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【精品】分粥制度 對(duì)權(quán)力制約的制度問題一直是人類頭疼的難題。 請(qǐng)看下邊的這個(gè)小故事。 有7個(gè)人組成了一個(gè)小團(tuán)體共同生活，其中每個(gè)人都是平凡而平等的，沒有什么兇險(xiǎn)禍害之心，但不免自私自利。 他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有刻度的容器。 大家試驗(yàn)了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。 大體說來主要有以下幾種方法一擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜。 很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，于是又換了一個(gè)人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。 由此我們可以看到權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)的權(quán)力絕對(duì)腐敗。 方法二大家輪流主持分粥，每人一天。 這樣等于承認(rèn)了個(gè)人有為自己多分粥的權(quán)力，同時(shí)給予了每個(gè)人為自己多分的機(jī)會(huì)。 雖然看起來平等了，但是每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。 于是我們又可得到結(jié)論絕對(duì)權(quán)力導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。 方法三大家選舉一個(gè)信得過的人主持分粥。 開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。 不能放任其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新思路。 方法四選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成監(jiān)督和制約。 公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)常提出多種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。 方法五每個(gè)人輪流值日分粥，但是分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。 令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。 每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。 同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。 所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。 如何制訂這樣一個(gè)制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。 什么制度是企業(yè)最好的制度？適合的就是最好的。 海爾的制度好不好？聯(lián)想的制度好不好？對(duì)于你的企業(yè)而言，難說。 關(guān)鍵是適用。 是從你的企業(yè)土壤里生長(zhǎng)出來的，而不是從專家學(xué)者的專著中生搬硬套而來。 制度是生物，不是產(chǎn)品。 由是得之制度至關(guān)緊要，制度是人選擇的，是交易的結(jié)果。 好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡(jiǎn)潔又高效，令人為之感嘆。 制度是生長(zhǎng)出來的，不是制造出來的。 卷首語xx年12月15日總第87期目錄卷首語分粥制度企業(yè)戰(zhàn)略4五糧液品牌聯(lián)營(yíng)成就白酒霸主五糧液能夠和白酒行業(yè)的第二拉開差距，居功至偉的當(dāng)屬區(qū)域品牌聯(lián)營(yíng)策略。 人力資源7海爾跨文化人力資源管理記者曾經(jīng)問張瑞敏在美國(guó)辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理會(huì)不會(huì)外國(guó)人所接受，中美有文化差異，還有制度上的差異。 企業(yè)文化11普利司通把文化理念執(zhí)行到底管理戰(zhàn)略16張鈺、性賄賂和管理戰(zhàn)略五糧液品牌聯(lián)營(yíng)成就白酒霸主五糧液，現(xiàn)今白酒市場(chǎng)的第一品牌，年銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它同行企業(yè)，是白酒行業(yè)當(dāng)然的霸主。 但五糧液并非天生的王者，在上世紀(jì)90年代初，五糧液只是8大名酒之一，與瀘州老窖、劍南春、全興、古井貢、洋河等名酒品牌比較，并沒有特別的優(yōu)勢(shì)。 