伯俊初步調(diào)研報(bào)告(終稿).doc

伯俊內(nèi)部調(diào)研報(bào)告一、 調(diào)研目的和意義（一） 調(diào)研目的：針對(duì)客戶訴求，主要協(xié)助客戶解決內(nèi)部管理問題。（二） 調(diào)研意義： 通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)公司導(dǎo)入機(jī)制切入點(diǎn)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)機(jī)制落地二、 現(xiàn)象描述（一） 目前公司呈現(xiàn)的一些問題主要有兩大類：1、 管理模式（1） 分配方面A、 部分部門的崗位職責(zé)不明確，相關(guān)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，無法合理判斷各崗位的業(yè)績。個(gè)人項(xiàng)目提成是根據(jù)組長觀點(diǎn)確定，沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大，不能持續(xù)穩(wěn)定的激勵(lì)員工。B、 在銷售和再銷售的提成方面，沒有針對(duì)主力性產(chǎn)品PORTAL、BOS、EMAX（三產(chǎn)品互具排他性）和協(xié)同性產(chǎn)品EC、BI、MOBILE（具有絕對(duì)兼容性）兩大類產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)，進(jìn)行明確有效的區(qū)分，導(dǎo)致銷售人員銷售全部銷售提成，服務(wù)人員只享受項(xiàng)目提成。這種孤立的提成模式，不利于激發(fā)員工的積極性。（2） 晉升方面A、 公司暫沒有統(tǒng)一、完整的組織架構(gòu)、行政級(jí)別和功能級(jí)別，導(dǎo)致晉升機(jī)制無據(jù)可依，至今不能確立。B、 級(jí)別待遇標(biāo)準(zhǔn)不明確，沒有樹立標(biāo)桿，沒有把晉升塑造成奇貨可居的形象，員工對(duì)于晉升往往表現(xiàn)出一種無所謂的心態(tài)，缺乏渴望感。C、 晉升標(biāo)準(zhǔn)沒有明確、穩(wěn)定、文字化，員工在晉升問題上往往有一種被選擇的僥幸心理，而不是主動(dòng)準(zhǔn)備，努力爭取。項(xiàng)目組內(nèi)的晉升一般都依靠感覺，共同默認(rèn)，不能對(duì)他的能力、資歷等綜合因素進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。D、 培訓(xùn)方面A、 培訓(xùn)頻率小且不成系統(tǒng)，每一次的培訓(xùn)內(nèi)容都是孤立的，不能讓員工穩(wěn)定進(jìn)步。B、 沒有需求調(diào)研和效果反饋機(jī)制，往往公司提供的培訓(xùn)沒有針對(duì)性，而員工的反饋不能上傳，直接導(dǎo)致了這種培訓(xùn)效果的惡化與持續(xù)。C、 普遍反映新員工三個(gè)月的培訓(xùn)期太長，不能邊學(xué)邊練、實(shí)戰(zhàn)中成長，培訓(xùn)效果不顯著。D、 對(duì)新員工缺乏個(gè)人職業(yè)生涯的引導(dǎo)，只是為了工作而工作，沒有積極性，導(dǎo)致新員工流動(dòng)性大。（3） 溝通協(xié)作方面A、 公司缺乏大型公共活動(dòng)，休息娛樂場所未起到相應(yīng)作用，員工之間相對(duì)不熟悉，遇到具體的技術(shù)或者服務(wù)難題往往無處詢問。B、 部門間的協(xié)作能力不足，沒有跨部門的官方溝通渠道，出現(xiàn)問題往往會(huì)因此而耽誤時(shí)間。C、 公司缺少師徒機(jī)制，新員工進(jìn)步速度慢，公司認(rèn)同感低，員工之間的協(xié)作不足。D、 開會(huì)按傳統(tǒng)流程，輪流匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，普遍有走形式的感覺，達(dá)不到解決問題和提升員工狀態(tài)的效果。（4） 市場方面A、 BOS與EMAX的市場定位已經(jīng)產(chǎn)生沖突，在銷售、續(xù)單、轉(zhuǎn)介紹等方面已有潛在惡性競爭，只是因?yàn)榻y(tǒng)一部門銷售而使這種矛盾沒有集中爆發(fā)。2、 企業(yè)文化（1） 可視性企業(yè)文化不足，公司內(nèi)部色調(diào)單調(diào)、沉悶，沒有綠植，光線暗淡，老板和高層占據(jù)靠窗位置，多數(shù)員工都具有不同程度的壓抑感。（2） 多數(shù)員工都具有研發(fā)需要的理性與沉穩(wěn)，但缺乏服務(wù)需要的熱情與機(jī)敏，員工上班彼此不打招呼，像陌生人一樣,整體氛圍較為沉悶。（3） 公司缺乏對(duì)于客戶、元老、優(yōu)秀員工的感謝與尊敬，對(duì)于現(xiàn)在做的事情的神圣感與價(jià)值感并不是很強(qiáng)。