萬科股權(quán)激勵(lì).doc

.目 錄1 緒論41.1 研究背景和意義41.1.1 研究背景41.1.2研究意義41.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀51.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀51.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀61.3 研究方法和研究?jī)?nèi)容61.3.1研究方法61.3.2研究?jī)?nèi)容72 股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)82.1股權(quán)激勵(lì)的概念和種類82.1.1股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象82.1.2股權(quán)激勵(lì)的概念82.1.3股權(quán)激勵(lì)的種類92.2股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)92.2.1委托代理理論92.2.2激勵(lì)理論102.2.3企業(yè)契約理論113 萬科集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)案例分析123.1萬科集團(tuán)概況123.1.1萬科集團(tuán)簡(jiǎn)介123.1.2公司治理結(jié)構(gòu)123.2萬科集團(tuán)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因133.2.1萬科集團(tuán)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的外部動(dòng)因133.2.2萬科集團(tuán)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)部動(dòng)因143.3萬科股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的主要內(nèi)容153.3.1萬科首期股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的主要內(nèi)容153.3.2萬科第二輪股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的主要內(nèi)容153.4萬科股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的結(jié)果163.4.1萬科首期股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的結(jié)果163.4.2萬科第二輪股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的結(jié)果184 萬科集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)存在的問題及解決對(duì)策194.1萬科集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)存在的問題194.1.1萬科首期股權(quán)激勵(lì)實(shí)施存在的問題194.1.2萬科第二輪股權(quán)激勵(lì)實(shí)施存在的問題204.2基于萬科股權(quán)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)案例的改進(jìn)策略21參考文獻(xiàn)24摘 要 2005 年國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制相關(guān)法律法規(guī)的陸續(xù)公布實(shí)施標(biāo)志著股權(quán)分置改革在我國(guó)正式拉開了序幕。這一里程碑式的改革使得股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在我國(guó)獲得了新生，各上市公司管理層股權(quán)激勵(lì)方案如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。但是，隨著一些實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司出現(xiàn)高管辭職套現(xiàn)、巨額激勵(lì)資金導(dǎo)致公司連年虧損等現(xiàn)象的產(chǎn)生，人們開始提出質(zhì)疑，究竟股權(quán)激勵(lì)是用以激勵(lì)管理者為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的公司內(nèi)部治理激勵(lì)方式，還是只不過是一個(gè)管理者“中飽私囊”的變相手段？如何提高股權(quán)激勵(lì)的有效性而為企業(yè)贏得更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景？這些都是目前我國(guó)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在發(fā)展中所遇到的問題。而萬科作為中國(guó)主板市場(chǎng)首開股權(quán)激勵(lì)先例的上市公司，從 2006 年開始實(shí)施首期股權(quán)激勵(lì)方案以來就一直備受關(guān)注。在公司治理方面被國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尊為標(biāo)桿與榜樣的萬科，在開展股權(quán)激勵(lì)方案中所遇到的問題對(duì)于國(guó)內(nèi)其他上市公司股權(quán)激勵(lì)方案的制定與實(shí)施有著很好的參考和借鑒作用。 本文以萬科集團(tuán)為具體案例，深入分析萬科股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施的背景、動(dòng)因、方案主要內(nèi)容以及考核指標(biāo)的確定，并針對(duì)方案實(shí)施結(jié)果進(jìn)行了詳盡的分析，以期從具體實(shí)踐出發(fā)探討出我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)問題。 關(guān)鍵詞：上市公司，股權(quán)激勵(lì)，萬科集團(tuán)，改進(jìn)措施ABSTRACT2005 domestic equity incentive mechanism related laws and regulations promulgated by the implementation of the reform of equity division in China officially kicked off. This landmark reform makes the equity incentive mechanism in our country was new, the listing Corporation management equity incentive programs have sprung up. But with some implementation of equity incentive company executives to resign cash, a huge incentive funds lead to heavy losses in successive years as phenomenon, people began to question whether equity incentive is to motivate managers for enterprises to create more value to the companys internal governance incentives, or just a manager pocketed disguised means? How to improve the effectiveness of the equity incentive for enterprises to win more competitive advantage in the long-term prospects for development? These are the problems in the development of equity incentive mechanism in our country at present. Vanke as Chinas main board market opened the equity incentive precedent of listed companies, from 2006 began to implement the first phase of the equity incentive plan has been highly concerned. In terms of corporate governance by the domestic many enterprises respect as a benchmark and example of Vanke, in carry out the problems encountered in the equity incentive plan for other domestic listed company equity incentive plan formulation and implementation has a very good reference and reference.The Vanke Group as a specific case, in-depth analysis of Vanke equity incentive scheme is implemented in the background, motivation, main content and assessment indicators determine, and for program implementation result was analyzed in detail, in order from the concrete practice of starting to explore Chinas equity incentive problems.Key words: listing Corporation, equity incentive, Vanke Group， countermeasures and suggestions1 緒論1.1 研究背景和意義1.1.1 研究背景隨著公司控制權(quán)與所有權(quán)的分離，管理層與股東之間的委托代理問題成為公司治理中的一個(gè)重要問題，而激勵(lì)是解決代理問題的基本途徑和方式。