成功案例及作者在管理工作中的激勵實踐。同時，也討論了激勵的誤區(qū)，并對完善企業(yè)激勵機制進行了有益的探討。關(guān)鍵詞：激勵理論與實踐 建議Summary In recent years, manpower resources have no longer been considered as a kind of cost in the past but a kind of very important resources, which have been more and more valued by business enterprises. As a very important method to develop and manage manpower resources, encouragement has been more and more put to use by business enterprises. How to encourage people in business enterprise management in order to mobilize the enthusiasm of a wide variety of people efficiently, to make the whole group working with their great efforts, and to achieve the aim organized, is a matter that every handler must study carefully. Analyzing and discussing the theory and the problems in practice of encouragement will do good to improve the level of item management and work efficiency a lot. This text proceeds from the basic conception and form of encouragement, analyses the demand of employees in manpower resources management and the basic principles of encouragement, enumerates some successful cases and the experience in manage work of the author. Also, this text talks about the wrong court of encouragement. Whats more, some valuable discussion and suggestions will be put forward to perfect the mechanism of encouragement in business enterprises.Key words：encouragement, theory and practice, suggestion目 錄前 言1第一章 激勵概述2第一節(jié) 激勵的含義及功能2第二節(jié) 激勵的基本形式3第二章 激勵理論在員工管理中應(yīng)用6第一節(jié) 激勵中對人的認(rèn)識6第二節(jié) 了解員工的需要7第三節(jié) 激勵的根本原則10第三章 我國激勵實踐的現(xiàn)狀11第一節(jié) 成功的案例11第二節(jié) 管理中的激勵實踐14第三節(jié) 激勵的誤區(qū)16第四章 完善我國企業(yè)激勵機制18第一節(jié) 企業(yè)激勵機制應(yīng)有所創(chuàng)新18第二節(jié) 完善我國企業(yè)激勵機制的幾點建議19結(jié)束語22前 言我們都知道這樣一個經(jīng)濟學(xué)的問題：土地、資本和勞動力是現(xiàn)代社會的三大基本生產(chǎn)要素，三者的有效結(jié)合與運作才能使我們的社會財富得以不斷增長和積累。勞動力是指人的勞動能力，是存在于活的人體中，并在進行生產(chǎn)勞動時運用的體力和腦力的總和。因此，如何有效地激發(fā)人的勞動熱情和勞動潛能，使其充分發(fā)揮其能力，為創(chuàng)造社會財富發(fā)揮最大的作用，成為每一個企業(yè)管理者都要研究的問題。于是乎就有了對人的需要的研究，就有了激勵理論，就有了對人的激勵。西方國家學(xué)術(shù)界長期以來對人的需求、動機及激勵理論進行了大量的研究，取得了豐碩的成果。隨著中國加入WTO，國際競爭越來越激烈，我國企業(yè)面臨著發(fā)展機遇和殘酷的市場競爭。市場競爭，說到底是人力資源的競爭。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計，在美國500強企業(yè)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%。1 在人員激勵方面，我國的聯(lián)想集團做的很成功，他們對個截然不同的群體：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員，采取不同的激勵方式調(diào)動他們的積極性，使各層次的人員都努力地工作，自覺或不自覺第為企業(yè)創(chuàng)造財富，使企業(yè)成長壯大，使聯(lián)想從一個僅靠維修計算機、培訓(xùn)人員、技術(shù)勞務(wù)的小公司，發(fā)展成一個具有全球化品牌形象的跨國公司。當(dāng)然，激勵不是萬能的，激勵不當(dāng)也會失敗的。例如，國足以個人好處為中心的人才激勵機制確實顯然是失敗的。如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地？企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里？無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們：激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞，并將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。因此，認(rèn)真地研究企業(yè)的激勵機制，并明確如何運1 佚名. 試論企業(yè)管理中激勵問題.新青年論文網(wǎng). /（此種材料不夠可靠，最好不用）用好激勵機制也就成為各個企業(yè)發(fā)展和競爭能否成功的一個十分重要的問題，是具有十分有益的現(xiàn)實意義的。