信息系統(tǒng)與組織.doc

第三章 信息系統(tǒng)與組織信息系統(tǒng)與組織之間的關系是互動的。一方面，信息技術的應用帶來了組織結構和行為上的變化，它使得組織結構趨于扁平，促使領導職能和管理職能發(fā)生轉(zhuǎn)變，并改變了員工完成日常工作的基本手段，形成了更高程度的流程化和規(guī)范化，同時，信息技術帶來的勞動生產(chǎn)率提高也會導致組織中人力資源結構的變化和調(diào)整。另一方面，組織及其管理模式也影響著信息技術和信息系統(tǒng)。組織重組、人員調(diào)整、業(yè)務轉(zhuǎn)型、協(xié)調(diào)關系和機制變化等無疑將對系統(tǒng)結構和系統(tǒng)功能諸方面產(chǎn)生影響。這就要求信息技術和信息系統(tǒng)在理論和應用上不斷創(chuàng)新，同時也要求信息技術和相應的系統(tǒng)具有適應變化的能力。本章將探討信息系統(tǒng)與組織之間復雜的關系，研究信息系統(tǒng)對組織的作用以及組織對信息系統(tǒng)的影響。第一節(jié) 信息系統(tǒng)與組織的關系一、經(jīng)營視角的信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)企業(yè)解決方案對企業(yè)的挑戰(zhàn)圖3-1 經(jīng)營角度的信息系統(tǒng)信息技術組織管理l 高級經(jīng)理支持系統(tǒng)l 決策支持系統(tǒng)l 管理信息系統(tǒng)l 知識工作/辦公自動化系統(tǒng)l 事務處理系統(tǒng)l 供應廠商l 客戶l 政府l 替代型產(chǎn)品l 其他l 產(chǎn)品/服務差別化l 市場定位差別化l 低成本生產(chǎn)/制造l 密切客戶關系l 其他l 計劃l 組織l 控制l 協(xié)調(diào)l 決策l 其他l 結構l 標準工作程序l 政治l 文化l 其他l 計算機硬軟件l 存儲技術l 通信技術l 其他從經(jīng)營視角來描述，信息系統(tǒng)是組織和管理上針對環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)而做出的基于信息技術的（解決問題）方案，同時，組織本身與管理及信息技術一道，也是信息系統(tǒng)能夠發(fā)揮作用的基礎。圖3-1形象描述了管理、組織和技術是如何針對經(jīng)營上的挑戰(zhàn)而一起利用信息系統(tǒng)做出解決問題的方案。二、萊維特模型傳統(tǒng)的組織行為學研究中已經(jīng)注意到技術對于組織的影響。其中最著名的是萊維特（HJLeavitt）于20世紀60年代提出的一個模型，如圖3-2所示，他使用了人、結構、技術和任務四個變量來描述技術對于組織的影響。萊維特認為這些變量之間有強烈的依存關系。例如，當組織使用信息技術后，對于組織中的結構將產(chǎn)生影響，并且它把工作人員從繁重的重復性工作中解脫出來，投身到更有意義的工作中，提高任務完成的效率。在這種觀點的基礎上，經(jīng)過一些學者的研究，以后逐漸形成了社會技術系統(tǒng)的理論。人技術結構任務圖3-2 Leavitt組織模型三、信息系統(tǒng)和組織之間的相互影響關系社會技術系統(tǒng)學派認為：信息系統(tǒng)和組織之間的相互影響關系可以用圖3-3來表示。組織和信息技術之間是雙向的關系，一方面，組織對于是否引進信息系統(tǒng)，引入什么樣的信息系統(tǒng)，由誰來提供信息技術服務等問題具有決策權，并且信息系統(tǒng)的開發(fā)設計必須以現(xiàn)存的組織結構為依據(jù)，從這個意義上來看，組織影響著信息系統(tǒng)。另一方面，信息系統(tǒng)的建立促使組織結構變化和業(yè)務流程改革，因此信息系統(tǒng)又影響著組織。信息系統(tǒng)必須與組織緊密結合起來，為組織的各級決策者提供他們所需要的信息；而組織也應當根據(jù)環(huán)境的變化，通過使用信息系統(tǒng)提高管理水平。這種雙向關系可以通過中介因素體現(xiàn)出來，例如組織所在的環(huán)境、組織文化、組織結構、標準作業(yè)過程、組織采取的政策、管理決策方式等，具體情況如圖3-3所示。組織信息技術中介因素環(huán)境文化結構標準作業(yè)過程政治管理決策機遇圖3-3組織與信息技術的雙向關系（一）信息系統(tǒng)與組織環(huán)境組織環(huán)境包括客戶、供應商、社會需求、信息、能源等外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，組織通過獲得環(huán)境信息了解現(xiàn)狀并預測未來。正所謂適者生存，組織要在激烈的競爭環(huán)境中生存，就需要根據(jù)環(huán)境的變化作出相應的變革，在適應環(huán)境的過程中不斷成長。一方面，在信息時代，信息技術的發(fā)展使得組織的環(huán)境更容易發(fā)生變化，加快了組織環(huán)境變化的速度，這就給組織帶來了巨大的壓力，組織必須適應環(huán)境的變化，否則會被無情的淘汰；另一方面，信息技術/信息系統(tǒng)的應用，可以使組織能更好地獲取環(huán)境信息，以便快速適應環(huán)境的變化。（二）信息系統(tǒng)與組織文化組織文化就是一個組織的個性，是一個組織區(qū)別于其他組織的獨特之處。美國學者迪爾和肯尼迪在組織文化一書中將組織文化定義為“我們在這種文化之中做事的方式”。他們認為，文化對組織中每件事都具有重要影響。組織文化由最高目標、價值觀、作風、傳統(tǒng)習慣和規(guī)章制度等要素組成，并以價值觀為核心。