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中國科技大學MBA中心人力資源管理教學案例案例1 錦程集團公司位于華浦高科技工業(yè)園區(qū)的錦程集團公司，創(chuàng)建六年以來，無論在績效，還是在擴展速度與規(guī)模上都取得了驕人的業(yè)績。該公司從一家小型軟件開發(fā)公司，迅速成長為一家業(yè)務幾乎覆蓋信息產(chǎn)業(yè)所有主要領(lǐng)域的集團公司，發(fā)展之快，令人目不暇接。這自然引起企業(yè)界及傳媒的關(guān)注。在最近該集團舉行的有關(guān)其跨世紀發(fā)展規(guī)劃的新聞發(fā)布會上，集團董事長任俊奇先生接受了多家媒體的采訪。當被問及集團成功的訣竅時，這位不到40歲的電子工程師博士，莞爾一笑，侃侃而談。任董事長說，我們的秘訣無它，無非就是“重才”二字。本企業(yè)管理的核心，就是視其人力資源為其成功之本，尤其是其中被稱為人才的那些具有超常潛質(zhì)與才能的人，他們是企業(yè)的精英與骨干。這里所說的才能，既可是專業(yè)技術(shù)性的，也可是綜合管理性的。任先生指出，重才本是我國的傳統(tǒng)，用賢養(yǎng)士，古已有之，孟嘗君門客三千，劉備三顧茅廬，千古美談。具體說來，重才體現(xiàn)在我們的“八才”方針上，這就是：引才、識才、容才、用才、育才、信才、護才和獎才。任先生進一步解釋道：引才就是通過一切渠道來吸引人才；識才就是要有伯樂的眼力。我們決不能單憑學歷、證書來定取舍。應聘者都要經(jīng)過認真的測試和考評，進行初選，然后還要經(jīng)歷半年的試用實習期，才能做出錄用決定；容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避賢者，懷公正之心；用才就是指用人之長，以盡其才，不致埋沒、誤用而浪費；育才就是對人才不僅要使用，還要教育培養(yǎng)，使其長處和潛能得到進一步發(fā)揚和開發(fā)，弱點得以補足和糾正；信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手讓人發(fā)揮其創(chuàng)造性。任先生說，既然錄用時篩選甚嚴，就應充分信任。他特別提到他十分欣賞的美國成功企業(yè)之一的惠普公司，作為使用說明書中的第一要意：“我們堅信我們的每一位員工，都是會自覺地盡力做好自身的工作的”；護才則是指愛護人才，保護其合法權(quán)益不受損害，并慎于懲罰，教育鼓勵為主，允許犯錯誤，改了就好；最后是獎才，這不僅指本公司對員工所付薪酬要維持在全行業(yè)最高水平，而且敢于重賞確有成就者，不惜重金，使人才所獲確能與其所指與所獻一致。任先生含笑說道：能廣納天下之英才而用之，此實人生之至樂也。為了強調(diào)人力資源，即員工隊伍對企業(yè)的重要性，任董事長舉出20世紀60年代美國電機業(yè)兩大巨頭，即“通用電氣”（GE）與“西屋”（WH）公司同時進入噴氣航空發(fā)動機制造業(yè)而結(jié)果迥異的例子。通用電器公司是購并了一家現(xiàn)成的發(fā)動機制造公司，在資金、設(shè)備上給予大量投入，但人力上卻基本使用原班人馬，結(jié)果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大噴氣發(fā)動機制造商之一。西屋公司也未吝資本，在一新址上另建新廠，招收人馬，企圖開啟新機，結(jié)果卻血本無歸，鎩羽而退。這說明了一支訓練有素、經(jīng)驗豐富的人才隊伍之重要。見多識廣的任董事長在結(jié)束其經(jīng)驗之談時，引用了美國一位很成功的大企業(yè)家所說過的一句壯語，給人以極其深刻的印象與啟迪：“你把我公司全部財產(chǎn)全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要5年，就準能把所失去的一切完全恢復”。案例2 福臨汽車配件股份有限公司福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事長兼總經(jīng)理喬國棟于10年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類成品，為華南的汽車制造與修理服務。喬國棟本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作，干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶聯(lián)絡網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干，于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬自己管公關(guān)，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年后，又拉了一位會計出身的女強人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關(guān)各占總股本的40%、30%和30%。喬國棟是董事長兼總經(jīng)理，干營銷是他的拿手本領(lǐng)，堅持自己兼營銷副總。關(guān)迪瓊?cè)呜攧崭笨?，傅立朝任生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中的不少人也是由他招考進來的。老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少14的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上。好在當時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都由他們自己說了算，公司領(lǐng)導基本不過問。七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到340來人，業(yè)務也復雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設(shè)一個管人事的職能辦公室了。但這個辦公室該設(shè)在哪一級，班子意見起先是不一致的。爭辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作，那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，其實我愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。有一天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息，于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當“人事辦”主任。又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關(guān)照他說：“你這人事辦公室主任干得好壞，對全廠工作很重要”。郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說；“為適應公司的擴展，公司領(lǐng)導決定對全廠員工的人事權(quán)實行集權(quán)，為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準，一概不得擅自執(zhí)行”。通知發(fā)下后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而來，都說：“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了?！睆S長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時不同，難管多了?！