第一章 激勵概述第一節(jié) 激勵的含義及功能（一） 激勵的含義激勵就是激發(fā)鼓勵，在管理學(xué)中激勵的含義主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。激勵是為了調(diào)動人們的積極性，使其為了滿足正當(dāng)?shù)?、合理的需要。把潛在的能力充分地發(fā)揮出來。從組織的角度來說，管理者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動的、符合要求的工作行為。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：1、從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強化人的行為；2、從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行為有強大的推動力量；3、從人的內(nèi)在心理和外部行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激（或先天需求）激發(fā)人的某種某種動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進的心理和行為過程。未滿足的需要是激勵過程的起點，由此而引起個人內(nèi)心（生理上或心理上）的激奮，產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向的動機，導(dǎo)致個人從事滿足需要的某種特定的目標(biāo)行為。達到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成，然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵過程，這就是所謂的人類行為模式。目標(biāo)動機先天需要或經(jīng)刺激產(chǎn)生的需要需要滿足產(chǎn)生行為激發(fā)引起反饋、修正 人類行為模式圖（二） 激勵的功能激勵，從管理角度看就是要賦予員工以完成工作目標(biāo)所需的動機或動力。作為企業(yè)管理者，無不希望自己的員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力地工作，而員工也無不是想通過自己的努力，滿足自身的各種需求。對此，管理者應(yīng)當(dāng)正確、充分的運用激勵機制和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并以自己的良好修養(yǎng)和自律行為影響、引導(dǎo)這個激勵過程，給員工創(chuàng)造一種良好的工作環(huán)境和施展才能的有利條件，使被激勵者在致力于實現(xiàn)整體工作目標(biāo)中能達到個人期望的目的。由此可見，歸納出管理中激勵的主要功能：1、 有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；2、 有助于將員工的個人目標(biāo)轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道；3、 有助于增強組織的凝聚力，促進組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；4、 有助于挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。第二節(jié) 激勵的基本形式激勵的形式是多種多樣的，某一種激勵形式也不是固定用于某種情況。人在不同環(huán)境狀況下有不同的需求。根據(jù)美國著名的心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出的“需要層次理論”，每個人都有五個層次的需要：生理需要：包括食物、水、棲息之地、性以及其他方面的身體需要；安全需要：保護自己免受身體和情感傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要；社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要。尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。馬斯洛認(rèn)為：人的需要是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)需要；需要的實現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現(xiàn)；人的激勵狀態(tài)取決于其主導(dǎo)需要是否滿足（主導(dǎo)需要是指在各種需要中占統(tǒng)治地位的需要）；不同的人，各層次需要的強烈程度不一樣。自我實現(xiàn)需要尊重需要 社會需要安全需要 生理需要 馬斯洛的需要層次（關(guān)于馬斯洛的需要層次的理論似乎放在激勵理論里關(guān)于對人的認(rèn)識中）顯然，每個管理者應(yīng)當(dāng)明白，由于人的需要是不同的，因此，可以說沒有相同的員工，而且在不同的階段中，同一員工有不同的需求，激勵的形式隨著員工需求的不同也是各種各樣的。管理實踐中常用的激勵形式有：（一） 金錢激勵物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。在經(jīng)濟社會中，金錢激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、股權(quán)、公司支付的保險金以及在做出成績時給予獎勵等。（二） 目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵，就是給被激勵者以明確而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)他們的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等等。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有被不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強大的效果。（三） 尊重激勵要管理好企業(yè)員工，首先必須充分尊重他們，要使企業(yè)中地位不同和成長背景不同的員工都能感受到他們的貢獻得到了承認(rèn)。