問題分析與解決.ppt

問題分析與解決 講師 PSP ProblemSolvingProcess 目錄 第1章 改善的觀念 1第2章 問題的描述及類別 9第3章 問題分析解決流程 30第4章 X YMatrix 矩陣圖 50第5章 新 管理 手法簡(jiǎn)介 65 第一章改善的觀念 管理水平 時(shí)間 APCD ASCD 改善的觀念 解決問題的過程 ProblemSolvingProcess 管理循環(huán) 創(chuàng)新 維持 改善 Standardization 理論上的管理進(jìn)化歷程 時(shí)間 實(shí)際上的管理進(jìn)化歷程 應(yīng)有水準(zhǔn) 實(shí)際水準(zhǔn) 時(shí)間 管理的價(jià)值觀 加上維持 改善的創(chuàng)新歷程 改善 維持 創(chuàng)新 落實(shí) 改善重點(diǎn)的思考 I改善 II救火 III維持 IV創(chuàng)新 重要度 緊要度 第2章何謂問題 問題是甚麼 問題 當(dāng)實(shí)況與標(biāo)準(zhǔn)或期望發(fā)生了差距 即遇到了問題 Deviationfromshould 目標(biāo) 未來 現(xiàn)在 過去 問題及其類別 1 所謂 問題 是對(duì)具有問題意識(shí)的人 才成為問題 換言之 他是具有否定現(xiàn)狀的態(tài)度 以及改善的意愿 並運(yùn)用其綜合性的判斷力 從他所見的現(xiàn)象中 抽離出其特質(zhì)及重要事項(xiàng) 與 二者之間所存在的差距 依據(jù)掌握差距方法的不同 問題可分為以下類別 1 救火類問題 例 產(chǎn)品 機(jī)器發(fā)生故障 此雖為 現(xiàn)有狀態(tài) 如何使之恢復(fù)為原有的 應(yīng)有狀態(tài) 乃是問題的重心 此類問題即使並不具備特殊的問題意識(shí) 也能發(fā)現(xiàn)問題 發(fā)現(xiàn)類問題 例 如果能這樣地確實(shí)改善 則成本 不良率一定還會(huì)降低 不僅瞭解 現(xiàn)有狀態(tài) 實(shí)際上對(duì) 應(yīng)有狀態(tài) 也早已明確認(rèn)識(shí) 2 預(yù)測(cè)類問題 例 若保持現(xiàn)狀 將來必定蒙受更嚴(yán)重的損失 問題意識(shí) 我們應(yīng)著重在后兩類問題 面對(duì)我們目前的局面 3 組織縮減 提昇效率 關(guān)掉亞洲各地生產(chǎn)工廠 全面將生產(chǎn)基地移轉(zhuǎn)中國(guó) 業(yè)務(wù)組織重整 提昇戰(zhàn)力 儘量將生產(chǎn)外包以增加附加價(jià)值與分散風(fēng)險(xiǎn) 生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)為系統(tǒng)組裝 Finaltest 包裝 OBA 出貨 管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為 內(nèi)部 流程管理外部 外包管理 轉(zhuǎn)型為專業(yè)代工服務(wù) 以掌握研發(fā)技術(shù) 生產(chǎn)技術(shù) 管理技術(shù) 運(yùn)籌管理 顧客服務(wù)為主 產(chǎn)品簡(jiǎn)單化 模組化 研發(fā)LowCost機(jī)種 企業(yè)阻礙 哪些特定工作給你帶來最多問題 由於延遲與瓶頸造成哪些工作延誤 哪些工作用太多人 哪些工作需要大量奔波 哪些工作常引起重做 有哪些形式 工作 設(shè)備可以減少 哪些工作令人不滿 企業(yè)阻礙 哪些工作常犯錯(cuò) 哪些重要資訊無(wú)法產(chǎn)生 錯(cuò)誤 延誤 哪里是材料不當(dāng)使用 哪里是不必要的動(dòng)作 甚麼工作需要大量檢查 哪些設(shè)備引起問題 甚麼工作引起傷害 有哪些不安全的情況 我們是否看到了我們的問題 系統(tǒng)流程 內(nèi)部管理 自身修養(yǎng) 4 