五糧液能從其中脫穎而出，與茅臺(tái)并駕齊驅(qū)，成為中國(guó)高檔白酒品牌的雙璧，并在整體銷售上遙遙領(lǐng)先其它品牌，兩大策略起到了關(guān)鍵作用。 一、大膽提價(jià)妙手炒作，比肩茅臺(tái)；上世紀(jì)80年代末、90年代初，茅臺(tái)是白酒業(yè)唯一的霸主，聲名顯赫，其它品牌則不相上下，形成膠著，這時(shí)，五糧液看到了一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)只有一個(gè)高檔白酒品牌，沒有一個(gè)真正意義上的高價(jià)白酒品牌，基于這樣是市場(chǎng)判斷，五糧液采用了挑戰(zhàn)茅臺(tái)的策略。 通過價(jià)格提升和品質(zhì)提升，爭(zhēng)取與茅臺(tái)比肩的地位。 高價(jià)是高檔的必要條件，五糧液邁出的第一步就是換包裝提價(jià)，此舉可能正中茅臺(tái)下懷，也應(yīng)聲提價(jià)。 此時(shí)，眾多名酒品牌尚在銷量上較勁兒，不敢貿(mào)然提價(jià)，怕得罪消費(fèi)者、降低眼前的銷量。 于是，茅臺(tái)和五糧液雙峰對(duì)峙、爭(zhēng)氣斗狠、熱戰(zhàn)不斷、競(jìng)相漲價(jià)，到1993年，眾多名酒仍在10多元、20多元徘徊時(shí)，茅臺(tái)和五糧液已經(jīng)漲到了100多元。 不知不覺中，名牌白酒分化成高端和中低端市場(chǎng)。 五糧液和茅臺(tái)，憑借高價(jià)格，高品質(zhì)，與其它名酒拉開了檔次，將高端白酒市場(chǎng)變成了兩家的“私家花園”。 當(dāng)然，僅僅提價(jià)是不夠的，高價(jià)需要品質(zhì)的支持，五糧液在提價(jià)同時(shí)開始了新聞炒作。 首先舉行白酒拍賣活動(dòng)，一公斤拍得數(shù)萬元。 這條“五糧液拍出天價(jià)”的新聞?lì)D成媒體關(guān)注熱點(diǎn)。 媒體圍繞這個(gè)新聞事件，讓社會(huì)各界人士討論五糧液的“天價(jià)”是否合理。 這樣的公關(guān)行為，可謂是四兩撥千斤，為五糧液提價(jià)轉(zhuǎn)移了視線，同時(shí)也讓消費(fèi)者更容易接受了五糧液的“貪得無厭”的漲價(jià)行為。 如果消費(fèi)者知道一瓶酒五糧液最高能夠拍賣到數(shù)萬元，他們還會(huì)認(rèn)為一瓶酒300元錢貴嗎？五糧液這樣的新聞炒作是持續(xù)的，不間斷的。 如五糧液68度原漿酒問世創(chuàng)白酒界吉尼斯紀(jì)錄的報(bào)道“日前，五糧液新品68度原漿酒在北京召開了新品上市新聞發(fā)布會(huì)。 在這之前，白酒的最高度數(shù)為67度，五糧液又一次成功創(chuàng)造了白酒界的吉尼斯紀(jì)錄。 據(jù)介紹，68度原漿酒的誕生緣于國(guó)家主席江澤民到五糧液集團(tuán)的一次視察。 當(dāng)時(shí)江主席即興品嘗了用于勾兌的五糧液原酒，其香之濃、其味之冽使主席深為陶醉。 從中，五糧液人又一次發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)商機(jī)，決定開發(fā)這種高檔的原漿高度酒。 這篇只有100多字的新聞，卻包含了“創(chuàng)造吉尼斯紀(jì)錄”、“江主席大加贊揚(yáng)”等新聞點(diǎn)，可謂短小精悍之至。 不斷地主動(dòng)制造新聞、不斷地將產(chǎn)品、企業(yè)的好消息告訴消費(fèi)者。 有力地提升了五糧液的品牌形象。 同時(shí)富有現(xiàn)代感的五糧液的商標(biāo)形象、產(chǎn)品包裝形象、主題歌、企業(yè)形象等廣告片，在中央電視臺(tái)不斷播出，使五糧液紅遍了大江南北。 二、聯(lián)手渠道品牌擴(kuò)張，成就第一；1996年，五糧液集團(tuán)還只有兩個(gè)品牌高檔酒品牌“五糧液”和低檔酒“尖莊”。 產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)極不合理，除了頂級(jí)品牌五糧液、低檔品牌尖莊外，中高檔、中低檔產(chǎn)品，五糧液一個(gè)都沒有。 以送禮為主的五糧液市場(chǎng)有限，上升空間不大；低檔酒雖然能走量，但利潤(rùn)很低。 能夠?qū)N售量和利潤(rùn)率結(jié)合起來的，只有中檔白酒。 當(dāng)時(shí)全國(guó)風(fēng)起云涌、新人迭出的白酒市場(chǎng)上，孔府宴酒、孔府家酒、稍后的秦池等魯酒全是中檔白酒。 看到了市場(chǎng)蘊(yùn)含的巨大機(jī)會(huì)。 五糧液決定開始啟動(dòng)自己的多品牌戰(zhàn)略。 1997年，五糧液一口氣推出了五糧春、五糧醇、五糧神等多個(gè)“五”字頭的全國(guó)性品牌。 五糧液的多品牌戰(zhàn)略，現(xiàn)在已經(jīng)帶給它豐厚的回報(bào)，xx年僅五糧春的銷售收入就突破5億元。 但五糧液剛采取多品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，雖然取得一定成果，但受當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正勁的魯酒擠壓，系出名門的五糧液子品牌并沒有很快帶來豐厚的回報(bào)。 