由于企業(yè)的管理者與所有者的利益目標(biāo)并不完全一致，因此需要通過激勵(lì)和約束機(jī)制來對(duì)經(jīng)理人的行為進(jìn)行引導(dǎo)和限制。股權(quán)激勵(lì)通過在一定時(shí)期內(nèi)讓經(jīng)理人持有股權(quán)，促使他們能夠在參與企業(yè)決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享利潤(rùn)時(shí)也能以股東的身份參與進(jìn)來，從而規(guī)避短期行為而將更多的關(guān)注給予企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。早在 90 年代，我國(guó)企業(yè)就開始嘗試運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)制度來治理企業(yè)，可惜收效甚微。外部市場(chǎng)環(huán)境不完善、法律不健全以及內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不合理是導(dǎo)致我國(guó)股權(quán)激勵(lì)制度未能有效實(shí)施的直接原因。隨著我國(guó)股權(quán)分置改革的推進(jìn)，與股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)的不斷完善使得股權(quán)激勵(lì)制度得以順利實(shí)施，股權(quán)激勵(lì)方案也在一部分上市公司中相繼正式啟動(dòng)。萬科在2006 年成功推出了首輪股權(quán)激勵(lì)方案，成為國(guó)內(nèi)首家實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司，作為首個(gè)吃螃蟹的人，其所運(yùn)行的股權(quán)激勵(lì)對(duì)于國(guó)內(nèi)其他上市企業(yè)具有非常好的參考及借鑒意義。本文試圖通過對(duì)作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)龍頭企業(yè)的萬科在實(shí)施先后兩輪股權(quán)激勵(lì)方案的過程中所存在問題進(jìn)行分析，期望能夠?qū)μ岣呶覈?guó)股權(quán)激勵(lì)的有效性以及其未來的發(fā)展帶來一點(diǎn)點(diǎn)啟發(fā)和推動(dòng)。 1.1.2研究意義一、理論意義股權(quán)激勵(lì)作為一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，可以大幅度緩解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與股東利益目標(biāo)并不完全一致這一委托代理問題，將公司利潤(rùn)與經(jīng)理人的個(gè)人利益緊密聯(lián)系在一起。因此，為豐富和完善股權(quán)激勵(lì)理論，對(duì)股權(quán)激勵(lì)的研究是很有必要的，然而受限于企業(yè)外部的法律環(huán)境的不完備，監(jiān)督機(jī)制不健全，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)不完善、外部市場(chǎng)體系不成熟等，股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)的實(shí)施依舊是一個(gè)難題。本文通過剖析萬科兩輪股權(quán)激勵(lì)方案，以期能對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度理論的完善起到一定的推動(dòng)作用。二、實(shí)際意義股權(quán)激勵(lì)制度起源于上個(gè)世紀(jì)初期的美國(guó)，而我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)的探索則起始于上世紀(jì)的九十年代。由于面臨著環(huán)境和條件的差異，因此我國(guó)企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)方案選擇上不能盲目照搬照抄國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行選擇分析。同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍，它可以有效激勵(lì)管理者，也可能造成管理層盲目追求既定業(yè)績(jī)目標(biāo)、進(jìn)行暗箱操作等問題。然而目前我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀卻不容樂觀:激勵(lì)指標(biāo)確定的不合理，激勵(lì)方式片面單一。這使得股權(quán)激勵(lì)機(jī)制不能充分發(fā)揮其效用。因此，股權(quán)激勵(lì)的方案如何設(shè)定，激勵(lì)的指標(biāo)如何規(guī)范，對(duì)管理者的行為如何進(jìn)行監(jiān)督和約束，這都是實(shí)際工作中迫切需要解決的問題。1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀股權(quán)激勵(lì)自上世紀(jì)初從美國(guó)引入西方后，近一個(gè)世紀(jì)不斷的改進(jìn)與發(fā)展使其在股權(quán)激勵(lì)方面的研究已經(jīng)趨于完善成熟，正是股權(quán)激勵(lì)理論相對(duì)完整全面的體系強(qiáng)有力地推進(jìn)了西方企業(yè)的發(fā)展壯大以及整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的繁榮。西方相關(guān)研究結(jié)果的主要區(qū)別點(diǎn)是：股權(quán)激勵(lì)是否會(huì)對(duì)公司的績(jī)效與發(fā)展產(chǎn)生影響。 Himmelberg (1999)通過固定效應(yīng)模型、分階段線性回歸方程等方法對(duì)橫截面數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后認(rèn)為管理層持有公司股權(quán)與公司經(jīng)營(yíng)收益存在正比例變化關(guān)系，而其與公司整體價(jià)值的關(guān)系卻正好相反。Aland（2010）對(duì)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施是否會(huì)提升公司績(jī)效同時(shí)促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展持肯定態(tài)度。Christophers（2011）公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)會(huì)有效提升激勵(lì)對(duì)象的積極性，從而提高公司業(yè)績(jī)，即兩者存在正相關(guān)的關(guān)系。Khurana（2012）的研究結(jié)果顯示，公司股東的價(jià)值與股權(quán)激勵(lì)對(duì)象所享受的激勵(lì)股份價(jià)值呈現(xiàn)一定的正比例變化關(guān)系。Morck（2013）等人通過對(duì)美國(guó)部分實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的上市公司的業(yè)績(jī)報(bào)告進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)對(duì)象的持股數(shù)量對(duì)公司績(jī)效具有線性正相關(guān)性。1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)對(duì)股權(quán)激勵(lì)的研究由于起步較晚，與西方相比存在較大差距。目前大部分的研究是在對(duì)國(guó)外研究結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的進(jìn)一步改良，缺少在國(guó)內(nèi)具體經(jīng)濟(jì)及法律環(huán)境下，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的獨(dú)立研究，因此，尚未形成一個(gè)內(nèi)容完善、可操作性強(qiáng)的理論體系。袁國(guó)良(1999)通過對(duì)隨機(jī)選取的 100 家國(guó)內(nèi)上市公司 1996 年、1997 年兩年的年度報(bào)告進(jìn)行回歸分析后發(fā)現(xiàn)在當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)環(huán)境下，即使是非國(guó)家控股的上市公司，其績(jī)效并不受股權(quán)激勵(lì)對(duì)象持股比例的影響。魏剛(2000)在對(duì) 816 家國(guó)內(nèi)上市公司 1999 年的公司年度報(bào)告進(jìn)行分析后也得出兩者不存在相關(guān)性的結(jié)論。