這種尊重是看得見、摸得著的，能夠通過各種行為表達出來。如：鼓勵員工表達他們的想法并耐心傾聽；積極采納員工的意見和建議；調(diào)動員工的參與感等。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。（四） 工作激勵工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作的積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實現(xiàn)感和成就感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。（五） 培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)跟不上經(jīng)濟發(fā)展的需要，結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。（六） 榮譽和提升激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本較低，但效果很好。（七） 負激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施。如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、降薪、罰款、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。第二章 激勵理論在員工管理中應(yīng)用第一節(jié) 激勵理論中關(guān)于對人的認(rèn)識激勵是對人的激勵。要做好對人的激勵工作，首先應(yīng)該對人的需要有充分的認(rèn)識。（用前邊的那段）那么什么是人的本性？怎樣認(rèn)識和理解人的本性呢？這是經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、倫理學(xué)、人類學(xué)、教育學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科共同研究的課題，也是管理心理學(xué)的一個根本性問題。對人的本性的看法，乃是管理理論、管理原則和管理方法的基礎(chǔ)。怎樣看待人的本性，對管理將產(chǎn)生不同的作用。我們有必要來分析一下“人性”假說。關(guān)于人性假設(shè)的理論比較多，美國的行為科學(xué)家埃德加沙因在1965年出版的組織心理學(xué)中對人性進行了歸類并提出了四種人性假設(shè)：理性經(jīng)濟人假設(shè)，社會人假設(shè)，自我實現(xiàn)人假設(shè)和復(fù)雜人假設(shè)。沙因基本上將人性的各種情況進行了一個非常好的歸納，給管理者提供了一個較好的坐標(biāo)，這也是對管理思想的一個較重要的發(fā)展。（假設(shè)與假說是否可通用？）（一） 經(jīng)濟人假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)是古典經(jīng)濟學(xué)家和古典管理學(xué)家關(guān)于人性的假設(shè)，是西方經(jīng)濟學(xué)和泰勒理論的出發(fā)點。經(jīng)濟人假設(shè)起源于享樂主義，認(rèn)為人的行為就是為了獲得最大的經(jīng)濟利益，工作的目的是為了獲得經(jīng)濟報酬。（二） 社會人假設(shè)社會人假設(shè)是梅奧等人依據(jù)霍桑試驗的結(jié)果提出來的，這一假設(shè)的主要觀點是：人是社會關(guān)系的產(chǎn)物，人在社會交流中追求人際關(guān)系的和諧，注重心理和情感的滿足，并為這些而付出個人的努力，認(rèn)為人們最重視的是工作中與周圍人友好相處，物質(zhì)利益是相對次要的因素。（三） 自我實現(xiàn)人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)是行為科學(xué)和人力資源學(xué)派的一些代表人物提出來的。馬斯洛的層次需求理論中最高一級需要是自我實現(xiàn)的需要；阿吉雷斯的“成熟不成熟”理論中所謂成熟的個性，麥格雷戈的Y理論，也與自我實現(xiàn)人假設(shè)異曲同工。自我實現(xiàn)人假設(shè)作為三者的概括，認(rèn)為人都期望發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能。只要人的潛能充分發(fā)揮出來，就會產(chǎn)生最大的滿足感。這一假設(shè)主要內(nèi)容為：人們力求最大限度地將自己的潛能充分發(fā)揮出來，只有在工作中將自己的才能表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。（四） 復(fù)雜人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)是在60年代末、70年代初提出來的。埃德加沙因等人經(jīng)過長期研究，認(rèn)為以往的人性假設(shè)，如經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人各自反映出當(dāng)時的時代背景，適合于某些人和某些場合，有合理的一面，但也失于簡單和絕對化。事實上，人是復(fù)雜的、多變的，不能把所有的人歸為一類。由此提出了復(fù)雜人假設(shè)，其主要觀點是：人是很復(fù)雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)也不斷地隨人的年齡和發(fā)展階段的變化而變化，并因人的境遇差異而不同。人性假設(shè)理論的演變反映了對人性認(rèn)識深化發(fā)展的特點。不同的管理理論與管理措施，不僅反映了人性認(rèn)識上的差異，也與生產(chǎn)力發(fā)展水平、員工的生活水平及受教育程度相聯(lián)系。從我的管理實踐中體會到，復(fù)雜人假設(shè)更符合人的特點，從人的需求來說，馬斯洛的需求層次，比較客觀地反映了人的需要，人在不同的需要的條件下，反映出了不同的特點和不同的“人性”。比如，當(dāng)員工的基本生活沒有得到解決之前，其人性更多的表現(xiàn)為“經(jīng)濟人”；當(dāng)解決了基本生活問題，其“社會人”的特點就表現(xiàn)得較多一些，這是員工們希望和周圍的同事、朋友或自己的領(lǐng)導(dǎo)有更多的交流，希望與大家和諧相處，時常的在一起娛樂、就餐等等；在這些基本的需求得到滿足后，大多數(shù)員工尤其是年輕的員工，開始注重自身的發(fā)展，希望通過自己的努力實現(xiàn)自己的社會價值，并同時使自己獲得更多的經(jīng)濟利益。