睆S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答到：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒權(quán)了，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文，你們車間林達芬是怎么回事？”“我抄了她魷魚。”“這我知道，但為什么？”“很簡單，我不喜歡她?！薄澳阒溃瑳]有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆菃幔靠墒俏乙呀?jīng)辭退她了?！薄袄蠌?，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才”“我不喜歡她這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。郭主任把這事向劉廠長作了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨缺有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各車間主任自己管本單位的人事工作，郭主任還是回財務科去做原來的成本會計工作為好。老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。思考題1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？為什么？3、郭翰文請求改行去干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？4、你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？5、福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這個案例的研討中得到些什么教益？案例3 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動局面。蘇澳公司最近進行人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。但是，在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術(shù)培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門。需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務（如財務結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結(jié)果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定了詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人選的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅得力于人力資源規(guī)劃的制訂，還得力于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員逢會均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題；其他方面（如決算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時，他們必須指出上述14個方面與預測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径雀髀毮懿块T應采取的措施達成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查，在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案，當直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往通過協(xié)商來解決。行動方案上報上級主管審批。案例4 綠色化工公司人力資源計劃白士鏑三天前才調(diào)入人力資源部當經(jīng)理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了。白士鏑面對桌上那一大堆文件、報表，有點暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道我要干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計劃。其實白士鏑已經(jīng)把任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來員工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術(shù)和管理干部則為3%。再則，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%15%，工程技術(shù)人員要新增5%6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領(lǐng)工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗員工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予以特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三位是婦女；藍領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗員工，而且都集中在最底層的勞動崗位上。白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于婦女與下崗人員政策的計劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，預計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。思考題1、白助理在編制計劃時要考慮哪些情況和因素？2、他該制訂一項什么樣的招工方案？3、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術(shù)？案例5 工作職責分歧一個機床操作工把大量的液體灑在機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查說明書，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，理由是任職說明書里也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。有關(guān)部門人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工、勤雜工。機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，及時服務，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。案例6 面試“怪招”盡管你名校畢業(yè)，機智過人，外語流利并精通電腦，但你在應聘過程中，如同你考GRE時遇到了一輩子也不會遇到的單詞一樣，你會遇到想也想不到的情況。以下是上海一些公司為測試應聘者而精心設(shè)計出的“怪招”?！肮终小敝唬哼@是一家國有企業(yè)在招聘管理人員。面試的情景是這樣的：在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約5米遠處放了一把椅子，供面試人員面試時使用，一把掃