孫菊生(2005)通過分析研究發(fā)現(xiàn),對(duì)于那些成長(zhǎng)性好、發(fā)展?jié)摿^大的企業(yè),管理者持股會(huì)明顯的影響企業(yè)的業(yè)績(jī)水平,呈正相關(guān)性。白仲林(2008)對(duì)股權(quán)激勵(lì)與公司績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行分析研究的時(shí)候認(rèn)為,管理層持股比例的高低與企業(yè)業(yè)績(jī)有著很重要的關(guān)系,管理層持股比例小,股權(quán)激勵(lì)對(duì)提升企業(yè)業(yè)績(jī)有正的促進(jìn)作用。當(dāng)管理層股權(quán)比例達(dá)到一定程度后,激勵(lì)效果便隨之減弱徐二明(2010)的研究以相對(duì)公司價(jià)值等戰(zhàn)略績(jī)效代替了以往絕大部分研究所選取的每股收益、凈資產(chǎn)收益率等為公司業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理層持有公司股票與重新選取的公司業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)之間不存在正向變化的關(guān)系。于東智,谷立日(2011)經(jīng)過研究得出，隨著管理者擁公司股權(quán)比例的提高，其對(duì)公司業(yè)績(jī)提升所產(chǎn)生的正面影響會(huì)更加顯著。吳淑棍(2012)選取總資產(chǎn)利潤(rùn)率作為公司績(jī)效的衡量指標(biāo)進(jìn)行的研究表明，其與管理層持股比例之間的相關(guān)性呈倒 U 型。1.3 研究方法和研究?jī)?nèi)容1.3.1研究方法1.文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)法是歷史研究的基本方法。在對(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行研究時(shí)，我利用知網(wǎng)了解最新的股權(quán)激勵(lì)的研究現(xiàn)狀，并對(duì)這些文獻(xiàn)資料進(jìn)行了認(rèn)真分析。一般的文獻(xiàn)資料可以讓我們對(duì)股權(quán)激勵(lì)有深入的了解,而要了解萬科股權(quán)激勵(lì)相關(guān)信息,最快的辦法莫過于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的利用。因此,在進(jìn)行本文的研究時(shí),我還通過萬科的官網(wǎng)查閱了大量相關(guān)資料。2.案例分析法。本文以萬科股份為例，在對(duì)萬科股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因、方式、結(jié)果的研究基礎(chǔ)之上，探究萬科股權(quán)激勵(lì)的不足之處，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。1.3.2研究?jī)?nèi)容本文將以萬科集團(tuán)為例，先對(duì)股權(quán)激勵(lì)的基本理論進(jìn)行簡(jiǎn)單的概述，為后文的分析打下基礎(chǔ)。以萬科集團(tuán)為例，對(duì)萬科進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因、方法和結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的研究分析，并找出萬科集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)中的不足，并提出相應(yīng)的改善對(duì)策。希望可以從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，對(duì)我國(guó)股權(quán)激勵(lì)問題盡自己的一份力。主要內(nèi)容如下：第一部分：緒論。介紹本文研究背景和意義、研究方法和研究?jī)?nèi)容。第二部分：簡(jiǎn)要概述股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)理論第三部分：對(duì)萬科股權(quán)激勵(lì)方案的背景和動(dòng)因及實(shí)施方案進(jìn)行闡述。第四部分：萬科股權(quán)激勵(lì)方案存在的問題。第五部分：提出萬科股權(quán)激勵(lì)方案的改進(jìn)措施。第六部分：結(jié)論。2 股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)股權(quán)激勵(lì)理論作為一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,其存在和發(fā)展必然有理論基礎(chǔ)。雖然在細(xì)節(jié)上仍然有很多分歧,但是總體上,股權(quán)激勵(lì)理論已形成了一套完整的理論體系,其基本原理對(duì)股權(quán)激勵(lì)理論的發(fā)展與應(yīng)用有很大的指導(dǎo)作用。2.1股權(quán)激勵(lì)的概念和種類由于股權(quán)激勵(lì)理論的發(fā)展尚不完善,因此,至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的概念界定。但是總體上還是達(dá)成了一個(gè)共識(shí),形成了一個(gè)框架范圍內(nèi)的概念。而股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)總括的概念,包含很多小的類別,從不同的角度劃分可以分為不同的種類。2.1.1股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象企業(yè)高管人員是指企業(yè)的高層管理者,是指那些擁有企業(yè)的控制經(jīng)營(yíng)權(quán),為企業(yè)服務(wù),對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的高級(jí)管理人員。企業(yè)高管人員與普通經(jīng)營(yíng)者的主要區(qū)別就在于是否具有獨(dú)立的決策權(quán),是否能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)做出判斷性決策,是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)。高管人員的工作繁重,一般包括組織目標(biāo)的確定,組織資源的優(yōu)化,其中人力資源的配置問題尤為重要,以及參與企業(yè)重大問題的決策等。高管人員作為股東的代言人,要為股東謀福利,是企業(yè)實(shí)際的掌舵者和決策者,對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著決定性作用和深遠(yuǎn)的影響。本文所指的企業(yè)高管人員特指董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員以及總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理等,這些成員大多身居要職,掌控者企業(yè)的命脈,對(duì)企業(yè)發(fā)展起決定性作用。2.1.2股權(quán)激勵(lì)的概念通常來講,股權(quán)激勵(lì)是指在高管與股東之間建立一種激勵(lì)約束機(jī)制,這種機(jī)制以某種以股權(quán)作為紐帶,股東給予激勵(lì)對(duì)象即高管一定數(shù)額的股權(quán),同時(shí)會(huì)設(shè)置股權(quán)形式的條件,在完成預(yù)定條件的基礎(chǔ)上,股東能享有本企業(yè)的部分股權(quán),同時(shí)也共同承擔(dān)企業(yè)的一部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),從而獲得額外收益的一種長(zhǎng)期產(chǎn)權(quán)制度。這種制度在實(shí)質(zhì)上是股東讓渡一定的剩余索取權(quán)給管理者或員工,使其利益與股東的利益趨于一致,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化也是股東權(quán)益最大化而努力工作。2.1.3股權(quán)激勵(lì)的種類概括而言,按照激勵(lì)對(duì)象享有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù),股權(quán)激勵(lì)可以分為股票激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)兩類1、 股票激勵(lì)股票激勵(lì)是指管理人員享有股東讓渡的部分企業(yè)股票,使自己與股東利益趨于一致,結(jié)成利益共同體,共同承擔(dān)企業(yè)的收益和風(fēng)險(xiǎn),從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化而努力工作。股票激勵(lì)又包括現(xiàn)股激勵(lì)和期股激勵(lì)。其中現(xiàn)股激勵(lì)是指股東直接給予激勵(lì)對(duì)象一部分資金激勵(lì)或者是通過按市價(jià)出售部分股票所得,使激勵(lì)對(duì)象獲得一定的股權(quán),同時(shí)也規(guī)定了行權(quán)條件,即激勵(lì)對(duì)象必須持有股票一段時(shí)間而不得出售。期股激勵(lì)則實(shí)質(zhì)上是指股東和激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行約定,在未來的某個(gè)時(shí)點(diǎn)上,激勵(lì)對(duì)象可以按某個(gè)特定價(jià)格購(gòu)入企業(yè)約定數(shù)量的股票,一般而言,這個(gè)特定價(jià)格是當(dāng)前該股票的市場(chǎng)價(jià)格。