1997年年低，五糧春的銷量只有1000噸。 對(duì)于五糧液來說，這樣的步伐太慢了。 針對(duì)中國(guó)白酒市場(chǎng)地域性強(qiáng)、渠道在白酒銷售中作用極大的情況，五糧液采取了富有創(chuàng)意、能夠快速擴(kuò)張的措施地區(qū)品牌聯(lián)營(yíng)策略。 促使地區(qū)品牌聯(lián)營(yíng)策略問世的因素主要是1各地方都有自己的白酒品牌，并且這些品牌在當(dāng)?shù)鼐哂械鼐墐?yōu)勢(shì)，影響力很大；2國(guó)營(yíng)的糖煙酒公司在煙酒等產(chǎn)品的流通領(lǐng)域仍發(fā)揮著極其重要的作用，而地區(qū)品牌往往受到地方糖煙酒公司的大力支持。 五糧液要成為白酒大王，就要避免和這些各地割據(jù)的諸侯們正面競(jìng)爭(zhēng)；而爭(zhēng)取和它們合作。 于是，五糧液的地區(qū)品牌聯(lián)營(yíng)策略問世了。 在這種策略指引下，五糧液公司將自己開發(fā)、收購的品牌運(yùn)營(yíng)權(quán)采用“買斷經(jīng)營(yíng)”的方式，交給代理商或者地區(qū)流通企業(yè)運(yùn)營(yíng)，而五糧液負(fù)責(zé)為其合作企業(yè)進(jìn)行OEM。 用這種方式，雖然利潤(rùn)不高，但沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，能夠迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張。 或者由代理商或者流通企業(yè)申請(qǐng)商標(biāo)，五糧液負(fù)責(zé)開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，并提供“五糧液集團(tuán)”的背書品牌，使品牌和渠道兩者相得益彰。 這兩種策略的運(yùn)營(yíng)都很成功，京酒、金六福、瀏陽河等均采用這種策略。 京酒就是其中的一個(gè)成功例子。 北京市糖業(yè)煙酒公司注冊(cè)了京酒商標(biāo)，五糧液公司按照北京糖煙酒公司要求生產(chǎn)；京酒的全國(guó)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)歸北京糖煙酒公司所有。 通過這種聯(lián)姻，京酒在一夜之間就依靠渠道的力量，走上了北京人的飯桌，在與同檔次產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中，渠道對(duì)“親兒子”大力支持，很快讓京酒占盡上風(fēng)。 當(dāng)年京酒的銷售量就達(dá)到8500噸，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五糧液獨(dú)立推廣的“五糧春”。 地區(qū)聯(lián)營(yíng)策略讓五糧液避免了和地方品牌的正面沖突，聰明地將各地的流通渠道商變成了自己的盟友。 回首看來，五糧液能夠和白酒行業(yè)的第二拉開差距，居功至偉的當(dāng)屬區(qū)域品牌聯(lián)營(yíng)策略。 正是在這種多品牌戰(zhàn)略、區(qū)域品牌聯(lián)營(yíng)策略指引；五糧液與眾多聯(lián)營(yíng)品牌在品牌和渠道上互相依托，一方面“五糧液”的品牌背書提升了聯(lián)營(yíng)品牌，另一方面，聯(lián)營(yíng)品牌投放的大量廣告，進(jìn)一步豐富了五糧液的品牌價(jià)值、使品牌無形資產(chǎn)不斷上升、積厚。 返回目錄1.海爾把1999年定為自己的全球化年，這一年中，張瑞敏與海爾得到國(guó)際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實(shí)。 在全球化年中，海爾最大的一步莫過于在美國(guó)獨(dú)資建廠。 1999年4月30日，海爾開始在美國(guó)南卡羅來納州的坎登（Camden）建設(shè)它在北美的第一個(gè)家用電器的生產(chǎn)基地。 記者曾經(jīng)問張瑞敏在美國(guó)辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理會(huì)不會(huì)外國(guó)人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。 美國(guó)的工會(huì)、美國(guó)的工人本來對(duì)中國(guó)就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來。 而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國(guó)企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國(guó)企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗(yàn)。 張瑞敏笑著說因?yàn)檫B哈佛都用案例來教學(xué)，我們何必自己悶著頭來想呢？2.再一次訪談中，張瑞敏被問及美國(guó)的海爾如何協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的當(dāng)?shù)鼗?