現(xiàn)在 未來 問題的結(jié)構(gòu) 問題結(jié)構(gòu)有如冰山 現(xiàn)象 可感覺 可衡量 緊急處理 一次因 近因 治標(biāo) N次因 根因 治本 解決問題的重要能力 收集并分析數(shù)據(jù) 證據(jù)的能力確認(rèn)並定義問題 確認(rèn)問題的結(jié)構(gòu) 明確問題改善目標(biāo) 落實(shí)問題的持續(xù)改善what what what 追根究底的能力分析原因 原因 問題 分析問題的深層結(jié)構(gòu)why why why 創(chuàng)意思考的能力研擬對(duì)策 目標(biāo) 手段 展開how how how 解決問題的重要能力 續(xù) 決策判斷能力了解對(duì)策可能產(chǎn)生的正 負(fù)面影響 明確決策的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 了解對(duì)策達(dá)成目標(biāo)的可能性 整合資源的能力擬訂各項(xiàng)執(zhí)行與配合計(jì)劃 人 事 時(shí) 地 物等資源的協(xié)調(diào) 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的能力表現(xiàn)徹底落實(shí)PDCA循環(huán) 解決問題的可能結(jié)果1 回避 等待他人提出解決對(duì)策2 妥協(xié) 提出大家可接受的解決對(duì)策3 化解 變更目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)或修正期望以消除問題 4 面對(duì) 提出最好的解決對(duì)策 解決問題無(wú)效的常見原因 在問題是甚麼 定義 都不清楚之前 就妄下解決方法 未有查核支持證據(jù)之前 就假設(shè)問題與原因 在執(zhí)行之后 忽略追蹤績(jī)效 個(gè)人解決問題的習(xí)慣領(lǐng)域 難以有效整合意見 原因 解決方法 目標(biāo) 期望一起出現(xiàn) 還有呢 好的問題陳述 對(duì)象明確 陳述徵候 人 事 時(shí) 地 物 可觀察 可驗(yàn)證 正面表達(dá)不想要 無(wú)法接受的 環(huán)境 條件 事件 行為 問題陳述基本原則 對(duì)象必須明確 避免否定之?dāng)⑹?不包含方針或?qū)Σ?不能太抽象 表現(xiàn)必須具體化 表現(xiàn)出 真正 的問題 不包含品質(zhì)特性 不是說明文 而是簡(jiǎn)潔的表現(xiàn) 不好的問題陳述 問句 缺乏 字眼 隱含解決方案 主觀性陳述 抽象模糊 沒有可觀察行動(dòng) 否定的敘述 問題描述 例子 不清楚的描述 團(tuán)隊(duì)合作作欠佳 缺乏助理 欠缺資源 人手 士氣不佳 如何改善士氣 問題描述 例子 過去一年發(fā)生10次 機(jī)器送到顧客手中 工程部卻沒有立即派人去裝設(shè) 上個(gè)月 顧客因?yàn)榇螂娫捲儐栁茨芰⒓椿卮疝D(zhuǎn)接又?jǐn)嗑€ 顧客因此寫抱怨的有10封 最近7個(gè)月內(nèi) 行銷部有6次計(jì)劃未能於新產(chǎn)品開發(fā)會(huì)議中準(zhǔn)時(shí)提出 這個(gè)月顧客對(duì)客服部售后服務(wù)的抱怨比上個(gè)月多50 問題類型 現(xiàn)狀型問題 未來型問題 第3章問題分析解決流程 八階段問題分析解決流程TheEight StageProblemSolvingProcessPSP是結(jié)構(gòu)式的方法將問題從最初的確認(rèn)原因分析到解決方案的執(zhí)行 成果追蹤衡量 八階段問題分析解決流程第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段第六階段第七階段第八階段 問題定義 問題發(fā)掘 原因分析 對(duì)策擬定 對(duì)策評(píng)估 對(duì)策實(shí)施 效果確認(rèn) 再發(fā)防止 提高問題 