這種約定是強(qiáng)制性的,即高管人員一旦接受了這種激勵(lì)方式,那么,在將來約定好的那個(gè)時(shí)點(diǎn),不管當(dāng)時(shí)股票的市價(jià)為多少,激勵(lì)對(duì)象都必須按照當(dāng)初約定好的價(jià)格去購(gòu)買約定數(shù)量的股票,同時(shí)也一樣會(huì)做出約束,要求激勵(lì)對(duì)象在購(gòu)入股票的一定時(shí)間內(nèi)不得出售,必須持有股票。2、期權(quán)激勵(lì)期權(quán)激勵(lì)是指股東給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利,即高管人員在將來的某一時(shí)點(diǎn)有權(quán)以約定好的價(jià)格購(gòu)入企業(yè)一定數(shù)量的股票。一般來說,這個(gè)價(jià)格采用的是目前的股票市場(chǎng)價(jià)值。這主要是看中企業(yè)的成長(zhǎng)能力。同時(shí)也會(huì)對(duì)股票持有時(shí)間做出規(guī)定,不得隨意出售。期股激勵(lì)與股票激勵(lì)的區(qū)別在于,激勵(lì)對(duì)象到期可以選擇不行使這種權(quán)利。2.2股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)2.2.1委托代理理論委托代理問題是所有現(xiàn)代企業(yè)所不可避免的一個(gè)難題,也是業(yè)界一直關(guān)注的焦點(diǎn)問題,事實(shí)是,股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的誕生就是為解決委托代理問題。委托代理問題的產(chǎn)生是由現(xiàn)代企業(yè)制度所引起的,所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離而企業(yè)剩余索取權(quán)被股東獨(dú)享,導(dǎo)致雙方的目標(biāo)利益相悖而引發(fā)的一系列道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇等問題。企業(yè)的投資人(債權(quán)人和股東)并不直接管理企業(yè),而是尋求代理機(jī)制,利用一系列契約為依托,將企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)權(quán)交給管理者,形成一種委托代理關(guān)系。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的理性行為人假設(shè)提出,企業(yè)的管理者與擁有者的利益目標(biāo)實(shí)際上并不完全一致,股東擁有企業(yè)的所有權(quán),他們追求的目標(biāo)是提高企業(yè)的資本收益,是資本的保值增值,增加股東價(jià)值,即股東價(jià)值最大化也叫企業(yè)財(cái)富最大化,主要體現(xiàn)為貨幣性收益的追求上。而企業(yè)的實(shí)際掌控者,作為股東在企業(yè)中的代理人,除了追求貨幣性收益目標(biāo)外,如高工資、高獎(jiǎng)金等,還追求貨幣性收益目標(biāo)以外的利益,如豪華的商業(yè)用車,高調(diào)的應(yīng)酬氣派、舒適的辦公條件以及崇高的個(gè)人聲望等。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必定要以損害股東的利益為代價(jià),分享一部分股東的剩余索取權(quán),導(dǎo)致股東利益受損。委托代理問題是由多方面的原因引起的,主要原因是代理人與股東之間的信息不對(duì)稱,同時(shí)契約也并不完備,無從判定代理人的努力程度,代理人的行為也無法進(jìn)行量化考核等。代理人為滿足一己私利,就可能在增進(jìn)自身效用的同時(shí)做出有損委托人利益的行為,可能會(huì)發(fā)生職務(wù)怠慢、侵吞公款、損害或侵蝕委托人利益的道德風(fēng)險(xiǎn)等問題。代理理論認(rèn)為,建立激勵(lì)和約束管理者的長(zhǎng)期契約是解決股東與經(jīng)營(yíng)者之間矛盾的一個(gè)比較有效的方法,一方面契約關(guān)系可以對(duì)代理人行為進(jìn)行有效約束,方便控制和監(jiān)督代理人的不利行為;另一方面契約也可以提供必要的激勵(lì),使之有足夠動(dòng)力努力工作,將之利益與企業(yè)和股東的利益捆綁在一起,從而最大限度的提升企業(yè)的價(jià)值,達(dá)成帕累托最優(yōu)狀態(tài)。2.2.2激勵(lì)理論激勵(lì)理論是管理學(xué)所涉及的內(nèi)容。實(shí)際上正是由于委托代理問題的存在才產(chǎn)生了激勵(lì)的必要性。激勵(lì)理論的產(chǎn)生是以需求理論為前提,需求導(dǎo)致激勵(lì)。事實(shí)上,一定程度上的法律以及第三方的監(jiān)督可以一定程度上改善代理人的工作努力程度,使其、更加賣力的工作,然而,這畢竟是治標(biāo)不治本,只有滿足了人的最基本的物質(zhì)需要,經(jīng)理人才會(huì)有足夠的動(dòng)力努力工作以創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)理論產(chǎn)生的理論依據(jù)是需求理論。激勵(lì)理論是人力資源管理的核心,與分配制度和人力資本理論密不可分。作為人力資源的最具作用的指導(dǎo)性理論,激勵(lì)理論的最重要作用就體現(xiàn)在緩解委托代理問題,降低代理成本,促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。本文主要從馬斯洛的需要層次理論來深入剖析高管人員激勵(lì)的作用。馬斯洛的需求理論中闡述了激勵(lì)的基礎(chǔ)是需求這個(gè)觀點(diǎn)。他將人類的需求從低到高歸為五類,生理需要是低級(jí)的需要,緊接著是安全需要和社交需要,而尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要?jiǎng)t屬于比較高等級(jí)的需要。馬斯洛需求理論將企業(yè)員工的需要分為特定的幾種類型,只有在低等級(jí)需要得到滿足的情況下,員工才會(huì)追求更高級(jí)別的需要。因此,企業(yè)可以在了解員工需求層次的基礎(chǔ)上,按照各自的需求級(jí)別不同提供相應(yīng)的激勵(lì)措施,以使其的需求得到滿足,從而為企業(yè)努力工作。員工的需求是在不斷變化的,在低等級(jí)的需求得到滿足之后會(huì)追求更高的等級(jí),因此,企業(yè)要始終做到對(duì)員工的需求有所了解,以真正的激勵(lì)為手段,達(dá)到企業(yè)發(fā)展的最終目的。經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)是激勵(lì)制度中一種最具代表性的方式。激勵(lì)方式是股東出讓少量的剩余索取權(quán)給高管,使其利益與企業(yè)利益息息相關(guān),從而促使高管人員努力工作,這樣既提升了企業(yè)的價(jià)值,也給高管人員自身帶來了收益,是一種帕累托最優(yōu)狀態(tài),也有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步,這就在很大程度上緩解了委托代理問題。2.2.3企業(yè)契約理論企業(yè)契約論的原理是將整個(gè)企業(yè)理解為一系列契約的組合。企業(yè)契約論的觀點(diǎn)是,不完備性是企業(yè)的契約的主要特點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中,管理者和股東都要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),但是由于企業(yè)的實(shí)際擁有者是股東,而管理者只是一個(gè)專業(yè)的經(jīng)理人,因此,他們承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是不同的,這就必然會(huì)導(dǎo)致收益的不同。因此,過多依賴企業(yè)業(yè)績(jī)來判定經(jīng)理人的努力程度以及激勵(lì)的程度是不科學(xué)的、經(jīng)理人會(huì)因此承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。但是,由于經(jīng)理人和股東之間明顯的信息的不對(duì)稱性,使得經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的可能性大大增強(qiáng),可能會(huì)損害股東的利益,增加代理成本。而企業(yè)契約論正是基于這種情況而產(chǎn)生的,為了防止代理人可能出現(xiàn)的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問題,減少代理成本,委托人可能會(huì)傾向于共享,即在享有大部分利益的基礎(chǔ)上,分出一部分利潤(rùn)給企業(yè)的管理者,使得管理者們的利益與股東趨于一致,從而為企業(yè)的發(fā)展也是個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)而努力工作。3 萬科集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)案例分析3.1萬科集團(tuán)概況3.1.1萬科集團(tuán)簡(jiǎn)介萬科股份有限公司是目前中國(guó)最大的、綜合實(shí)力最強(qiáng)的專業(yè)住宅開發(fā)商，其最大的持股股東是華潤(rùn)集團(tuán)。