張瑞敏坦言，在美國(guó)的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國(guó)的工廠雇的就是美國(guó)當(dāng)?shù)厝恕?海爾對(duì)美國(guó)的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國(guó)建立信譽(yù)、建立網(wǎng)絡(luò)。 在美國(guó)成立了美國(guó)海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機(jī)會(huì)。 張瑞敏說我付出這么大的代價(jià)，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。 3.海爾的全球化理念正在一步步的向前推進(jìn)，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。 張瑞敏在接受記者訪問時(shí)談到海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥恰?海爾認(rèn)為真正的國(guó)際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥?，也就是說人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美?guó)海爾的員工都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝恕?張瑞敏做了有關(guān)美國(guó)和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國(guó)公司往往會(huì)比較成功的進(jìn)行國(guó)際化，其原因是日本公司很難接受外來人，而美國(guó)公司則敢于讓當(dāng)?shù)氐膯T工放手大干。 海爾在美國(guó)建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，海爾希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L(zhǎng)為茂密森林的海爾。 4.跨國(guó)公司在中國(guó)的成功給張瑞民意很大的啟發(fā)。 他說在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智。 能夠做到這一點(diǎn)才是真正的國(guó)際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個(gè)在海外擁有很多工廠的一個(gè)企業(yè)。 5.張瑞敏看重思維的國(guó)際化、行動(dòng)的當(dāng)?shù)鼗@可以從宏觀的發(fā)展和具體運(yùn)作這兩個(gè)層面來分析。 6.賈邁爾和亞默瑞是海爾遍布海外的經(jīng)理人隊(duì)伍中的兩位代表性人物。 目前，海爾在全球的設(shè)計(jì)中心、制造工廠、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗娜瞬?，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊(duì)伍，為海爾加速成為國(guó)際知名品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 對(duì)于國(guó)內(nèi)欲向海外投資的企業(yè)來說，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。 在此問題上，我國(guó)多數(shù)投資企業(yè)都是從國(guó)內(nèi)派遣相當(dāng)多的人員前往海外子公司，實(shí)行大包大攬，這就容易產(chǎn)生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題跳槽不歸，二是又派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當(dāng)?shù)貑T工積極性和市場(chǎng)開拓的深入程度，并最終影響企業(yè)的收益。 為了實(shí)現(xiàn)自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機(jī)制。 組多在美國(guó)的日本公司基本上是通過由總部選派的經(jīng)理人開展管理的，海爾美國(guó)貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。 原因是，海爾認(rèn)為只有池美國(guó)咖啡長(zhǎng)大的人，才能調(diào)處地道的美國(guó)咖啡。 更重要的是，總部對(duì)賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。 在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)完全由有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的賈邁爾決定。 