另一問題 擴(kuò)張與收斂MIXED SCANINGDECISIONMAKING結(jié)構(gòu)式創(chuàng)意 足夠的結(jié)構(gòu)以避免混亂足夠的自由以激發(fā)創(chuàng)意 擴(kuò)張與創(chuàng)意 運(yùn)用資料與判斷來選擇 PSP基本心法腦力激盪 BS BrainStorming 禁止批評(píng) 自由奔放 愈多愈好 搭便車 PSP之投入與產(chǎn)出 階段一 二 清楚的問題描述未來的期望 障礙或問題主題 問題定義問題敘述 4W2H WHAT WHEN WHERE WHO HOW HOWMANY MUCH What 甚麼事 物 When 何時(shí)發(fā)生 發(fā)生時(shí)機(jī) Where 在何時(shí)發(fā)生 地點(diǎn)與位置 Who 與認(rèn)有關(guān) 對(duì)象與執(zhí)行者 How 如何發(fā)生的 發(fā)生的形式 Howmany much 發(fā)生的次數(shù) 數(shù)量或程度 問題的定義 續(xù) 明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡(jiǎn)潔描述較不可接受的狀況與標(biāo)準(zhǔn)或期望之差距 不明確的問題陳述主觀的一般性的 概括的暗示解決對(duì)策 意指出解決方法 將希望和問題混淆不清 確認(rèn)問題 數(shù)據(jù)收集 佐證 統(tǒng)計(jì)圖 查檢 問題的影響 類型 控制 問題選定的理由 問題再描述 限定腦力激盪之範(fàn)圍 問題發(fā)掘 WHY 如何發(fā)掘 發(fā)掘方向 如何整理 實(shí)地觀察 決定處方式 緊急處置 治標(biāo) 治本 主題 表 1 問題定義表問題描述 4W2H 甚麼事 物 What 何時(shí)發(fā)生 發(fā)生時(shí)機(jī) When 在何處發(fā)生 地點(diǎn)與位置 Where 與誰(shuí)有關(guān) 發(fā)現(xiàn)者 責(zé)任者 Who 如何發(fā)生的 發(fā)生的形式 How 發(fā)生的次數(shù) 數(shù)量或程度 Howmany much 數(shù)據(jù)收集 佐證 統(tǒng)計(jì)圖 查檢表 問題選定的理由 問題的影響 PSP之投入與產(chǎn)出 階段三 重要的原因 清楚的問題描述 階段三 原因分析 數(shù)據(jù)情報(bào) P chart X barchart Pareto 語(yǔ)言情報(bào) 親和圖KJ法 關(guān)聯(lián)圖法 如何分析 分析到何種程度 表 2 PSP之投入與產(chǎn)出 階段四 五 對(duì)策擬定對(duì)策評(píng)估量化的階段目標(biāo)初期衡量計(jì)書 重要的原因 階段四 五 對(duì)策擬定 處置對(duì)策 治標(biāo)對(duì)策 治本對(duì)策 可控制階層 範(fàn)圍 經(jīng)驗(yàn) 問題對(duì)策集 對(duì)策評(píng)估 決策目的 決策限制 決策評(píng)估 決策風(fēng)險(xiǎn)難易度 成本性 時(shí)間性 風(fēng)險(xiǎn)性 效益性 維持性 可行性 高階主管期望 解決問題比例 等等 設(shè)定目標(biāo) 針對(duì)問題設(shè)定目標(biāo) 當(dāng)重要原因 障礙去除后的情況量化標(biāo)準(zhǔn) 管理指標(biāo) 代用特性 非量化標(biāo)準(zhǔn) 過程衡量 人 機(jī) 料 法 環(huán) 擬定初步衡量計(jì)劃針對(duì)各目標(biāo)項(xiàng)目提出定義 階段達(dá)成程度 數(shù)據(jù)如何收集整理的衡量計(jì)劃 表 3 表 4 要因與對(duì)策表 表 5 對(duì)策評(píng)估表 XYMatrix 講師 目錄 第 章 XYMatrix的使用時(shí)機(jī) 1第 章 如何製作有用的XYMatrix 