第二節(jié) 了解員工的需要由前面所分析的人類行為模式可知，要實現(xiàn)對人的有效激勵，就必須了解人的需求，才能做到有的放矢。作為管理者貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要。知道了員工需要什么，也就知道了激勵的穴位。員工的需要都包括什么呢？美國學(xué)者阿德佛把馬斯洛的需要層次修改為ERG理論，他認(rèn)為有三種核心的需要：生存、相互關(guān)系和成長。生存需要涉及到滿足人基本的物質(zhì)生存的需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項；相互關(guān)系需要，即維持重要的人際關(guān)系的需要，這類需要和馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相對應(yīng)，這是人在社會中立足的重要需要。成長需要，即個人發(fā)展的內(nèi)部需要，包括馬斯洛尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的一些特征。阿德佛繼承了馬斯洛的層次與逐級上行的概念，但卻做了兩點重要的修正：一是將馬斯洛的滿足則上行的運動規(guī)律，補充以一條新的挫折下行機制。即當(dāng)最高層的成長需要得不到滿足受到挫折時，下層的情誼需要會在新的水平上重新顯現(xiàn)而成為主宰，同樣規(guī)律也存在于情誼需要及其下層的生存需要之間。與馬斯洛需要層次理論不同，ERG理論證實了人的多種需要不是階梯式的關(guān)系，它可以同時存在，如果高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。實踐表明，ERG理論更符合實際，是關(guān)于需要層次的一種更為有效的觀點。在實際管理工作中，我體會員工的需要主要有以下幾個方面：（一） 需要有穩(wěn)定和不斷增加收入、感覺不錯的工作隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們的需求欲望不斷地發(fā)生變化，要求越來越高，如果員工的經(jīng)濟收入不能隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展而穩(wěn)步增加，勢必導(dǎo)致生活水平的下降。因此，員工們希望收入穩(wěn)定且不斷增加，這也是處于現(xiàn)代經(jīng)濟社會中基本生存的需要。所謂感覺不錯，主要是一種心理感覺。這包括有能滿足生活需要的收入、地位等。員工們總是會作這樣一些對比：自己的收入比過去的收入高就感覺好，低就感覺不好；自己在家人、親戚、朋友等社交圈子里，處于中上等水平就感覺好，處于中下等水平心理感覺就難受；再者，與自己在其他單位從事同樣工作的朋友、熟人的收入比，自己處于中上等就會感覺良好，如果處于中下等水平就感到窩囊?？梢姡ぷ鞯暮脡某四軡M足生存的條件外，更多是一種比較后的主觀感覺。（二） 需要一個展示自己的舞臺在當(dāng)前的經(jīng)濟社會中，只要有一份相對穩(wěn)定的職業(yè)，應(yīng)該說基本生存問題普遍得到了解決。我所在的是勘測設(shè)計企業(yè)，在目前市場經(jīng)濟條件下，員工的總體收入水平，是高于所在城市的平均收入水平的，員工的溫飽問題得以解決。在這種情況下，無論是知識型員工和那些從事輔助工作的行政人員和技術(shù)工人、無論是老員工和新員工，都希望管理者能夠給他一個充分展示自己才能的機會。把能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。如果一個員工所擁有的知識、能力和智慧沒有得到充分的表現(xiàn)和發(fā)揮，或者不是組織所需要的，甚至是組織所排斥的，那么，員工就沒有舞臺感和成就感。這種感覺或者說需要，在那些短期聘用的員工和剛從大學(xué)中畢業(yè)出來的員工中，這些表現(xiàn)尤顯突出。他們非常希望有機會能夠在企業(yè)中表現(xiàn)自己，讓管理者明白，選擇他們是正確的。（三） 需要受到重視和一個成長的空間員工在有了一個展示自己的舞臺，自己的知識派上用場，把能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要受到培養(yǎng)，需要學(xué)到新的知識，提高自己的能力，增進自己的智慧。他們非常需要受到重視，需要企業(yè)對其給予培養(yǎng)。這樣，員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)“壓榨”，而缺少安全感。我們企業(yè)中，大學(xué)文化水平的員工很多，當(dāng)他們在企業(yè)工作一段時期后，對所做的工作達到“基本勝任”，但對技術(shù)難題和新的技術(shù)“沒有招術(shù)”時，都希望能有獲得培訓(xùn)機會，希望企業(yè)將其作為“培養(yǎng)對象”，而使其有更大的發(fā)展空間。那些獲得了培訓(xùn)機會的員工，感到受到重視，往往更加努力。（四） 需要一個健康的、有凝聚力的環(huán)境作為企業(yè)員工，無一不希望自己所處的環(huán)境是穩(wěn)定、和諧、積極的，如果生活在一個爾虞我詐、風(fēng)氣不正、不健康甚至沒有安全感的企業(yè)環(huán)境之中，即使有再多的收入，員工也不會快樂。我們企業(yè)的員工，非常希望企業(yè)是積極健康的，希望企業(yè)如同是一個和諧的大家庭，人與人之間相處融洽、互相關(guān)心，具有凝聚力。（五） 需要企業(yè)的人文關(guān)懷，希望企業(yè)具有“人情味”員工需要企業(yè)給予充分的人文關(guān)懷，員工希望企業(yè)是自己的“家”。需要企業(yè)對每一個“家庭成員”給予無微不至的關(guān)懷，當(dāng)他們有困難、有問題而自身無法克服和解決時，需要企業(yè)的關(guān)懷和幫助。這一點在國外的企業(yè)中或許沒有，但在我們的企業(yè)中表現(xiàn)突出。也許員工的困難和問題企業(yè)不一定能夠解決，但只要企業(yè)管理者時刻想者員工，努力幫助他們，都會對他們產(chǎn)生良好的激勵作用。員工的需求除如上所述的共性外，不同的員工對這些需要的偏重程度常常是不一樣的：1、 不同年齡的人追求不同比如，剛參加工作的年輕人，追求成長感強烈。