它是一個被組織成員廣泛認可的一些概念、價值觀和工作方法的基礎集合。組織文化對于信息系統(tǒng)的引進往往是一個限制因素，信息技術可以用來支持現(xiàn)有的組織文化，也可能與之產(chǎn)生抵觸。當與現(xiàn)行的組織文化相抵觸時，信息技術往往難以發(fā)揮應有的作用。特別值得注意的是，組織文化的變更比技術變更需要更多的時間，所以，引進信息技術之前應對它們的關系進行深入的研究。（三）信息系統(tǒng)與組織結構組織結構是組織的關鍵因素。組織的結構使得勞動力分工，職能部門的分割使得他們受到專業(yè)訓練并完成特定的工作，組織的層次化使得組織中成員能協(xié)同工作。高層的人員從事管理、專業(yè)性的和技術性的工作，而低層的人員從事操作性的工作。組織需要各種不同的人員扮演不同的角色并需要掌握不同的技能。1信息系統(tǒng)與典型的組織結構傳統(tǒng)上，典型的組織結構模式包括簡單結構、官僚層級結構、事業(yè)部結構和矩陣式結構。信息技術對組織結構的影響是十分顯著的。（1）對于簡單結構而言，信息技術在一定程度上有助于消除信息淤積現(xiàn)象，避免由于組織的擴大所帶來的決策延滯問題。（2）對于常見的官僚層級結構而言，信息技術擴大了控制跨度。通常說來，在傳統(tǒng)手段下，可行的直接監(jiān)督要求控制范圍不超過5至7個人。在信息技術條件下，由于通信、監(jiān)控、分析手段的加強，這一控制跨度可以得到顯著的擴大?？缍鹊臄U大可以相應地減少管理層級，使得組織結構趨于扁平化。扁平化的組織結構具有更高的靈活性和更快的反應能力。（3）對于事業(yè)部結構，信息技術有助于消除總部與事業(yè)部之間的信息不對稱，使得總部可以更為及時、全面地獲取事業(yè)部的運營信息，并進行深入的分析，從而使戰(zhàn)略決策更具合理性。同時，事業(yè)部之間的橫向溝通與聯(lián)系也可以得到加強，從而有可能提高事業(yè)部的協(xié)同性。此外，在信息技術的支持下，總部有可能將一些職能性分工從事業(yè)部中抽取出來，合并到總部，向著矩陣式的結構轉(zhuǎn)換，從而在一定程度上消除機構重疊的問題。（4）在信息技術條件下，矩陣式結構變得更具可行性，因為電子化的溝通和控制手段有助于克服由于雙重監(jiān)督而帶來的混亂情況，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間可以實現(xiàn)更為有效的溝通，從而更大限度地發(fā)揮職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式的互補優(yōu)勢。目前，在信息技術應用較為深入的組織中，例如軟件企業(yè)和管理咨詢企業(yè)，矩陣式結構應用得比較廣泛而成熟。2信息系統(tǒng)與新型的組織結構從20世紀80年代開始，在信息技術的支持下，一些組織設計并應用了一些新型的組織結構以增強組織的競爭力，其中最為重要的包括團隊組織、虛擬組織和無邊界組織。（1）團隊結構（team structure）指的是以團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式。這種結構的主要特點在于打破部門界限，將決策權下放到工作團隊員工手中，這種結構形式要求員工既是全才又是專才。信息技術使得團隊之間的溝通和組織對團隊的有效監(jiān)督成為可能。（2）虛擬組織（virtual organization）既是一種組織結構，也是一種戰(zhàn)略模式。這種組織的規(guī)模較小，決策集中化的程度很高，部門化的程度很低，甚至根本就不存在產(chǎn)品性或職能性的部門化。虛擬組織通過對關系網(wǎng)絡的管理來實現(xiàn)經(jīng)營，其實質(zhì)是對信息流的管理。只有依托于強有力的計算機網(wǎng)絡，這種以信息流管理為核心能力的組織形式才可能存在。許多具有重大影響的國際性企業(yè)都采取了虛擬組織的形式，其中包括耐克公司、戴爾計算機公司等。（3）無邊界組織（boundaryless organization）是通用電氣公司總裁Jack Welch所提出的概念，用來描述他理想中的通用電氣公司形象。無邊界組織的核心思想是盡可能地消除組織內(nèi)部的垂直界限和水平界限，減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。在理想狀況下，這種組織主要通過互助協(xié)調(diào)機制來實現(xiàn)運作，就像賽場上的足球隊一樣，整體戰(zhàn)略的執(zhí)行依靠員工之間的相互協(xié)調(diào)（而不是層級指揮）來實現(xiàn)。計算機網(wǎng)絡是使無邊界組織得以正常運行的基礎。在新技術的支持下，人們能夠超越組織內(nèi)外的界限進行交流。例如電子郵件使得成百上千的員工可以同時分享信息，并使公司的普通員工可以直線與高級主管交流。同時，組織間的網(wǎng)絡也使得組織外部邊界同樣可以被突破。總之，信息技術促使組織結構發(fā)生變化。當然，組織變革也是充分發(fā)揮信息技術優(yōu)勢的前提。（四）信息系統(tǒng)與組織的標準作業(yè)過程信息技術的引進，有可能對標準作業(yè)過程的改變產(chǎn)生重大的影響。所謂標準作業(yè)過程（SOP，Standard Operating Procedure）是指組織機構常規(guī)的活動和步驟，用來處理所有預想的業(yè)務。SOP是長期積累的結果，改變它需要付出相當大的努力。有許多組織成功地進行了這種改變，極大地提高了他們的競爭力。特別是信息技術/信息系統(tǒng)的應用實施過程中通常需要伴隨著組織業(yè)務流程的變革，例如組織在實施ERP之前需要進行業(yè)務領域分析；反之，大多數(shù)組織在進行業(yè)務流程重組（BPR）時，需要同時借助信息技術/信息系統(tǒng)的應用實施。