3第3章 案例說明 5第4章 練習(xí) 6 第1章 X YMatrix的使用時(shí)機(jī) 當(dāng)完成ProcessMap 可以知道 流程相關(guān) 的所有投入 Xs 與產(chǎn)出 Ys XYMatrix則進(jìn)一步將此投入與產(chǎn)出篩選為與 專案相關(guān) 的部份 因此必須先明確ProcessMap需要所有投入及產(chǎn)出的清單 XYMatrix由小組成員一同評(píng)估與顧客相關(guān)的投入與產(chǎn)出 可作為凝聚共識(shí)的工具 透過評(píng)分 XYMatrix將評(píng)估每一個(gè)X對(duì)Y的影響 同時(shí)產(chǎn)出對(duì)分析對(duì)象的優(yōu)先順序 專案小組將完成Y f x 的初步模型 XYMatrix將提供FMEA特定的範(fàn)圍 第2章 如何製作有用的XYMatrix 步驟一 使用ProcessMap的結(jié)果確認(rèn)所有的產(chǎn)出版 Ys 及投入 Xs 步驟二 將以上的產(chǎn)出 Ys 列在矩陣的上方 X軸 可將這此產(chǎn)出篩選為對(duì)顧客或?qū)０笀F(tuán)隊(duì)重要的部份步驟三 針對(duì)這些產(chǎn)出的重要性不同進(jìn)行評(píng)分 範(fàn)圍可以由1到10 最重要的評(píng)為最高分 可以評(píng)同分 步驟四 將所有可能影響產(chǎn)出的原因 或投入 Xs 列在矩陣的左方 y軸 步驟五 針對(duì)所有的投入評(píng)估其對(duì)產(chǎn)出的影響 而將其結(jié)果 強(qiáng) 中 弱 列在矩陣中 步驟六 將兩者之評(píng)估相乘記錄於矩陣右方 分?jǐn)?shù)較高者為優(yōu)先流程 製作FMEA的首要對(duì)象注 XYMatrix是作為專案團(tuán)隊(duì)腦力激盪很好的工具 亦可用來規(guī)劃未來專案團(tuán)隊(duì)的主要活動(dòng) 第3章 案例說明 第4章 練習(xí) 各組自SIPOC中列出所有流程 自行設(shè)定權(quán)重 10分鐘后報(bào)告結(jié)果 PSP之投入與產(chǎn)出 階段六 七 效果確認(rèn) 改善對(duì)策 階段六 七 工作執(zhí)行計(jì)劃 執(zhí)行計(jì)劃 衡量計(jì)劃 管理階層的承認(rèn) 整合 協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源 整合 協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源 規(guī)屬執(zhí)行計(jì)劃 解決對(duì)策方案 執(zhí)行計(jì)劃衡量計(jì)劃管理計(jì)劃 表 6 計(jì)劃實(shí)施表計(jì)劃名稱 計(jì)劃負(fù)責(zé)人 計(jì)劃期間 計(jì)劃審核人 衡量計(jì)劃 需要衡量甚麼 目標(biāo) 執(zhí)行過程 如何收集資料與展現(xiàn)資料 抽樣方法 頻率 資料收集的地點(diǎn) 誰(shuí)負(fù)責(zé)收集資料 誰(shuí)負(fù)責(zé)分析資料 誰(shuí)會(huì)得分析到結(jié)果 效果確認(rèn) 否 執(zhí)行不力錯(cuò)誤對(duì)策 重新分析或進(jìn)入適當(dāng)階段 有效嗎 證據(jù) 是 標(biāo)準(zhǔn)化 設(shè)定更高目標(biāo) 回到第三階段 回到新原因或新問題 階段一或新主題 PSP之投入與產(chǎn)出 階段八 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程 規(guī)格 SIP SOP服務(wù)流程 服務(wù)規(guī)範(fàn) 作業(yè)手冊(cè) 模式化品質(zhì)履歷問題對(duì)策集稽核 What sQC7tools 需求 解決問題過程中 