（4） 整體展現(xiàn)的企業(yè)文化不能反映公司的綱領(lǐng)愿景和精神底蘊(yùn)，特點(diǎn)不鮮明，員工的企業(yè)文化認(rèn)同感較差。三、 問題匯總1、 績效考核標(biāo)準(zhǔn)沒有確立，而且服務(wù)人員不享受續(xù)單和轉(zhuǎn)介紹的提成，因此工作積極性普遍不高。2、 組織架構(gòu)、行政級(jí)別、功能級(jí)別以及相應(yīng)級(jí)別待遇和晉升標(biāo)準(zhǔn)等還未明確，不能有效激勵(lì)員工，員工對(duì)于晉升普遍持無所謂和無可奈何地心態(tài)。3、 培訓(xùn)不具備系統(tǒng)性，且不具備需求調(diào)研與效果反饋環(huán)節(jié)。針對(duì)新員工缺乏邊學(xué)邊實(shí)戰(zhàn)和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)。4、 公司無官方溝通渠道，也無相應(yīng)大型團(tuán)體活動(dòng)和固定的休息娛樂場所，更無連接新舊員工的師徒機(jī)制，使得員工之間的交流較少；同時(shí)，開會(huì)機(jī)制也是傳統(tǒng)的風(fēng)格，達(dá)不到解決問題和調(diào)動(dòng)員工狀態(tài)的雙重效果。5、 BOS與EMAX的市場定位存在一定沖突，主力性產(chǎn)品和協(xié)同性產(chǎn)品的銷售、服務(wù)和分配模式?jīng)]有進(jìn)行差異化區(qū)分。6、 可視性文化和氛圍性文化都不夠鮮明活潑，缺乏“三道”文化，整體的綱領(lǐng)愿景和精神底蘊(yùn)沒有在企業(yè)文化中得到良好體現(xiàn)。四、 建議方案1、 分配機(jī)制（1） 在分配方面進(jìn)行一次大討論，關(guān)于各部門，尤其針對(duì)portal、bos、e-max三個(gè)核心產(chǎn)品部門的各崗位職責(zé)和重要性占比進(jìn)行綜合評(píng)定，建立“形式統(tǒng)一，內(nèi)容不同”績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。（2） 針對(duì)伯俊的產(chǎn)品分類與特點(diǎn)，產(chǎn)生業(yè)績的方式主要包括兩大類：銷售和再銷售。其中銷售特指新客戶銷售；再銷售包括主力性產(chǎn)品切換、協(xié)同性產(chǎn)品續(xù)單、客戶轉(zhuǎn)介紹等三類。總計(jì)四種產(chǎn)品銷售方式。根據(jù)兩大類產(chǎn)品的特點(diǎn)，銷售人員和服務(wù)人員對(duì)銷售提成進(jìn)行分割，分割標(biāo)準(zhǔn)如下：A、 銷售人員獨(dú)有提成范圍：新客戶銷售、主力性產(chǎn)品切換。B、 銷售、服務(wù)人員共有提成范圍：協(xié)同性產(chǎn)品續(xù)單、客戶轉(zhuǎn)介紹。備注：下面是關(guān)于服務(wù)人員提成范圍的說明。（a） 不享受新客戶銷售提成，目的是讓員工安心做服務(wù)，不分散精力。（b） 不享受主力性產(chǎn)品切換提成，目的是讓服務(wù)人員將自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品和服務(wù)做到最好，而不是有目的的把業(yè)務(wù)推到其他部，以產(chǎn)生業(yè)績。（c） 享受協(xié)同性產(chǎn)品續(xù)單提成，目的是給客戶提供全方位、立體化的服務(wù)，同時(shí)擴(kuò)大公司的市場份額。（d） 享受客戶轉(zhuǎn)介紹提成，目的是讓員工熱情、周到、貼心的服務(wù)，讓客戶感受到伯俊的服務(wù)質(zhì)量后，從而產(chǎn)生轉(zhuǎn)介紹，不但增加了公司的銷售額，這種口碑相傳可以迅速擴(kuò)大伯俊的品牌影響力。2、 晉升機(jī)制（1） 明確組織架構(gòu)和功能級(jí)別，建立統(tǒng)一的行政級(jí)別，兩項(xiàng)級(jí)別并行。備注：關(guān)于行政級(jí)別與功能級(jí)別的說明晉升包含兩個(gè)維度：行政級(jí)別晉升與功能級(jí)別晉升。最初的公司，晉升只有功能級(jí)別的晉升，一般只有員工、經(jīng)理、主管、總監(jiān)、總經(jīng)理等45個(gè)級(jí)別。隨著市場化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和公司模式的不斷完善，以及員工日益增長的物質(zhì)和精神需求，45個(gè)級(jí)別的晉升所涉及的人員范圍已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足員工對(duì)于晉升與加薪的需求，因此就需要有另外一套與功能級(jí)別晉升并行的晉升體系。這種晉升體系既不需要增加功能上的級(jí)別，又能滿足員工的兩項(xiàng)需求，而且最終還增加了員工的企業(yè)忠誠度，這就是行政級(jí)別晉升。這種行政級(jí)別一般分為45個(gè)大級(jí)別（可以作為功能級(jí)別晉升的參考條件），每個(gè)大級(jí)別里分為34個(gè)小級(jí)別如A、B、C、D。