這是因為現(xiàn)代的信息系統(tǒng)不僅是一個軟硬件系統(tǒng)，而且涵蓋了大量先進的管理思想和最佳業(yè)務實踐。至此，我們已對信息系統(tǒng)與組織的雙向關系進行了相應的探討。下面我們再應用來自經(jīng)濟學、行為科學的相關模型分析信息系統(tǒng)對組織的影響。第二節(jié) 信息系統(tǒng)對組織的影響關于信息系統(tǒng)如何影響組織，已有許多的研究結果。有些研究工作是基于經(jīng)濟學的，有些研究是基于行為科學的。下面介紹這些研究結果，以分析信息系統(tǒng)對組織的影響。一、經(jīng)濟學說經(jīng)濟學研究具有眾多競爭公司的市場中對稀缺資源的分配。它也研究國家和世界經(jīng)濟。微觀經(jīng)濟學側重公司的個體，并提供能描述信息技術對組織的作用的若干模型。（一）微觀經(jīng)濟理論有關信息技術如何影響成千上萬個公司的最流行的理論是微觀經(jīng)濟模型（圖3-4）。信息系統(tǒng)的技術被看做為一個生產(chǎn)要素，它可以自由地與資本和勞動力相互替換。當信息系統(tǒng)技術的成本降低時，則用它替代歷來成本上升的勞動力。當信息系統(tǒng)技術改變生產(chǎn)函數(shù)時通過技術使以往的人工活動自動化或者改進或者重新設計工作方式整個生產(chǎn)函數(shù)向內(nèi)平移。久而久之，對一定的輸出所需的資本與勞動力逐漸減少。進一步地，公司擴張的函數(shù)曲線越來越多地依靠資本，而越來越少地依靠其成本一直是增長的勞動力（Pindyck and Rubinfield, 1992）。因此，微觀經(jīng)濟理論認為由于信息技術代替了中層經(jīng)理和職員的勞動，信息技術會導致他們?nèi)藬?shù)減少。勞動力圖3-4 信息技術對組織之作用的微觀經(jīng)濟分析資本QQ（二）交易成本理論交易成本理論基于如下觀點，當公司在市場上購買其自身不生產(chǎn)的東西，成本就發(fā)生了。這類成本被稱之為交易成本。公司和個人追求交易成本的經(jīng)濟性（就像他們對待生產(chǎn)成本那樣）。傳統(tǒng)上公司通過規(guī)模擴張以減少交易成本：雇傭更多的雇員；縱向聯(lián)合（像通用汽車公司那樣）；向公司的供應商和經(jīng)銷商采購；進入新市場的橫向發(fā)展；兼并小公司；甚至形成壟斷。信息技術可能會幫助公司降低市場參與成本（交易成本），使公司值得與外部供應商簽訂合同而不用內(nèi)部供貨。即使公司要增長收入，其規(guī)模（以雇員人數(shù)度量）可能會不變或縮減。當交易成本減少，公司規(guī)模（雇員數(shù)量）應該縮小，這是由于公司在市場上為購買東西和服務的合同簽訂變得容易和便宜，而不在其內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)品和服務（例如，通用電氣公司把其員工從20世紀80年代初的40萬減為23萬，而收入增加了百分之一百五十）。若公司能在電子的市場與外部供應商和工人簽訂合同，又可能得到同樣多的業(yè)務量和利潤，誰還會雇傭工人擴大規(guī)模而受上漲的管理成本之苦呢?（見圖3-5）這類勞動力減員將可能特別對中層經(jīng)理和辦公室職員有影響。組織規(guī)模（雇員數(shù)）圖3-5 信息技術對組織影響的交易成本理論交易費用T1T2（三）代理理論代理理論把公司視為謀求私利的人們之間的一些“合同關系”，而不是把公司當成一個利潤最大化的實體（Jesen and Meckling，1976）。主人（業(yè)主）雇傭代理人（雇員）作為其利益的代表來執(zhí)行任務，并把一些決策權力授予代理人。然而，代理人需要被時時地監(jiān)督和管理，因為不這樣的話代理人往往謀取個人利益而不是業(yè)主的利益。這個因素引入了代理成本或管理成本。當公司發(fā)展到一定的規(guī)模和經(jīng)營范圍時，由于業(yè)主要花費越來越多的精力去監(jiān)督代理人、去獲取信息、掌握庫存量等，管理成本就升高了。業(yè)主必須授予代理人更多的決策權，代理人也許會讓人更不放心。通過減少獲取信息和分析信息的成本，信息技術使組織減少全面的管理成本，使組織在增加收入的同時減少中層經(jīng)理和辦公人員。例如信息技術的應用能讓小型組織用很少的職員和經(jīng)理來協(xié)調(diào)訂單處理、庫存查詢等活動，信息技術擴展了小型組織的威力和經(jīng)營范圍。在恰當?shù)那闆r下，信息技術也能讓大型組織具有小型組織的靈活性和精巧性。二、行為學說信息技術并沒有把所有的大型組織轉(zhuǎn)化為小巧的制造廠商，也沒有給予一切小型公司巨人的威力。盡管經(jīng)濟學說力圖說明市場中大量的公司是怎樣運作的，大多數(shù)經(jīng)濟學家都承認經(jīng)濟學說對描述和預測現(xiàn)實中任一個公司的行為是力不從心的。在現(xiàn)實中，經(jīng)理們面對著獨特的問題，如庫存成本降至最低、遵守生產(chǎn)計劃、制定產(chǎn)品品種組合、勞工管理、融資?？偟膩碚f，出自于社會學、心理學和政治科學的行為學說比經(jīng)濟學說更能描述和預測獨個公司的行為。（一）決策和控制理論根據(jù)決策和控制理論，組織的功能是在不確定和風險條件下，在有限理性的約束下做決策。該理論認為，經(jīng)理們從未有過完備的信息，經(jīng)理們從未能夠檢驗所有的方案，即便他們想要的話。組織是為了生存和減少不確定性而如此設置的決策結構。組織主要依賴于提供給決策者們的日常的信息流。