他和他的美國(guó)伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭(zhēng)取新的客戶。 賈邁爾的熱情空前高漲，他說打造一個(gè)品牌，維護(hù)一個(gè)品牌并創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，需要一生奮斗。 海爾美國(guó)貿(mào)易公司內(nèi)沒有一個(gè)中國(guó)雇員。 賈邁爾說我認(rèn)為我們就是一家美國(guó)公司。 當(dāng)然薪水也是按照美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。 在這方面海爾集團(tuán)舍得投資。 張瑞敏認(rèn)為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行管理人力當(dāng)?shù)鼗?，總體上對(duì)母公司來說，是十分劃算的。 雖然付給外國(guó)管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，但通過綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國(guó)的薪金，才能雇用到合適的當(dāng)?shù)厝瞬牛?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。 海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但目前除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，其主要管理人員也都是美國(guó)人。 海爾集團(tuán)從踏出guo門之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。 管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗?，也就是張瑞敏所說的融智，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。 從1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。 這一點(diǎn)，是一般的中國(guó)企業(yè)很難達(dá)到的。 人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。 本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求。 知名跨過企業(yè)早就開始聘用既有工作經(jīng)驗(yàn)又有管理才能的本地經(jīng)理人。 原因很簡(jiǎn)單，在一個(gè)國(guó)際化公司進(jìn)行本地化實(shí)踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。 市場(chǎng)和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的。 跨過企業(yè)要在本地市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，離不開對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢(shì)。 在談到國(guó)際化的最大障礙時(shí)，張瑞敏認(rèn)為對(duì)于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國(guó)際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。 為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國(guó)際培訓(xùn)中心，一個(gè)重要目的是培養(yǎng)自己的國(guó)際化人才。 7.任何企業(yè)都誕生在本地，無天生或固有的全球化公司。 全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。 任何一個(gè)企業(yè)在拓展到境外時(shí)，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來企業(yè)的文化。 歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。 8.為了加快國(guó)際化進(jìn)程，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化的目標(biāo)。 這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是洋人海爾化-海爾以企業(yè)文化為核心，通過各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價(jià)值觀。 9海爾運(yùn)作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少從青島本部派人。 