萬科成立于 1984 年，其前身是深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，主要以進(jìn)口電器為經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，很快就向多元化趨勢(shì)發(fā)展，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增加了出口、廣告、飲料生產(chǎn)、股票投資等多個(gè)領(lǐng)域。1988 年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，并正式更名為深圳萬科企業(yè)股份有限公司，1991 年在深圳交易所上市，是我國(guó)首批上市的大型企業(yè)。到 1993 年，萬科轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)策略，不再進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，而是專做房地產(chǎn)，將其他多余的行業(yè)都賣掉，這樣不但有足夠的精力來研究好一個(gè)行業(yè)，而且賣出的產(chǎn)業(yè)可以回籠大量的資金，為做好一個(gè)企業(yè)提供有力的后盾。自此萬科從多元化經(jīng)營(yíng)過渡到專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過二十余年的發(fā)展，業(yè)務(wù)覆蓋珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈以及中西部地區(qū)，共計(jì) 53 個(gè)大中城市。 公司通過自身的不斷努力，業(yè)績(jī)不斷提高，規(guī)模不斷擴(kuò)大，一步一個(gè)腳印，逐步成為我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的佼佼者?，F(xiàn)如今，即使國(guó)家的宏觀政策對(duì)房地產(chǎn)進(jìn)行了一定的限制，萬科的年銷售面積及銷售額仍呈現(xiàn)出逐年遞增的態(tài)勢(shì)，2012 年銷售面積近 1300 萬平米，銷售額達(dá)到 1400 億元，2013 年銷售面積近 1500 萬平米，銷售額達(dá)到 1700 億元，2014 年銷售面積超 1800 萬平米，銷售額達(dá)到 2100億元，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)住宅開發(fā)企業(yè)前列。 3.1.2公司治理結(jié)構(gòu)1、股權(quán)結(jié)構(gòu)萬科第一大股東是華潤(rùn)股份有限公司，持股比例低，現(xiàn)在的持股比例僅僅為15.23%；第二、三大股東是新近的HKSCC NOMINEES LIMITED和深圳市鉅盛華股份有限公司，持股比例分別是11.90%和8.38%。這樣的情況在我國(guó)是比較特殊的，因?yàn)槲覈?guó)上市公司的情況多是一股獨(dú)大，極少見如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這說明萬科公司不存在控股股東及實(shí)際控制人，公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)基本完全分離，是一家管理層驅(qū)動(dòng)的公司，由于股東的約束不大，加之經(jīng)營(yíng)這個(gè)所有者的利益難以達(dá)成一致，所以管理層為了自己的私利而損害股東權(quán)益的可能性很大。 萬科如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)所帶來的問題，需要一套完備的監(jiān)督與激勵(lì)制度來解決，而股權(quán)激勵(lì)恰好具備這兩項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，所以為使高管與股東的利益一致，避免高管的自利行為，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)行顯得尤為重要。 2、 組織結(jié)構(gòu)目前，萬科的董事會(huì)共有董事 11 人，其中 4 人為獨(dú)立董事；2 名董事在高管團(tuán)隊(duì)中兼任職務(wù)，分別為總裁郁亮和首席財(cái)務(wù)官王文金。萬科的日常運(yùn)營(yíng)主要是由總裁郁亮及其帶領(lǐng)的高管團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。從萬科的組織結(jié)構(gòu)看，屬于矩形型的混合結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)中靈活的事業(yè)部和剛性結(jié)構(gòu)部門并存，最高層是總決策者及集團(tuán)總部各部門，在其下面設(shè)置一個(gè)過渡的管理層次，即區(qū)域總部，管理該地區(qū)的一線公司，然后是各事業(yè)部。萬科采用這樣的設(shè)置方式主要是由于萬科的組織規(guī)模比較龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，如果每個(gè)樓盤、每處銷售都由總部直接領(lǐng)導(dǎo)，工作量太大，精力有限，而且每個(gè)地區(qū)的定位不同，在總部很難了解全面，會(huì)導(dǎo)致效率低下，不利于企業(yè)的發(fā)展。在每個(gè)區(qū)域設(shè)置一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，該區(qū)域的所有事業(yè)部均由此區(qū)域公司統(tǒng)一管理，為事業(yè)部提供明確的奮斗目標(biāo)，可使各事業(yè)部團(tuán)結(jié)起立，相互配合，統(tǒng)一資源與人力的調(diào)配，以優(yōu)化資源配置，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目地。這樣的設(shè)置不但提高生產(chǎn)效率而且也能減少上下交流的成本。 雖然這樣的結(jié)構(gòu)提高了生產(chǎn)效率，但是如此分散結(jié)構(gòu)也可能帶來上級(jí)總部與下級(jí)區(qū)域公司之間的代理問題，也增加了管理者與股東之間在分享公司收方面的矛盾，這種組織結(jié)構(gòu)存在的問題亦需要監(jiān)督與激勵(lì)制度來解決，即需要股權(quán)激勵(lì)制度來對(duì)各地域的管理層進(jìn)行約束與激勵(lì)。 3.2萬科集團(tuán)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因外部市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化以及內(nèi)部自身特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)使萬科在發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)生了一系列有待解決的公司治理難題，這也促進(jìn)了萬科選擇開展股權(quán)激勵(lì)來取得進(jìn)一步提升的決心。 3.2.1萬科集團(tuán)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的外部動(dòng)因促使萬科選擇實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的外部動(dòng)因主要有兩個(gè)方面： 第一個(gè)方面，法律欠缺障礙的消除是萬科開啟股權(quán)激勵(lì)方案強(qiáng)有力的外部助推劑。正是由于我國(guó)證券法律方面的相對(duì)缺失使萬科在 1993 年實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方案被叫停，嚴(yán)重影響了國(guó)內(nèi)上市公司的發(fā)展進(jìn)程。2005 年我國(guó)開展了股權(quán)分置改革，對(duì)證券方面的有關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行了進(jìn)一步制定與修改，這大大改善了上市公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中相關(guān)法律的缺失，具有里程碑式的意義。2005 年底由證監(jiān)會(huì)發(fā)布了國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)制度的相關(guān)管理辦法，為國(guó)內(nèi)上市公司股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施開啟了嶄新的篇章。一系列相關(guān)法律法規(guī)的陸續(xù)出臺(tái)為股權(quán)激勵(lì)在國(guó)內(nèi)的實(shí)施提供了具體的法律依據(jù)。股權(quán)激勵(lì)方案在我國(guó)上市企業(yè)中如雨后春筍辦開展起來。萬科也希望能夠借此東風(fēng)，通過股權(quán)激勵(lì)來解決公司在發(fā)展中所遇到的問題，為公司未來的發(fā)展注入新的活力。第二方面，隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入了國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，為了激勵(lì)公司管理層積極迎接新的挑戰(zhàn)，抓住新的機(jī)遇，萬科于 2006 年適時(shí)地推出了首輪股權(quán)激勵(lì)方案，期望能夠通過引入已經(jīng)在國(guó)外許多優(yōu)秀企業(yè)成功運(yùn)行多年的激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)公司所擁有的卓越人力資本創(chuàng)造價(jià)值的能力，幫助萬科在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷提升自身優(yōu)勢(shì)，為公司的未來找到更加明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向，使公司能夠在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代立于不敗之地。 