因為處于等級制中較低層的人沒有決策所需的信息，組織必須集中決策的制定和建立決策者的層級結構。組織有必要用大量的中層管理人員收集信息、分析信息、并將信息傳遞給高層的經(jīng)理。反過來，高級經(jīng)理要求中層經(jīng)理執(zhí)行政策，因為中層經(jīng)理直接和低層作業(yè)部門接觸。理論上，通過降低獲取信息的成本和拓寬信息的分布，信息技術能夠改變這一固定結構。信息技術可能把信息從作業(yè)部門直接帶給高級經(jīng)理，從而減免中層經(jīng)理們和他們的辦公支持人員。通過網(wǎng)絡化的通信和計算機，信息技術可能會讓高級經(jīng)理同作業(yè)部門直接接觸，從而免除中間管理層的中介?；蛘?，信息技術可能把信息傳遞給較低層的工人們，于是他們能夠根據(jù)自己的知識和信息做決策而無須管理層的干預。以往對信息系統(tǒng)作用的觀察指出，因為計算機給予高層的經(jīng)理經(jīng)營組織所需要的一切信息而無需中間管理層的介入，組織即將更加集中化，中間管理層將在一段時期內(nèi)消失（Drucker，1988）。圖3-6表示組織結構上的這一變化。使用信息技術之前，組織形態(tài)是決策集中在頂部的三角形。引入計算機后，組織結構圖將會變?yōu)榈惯^來的“T”形。其他研究指出，計算機化給中層經(jīng)理們更多的信息，增強了他們的能量使其能做出比以往更重要的決策，因而減少了對更低層員工的大量需求。經(jīng)過一段時期，產(chǎn)生菱形的組織結構。普通型減少中間管理者增加非技術型工作增加中間管理者減少非技術型工作圖3-6 信息系統(tǒng)對組織結構的影響（二）后工業(yè)理論：知識密集型結構和形態(tài)根據(jù)后工業(yè)理論，向后工業(yè)社會轉(zhuǎn)變必然同時導致組織結構的變化：權威應更依靠知識和能力，而不再僅靠正式的地位，由于專業(yè)工作者經(jīng)常能自我管理，組織形態(tài)應該平坦；由于知識和信息普及深入，決策應更加分散（Druchr，1988）。于是信息技術應該造就由“任務小組”編織而成的組織，在組織內(nèi)，若干專業(yè)小組于一定時間內(nèi)聚集在一起（可能是面對面，也可能用電子手段）來完成某項任務（如設計汽車）；一旦任務完成，他們又參加到其他任務小組中。因為專業(yè)人員使用和全球聯(lián)網(wǎng)的便攜計算機的方式來維持其可移動的辦公室，辦公室的工作人員減少了?？梢韵胂蠊疽浴疤摂M組織”方式經(jīng)營，在這種情形下，工作不再與地理位置有關，因為知識和信息可以在任何需要它的時刻發(fā)出，發(fā)到任何需要它的地方。組織應該更像明茨伯格描述的項目型組織結構。總的說來，組織的形態(tài)歷來隨經(jīng)濟周期和最新流行的管理方式而變化。當形勢好和利潤豐厚時，公司雇傭大量的管理和非生產(chǎn)人員。當形勢艱難時，公司讓這些人員下崗。在20世紀80年代末期的美國，世道艱難；盡管90年代的利潤恢復至80年代的水平，實際收入并沒增加。其結果是縮減中間管理層，特別是對那些直接同日本制造業(yè)競爭的公司。這也恰是計算機技術投資密集的期間。（三）文化理論：信息技術和基本前提文化理論（經(jīng)常由人類學家討論）認為信息技術必須適合組織文化，否則難以被采用。例如，美國福特公司的基本前提是，公司的主要活動是制造汽車，在IBM內(nèi)部，其基本前提是組織的主要目的曾是制造大型計算機。這些前提幾乎不被其成員所懷疑（挑戰(zhàn)），若其成員真的對這些前提表示挑戰(zhàn)，這些成員會遭到排斥。當前提不再與現(xiàn)實相符時，隸屬于該文化的成員可能力圖否認現(xiàn)實、對現(xiàn)實視而不見、或重新再造與文化相符的現(xiàn)實。當支持文化的組織解體時，或者當激進的少數(shù)派群體取得控制權并調(diào)整基本前提時，文化會發(fā)生變化。這一特征在大規(guī)模的高層領導變更時常表現(xiàn)出來，因為支持舊文化的是高級管理人員（正因為如此，他們才得到任用和提升）。信息技術既可以威脅又可以支持文化。比如說，微型計算機技術的出現(xiàn)威脅著大型計算機制造廠商和它們的大公司客戶，這些客戶一般是幸福雜志中1000家優(yōu)秀公司的信息系統(tǒng)部的經(jīng)理們。（四）政治理論：作為政治資源的信息技術組織被劃分為若干專業(yè)化從屬團體（如，市場部、會計部、生產(chǎn)部）。這些團體有著不同的價值觀，它們相互爭奪資源，因而產(chǎn)生了競爭和沖突。政治理論是這樣論述信息系統(tǒng)的：信息系統(tǒng)是組織內(nèi)部下屬單位為了影響組織的政策、組織的工作程序和組織的資源而競爭的結果（Laudon，1974；Keen，1981；Kling，1980；Laudon，1986）。作為本節(jié)的結束，我們給出表3-1，就上述學說和信息技術對組織的影響做出了比較。