因為剛參加工作的人在事業(yè)上和實際工作技能上都是零狀態(tài)，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學(xué)會了一定的專業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗，就希望得到組織成員的認(rèn)同與尊重，所以成就感的愿望強烈。當(dāng)成長為組織的“老”員工后，追求健康環(huán)境的愿望比較強烈。因為“老”員工希望在組織中長期干下去，而要干下去的前提就是企業(yè)長期健康、穩(wěn)定地發(fā)展下去。到行將退休時，追求好飯碗的愿望非常強烈，認(rèn)為自己為企業(yè)付出很多，有資格要求待遇。2、 不同背景的人追求不同員工們的經(jīng)濟背景是不相同的。經(jīng)濟狀況較好的員工追求成長感和健康環(huán)境的愿望強烈，經(jīng)濟狀況相對較差的員工則對“飯碗”的好壞敏感程度高；傳統(tǒng)文化背景成長起來的人對健康的環(huán)境和成長愿望相對強烈，而有西方文化背景的人對飯碗和成就感相對要求強烈。在這點上，我們企業(yè)中在國內(nèi)大學(xué)培養(yǎng)出來的專業(yè)人員和從海外學(xué)成歸來的專業(yè)人員，其表現(xiàn)是十分明顯的。第三節(jié) 激勵的根本原則（一） 激勵要因人而異不同的員工有不同的需求，同一員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的欲望。由于激勵的效果取決于員工的需求狀況，相同的激勵政策在員工的不同需求下，起到的激勵效果也會不盡相同。因此，激勵要因人而異，要區(qū)分不同的人、不同的時期靈活運用各種不同的激勵手段去滿足員工的需求。在制定和實施激勵政策時，首先要搞清楚員工真正需要的是什么，然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。（二） 獎懲適度 獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對企業(yè)的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。（三） 激勵要公平 公平性是員工管理中一個很重要的原則。員工感受到的任何不公平，都會影響其工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同樣，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。 管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。 （四） 獎勵正確的事情 在管理活動中，要特別注意避免獎勵那些不合理的工作行為。如果獎勵了不合理甚至是錯誤的行為，那么這些不合理的行為就會時常發(fā)生。從表面看來，獎勵不合理行為似乎是不可能發(fā)生的，但在實際管理工作中，這種獎勵不合理行為的現(xiàn)象是屢見不鮮的。如果出現(xiàn)這種情況，獎對員工激勵帶來較大的負面影響。第三章 我國激勵實踐的現(xiàn)狀第一節(jié) 成功的案例近年來，我國許多優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展迅速，在激烈的市場競爭中獲得了成功，研究其發(fā)展歷程，成功的背后都有著有效的激勵機制。（一） 聯(lián)想的激勵方式中國聯(lián)想集團采用不同的方式來調(diào)動三個截然不同的群體的積極性。流水線上的雇員、中層管理人員以及經(jīng)理班子成員。聯(lián)想對每個群體有不同的期望，每個群體本身也有不同的需求，他們各自也需要不同的激勵方式：流水線上的工人需要穩(wěn)定的工作和不斷增加的收入。如果他們工作認(rèn)真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。聯(lián)想把生產(chǎn)小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤，并且讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。中層管理人員希望受到重用，希望有成長的空間，希望能升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機會展示和磨煉自己的才能。聯(lián)想給中層管理人員確立了很高的標(biāo)準(zhǔn)，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。經(jīng)理班子的成員，他們需要實現(xiàn)自我價值，希望得到社會的認(rèn)可，企業(yè)需要他們有一種主人翁意識。聯(lián)想改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，給所有的經(jīng)理班子成員分配股份，把管理經(jīng)營的效果與其自身的經(jīng)濟效益掛鉤，與企業(yè)共榮辱。他們給高級經(jīng)理們提供對媒體講話的機會，使他們在社會上得到承認(rèn)，受到社會的尊重。聯(lián)想的例子說明，企業(yè)對不同的群體有不同的期望，每個群體本身也有不同的需求，他們各自也需要不同的激勵方式。（二） 海爾的激勵制度海爾集團是中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。成功的關(guān)鍵在于用人、留人，而如何用好人、留住人，關(guān)鍵又在于企業(yè)的用人機制和激勵機制的完善。海爾的激勵通過滿足員工的需求來達到。員工為企業(yè)拼命，企業(yè)就主動考慮員工的需要，甚至個人的特殊需要。海爾集團總經(jīng)理張瑞敏認(rèn)為人有四大特性：具有個體差異、生理與情趣完整、需要即時激勵、追求個人價值的實現(xiàn)。海爾提出了著名的“斜坡球理論”。海爾從斜坡上滾動的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律斜坡球發(fā)展理論：斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，海爾的用人機制是“人人是人才，賽馬不相馬”。相馬是將命運交給別人，而賽馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個方面：“三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換?！叭ぁ奔磧?yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。