3.2.2萬科集團(tuán)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)部動(dòng)因萬科選擇實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的主要內(nèi)部動(dòng)因是公司內(nèi)部日益突出的代理矛盾。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，近年來，眾多國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)通過加速產(chǎn)業(yè)整合來迎接國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來臨。為了迎接新的挑戰(zhàn)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，配合建設(shè)吸引新人才，維持現(xiàn)有人才的公司中長(zhǎng)期激勵(lì)制度。萬科選擇實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案與其自身內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)所具有的特點(diǎn)有著很重要的關(guān)系。 第一，萬科相對(duì)分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以避免實(shí)施股權(quán)激勵(lì)所可能產(chǎn)生的分散公司控制權(quán)的不利影響。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)是賦予公司經(jīng)營(yíng)者部分公司股東對(duì)企業(yè)剩余收益進(jìn)行索取的權(quán)利來緩解兩者之間所存在的利益沖突。如果公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，大股東對(duì)公司擁有絕對(duì)控制權(quán)，就可能由于大股東不愿將自身的利益分享給經(jīng)營(yíng)者而導(dǎo)致公司開展股權(quán)激勵(lì)受到阻礙，這不僅使小股東的利益受到一定損害，也會(huì)影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。萬科相對(duì)分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)（圖 2.3）可以有效地反映出管理層、大股東以及小股東的三方意志，發(fā)揮了股東制衡機(jī)制，為股權(quán)激勵(lì)方案能夠在萬科順利開展提供了有利條件。第二，萬科組織規(guī)模龐大，擁有眾多的區(qū)域事業(yè)部，在最高決策者與各區(qū)域事業(yè)部之間又增設(shè)了中層管理層來進(jìn)行過渡。較為完善的組織結(jié)構(gòu)提升了公司整體的管理效率，但同時(shí)也增加了萬科管理者的代理成本以及管理者與股東之間在分享公司收益方面的矛盾，這顯然會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成阻礙。萬科期望借助股權(quán)激勵(lì)方案的激勵(lì)效用能夠維持管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干的穩(wěn)定，進(jìn)一步提升管理層的工作積極性，促使公司所擁有的卓越人力資本能夠充分發(fā)揮出經(jīng)濟(jì)利用價(jià)值，創(chuàng)造更多企業(yè)財(cái)富，有效降低代理成本，緩解公司管理層與股東之間存在的利益沖突，從而為實(shí)現(xiàn)萬科的愿景“成為中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者”做出杰出貢獻(xiàn)。 3.3萬科股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的主要內(nèi)容 3.3.1萬科首期股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的主要內(nèi)容（1）激勵(lì)方式：限制性股票。萬科首輪股權(quán)激勵(lì)方案采用預(yù)提激勵(lì)基金的限制性股票激勵(lì)方式。按照 20062008 年間 3 個(gè)不同年度，分 3 個(gè)獨(dú)立賬戶運(yùn)作。激勵(lì)基金用于購(gòu)買授予激勵(lì)對(duì)象的其公司流通 A 股股票，整個(gè)過程交由公司董事會(huì)予以授權(quán)的獨(dú)立第三方深圳國(guó)際信托投資有限責(zé)任公司進(jìn)行運(yùn)作，在公司當(dāng)年相關(guān)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)以及公司 A 股股價(jià)達(dá)到股權(quán)激勵(lì)方案中的相關(guān)要求及限制條件時(shí)，獨(dú)立信托機(jī)構(gòu)將事先購(gòu)買的股票過戶給激勵(lì)對(duì)象。 （2）激勵(lì)對(duì)象：在公司受薪的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員、高級(jí)管理人員、中層管理人員、以及由總經(jīng)理提名的業(yè)務(wù)骨干與有卓越貢獻(xiàn)人員，不包括董事以及其他僅在公司領(lǐng)取董事酬金火箭是抽筋的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員?？?cè)藬?shù)約為 160 人，不超過公司專業(yè)員工總數(shù)的 8%。 （3）實(shí)施期間：由三個(gè)獨(dú)立年度方案構(gòu)成，即 2006 年至 2008 年每年一個(gè)方案，每個(gè)方案期限通常為兩年，最長(zhǎng)不超過三年（僅當(dāng)發(fā)生補(bǔ)充歸屬時(shí)）。只有在 T+1年的股價(jià)均價(jià)高于 T 年時(shí)，當(dāng)期激勵(lì)基金所購(gòu)買股票才能一次性歸激勵(lì)對(duì)象，如果不滿足上述條件，且在當(dāng)年業(yè)績(jī)條件滿足股權(quán)激勵(lì)方案相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可進(jìn)入補(bǔ)充歸屬期，即延至 T+2 年,且當(dāng) T+2 年均價(jià)高于 T 年且 T+1 年股價(jià)均價(jià)時(shí)，仍可順利實(shí)施激勵(lì)，否則所屬股票必須出售，并將資金返還公司。 （4）年度獎(jiǎng)勵(lì)金提取的業(yè)績(jī)指標(biāo)：年凈利潤(rùn)（NP）增長(zhǎng)率超過 15%；全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過 12%；萬科如向社會(huì)公眾增發(fā)股份方式或向原有股東配售股份，當(dāng)年每股收益（EPS）增長(zhǎng)率超過 10% 。 （5）股價(jià)指標(biāo)：只有當(dāng) T+1 年的股價(jià)均價(jià)高于 T 年當(dāng)期激勵(lì)基金所購(gòu)買股票才能全部一次性歸屬激勵(lì)對(duì)象.如若不滿足上述條件，則延至 T+2 年，但其均價(jià)必須高于 T 年以及 T+1 年。當(dāng)無法滿足補(bǔ)償歸屬相關(guān)規(guī)定時(shí)，則必須將應(yīng)歸屬的股份全部予以出售，并將出售所得資金返還給公司。激勵(lì)對(duì)象在取得股票后，每年最多可以賣出 25%。 3.3.2萬科第二輪股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的主要內(nèi)容（1）激勵(lì)方式：股票期權(quán)。萬科在第二輪股權(quán)激勵(lì)方案中選擇了風(fēng)險(xiǎn)及收益相對(duì)較高的股票期權(quán)激勵(lì)方式，在公司業(yè)績(jī)達(dá)到相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，在行權(quán)有效期內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象即可擁有以授日公司規(guī)定的行權(quán)價(jià)格 8.89 元購(gòu)買其公司 A 股股票的權(quán)利。激勵(lì)對(duì)象可以選擇購(gòu)入一定數(shù)額的公司股票亦可選擇放棄該項(xiàng)權(quán)利。 （2）激勵(lì)對(duì)象:在公司受薪的董事、高級(jí)管理人員、核心業(yè)務(wù)人員，不包括獨(dú)立董事、監(jiān)事和持股 5%以上的主要股東。本方案的激勵(lì)對(duì)象總?cè)藬?shù)為 851 人，占公司目前在冊(cè)員工總數(shù)的 3.94%。 （3）實(shí)施期間: 授予的股票期權(quán)的有效期為 4 年。授予的股票期權(quán)于授權(quán)日開始，經(jīng)過一年的等待期，在之后的三個(gè)行權(quán)期，第一、第二和第三個(gè)行權(quán)期分別有40%、30%、30%的期權(quán)在滿足業(yè)績(jī)條件前提下獲得可行權(quán)的權(quán)利。當(dāng)期未滿足業(yè)績(jī)條件而未能獲得行權(quán)權(quán)利的期權(quán)將立刻作廢，由公司無償收回并統(tǒng)一注銷。 （4）股票期權(quán)行權(quán)的具體條件： 股票期權(quán)行權(quán)的業(yè)績(jī)指標(biāo)包括： 全面攤薄凈資產(chǎn)收益率（ROE）；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率）。 （5）授予的股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格：為 8.89 元。即行權(quán)價(jià)格為下列價(jià)格之高者 本激勵(lì)方案草案摘要公布前一個(gè)交易日的公司 A 股股票收盤價(jià)； 本激勵(lì)方案草案摘要公布前 30 個(gè)交易日內(nèi)的公司 A 股股票平均收盤價(jià)。 在股票期權(quán)有效期內(nèi)發(fā)生派息、資本公積轉(zhuǎn)增股本、派發(fā)股票紅利、股份拆細(xì)或縮股、配股等事宜時(shí)，行權(quán)價(jià)格將根據(jù)本方案相關(guān)規(guī)定進(jìn)行調(diào)整。3.4萬科股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的結(jié)果 3.4.1萬科首期股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的結(jié)果2006 年萬科首次公布股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)引起了市場(chǎng)很強(qiáng)的重視程度，并立即得到了市場(chǎng)的廣泛回應(yīng)。在公布股權(quán)激勵(lì)方案的一個(gè)多月的時(shí)間里，萬科的股價(jià)由 2006年 3 月 21 日的 5.72 元迅速增長(zhǎng)到 5 月 10 日的 6.93 元，漲幅高達(dá) 20.63%。這充分體現(xiàn)出萬科股權(quán)激勵(lì)方案的積極作用得到了市場(chǎng)及廣大股民的普遍認(rèn)可。2006 年萬科繼續(xù)保持著快速持續(xù)發(fā)展，業(yè)績(jī)同上一年相比有了進(jìn)一步的提升，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增加了 69.04%，同時(shí)凈利潤(rùn)增加了 59.56%。2005 年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為 1，336，851,5745 元，在 2006 年達(dá)到了 2，067,878,243 元，增長(zhǎng)了 54.68%，全面攤薄凈資產(chǎn)收益率( ROE) 為 13.89%，雖然較 2005 年略有降低，下降了 2.2%，但仍穩(wěn)定保持在業(yè)內(nèi)較為領(lǐng)先的水平。2006 年全面攤薄的每股收益（EPS）增長(zhǎng)了 31.75%，為 0.493。2006 年度激勵(lì)方案的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)達(dá)到了相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，其中，萬科在 2006 年實(shí)際的凈利潤(rùn)與全面攤薄每股收益增長(zhǎng)率超出股權(quán)激勵(lì)方案業(yè)績(jī)指標(biāo) 3 倍之多。同時(shí)， 萬科 A 股每日收盤價(jià)向后復(fù)權(quán)年均價(jià)從 2006 年的 7.10 元上漲到 2007 年的33.81 元，漲幅高達(dá) 376.2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了 2006 年度股權(quán)激勵(lì)方案的股價(jià)考核指標(biāo)。按照萬科首輪的股權(quán)激勵(lì)方案，作為獎(jiǎng)勵(lì)，相關(guān)激勵(lì)對(duì)象可獲得公司一定數(shù)額的 A股股票，其中，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的分配額度分別為當(dāng)年股票激勵(lì)方案擬分配信托財(cái)產(chǎn)的 10%和 7%。萬科首輪股權(quán)激勵(lì)方案第一期在 2008 年 9 月順利完成實(shí)施。 2007 年在公司大規(guī)模進(jìn)行并購(gòu)以及當(dāng)年過熱的市場(chǎng)投資等相關(guān)因素的影響下，萬科的發(fā)展速度與 2006 年相比更進(jìn)一步，營(yíng)業(yè)收入，凈利潤(rùn)，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)以及全面攤薄的每股收益較 2005 年均約翻了一番，相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)均大幅度超出股權(quán)激勵(lì)方案相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率小幅上漲至 16.63%，高出股權(quán)激勵(lì)方案業(yè)績(jī)指標(biāo) 4 個(gè)百分點(diǎn)。雖然其業(yè)績(jī)指標(biāo)成功通過了股權(quán)激勵(lì)方案的相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是由于受到席卷全球的金融風(fēng)暴造成的全球的股市動(dòng)蕩，導(dǎo)致公司股價(jià)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)：以 2007 年 1月 1 日為基準(zhǔn)，萬科 2008 年 A 股每日收盤價(jià)向后復(fù)權(quán)年均價(jià)與 2007 年相比降低了23.72%，沒有實(shí)現(xiàn)股價(jià)考核指標(biāo)。根據(jù)首期限制性股票激勵(lì)方案的規(guī)定，2007 年度激勵(lì)方案中預(yù)先由獨(dú)立信托機(jī)構(gòu)購(gòu)入的限制性股票能夠順利歸屬予激勵(lì)對(duì)象的股價(jià)條件為：在 2007 年之后的兩年 2008 及 2009 中，需至少有一年的萬科 A 股每日收盤價(jià)向后復(fù)權(quán)年均價(jià)高于 2007 年同口徑股價(jià)，因此，2007 年股權(quán)激勵(lì)方案進(jìn)入補(bǔ)充歸屬期。然而，2009 年萬科 A 股每日收盤價(jià)向后復(fù)權(quán)年均價(jià)為 25.50 元，同樣低于 2007 年對(duì)應(yīng)股價(jià)。2007 年度激勵(lì)方案持有的限制性股票歸屬條件未能達(dá)成。最終，由于其股價(jià)未能達(dá)要求，盡管 2009 年萬科順利完成了股權(quán)激勵(lì)方案的相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)，2007 年的激勵(lì)方案也只能遺憾地以失敗告終，并于 2010 年 1 月正式終止實(shí)施。 在首期股權(quán)激勵(lì)方案的最后一年 2008 年中，由于受到國(guó)內(nèi)“抑制過熱”政策疊加、住房保障制度等相關(guān)房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控政策的出臺(tái)以及金融危機(jī)的影響尚存等因素的共同作用下,萬科在 2008 年罕見的出現(xiàn)了凈利潤(rùn)的負(fù)增長(zhǎng),下降幅度達(dá)16.74%,致使相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)未能達(dá)到激勵(lì)方案的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，最終也以遺憾收?qǐng)觥?在為期三年的首輪股權(quán)激勵(lì)方案中，雖然 2006 年萬科完成了激勵(lì)方案中設(shè)置的業(yè)績(jī)指標(biāo)及相應(yīng)的股權(quán)指標(biāo)，激勵(lì)得以順利實(shí)現(xiàn)，這一完美的開端提高了萬科成功開展首輪股權(quán)激勵(lì)方案的信心，然而由于受到 2008 年席卷全球的金融風(fēng)暴造成的全球股市動(dòng)蕩，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)泡沫破裂以及為抑制投資過熱國(guó)內(nèi)相關(guān)房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控政策的出臺(tái)等因素的影響，在首輪股權(quán)激勵(lì)方案的余下兩個(gè)年度中，其相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)及股價(jià)指標(biāo)未能同時(shí)達(dá)到激勵(lì)方案的相關(guān)要求，導(dǎo)致萬科首輪股權(quán)激勵(lì)方案遺憾地以失敗收?qǐng)?，為?shí)現(xiàn)激勵(lì)而設(shè)置的高額獎(jiǎng)勵(lì)最終也未能落入激勵(lì)人員的囊中。2009 年底，萬科正式發(fā)布公告宣布首期股權(quán)激勵(lì)方案終止實(shí)施，并按照先關(guān)規(guī)定，由信托機(jī)構(gòu)出售了 2007 年度激勵(lì)方案項(xiàng)下的全部萬科 A 股股票。3.4.2萬科第二輪股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的結(jié)果2010 年 10 月萬科正式宣布開始了第二輪股權(quán)激勵(lì)方案，激勵(lì)方式是股票期權(quán)。在之后半個(gè)月的時(shí)間里，萬科的股價(jià)與首次公布股權(quán)激勵(lì)方案一樣，都有了一個(gè)較大幅度的上揚(yáng)，增幅大約為 10%。