16表3-1 信息系統(tǒng)對組織的影響理論經(jīng)濟學行為科學微觀經(jīng)濟交易成本代理決策/控制后工業(yè)分析單位企業(yè)市場和企業(yè)企業(yè)組織宏觀、全球社會和經(jīng)濟核心概念生產(chǎn)要素的替代交易成本市場代理人、主人和契約決策制定過程和結構知識和信息密集型工作和產(chǎn)品動因IT成本下降，資本代替勞動力IT降低交易成本IT降低代理成本信息處理和決策過程中IT代替人類IT促進信息密集型職業(yè)和商品的增長IT對職業(yè)結構的影響中層經(jīng)理和職員減少中層經(jīng)理和職員減少中層經(jīng)理和職員減少中層經(jīng)理和職員減少；信息和知識工人增加IT創(chuàng)造高度依靠信息的新職業(yè)正式的組織結構：等級制分工SOPs權威減少等級層次集中化縮減組織規(guī)模權威集中，決策分散，等級層次減少更少依賴SOPs縮減組織規(guī)模權威集中，等級層次減少權威更統(tǒng)一更低的專業(yè)化和更少對SOPs的依賴層級減少信息職能正規(guī)化IT導致更靈活、自我管理的工作，分權化，層峰結構扁平化，流動的分工非正式的組織結構：數(shù)據(jù)流決策制定信息增加數(shù)據(jù)流，更快的決策制定，更多的信息直接獲得信息，信息及時、準確；更少的決策部門和更高的效率加強監(jiān)督直接獲得信息，信息及時、準確，更少的決策部門和更高的效率直接獲得信息，信息及時、準確；更少的決策部門和更高的效率大量豐富信息的網(wǎng)絡代替僵化的等級制決策結構管理策略利用技術降低勞動成本利用IT增加對市場的依托和縮減組織規(guī)模、中層管理層和職員組織的作用高級經(jīng)理利用IT加強監(jiān)督，降低管理成本利用IT改善決策制定和重構組織以優(yōu)化技術的使用和管理經(jīng)理們應支持較為靈活的組織形式，提倡人人是經(jīng)理和網(wǎng)絡化的組織第三節(jié) 信息技術對行業(yè)與社會的影響在宏觀層面上，信息技術的采用會對社會產(chǎn)生影響。讓我們來看一下芬蘭的一個案例。因為芬蘭的人口分布稀疏，交通運輸是這個國家經(jīng)濟交易和經(jīng)濟發(fā)展的主要障礙。于是能夠代替交通運輸?shù)募夹g會迅速地被使用。隨著信息系統(tǒng)的廣泛采用，整個產(chǎn)業(yè)都有可能發(fā)生巨大的變化，主要表現(xiàn)在競爭前提與基礎的改變、產(chǎn)品與服務的改變、競爭者與合作者關系的改變?nèi)矫?。一、競爭的前提與基礎信息系統(tǒng)有可能成為整個產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)生存的必要前提。很多產(chǎn)業(yè)中都有這樣的例子，比如在銀行業(yè)中記錄客戶數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)是必不可少的。同樣，在遠洋運輸業(yè)中不借助信息系統(tǒng)就不可能調(diào)度數(shù)以萬計的集裝箱。二、產(chǎn)品和服務信息技術及信息系統(tǒng)可能會在很大程度上改變產(chǎn)品與服務的性質(zhì)。出版業(yè)就有這樣一個加速產(chǎn)品生產(chǎn)周期的例子。如果一個出版商使用文字處理軟件和排版軟件出版書籍，會使生產(chǎn)周期縮減3040，同時還能使文件制備、校訂和分銷的成本節(jié)約一半。出版商使用文字處理軟件和排版軟件只需12個月就能完成原文的校訂工作；而使用傳統(tǒng)方法，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是24個月。三、競爭者與合作者的關系很多企業(yè)與其他公司組成戰(zhàn)略同盟，共同合作分享資源或服務，以達到最大限度地從信息系統(tǒng)中獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢的目的。這種聯(lián)盟通常是兩個或多個企業(yè)為了共同的目的而分享數(shù)據(jù)的信息伙伴關系（information partnership）。這種關系并不需要兩個企業(yè)真正地合并，但是它們需要共享一部分信息。下面的例子可以幫助我們進一步理解信息系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)層面上的影響。美國航空公司從20世紀50年代中期開始著手開發(fā)航空訂票系統(tǒng)SABRE，并于1963年首次付諸使用。最初，SABRE是被設計成庫存控制系統(tǒng)，能夠跟蹤空閑座位并使每位乘客都能對號入座。隨著系統(tǒng)的不斷發(fā)展，到20世紀70年代中期時，SABRE已經(jīng)可以制定飛行計劃、搜索空閑部件、安排機組人員的飛行時間表，并為支持管理開發(fā)出了一系列的決策支持系統(tǒng)。20世紀70年代后期，美國航空公司在SABRE的數(shù)據(jù)庫中加入一些新的服務項目，比如賓館預訂、出租車預訂等，顯著提高了它的功能?，F(xiàn)在SABRE已經(jīng)成為一個電子化的超級市場，是一個將旅行服務提供商同旅游代理商聯(lián)系在一起，并為美國航空公司、Marriott公司、希爾頓飯店和Budget Rent-A-Car公司提供計算機訂票系統(tǒng)的中介系統(tǒng)。SABRE系統(tǒng)是航空業(yè)在線訂票系統(tǒng)的先驅(qū)，目前擁有或者租用這種系統(tǒng)已經(jīng)成為了參與航空運輸業(yè)競爭的基礎之一。將機票預訂與其他相關的旅行、旅游服務結合在一起改變了航空業(yè)產(chǎn)品與服務的形態(tài)。美國航空公司與Marriott公司、希爾頓飯店和Budget Rent-A-Car公司等結成的戰(zhàn)略同盟關系更是革命性地改變了整個航空運輸業(yè)。第四節(jié) 組織對信息系統(tǒng)的影響組織變革與管理模式的變遷也影響著信息技術和信息系統(tǒng)的應用與發(fā)展。組織重組、人員配置、業(yè)務轉(zhuǎn)變以及計劃協(xié)調(diào)機制的變化等無異地對于信息系統(tǒng)的系統(tǒng)結構、系統(tǒng)功能以及系統(tǒng)理論方法等諸多方面產(chǎn)生影響。這就要求信息技術和信息系統(tǒng)在理論和應用的過程中不斷地得以創(chuàng)新，以適應戰(zhàn)略、結構以及外部環(huán)境引致的變化。