如何保證系統(tǒng)有效率同時(shí)又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)和報(bào)酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡(jiǎn)單，利用海爾文化進(jìn)行融合。 一年一度的全球經(jīng)理人年會(huì)，若干次地區(qū)經(jīng)理人會(huì)議，充分交流達(dá)至文化認(rèn)同。 xx年2月11日至13日，海爾集團(tuán)在青島召開首屆全球經(jīng)理人年會(huì)，張瑞敏為本次年會(huì)設(shè)計(jì)的宗旨是互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新.據(jù)稱在中國(guó)，召開全球經(jīng)理人會(huì)議的企業(yè)，海爾為首家。 這次會(huì)議海爾一下拿到5億美元的訂單，但張瑞敏說訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過互動(dòng)、溝通、染海爾全球經(jīng)理人在企業(yè)文化及經(jīng)營(yíng)理念方面達(dá)成共識(shí)。 xx年，第二屆年會(huì)轉(zhuǎn)至紐約召開。 全球海爾經(jīng)理人年會(huì)也是海爾對(duì)全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會(huì)。 最大的特點(diǎn)是，海爾的培訓(xùn)是互動(dòng)的海爾文化感染著每一位海爾的海外經(jīng)理人，而海外海爾經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和信息對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的海爾來說也是一筆很大的財(cái)富。 在第一屆年會(huì)上，海爾的30多個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請(qǐng)全球的經(jīng)理人鑒賞、評(píng)判。 不同膚色、講不同語言的人們，有的穿梭于新樣品之間，有的全神貫注的研究問題。 在海爾這個(gè)年會(huì)的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場(chǎng)也聽不到翻譯們譯出討價(jià)還價(jià)的激烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動(dòng)-商商互動(dòng)、技商互動(dòng)、工商互動(dòng).經(jīng)過這樣的交流，海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的你買我賣，不是低層次的討價(jià)還價(jià)，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。 國(guó)內(nèi)與國(guó)外經(jīng)理人互動(dòng)，通過溝通、碰撞達(dá)到更高層次的融通，大家搭建一個(gè)海爾，共享一個(gè)世界名牌的平臺(tái)。 全球海爾經(jīng)理人都能認(rèn)同一點(diǎn)，就是要把海爾企業(yè)文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場(chǎng)空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時(shí)接受海爾的產(chǎn)品。 10.美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁賈邁爾、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。 賈邁爾說我愛海爾，它帶給我永遠(yuǎn)創(chuàng)新的精神。 一家銷售額60億美元的著名經(jīng)銷上曾主動(dòng)拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為海爾推銷產(chǎn)品。 賈邁爾回答說我是一個(gè)小經(jīng)銷商，如果不是海爾我連見到你都是不可能的事。 由此更加堅(jiān)定要與他們爭(zhēng)奪市場(chǎng)的信心。 亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國(guó)公司工作，后來成立了自己的公司，專為GE、惠爾浦和西門子等名牌家電做銷售代理，于1998年加入海爾。 亞默瑞的工作方式和工作作風(fēng)都已經(jīng)海爾化了節(jié)奏緊張，分秒必爭(zhēng)，與市場(chǎng)保持零距離.他說錢對(duì)我不重要，我給海爾干，不是為了錢。 我沒有孩子，沒有人繼承我的財(cái)產(chǎn)。 我看重的是海爾的事業(yè)。 以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會(huì)去滑雪。 在做了海爾的經(jīng)理后，他改變了冬天滑雪的習(xí)慣。 別人很奇怪，一問他才知道，原來他是怕滑雪是萬一摔傷了耽誤海爾的工作。 