既通過設(shè)置切實可行的目標(biāo)給人以期望，又通過制度辦法刺激動機，如成為“優(yōu)秀員工”的升級，算是正刺激，而成為“不合格員工”的降級使用就算是負刺激。通過這樣反復(fù)不斷地刺激，促使每個人認(rèn)同新的更高的目標(biāo)。從研究和滿足人的需要來調(diào)動員工的積極性，是海爾文化的一大特色。海爾考慮得很細，認(rèn)為研究人們的需求，目的就是在完成組織目標(biāo)的前提下，盡可能滿足個人需求。只有這樣，才能調(diào)動員工積極性，這是因為組織把人們的利益聯(lián)系在一起了，離開組織就無法滿足個人的需求。比如，每個人都有成就需求?！百愸R不相馬”之所以是一項好的人才策略，是因為它通過為人們提供挑戰(zhàn)機會而促使他們獲取成就。首先，最初工作的挑戰(zhàn)機會，有助于企業(yè)引進優(yōu)秀人才；然后，晉升的挑戰(zhàn)機會，有助于企業(yè)穩(wěn)定這些人才。這樣的策略為年輕雇員提供更多的向高層管理人員展示其才華的機會，也鼓勵更多的高級負責(zé)人發(fā)掘有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的年輕雇員，然后，通過多種途徑來滿足他們的要求，包括增加工作責(zé)任，安排特殊工作，利用公司內(nèi)外的培訓(xùn)，在職能部門和分公司之間橫向調(diào)動，對成長過程中的進步給予反饋，并對如何對待這些進步給予指導(dǎo)等。實行定額淘汰制度。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。極富特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具公平性，對外具競爭性。高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系，不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。海爾非常重視對員工的獎勵，海爾企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定了海爾的獎勵制度：海爾獎：用于獎勵本集團內(nèi)各個崗位上的員工對企業(yè)所作的突出貢獻；海爾希望獎：用于獎勵企業(yè)員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議；命名工具：凡本集團內(nèi)員工發(fā)明、改革的工具，如果明顯地提高了勞動生產(chǎn)率，可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過，以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。如以員工名字命名的小發(fā)明“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等。這些獎項無疑是一種激勵的源泉。當(dāng)獲將者的新聞通過分發(fā)到每位員工手中的海爾人、領(lǐng)導(dǎo)講話和閑聊傳開之后，這樣的競爭就成為聯(lián)合成千上萬員工的強大力量。海爾的激勵是成功的，或是說因為有了這些切合實際、行之有效的激勵機制，才使海爾從一個虧損147萬元的小廠，在16年后成為一個國際知名的企業(yè)集團，年銷售額達406億元，并保持80%的平均增長速度。這個企業(yè)可以讓全球許多國家的居民關(guān)注自己的品牌，使用自己的產(chǎn)品，接受自己的服務(wù)，談?wù)撟约旱奈幕砟睿杏懽约旱墓芾斫?jīng)驗。無論從哪一方面說，海爾的成長都堪稱中國經(jīng)濟發(fā)展史上一個非常成功的案例。第二節(jié) 管理中的激勵實踐對于管理者，如果員工能全力以赴完成工作任務(wù)，甚至激發(fā)潛能主動做更多的工作，是最理想不過了。美國哈佛大學(xué)的教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只發(fā)揮出一小部分即20%30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛力的80%90%。就此看來，使每位員工始終處在良好的激勵環(huán)境中是人力資源管理所追求的理想狀態(tài)。那么，如何才能正確而有效地激發(fā)員工士氣呢？在我的管理實踐中，主要從以下幾方面著手建立激勵機制，起到了較好的激勵效果。（一） 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人發(fā)展相結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。但只有將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合，使組織目標(biāo)包含較多的個人目標(biāo)，使個人目標(biāo)的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力，這樣才能收到良好的激勵效果。我所在的是勘測設(shè)計企業(yè)，是從我國以往的經(jīng)濟體制中的“設(shè)計院”改制而來。在現(xiàn)代全球一體化的經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)制定了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：將企業(yè)向國際型工程公司方向發(fā)展。發(fā)展成為國際工程公司，需要我們的員工轉(zhuǎn)變觀念，從單一的“設(shè)計人員”向綜合型的人才方向發(fā)展，成為“技術(shù)精、懂管理、會經(jīng)營”的高素質(zhì)人才。在這種情況下，我們開始逐步針對每個員工不同的特點，和他們一起為他們制定自身的發(fā)展計劃。我們要求員工根據(jù)自己的知識結(jié)構(gòu)、知識水平和業(yè)務(wù)能量等，確定自身希望的發(fā)展方向和目標(biāo)，企業(yè)再分不同層次根據(jù)員工的希望和對員工綜合素質(zhì)分析的結(jié)果，本著以企業(yè)發(fā)展需要為主導(dǎo)并盡可能滿足員工希望原則，使其個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，確定員工的發(fā)展目標(biāo)，讓他們感到“有前途”、“有奔頭”，而更加努力地工作，去實現(xiàn)自己的目標(biāo)。