一、組織功能決定信息系統(tǒng)功能在大多數(shù)情況下，組織的管理決策者需要確定信息系統(tǒng)的作用范圍，也就是信息系統(tǒng)所包含的功能種類和廣度。這是因為組織若要減少在信息系統(tǒng)投資過程中的浪費，而避免陷入所謂的IT黑洞或者信息系統(tǒng)泥潭，就需要有選擇地運用信息系統(tǒng)的功能，盡量地將信息系統(tǒng)功能同現(xiàn)有的組織主要功能相匹配，并且保證信息系統(tǒng)的功能必須有效地支持組織的這些主要功能。否則，任何過多或過少的功能實現(xiàn)都不會幫助把組織功能發(fā)揮到應有的最佳狀態(tài)。因而，在組織實施信息系統(tǒng)的過程中，需要分析組織的功能結構，以此來決定信息系統(tǒng)的主要功能。例如，對一個生產(chǎn)型企業(yè)而言，其信息系統(tǒng)一般應當具有較高的集成性，使得物料、生產(chǎn)、庫存、銷售等各個環(huán)節(jié)能夠緊密地聯(lián)結成為一個整體，從而實現(xiàn)更高效率的運作和更低的成本；而對于一個以資本運作為核心的投資控股型企業(yè)而言，由于組織的整體業(yè)務結構經(jīng)常會因為并購、出售等投資行為而發(fā)生變化，因而通常就不會在集成性方面具有很高的要求，而是著重在投資分析方面得到信息系統(tǒng)的支持。此外，在組織發(fā)展的不同階段，對信息系統(tǒng)也會產(chǎn)生不同的需求。例如，對于一個處于快速擴張、搶占市場階段的企業(yè)而言，其信息系統(tǒng)應當具有良好的延展性，經(jīng)營終端的系統(tǒng)應當能夠?qū)崿F(xiàn)快速的復制。根據(jù)組織功能作出信息系統(tǒng)功能的選擇，主要是基于以下幾個方面的原因：（一）組織功能需要信息系統(tǒng)功能支持的范圍是可以變化的。比如供應商的選擇是應該由信息系統(tǒng)自動作出選擇，還是由信息系統(tǒng)先提供供應商列表然后再由組織的人員來做決策？客戶的投訴或者服務請求情況是由信息系統(tǒng)自動給出提示回答或者解決結果還是由專門的客戶服務人員來人工處理呢？（二）并不是所有的組織功能都需要信息系統(tǒng)功能的支持或者使之自動化。是否采用信息系統(tǒng)功能通常與許多因素有關，諸如信息系統(tǒng)的成本效益比、使用這些功能的頻率與難度以及人工實現(xiàn)這些功能的費用和難度等等。（三）在信息系統(tǒng)投資預算有限的情況下（通常包括人力和資金資源等），必須按照組織的基本功能需要選擇先實現(xiàn)什么樣的信息系統(tǒng)功能，也就是決定信息系統(tǒng)各項功能的優(yōu)先級。雖然理論上說任何有增值潛力的信息系統(tǒng)功能都應當實現(xiàn)，但是現(xiàn)實中組織往往受到這樣或者那樣的資源瓶頸約束。二、業(yè)務流程影響信息系統(tǒng)任何信息系統(tǒng)的開發(fā)與實施過程無異都需要同業(yè)務流程之間相互關聯(lián)，即便是通用的信息系統(tǒng)軟件所體現(xiàn)的業(yè)務操作大都是組織業(yè)務流程的最佳實踐的表現(xiàn)，具有一定的科學性和實用性。而組織需要通過持續(xù)創(chuàng)新性的業(yè)務/服務流程來持續(xù)地滿足客戶多變的個性化的需求，這又需要開發(fā)柔性的信息系統(tǒng)以適應組織業(yè)務流程優(yōu)化的需要，幫助組織實現(xiàn)最佳的客戶服務。因而，現(xiàn)在信息技術規(guī)劃或者信息管理的一個重要任務就是決定在多大的程度上改變組織現(xiàn)有的業(yè)務流程以適應標準化的信息系統(tǒng)軟件，或者如何對信息系統(tǒng)及相關的軟件功能做二次開發(fā)和功能調(diào)整以適應現(xiàn)有的業(yè)務流程。這種選擇可能需要根據(jù)不同的場景和需求來決定，有時可能是出于實際的考慮，有時可能處于組織戰(zhàn)略上的考慮。當組織管理者認為使組織行為為適應信息系統(tǒng)比信息系統(tǒng)適應組織行為更加麻煩時，他們會采用更為現(xiàn)實的做法；而當組織需要有意地改變組織的業(yè)務流程和功能結構時，可能就會更多地從戰(zhàn)略上進行考慮。針對業(yè)務流程的標準化和信息系統(tǒng)的柔性化，當組織引入諸如ERP之類的軟件時，管理者可能面臨兩個方面的難題：一是確定要標準化的具體領域，二是如何在信息系統(tǒng)適應組織流程與組織流程適應信息系統(tǒng)之間尋找到最佳的平衡點。三、信息系統(tǒng)柔性需要適應組織柔性組織本身面臨著許多內(nèi)外部環(huán)境的變化，這就需要組織由具有一定的柔性來適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，進而實現(xiàn)組織的持續(xù)成長。在當代組織特別是企業(yè)組織面臨著激烈的競爭壓力、快速多變的客戶需求以及有關的社會政治經(jīng)濟的影響等諸多新的要求與環(huán)境的改變，這些改變包括：組織的兼并、聯(lián)合，戰(zhàn)略上的擴張或緊縮，組織的重組與業(yè)務轉(zhuǎn)型，市場環(huán)境的改變?nèi)缬蓛r格競爭轉(zhuǎn)向時間或者速度的競爭，社會經(jīng)濟技術的進步等等。在這樣的環(huán)境下，組織必然要擺脫原有的僵化結構，而保持一定的適應性和靈活性，以適應這些環(huán)境的變化和戰(zhàn)略上的靈活性。由于組織功能在一定程度上決定了信息系統(tǒng)的功能，那么當組織需要一定的柔性時，信息系統(tǒng)更需要一定的柔性以適應組織的變化以及內(nèi)外部要求或者環(huán)境的變化。