這再次表明投資者對(duì)于股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施給公司發(fā)展所帶來的影響持有的積極肯定的態(tài)度。在 2010 年 10 月萬科發(fā)布的2010 年 A 股股票期權(quán)激勵(lì)方案（草案）中將授予的股票期權(quán)有效期設(shè)定為 4 年，而在 2011 年 3 月發(fā)布的萬科企業(yè)股份有限公司 A 股股票期權(quán)激勵(lì)方案（草案修訂稿）中，將有效期修改為 5 年。同時(shí)，在 2011年 5 月公司 2010 年度分紅派息方案實(shí)施后以及 2012 年 7 月公司實(shí)施 2011 年度分紅派息方案后，根據(jù)萬科企業(yè)股份有限公司 A 股股票期權(quán)激勵(lì)方案（草案修訂稿）中：在股票期權(quán)有效期內(nèi)發(fā)生派息、資本公積轉(zhuǎn)增股本等事宜時(shí)，行權(quán)價(jià)格要根據(jù)“期權(quán)激勵(lì)方案”有關(guān)規(guī)定進(jìn)行調(diào)整的相關(guān)規(guī)定。A 股股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格從2010年 A 股股票期權(quán)激勵(lì)方案（草案）中制定的 8.89 元分別調(diào)整為 8.79 元和 8.66 元。 在 2011 年萬科繼續(xù)保持了繼 2009 年以來的穩(wěn)定發(fā)展勢(shì)頭，2011 年度歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為 96.25 億元，增長(zhǎng)了 32.15%，歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)為 95.67 億元，增長(zhǎng)了 36.98%，都不低于股票期權(quán)首個(gè)授權(quán)日（2011 年 4 月 25 日）前最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度（2008-2010 年）的平均水平 55.49 億元和 54.26 億元；公司 2011 年全面攤薄凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)了 1.7 個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)18.17%。萬科在 2011 年業(yè)績(jī)上的優(yōu)秀表現(xiàn)，使其順利達(dá)到了萬科企業(yè)股份有限公司 A 股股票期權(quán)激勵(lì)方案（草案修訂稿）中的第一個(gè)行權(quán)期的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：在方案有效期內(nèi)各年度歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)及歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)不得低于授權(quán)日前最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度的平均水平且不得為負(fù)； 2011 年（T 年）的全面攤薄凈資產(chǎn)收益率不低于 14%，2011 年較 2010年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于 20%。萬科在 2012 年 7 月 21 日正式發(fā)布公告，宣布 A 股股票期權(quán)激勵(lì)方案第一個(gè)行權(quán)期已經(jīng)成就，激勵(lì)對(duì)象可在可行權(quán)期內(nèi)行使已授予的 40%股票期權(quán)4 萬科集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)存在的問題及解決對(duì)策4.1萬科集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)存在的問題4.1.1萬科首期股權(quán)激勵(lì)實(shí)施存在的問題萬科首期股權(quán)激勵(lì)方案自 2006 年正式開啟至 2009 年底遺憾落幕一直備受關(guān)注，由于我國(guó)股權(quán)激勵(lì)制度還不成熟，萬科此次推出的方案也可謂是“摸著石頭過河”，雖然以失敗告終，但從行權(quán)條件的相關(guān)細(xì)節(jié)可以看出，此次股權(quán)激勵(lì)方案萬科是精心研討設(shè)計(jì)之后的成果，在許多方面值得其他企業(yè)借鑒，下面提出方案中存在的一些問題。 第一，激勵(lì)期限短，容易導(dǎo)致短期化行為。 萬科首期股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施期限為三年，對(duì)于追求長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，三年的激勵(lì)期與發(fā)展目標(biāo)有些不相匹配，這可能會(huì)導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)福利化，或者促使激勵(lì)對(duì)象為追求自身利益而做出有礙公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決策，這與制定股權(quán)激勵(lì)方案的目的是相悖的，并沒有通過降低代理成本而使公司治理中出現(xiàn)的代理問題得到有效解決。 第二，業(yè)績(jī)指標(biāo)門檻偏低。 首期限制性股票激勵(lì)方案的行權(quán)條件為：年凈利潤(rùn)（NP）增長(zhǎng)率超過 15%；全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過 12%；全面攤薄的每股收益（EPS）增長(zhǎng)率超過 10% 。對(duì)于萬科而言，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過 15%屬于經(jīng)營(yíng)常態(tài)，此項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的設(shè)定相對(duì)偏低。在萬科決定開展首期股權(quán)激勵(lì)方案的前五年中，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率除 2002 年以外，在 2000 年至 2005 年中的其他年份中，均遠(yuǎn)高于 15%。在 2006年及 2007 年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率分別高達(dá) 59.6%及 124.8%。因此，15%的年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)與萬科實(shí)際的業(yè)績(jī)指標(biāo)相比是顯然難以起到激勵(lì)作用。第三，會(huì)計(jì)利潤(rùn)操縱空間較大。 房地產(chǎn)行業(yè)較其他行業(yè)相比，企業(yè)擁有更為靈活的合法利潤(rùn)操縱空間，這可能會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象為了實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方案考核指標(biāo)，獲取個(gè)人利益，利用職務(wù)之便操縱會(huì)計(jì)利潤(rùn)的現(xiàn)象的產(chǎn)生。若這種情況發(fā)生則會(huì)降低會(huì)計(jì)報(bào)表提供的信息質(zhì)量，對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性與準(zhǔn)確性產(chǎn)生不利影響，從而使公司今后的發(fā)展及股東利益受到損害。從而違背公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的初衷。收入確認(rèn)和存貨跌價(jià)準(zhǔn)備是利潤(rùn)可調(diào)控性最主要的兩個(gè)方面，同時(shí)激勵(lì)基金預(yù)提的會(huì)計(jì)處理方法亦會(huì)在一定程度上影響會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。 第四，股價(jià)作為考核指標(biāo)未必合理一般而言，上市公司的股價(jià)會(huì)隨著股市整體行情出現(xiàn)牛市的情況而普遍走高，在這種情況下，公司股價(jià)的上漲并不能夠體現(xiàn)出股權(quán)激勵(lì)人員對(duì)公司發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)。此時(shí)激勵(lì)人員從公司激勵(lì)方案中獲得的個(gè)人收益并不完全源自于他們的工作為公司所創(chuàng)造的價(jià)值。相反，當(dāng)股市整體低迷時(shí)，公司股價(jià)的表現(xiàn)很可能無法擺脫市場(chǎng)整體行情的拖累，激勵(lì)人員在此期間為公司創(chuàng)造的價(jià)值及所做出的貢獻(xiàn)同樣無法通過下跌的公司股價(jià)體現(xiàn)出來， 此時(shí)，激勵(lì)人員無法得到相應(yīng)的激勵(lì)收益，這兩種結(jié)果均缺乏合理性與公平性。因?yàn)檫@是由于激勵(lì)對(duì)象無法預(yù)料和控制的因素所產(chǎn)生的結(jié)果，將會(huì)使股權(quán)激勵(lì)方案的激勵(lì)作用大打折扣。4.1.2萬科第二輪股權(quán)激勵(lì)實(shí)施存在的問題繼 2008 年因行業(yè)低