（二） 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合金錢獎勵有時是必要的，也是行之有效的，但不是唯一的，也不是總能靈驗的。員工存在著物質(zhì)需要和精神需要，特別是在知識經(jīng)濟時代的今天，在如同我們這樣的知識型員工占員工絕大部分的企業(yè)，金錢與激勵之間的關(guān)系正在逐漸淡化，二者之間的關(guān)系也越來越不緊密了。無論是在何種類型的企業(yè)員工，當(dāng)經(jīng)濟收入穩(wěn)定且達到某種水平、滿足了基本的生活需要，達到或高于社會平均生活水平時，員工都會有更高的需求，如自身價值的體現(xiàn)，企業(yè)對其的精神鼓勵，都能使員工感到企業(yè)與他是息息相關(guān)的。我們在進行年終獎金分配時，不搞“大鍋飯”，而是將其和員工的績效考核結(jié)合起來，對業(yè)務(wù)能力強且工作成績優(yōu)異的員工除了給予高額的獎金外，還給予精神獎勵，授予他們“專業(yè)帶頭人”或“青年崗位能手”等稱號，并張貼照片予以張榜公布，為其他員工樹立榜樣。在我們的激勵實踐中感到，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合是行之有效的。（三） 實現(xiàn)外激與內(nèi)激相互結(jié)合所謂外激是指如工資、獎金、福利、人際關(guān)系等；內(nèi)激是指滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，即讓員工感到從工作本身取得很大的滿足感，或?qū)ぷ鞒錆M了興趣、樂趣和工作具有挑戰(zhàn)性、新鮮感；或工作本身意義重大、崇高，激發(fā)出榮譽感、自豪感；或在工作中取得成就、發(fā)揮了個人潛力、實現(xiàn)了個人價值時所出現(xiàn)的成就感。我們在制定激勵機制時，將工資、獎金、福利和辦公條件等與員工的工作成效掛鉤，對那些優(yōu)異的員工，不僅使其獲得較高的經(jīng)濟利益，而且在工作環(huán)境和工作條件等方面都得到改善。比如，配備先進的辦公電腦、通訊設(shè)備，改善他們的辦公環(huán)境。同時，委以具有挑戰(zhàn)性的工作，激發(fā)其榮譽感、自豪感和成就感，他們會更加努力地工作。我體會到，在激勵中，管理者應(yīng)善于將外激和內(nèi)激相結(jié)合，以內(nèi)激為主，能夠收到事半功倍的效果。（四） 按需激勵激勵的起點是滿足員工的需要。由于人的需求是多變的，同時當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因此我們的激勵方式也不是一成不變的，而是隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)保持生機和活力。除此之外，激勵方式還應(yīng)因人而異。因為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不同。尤其是高學(xué)歷人才與一般員工的需求相差很大。一般來說，高學(xué)歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差別，即所謂看人下菜。我們根據(jù)不同層次、不同崗位的員工，制定不同的激勵機制，并經(jīng)過一段時期后，當(dāng)員工當(dāng)前的需求已基本滿足后，我們再不失時機地根據(jù)員工新的需求對激勵機制進行調(diào)整，使員工又有了新得追求目標(biāo)。這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高員工積極性、創(chuàng)造性，吸引人才、留住人才，以及企業(yè)長遠發(fā)展的目的。我切實感到，企業(yè)管理者在進行激勵時，切不可以經(jīng)驗行事，要明確地知道，在激勵上不存在一勞永逸的解決辦法，更沒有放之四海而皆靈的法寶。激勵機制既要根據(jù)需求進行適時調(diào)整，但又不能變化太快。在相對的一段時期內(nèi)，必須保持穩(wěn)定。既不能朝令夕改，又不能一成不變，如何掌握調(diào)整節(jié)奏，管理者必須根據(jù)企業(yè)的實際情況認(rèn)真研究。企業(yè)管理者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。（五） 激勵要公正公正是激勵的一個基本原則，如果不公正，獎不當(dāng)獎，罰不當(dāng)罰，不僅收不到預(yù)期的效果，反而會造成許多消極后果。要做到公正，首先就要制定好相應(yīng)的獎罰制度，在管理中要賞罰嚴(yán)明、賞罰適度。賞罰嚴(yán)明就是鐵面無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁；賞罰適度就是從實際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對應(yīng)，既不能小功重獎，也不能大過輕罰。不論在何種情況下，制定的制度一定要堅持實施，切不可因“感覺”獎勵過少或處罰過重而改變獎罰規(guī)定。要修訂制度，必須在沒有發(fā)生獎罰事件時進行，否則會讓員工們感到制度是因人而異的，將會導(dǎo)致整個激勵機制的失效。在我的管理實踐中，曾出現(xiàn)過某個員工出現(xiàn)了工作失誤，給企業(yè)帶來了損失，按照相關(guān)制度應(yīng)給予其相應(yīng)的處罰，但在具體實行處罰時，大家又都覺得這位員工出現(xiàn)這個工作失誤也是事出有因，也“不是故意失誤的，有情可原”，就沒有給予處罰。結(jié)果導(dǎo)致了在后續(xù)發(fā)生類似工作失誤時，對其他員工就難以處罰，因為有先例“可以原諒”，那么為什么不能原諒其他人呢？最終導(dǎo)致那些制度行同虛設(shè)。所以，激勵要公正，是防止獎懲上的左右搖擺和不正之風(fēng)，確保公正的有力手段。第三節(jié) 激勵的誤區(qū)建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。主要表現(xiàn)在以下幾點：（一） 認(rèn)為激勵就是獎勵 目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期目的。例如，中國國家足球隊僅以個人好處為激勵的人才機制是失敗的。企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，企業(yè)應(yīng)用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。