常發(fā)生缺乏客觀數(shù)據(jù) 而僅有文字?jǐn)⑹鲋Y料 資料分析 匯整或問題解決過程 所有參與人員不易產(chǎn)共識(shí) 以產(chǎn)生具體可行方案 缺乏有效 簡(jiǎn)單 易懂 易學(xué) 工具解決龐大復(fù)雜或創(chuàng)新類問題 P D C A管理循環(huán)中 缺乏有效具體執(zhí)行方案 51 你自己 他人 知 不知 知 不知 自己知識(shí) 自己 他人知識(shí) 新QC7手法 創(chuàng)新 喬哈利之窗 52 源起 日本納谷嘉信博士領(lǐng)導(dǎo)日本科技連 JUSE QC方法開發(fā)委員會(huì)整理 於1972年發(fā)表 新QC七手法 共計(jì)有7種品質(zhì)管理的手法 被企業(yè)廣泛應(yīng)用於品質(zhì)管理之規(guī)劃 執(zhí)行與改善等各階段活動(dòng) 這7種品質(zhì)管理的手法如下 新QC七手法新和圖法關(guān)連圖法系統(tǒng)圖法矩陣圖法PDPC法箭形圖法矩陣數(shù)據(jù)解析法 53 手法特色 以圖表方式表達(dá) 容易學(xué)習(xí)與了解協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā)各種手法靈活搭配可自成一套改善運(yùn)作模式建立團(tuán)隊(duì)動(dòng)作 形成共識(shí)並產(chǎn)生具體可行方案將問題分析與解決方案以有系統(tǒng) 邏輯的方式進(jìn)行企劃與執(zhí)行 54 新QC七手法之使用時(shí)機(jī) 收集的資料為缺乏 沒有數(shù)據(jù)之情況 文字型 問題模糊糾纏不清 需理出頭緒時(shí)需多元化考慮 找出重點(diǎn)需擬定與掌控工作執(zhí)行進(jìn)度與績(jī)效時(shí)需工作執(zhí)行前之事先設(shè)防以免出差錯(cuò)工作方案需進(jìn)行評(píng)估時(shí) 決策分析與評(píng)估 55 常見QC手法 新 舊QC七手法 新 舊QC七手法 共計(jì)有14種品質(zhì)管理的手法 被企業(yè)廣泛應(yīng)用於品質(zhì)管理之規(guī)劃 執(zhí)行與改善等各階段活動(dòng) 這14種品質(zhì)管理的手法如下 舊QC七手法新QC七手法查檢表親和圖法柏拉圖關(guān)連圖法特性要因圖系統(tǒng)圖法散佈圖矩陣圖法直方圖PDPC法管制圖箭形圖法層別法矩陣數(shù)據(jù)解析法 56 新 舊QC七手法之對(duì)比 1 舊QC七手法 新QC七手法 使用時(shí)機(jī) 收集的資料為數(shù)據(jù)型需進(jìn)行工作 問題之分析與檢討時(shí)問題 原因需進(jìn)行分類整理時(shí)欲突顯問題以為現(xiàn)場(chǎng) 目視管理之用 收集的資料為缺乏 沒有數(shù)據(jù)之情況 文字型 問題模糊糾纏不清 需理出頭緒時(shí)需多元化考慮 找出重點(diǎn)需擬定與掌控工作執(zhí)行進(jìn)度與績(jī)效時(shí)需工作執(zhí)行前之事先設(shè)防以免出差錯(cuò)工作方案需進(jìn)行評(píng)估時(shí) 決策分析與評(píng)估 57 新 舊QC七手法之對(duì)比 2 舊QC七手法 新QC七手法 特色 以圖表方式表達(dá) 容易學(xué)習(xí)與了解協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā)各種手法靈活搭配可自成一套改善連作模式建立團(tuán)隊(duì)連作 形成共識(shí)並產(chǎn)生具體可行方案將問題分析與解決方案以有系統(tǒng) 邏輯的方式進(jìn)行企劃與執(zhí)行 58 同左 4 1 親和圖 KJ法 定義 所謂親和圖法 就是針對(duì)不很清楚的問題 從渾沌狀態(tài)中 將所蒐集到的語(yǔ)言資料 根據(jù)其間的類似性 親和性來分析 將問題明確化 使用時(shí)機(jī) 問題整理與分析 討論未來問題時(shí) 