通常有兩種方法用于實現(xiàn)信息系統(tǒng)柔性以適應組織柔性。一種是信息系統(tǒng)提供可重構、可裁剪的功能，負責在需要的時候選擇和開發(fā)新的信息系統(tǒng)模塊，即建立一個由一系列的標準組成的信息系統(tǒng)架構，這些標準規(guī)則詳細地規(guī)定了信息系統(tǒng)各模塊之間的接口和各模塊之間聯(lián)系的方法。第二種是將“柔性”融入信息系統(tǒng)的每個模塊中，該方法的一種解決方案使用計算機可識別和處理的語言開發(fā)通用的商業(yè)模型，這些模型能按照需求組成信息系統(tǒng)的模塊，可以參考信息系統(tǒng)中的各個方面，如數(shù)據(jù)、功能、模塊的位置等。這種方法旨在從方法論和技術層面上解決信息系統(tǒng)的柔性問題?？傊?，組織結構的變革與信息系統(tǒng)的開發(fā)應用都是為了實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略。二者要符合組織發(fā)展戰(zhàn)略，組織變革不能單純?yōu)榱俗兏锒兏?，信息系統(tǒng)的開發(fā)也不能單純?yōu)榱碎_發(fā)而開發(fā)，當然就不應當將二者割裂開來、單獨建設，而是要在統(tǒng)一的組織戰(zhàn)略目標的規(guī)定下，將二者有效地結合在一起，體現(xiàn)組織系統(tǒng)的整體性功能，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。案例： 克萊斯勒與通用:信息技術能否扭轉(zhuǎn)美國的汽車工業(yè)1992年10月26日，羅伯特斯坦普爾辭去了通用汽車公司主席及執(zhí)行總裁的職務。斯坦普爾的被迫辭職是由于沒有及時采取變化措施，以確保這個汽車巨人的生存。早在十個月以前，為挽回巨大的財務虧損與直線下降的市場份額，斯坦普爾曾宣布在三年之內(nèi)關閉其北美的21家工廠并從37萬名員工中裁減掉7.4萬人。代替斯坦普爾的是一個以杰克史密斯為首的更年輕、更具決斷力的管理小組。通用汽車公司的困境反映了20世紀80年代末曾一度繁榮的美國汽車工業(yè)正處于嚴重的衰退之中。由于美國人越來越認為美制汽車性能差，造型亦不合潮流，買主們每年所購買的美國汽車越來越少，而大部分則以日本貨取而代之。具有諷刺意味的是，幾乎就在同時，克萊斯勒汽車公司宣布，1992年第三季度公司獲得了2.02億美元的巨額收入。20世紀80年代，克菜斯勒汽車公司一直在規(guī)模巨大的轎車市場上與不斷上升的成本和持續(xù)下降的市場銷售額做斗爭。同時它的迷你型封閉貨車及大馬力吉普車大切諾基的需求量卻很大。通過實行一項削減成本的重大舉措，公司在三年中減掉了400萬美元的運作成本。而其余的美國汽車廠商仍在持續(xù)的經(jīng)濟蕭條中徘徊，繼續(xù)把市場份額拱手讓與日本人。十年前，克萊斯勒汽車公司瀕臨破產(chǎn)，而通用汽車公司則擁有大量資金?？巳R斯勒是否最終轉(zhuǎn)危為安？世界上最大的汽車制造商開始走向它的末日？在這兩大汽車公司的興衰中，以及未來的美國汽車工業(yè)中，信息系統(tǒng)擔當著一種什么角色？通用汽車公司通用汽車公司是世界最大的汽車制造商。其員工超過71萬人，分布于35個國家，每年支付的工資總額高達2200萬美元。它與28000家供應商打交道。20世紀90年代初，通用汽車公司在美國的汽車經(jīng)營由20世紀50年代占全美經(jīng)濟的5%下降到1.5%。公司的驚人的軀殼被證明是通用汽車公司最大的負擔。70年來，通用汽車公司一直沿用了阿爾佛雷德斯隆設置的組織模式。斯隆曾任公司首席執(zhí)行總裁，在20年代通用瀕臨破產(chǎn)之際拯救了公司。斯隆把公司分成五個分部（雪佛萊、龐迪亞克、歐茲莫比爾、別克、凱迪拉克）。每一個事業(yè)部作為半自主的公司經(jīng)營，進行自己的營銷業(yè)務。通用汽車公司形成的是一種龐大的層峰型組織結構。通用轎車從低價的雪佛萊到高價的凱迪拉克各檔產(chǎn)品都有，因此覆蓋了整個市場。起初，這種由上至下的控制和分散經(jīng)營的混合方式使得通用制造的汽車成本比其競爭對手要低；但也使它在有關質(zhì)量和車型迎合市場方面花費更多。到了20世紀60年代，通用汽車公司開始在與進口產(chǎn)品競爭普及的小型汽車生產(chǎn)這個問題上遇到麻煩，于是它開始消除各分部之間的差別。20世紀80年代中期，通用汽車公司已經(jīng)將各分部之間的差別降低到一個非常小的程度，以至于顧客對凱迪拉克和雪佛萊難以區(qū)分；低檔雪佛萊的發(fā)動機也裝進了高檔歐茲莫比爾車。通用自己的不同品牌之間開始相互競爭。在羅杰史密斯（1981年1990年任執(zhí)行總裁）的領導下，通用汽車公司雖大膽改革，但是改革的方向卻常常錯誤。通用仍舊是一個規(guī)模龐大，垂直一體化結構的公司。有一個時期這種規(guī)模集中的程度甚至接近公司總體的十分之七。其成本比起美國和日本的競爭對手都要高得多。正如許多大制造公司一樣，通用汽車公司的組織文化也抵制變革。盡管通用的汽車質(zhì)量在穩(wěn)步提高，但在選型和設計上卻被美國和日本的競爭對手拋在了后面。其市場份額從60年代初52%的高峰跌至今天的35%。其中，在1979年，這個數(shù)字為46%。通用汽車公司成立了一個新分部，組織了新的人力，并在日本的“精良生產(chǎn)”模式基礎上建立了生產(chǎn)系統(tǒng)，以此研制出一種全新的Saturn轎車。Saturn的工人和管理人員共同享有信息、職權與決策。Saturn轎車在市場定位上取得了成功。但Saturn花了七年時間才大批投產(chǎn)第一批，還耗用了其他轎車項目的500萬美元。