一個(gè)年過半百的外國(guó)人，如果沒有一個(gè)是他自身價(jià)值得到體現(xiàn)的氛圍，金錢的力量是很難促使他做到這點(diǎn)的。 賈邁爾和亞默瑞這樣的經(jīng)理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創(chuàng)業(yè)的感覺的人。 海爾還十分注意文化的儀式感，xx年6月17日，全球65個(gè)國(guó)家的360多名海爾海外經(jīng)銷代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌儀式。 標(biāo)有海爾旗和世界地圖標(biāo)志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹上，寓意著全球海爾經(jīng)理人與海爾的合作合力為雙，歡樂為贏.這是海爾種植的首批合歡樹.這360多名代表是從3000多名海外經(jīng)銷商中根據(jù)銷售業(yè)績(jī)挑選出來的，都是當(dāng)?shù)氐匿N售狀元，當(dāng)他們看到自己所在國(guó)家的版圖上種植的合歡樹都非常興奮。 沙特海爾經(jīng)理人激動(dòng)地說海爾的發(fā)展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹快快長(zhǎng)大，像雙方的合作一樣迅速成長(zhǎng)！12.海爾在美國(guó)建廠，除了市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)讓大家擔(dān)憂外，很多人認(rèn)為海爾成功的關(guān)鍵還在于企業(yè)的文化是否能被美國(guó)員工所接受。 因?yàn)?，真正的?guó)際化企業(yè)，其重要標(biāo)志之一是它的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷售到海外，還不是完全意義上的國(guó)際化企業(yè)。 文化摩擦是有成本的。 在美國(guó)生產(chǎn)需要處理跨文化管理的問題，因?yàn)闁|方文化和西方文化存在著巨大的差異。 在這個(gè)過程中，海爾不是遷就美國(guó)人，而是一定要美國(guó)人接受海爾的文化。 為了防止新雇員和海爾的文化發(fā)生沖突，公司挑中的新手，要經(jīng)過40小時(shí)的培訓(xùn)過程，才能夠被錄用。 在工廠里海爾的文化在很多場(chǎng)合都得到了強(qiáng)化海爾旗和美國(guó)國(guó)旗莊重地并掛在車間上方。 EXCELLENT PEOPLEPRODUCE EXCELLENTPRODUCTS、CUSTOMER ISALWAYS RIGHT等標(biāo)語醒目而激人奮進(jìn)。 這里還有關(guān)于海爾早期創(chuàng)業(yè)史的照片。 13海爾堅(jiān)持自己的企業(yè)文化的同時(shí)，也會(huì)根據(jù)美國(guó)的情況將其本地化。 現(xiàn)在海爾在全球各地的工廠的車間里都有6S大腳印。 在美國(guó)，開始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。 美國(guó)人的價(jià)值觀是個(gè)人英雄主義，而海爾的價(jià)值觀是創(chuàng)新，在這點(diǎn)上尋找共同之處。 最后把6S大腳印變成誰干的好誰站在上面，結(jié)果每個(gè)人都想站在上面。 14美國(guó)人喜歡突出個(gè)人價(jià)值，海爾在美國(guó)工廠的布告欄上貼了很多激勵(lì)員工的照片。 如果在中國(guó)，貼上員工個(gè)人的照片他會(huì)很高興了，但在美國(guó)，這還不夠，要貼上他全家的照片。 表現(xiàn)出色的員工在胸前佩帶笑臉的徽章，不過青島工廠里的哭臉徽章在這里就不見了。 人事經(jīng)理里夫斯說，美國(guó)人很少在大庭廣眾下批評(píng)一個(gè)人，因?yàn)檫@容易挫傷員工積極性。 不能給個(gè)人掛就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就掛在車間里。 班長(zhǎng)克拉拉說，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還高興。 返回目錄普利司通把文化理念執(zhí)行到底采訪對(duì)象溫建頂，普利司通（惠州）輪胎有限公司人事主管我們向人們提供安全舒適的生活，創(chuàng)造出喜悅和感動(dòng)，力求成為受人們信賴與愛戴并引以為豪的企業(yè)。 “這是普利司通集團(tuán)的企業(yè)精神。 “不僅在商品、服務(wù)、技術(shù)；而且在所有企業(yè)活動(dòng)中追求最高的質(zhì)量，其根本就是人，要最大限度地發(fā)揮每一個(gè)人的能力。 我們作為負(fù)有責(zé)任的全球性企業(yè)，我們把與社會(huì)同呼吸共命運(yùn)作為企業(yè)活動(dòng)的指針，廣泛地為社會(huì)的發(fā)展、地球環(huán)保作貢獻(xiàn)。 這是普利司通集團(tuán)的使命與宗旨。 作為全球500強(qiáng)企業(yè)、世界3大輪胎生產(chǎn)商之一株式會(huì)社普利司通集團(tuán)從1931創(chuàng)業(yè)至今，所取得的輝煌成就令整個(gè)世界為之敬佩，而那個(gè)“在世界的任何角落，只要有車的地方，都有普利司通伴隨著”的企業(yè)目標(biāo)，也早已成為現(xiàn)實(shí)。 