如果只有小級(jí)別而沒有大級(jí)別，就會(huì)讓員工產(chǎn)生爬山的感覺，看到的階梯太多或過于繁冗，從而產(chǎn)生恐懼感與挫敗感，因此要大小結(jié)合，才能相得益彰。目前有許多大型的現(xiàn)代化公司如阿里巴巴、攜程，都采用此種模式，并且取得良好效果。（2） 確定級(jí)別待遇標(biāo)準(zhǔn)和晉升標(biāo)準(zhǔn)，使員工能夠有據(jù)可依，讓員工對(duì)晉生產(chǎn)生渴望感，并能按照晉升標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有計(jì)劃的準(zhǔn)備和努力，變得積極主動(dòng)，公司的整體競爭力才能穩(wěn)步向前。（3） 出臺(tái)“精英計(jì)劃”，讓在技術(shù)、管理、銷售等方面有優(yōu)秀人才能夠得到更多的輪崗機(jī)會(huì)，去體驗(yàn)確定自己最終的崗位，實(shí)現(xiàn)人才的有效利用和公司充裕的人才儲(chǔ)備。3、 培訓(xùn)機(jī)制（1） 制定清晰、明確、統(tǒng)一的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)前后的內(nèi)容和形式進(jìn)行統(tǒng)籌安排，增加行業(yè)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、溝通、管理等四方面的培訓(xùn)。（2） 增加需求調(diào)研和效果反饋兩個(gè)環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)更具針對(duì)性，培訓(xùn)效果能夠穩(wěn)步提升。（3） 可借助第三方的力量，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，丙方的觀點(diǎn)才是客觀可信的。（4） 在新員工培訓(xùn)方面，在3個(gè)月的培訓(xùn)時(shí)間內(nèi)，讓新員工邊學(xué)邊實(shí)戰(zhàn)，強(qiáng)度遞增的配合演練使其迅速融入團(tuán)隊(duì)。而且，要加大新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，認(rèn)同特點(diǎn)鮮明的企業(yè)文化中，降低優(yōu)秀員工的流失率。4、 溝通協(xié)作方面5、6、7、（1） 健全溝通機(jī)制，在組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，確定部門間的對(duì)接流程。（2） 設(shè)立專門的休息室或者活動(dòng)室，豐富員工的精神生活，增加員工在非工作時(shí)間內(nèi)的交流與溝通，同時(shí)讓公司氣氛變得活潑。（3） 增加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，如團(tuán)體素拓，這種團(tuán)隊(duì)自由活動(dòng)的體驗(yàn)，是人與人之間的接觸變得自然，有張力。此類活動(dòng)亦可作為員工獎(jiǎng)勵(lì)。（4） 按照會(huì)議五項(xiàng)原則（有主題、有議程、有平等、有結(jié)果、有記錄），結(jié)合公司的人員、業(yè)務(wù)等特點(diǎn)，制定明確的公司、部門、團(tuán)隊(duì)的會(huì)議機(jī)制。（5） 確立“打招呼”機(jī)制，只要是伯俊人，無論認(rèn)不認(rèn)識(shí)，都要打招呼。8、 市場方面（1）對(duì)BOS和EMAX兩大產(chǎn)品進(jìn)行重新評(píng)估，對(duì)客戶群特點(diǎn)、產(chǎn)品功能、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、現(xiàn)有客戶規(guī)模等各方面進(jìn)行考察，得出評(píng)估表。如果BOS從功能上已經(jīng)完全可以取代EMAX，則依據(jù)EMAX現(xiàn)有的客戶群特點(diǎn)和客戶規(guī)模制定“過渡計(jì)劃”，將中小客戶產(chǎn)品向BOS迅速轉(zhuǎn)移，集中研發(fā)力量，擴(kuò)大市場影響力。如果EMAX的某些特殊功能還不能被BOS取代，則依據(jù)兩產(chǎn)品的功能特點(diǎn)進(jìn)行差異化定位，確定細(xì)分市場。9、 企業(yè)文化（1） 利用場的力量，與各位股東及高層同頻，按照公司的精神底蘊(yùn)，確定綱領(lǐng)和愿景，形成鮮明的企業(yè)文化特點(diǎn)。（2） 通過在分配、晉升、培訓(xùn)、溝通、市場等多方面的機(jī)制落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展，從而奠定企業(yè)文化的基礎(chǔ)。（3） 增加墻面張貼畫（包括員工照片、涂鴉、企業(yè)LOGO等）；擺設(shè)綠植，降低電腦