討論未曾經(jīng)驗(yàn)之問題時(shí) 針對(duì)以往不太注意的問題 而從新的角度來重新評(píng)估時(shí) 59 使用步驟 決定主題 針對(duì)主題來進(jìn)行語(yǔ)言資料的收集 分組 組員討論條列敘述 重新確認(rèn) 修正語(yǔ)言資料 重復(fù)者刪除 否定敘述改為肯定 不含方針對(duì)策 唯一意思 60 使用步驟 續(xù) 語(yǔ)言資料卡片化 卡片的彙集 分群 依涵意快速分類 製作親和卡 卡片的配置排列 完成親和圖 61 注意事項(xiàng) 把握腦力激盪原則 親和圖不適用於簡(jiǎn)單易分析之問題 依據(jù)各卡片真正涵意進(jìn)行分群 62 63 親和圖 KJ法 例舉例 小蚊 小花 小鴨 小菊 小檜 小牛 小松 小牛 小雞 小蛇 小黑 小羊 小咪 小蟲 小梅 小白 小草 小黃 以文字涵意親近性建立親和卡 64 寵物 65 將資料結(jié)構(gòu)化 65 4 2 關(guān)聯(lián)圖 定義 以箭頭表達(dá)各問題與要因間的因果關(guān)係 將問題的層次予以系統(tǒng)化 結(jié)構(gòu)化 使用時(shí)機(jī) 問題或要因之分析與整理 67 使用步驟 確認(rèn)主題 問題探討 BS 製作關(guān)連圖 1 製作原因卡 2 排列卡 3 決定一次原因 4 訂出卡片之因果關(guān)係 5 製作關(guān)連圖 6 看關(guān)連圖 修正圖形 圈出重要項(xiàng)目 重要項(xiàng)目的具體實(shí)施計(jì)劃 關(guān)連圖的再修訂 68 注意事項(xiàng) 掌握腦力激盪原則 注意問題型態(tài) 探索原因 對(duì)策手段展開 問題結(jié)構(gòu) 69 關(guān)聯(lián)圖例關(guān)連圖型態(tài)原因探索型 分析問題之因果關(guān)係以求根因 70 對(duì)策展開型 分析目的與手段關(guān)係以求根本手段 71 關(guān)聯(lián)圖型式中央集中 72 方向集約 73 關(guān)係顯示 74 多問題點(diǎn) 75 舉例 為何志明至今38歲未結(jié)婚 76 4 3 系統(tǒng)圖 定義 系統(tǒng)圖法係為達(dá)成目標(biāo)或解決問題 以目的一手段做有系統(tǒng)的展開 以尋求出最適當(dāng)手段的方法稱之 使用時(shí)機(jī) 需將問題 要因 對(duì)策以TOPDOWN的方式予以結(jié)構(gòu)化展開時(shí)使用 層別 77 二種型態(tài) 型號(hào) 使用目的 對(duì)策展開型 構(gòu)成要素型 目標(biāo) 目的達(dá)成的對(duì)策 手段有系統(tǒng)的展開 獲得 交問題對(duì)象所構(gòu)成的要素有系統(tǒng)的展開 使關(guān)係明確 78 使用步驟 設(shè)定問題成目標(biāo) 以粗字筆寫在卡片上 記入所設(shè)定目標(biāo)的限制條件 第一次展開 討論出達(dá)成目的的手段 第二次展開 製作實(shí)施手段的評(píng)價(jià)表 作成系統(tǒng)圖 將卡片與評(píng)價(jià)表貼在大紙上並確認(rèn)關(guān)係 填入完成此系統(tǒng)圖履歷 79 注意事項(xiàng) 使用系統(tǒng)圖時(shí) 通常至多展開至第三或四階即可 使用系統(tǒng)圖於要因分析時(shí) 以考慮要因?qū)?yīng)解決方案之明確程度為是否繼續(xù)展開之標(biāo)準(zhǔn) 80 系統(tǒng)圖型態(tài) 對(duì)策展開型 82 構(gòu)成要素型 82 系統(tǒng)圖例對(duì)策展開型 如何落實(shí)應(yīng)用新QC七手法 SIPOC 講師 目錄 第1章 SIPOC的使用時(shí)機(jī)1第2章 何謂SIPOC3第3章 如何製作有用的SIPOC5第4章 案例說明7第5章 練習(xí)8 1 第1章 SIPOC的使用時(shí)機(jī) 高層級(jí)核心