（二） 認(rèn)為同樣的激勵可以適用于任何人許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中各類人員實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從企業(yè)利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，企業(yè)希望將他們留住。因此企業(yè)除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。（三） 認(rèn)為只要建立起激勵制度就能達到激勵效果一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。 一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。第四章 完善我國企業(yè)激勵機制第一節(jié) 企業(yè)激勵機制應(yīng)有所創(chuàng)新隨著知識經(jīng)濟的到來和激勵理論的不斷發(fā)展，企業(yè)的激勵方式應(yīng)有所創(chuàng)新。企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，可考慮從以下幾個方面著手：（一） 股權(quán)激勵我國的國有企業(yè)中，在股權(quán)激勵方面少有實施。除了提供員工有競爭力的薪酬水平外，企業(yè)可嘗試通過知識資本化的方式，將那些在工作中有貢獻、有創(chuàng)新、能為企業(yè)增加效益的人員，用科學(xué)的方法把他們的知識轉(zhuǎn)化為資本，鼓勵他們對企業(yè)參股、入股，從而使他們的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，激勵他們更好的工作。（二） 個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合知識經(jīng)濟時代下，員工將普遍具有職業(yè)發(fā)展、自我價值實現(xiàn)的愿望和抱負，這就要求企業(yè)在確定了組織發(fā)展目標(biāo)后，幫助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實現(xiàn)個人專長的契機，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時也能促進員工的個人發(fā)展。對此，制定員工個人發(fā)展計劃、職業(yè)生涯管理計劃等都是非常好的措施。（三） 嘗試實施全面薪酬戰(zhàn)略“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機制。它將薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵主要是指為員工提供可量化的貨幣性價值，即外激。比如：工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及企業(yè)支付的其他各種貨幣性的開支?！皟?nèi)在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，即內(nèi)激。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種條件（比如工作環(huán)境、工作設(shè)備等硬件）、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、吸引人的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境、以及企業(yè)對個人的表彰等等。在創(chuàng)新激勵機制時，同時應(yīng)注重現(xiàn)實的激勵因素與精神文明建設(shè)相結(jié)合、目標(biāo)激勵與過程激勵相結(jié)合、整體激勵與層次激勵相結(jié)合、激勵與約束相結(jié)合。第二節(jié) 完善我國企業(yè)激勵機制的幾點建議（一） 樹立以人為本的思想客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當(dāng)需要是激勵的基礎(chǔ)，也是激勵的出發(fā)點。如果對于員工的需求和價值觀理解錯誤，或者用對上一代人的理解來理解新的一代人，那么激勵也就無從談起或者根本就是無的放矢。管理者對于員工所產(chǎn)生的一些錯誤理解（或者說錯誤假設(shè)）將直接妨礙了激勵機制對于企業(yè)績效的促進作用。在企業(yè)中，有的員工想成為技術(shù)專家；有的員工想到本公司的其他部門工作；有的員工想發(fā)展與現(xiàn)有工作崗位相關(guān)的技能；有的被提升到管理崗位的員工并不想做一個管理人員；還有人認(rèn)為他們的滿意感主要來自群體中的合作精神。由此可見，員工的需要呈現(xiàn)多樣化狀態(tài)。而以人為本的激勵措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應(yīng)的激勵措施就是事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理。（二） 人力資源管理要制度化、規(guī)范化企業(yè)通過制定和實施一系列的內(nèi)部規(guī)章制度，對人力資源進行制度化、規(guī)范化管理，是法律化管理的重要輔助手段，它對于規(guī)范員工的勞動行為，調(diào)整勞動過程中企業(yè)與員工之間的關(guān)系，激勵員工的勞動積極性，具有極其重要的作用。從實踐的角度來說，科學(xué)、規(guī)范以及公正的、具有競爭性的人力資源管理制度和政策是影響和塑造員工行為的最重要因素。一方面是因為制度化的人力資源管理體系（尤其是晉升制度、績效管理制度、薪酬制度等）有利于摒棄管理過程中的個人主觀偏見，確保管理過程以及結(jié)果的公平性，從而滿足員工對于公平性的要求；另一方面是因為相對穩(wěn)定、導(dǎo)向明確、成體系的人力資源管理制度能夠保證員工在企業(yè)中形成準(zhǔn)確的預(yù)期。從期望理論的角度來說，它有利于使員工知道自己采取什么樣的行為會產(chǎn)生對自己有利的后果，以及自己的行為與可能得到的報酬之間是一種什么樣的聯(lián)系，從而有利于員工形成穩(wěn)定的和一致性的行為，提高員工的士氣。（三） 培育良好的企業(yè)文化隨著市場經(jīng)濟競爭的加劇，企業(yè)面對的不僅是資金、技術(shù)、設(shè)備等有形實力的競爭，更