目前，普利司通在世界上擁有50多家輪胎工廠，在日本、美國(guó)、意大利、中國(guó)都分別建有技術(shù)開發(fā)中心，xx年4月，普利司通（惠州）輪胎有限公司成立，成為繼沈陽、天津、無錫以后在中國(guó)建立的第四家工廠。 一家數(shù)十年的企業(yè)何以擁有如此旺盛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？普利司通（惠州）輪胎有限公司人事主管溫建頂先生認(rèn)為先進(jìn)的企業(yè)文化理念是普利司通強(qiáng)勁發(fā)展，基業(yè)長(zhǎng)青的根本保證。 在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的局面下，企業(yè)文化是影響企業(yè)成敗的重要力量，只有充分把普利司通先進(jìn)的企業(yè)文化理念堅(jiān)決貫徹、執(zhí)行到底，方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)跑市場(chǎng)、傲視群雄。 讓每位員工為企業(yè)感到自豪盡管成立的時(shí)間不是很長(zhǎng)，但普利司通（惠州）輪胎有限公司的文化底蘊(yùn)并沒有因此而顯得底氣不足，畢竟，普利司通是一個(gè)屬于全球化的企業(yè)，它實(shí)施的是一種全球化的價(jià)值觀。 70多年的發(fā)展歷程已經(jīng)表明，普利司通那套以企業(yè)精神和企業(yè)使命為核心的企業(yè)文化體系是先進(jìn)的，可行的。 雖然當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、人才競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入“文化力”競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，很多企業(yè)都把企業(yè)文化作為企業(yè)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，但人事主管溫建頂認(rèn)為戰(zhàn)略性的企業(yè)文化必須符合社會(huì)發(fā)展規(guī)律和自然生態(tài)規(guī)律、要結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段的實(shí)際情況、人力規(guī)劃體系進(jìn)行逐層推進(jìn)，同時(shí)，在實(shí)踐中不斷改革和完善，力求提高企業(yè)文化的可行性和有效性，從而提高企業(yè)文化的價(jià)值。 “面對(duì)文化力的競(jìng)爭(zhēng)，我們的首要任務(wù)是明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將公司的核心價(jià)值觀從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工逐層推進(jìn)，并執(zhí)行工作檢查，將公司的企業(yè)文化融入每一位員工思想意識(shí)當(dāng)中，轉(zhuǎn)化為每位員工個(gè)人的價(jià)值觀，讓每位員工都為能夠在普利司通工作而感到自豪，從而讓我們的企業(yè)文化在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮出巨大的作用。 溫建頂說。 把文化理念執(zhí)行到底在70多年的發(fā)展歷程中，“信賴與自豪”的企業(yè)精神與“最高品質(zhì)貢獻(xiàn)社會(huì)”的企業(yè)宗旨始終是構(gòu)成普利司通企業(yè)文化最核心的元素，也是普利司通基業(yè)長(zhǎng)青的致勝法寶。 而普利司通（惠州）輪胎有限公司作為一家剛扎穩(wěn)根基的企業(yè)，如何讓普利司通優(yōu)秀的企業(yè)文化在新公司里真正落到實(shí)處？溫建頂認(rèn)為只有把企業(yè)文化理念堅(jiān)決、有力地執(zhí)行，才能讓企業(yè)文化走出“虛無”的泥潭而堅(jiān)實(shí)落地。 “企業(yè)文化是全體企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式的總和，是公司是員工共同目標(biāo)的體現(xiàn)，因此，企業(yè)文化要融入到日常管理中，滲透各工作崗位、規(guī)范每位員工的日常行為，并把這些要求明確寫入企業(yè)的管理制度當(dāng)中，堅(jiān)決地執(zhí)行下去。 只有這樣，才能雙雙實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同目標(biāo)，達(dá)到雙贏。 溫建頂說。 在普利司通集團(tuán)旗下的各個(gè)公司，廣泛支持和援助各種文化事業(yè)，在教育、環(huán)境等領(lǐng)域積極開展慈善活動(dòng)和捐贈(zèng)活動(dòng)，通過主辦和贊助各類音樂會(huì)和美術(shù)展覽會(huì)，為豐富各地社會(huì)文化活動(dòng)作貢獻(xiàn)已經(jīng)成為普利司通的一種文化與信條