通用汽車公司為擴大市場份額，又虧本出售Saturn轎車。1992年，通用汽車公司每輛轎車的人工費用為$2358，而克萊斯勒汽車公司為$1872，福特汽車公司為$1563。這使得通用的生產(chǎn)能力比福特低40%。這些數(shù)字遠不能與日本的相比。日本廠家的生產(chǎn)能力要高于任何一家美國公司?？巳R斯勒汽車公司在汽車工業(yè)的低迷時期，克萊斯勒汽車公司總是居底特律三大汽車制造商之末（通用，福特，克萊斯勒）。懷特克萊斯勒于20世紀30年代創(chuàng)建了克萊斯勒汽車公司，并通過對一些小公司的一系列兼并，像道奇和DeSoTo，為公司奠定了基礎?？巳R斯勒以其出色的制造技術而著稱，尤其是它的引擎和懸架尤其為人稱道。到了四五十年代，克萊斯勒發(fā)展成為一個高度集權的、非垂直化的小型公司。與福特和通用不同，克萊斯勒70%的零部件依靠外部的供應商，這使得它更像一個汽車裝配商，而不是像通用那樣的一體化的大制造商。與其規(guī)模更大的競爭對手不同，克萊斯勒并不靠開拓國際市場來緩解國內(nèi)的衰退?？巳R斯勒的集權化、小規(guī)模的公司結構使其比規(guī)模更大的競爭者具有更多發(fā)展變化與創(chuàng)新的潛力。80年代末，克萊斯勒由于在發(fā)動機產(chǎn)品開發(fā)方面停滯不前，在面向大眾市場轎車、微型轎車和大型后輪驅(qū)動卡車方面都缺乏突破，在年銷售額上失去了幾十萬個單位。沒有新的中等規(guī)格，中檔價格的轎車系列難與福特的Taurus車和本田的Accord車競爭，克萊斯勒的主要車型和牌號彼此也難以區(qū)分。于是它的顧客轉(zhuǎn)向了其他品牌?？巳R斯勒采取的反應則是保守的外觀設計，1988年推出了Acclaim和Spirit兩種車型?？巳R斯勒在特殊的消費群體上花費了大量資金，比如雙門轎車和敞蓬跑車。到20世紀90年代初，殘酷的降價使克萊斯勒公司的盈虧平衡點(使企業(yè)開始贏利的汽車銷售量)從140萬輛上升到190萬輛。通用汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略事實上，盡管對信息技術進行了大量投資，通用汽車公司的信息系統(tǒng)卻十分陳舊。雖然擁有100臺大型機及34個計算機中心，但它沒有集中的系統(tǒng)來連接或者協(xié)調(diào)各部分的計算機進行運作，每一分部都有各自的軟硬件系統(tǒng)，因此設計部門不能通過計算機同生產(chǎn)工程師互相溝通。通用采用了一項“霰彈槍”方案，同時追蹤幾個高技術路線，希望從其中一個甚至全部得到回報。它還相信通過比對手超額的支出可以打敗他們。通用如今在信息系統(tǒng)方面的確比對手花費得要多。它將銷售額的2.5%用于信息系統(tǒng)，而福特的該項比例為1.6%，克萊斯勒的預算比例為0.9%。通用還試圖使用信息技術對其業(yè)務情況進行總體檢測。由于認識到各分部的能力不斷發(fā)展，它們之間又存在著巨大差異，羅杰史密斯用25億美元買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS)，以尋求制造與管理兩者信息系統(tǒng)的一體化。EDS為通用提供了數(shù)據(jù)處理及通信服務。EDS及其系統(tǒng)開發(fā)人才承擔起攻克各分部間管理混亂問題的重擔:16個以上的電子郵件系統(tǒng)，28個不同的字處理系統(tǒng)，不能與管理層溝通的混亂的基層車間系統(tǒng)。尤其糟糕的是，這些系統(tǒng)的大部分都在完全不兼容的裝置上運行。EDS將自身的5個和通用的34個計算中心重建成21個統(tǒng)一的信息處理中心為二者服務。EDS用世界上最大的私人數(shù)字式遠程通信取代了原先服務于通用的上百個不同網(wǎng)絡。1993年EDS開發(fā)了“兼容性辦公環(huán)境工程”，為辦公技術提供標準的軟硬件設施來替代其眾多臺式機、網(wǎng)絡操作系統(tǒng)和應用開發(fā)工具拼湊成的辦公環(huán)境。通用汽車公司的集成式生產(chǎn)計劃項目以一個統(tǒng)一的系統(tǒng)處理庫存、生產(chǎn)及財務數(shù)據(jù)，來代替30個不同的物資和計劃系統(tǒng)。工廠管理人員能夠從各汽車分部收到包括所需車的數(shù)量和型號的訂單，然后就為公司及其供應商制定出預計為20周的生產(chǎn)進度。此系統(tǒng)還在每天早晨向供應商發(fā)出計劃表，通知該生產(chǎn)日需要在何時向何地發(fā)送何種原料。史密斯將400億美元用于引進新設備和自動控制系統(tǒng)。但這些投資并非都富有成效。他投入大量資金引進機器人來噴涂汽車，安裝擋風玻璃，希望能精簡公司統(tǒng)一的工作隊伍。然而，機器人起初偶爾會把漆涂到自己身上，把擋風玻璃掉在車前座上。當許多這類的問題得到解決后，一些機器人如今已被閑置不用。由于通用沒有對工人進行培訓，使他們學會正確操作，而且也沒有將汽車模型設計的適合機器人裝配，那些高度自動化的設備從來不能正常運行。因此通用汽車公司沒有達到精簡工作隊伍的目的，反而因為機器人經(jīng)常出故障，把工人們留在了生產(chǎn)線上?？巳R斯勒汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略1980年克萊斯勒汽車公司負債28億美元，似乎要面臨破產(chǎn)。它的財政危機促使其管理部門尋找新的方法，以降低成本，加速存貨周轉(zhuǎn)速度，提高產(chǎn)品性能。其新管理小組在Lee lacocca的領導下，制定了一套大膽措施，將基于計算機的系統(tǒng)納入管理控制之下?？巳R斯勒不具備對幾項高技術方案同時技資的財力，于是，它采用了一種“來福槍”方法來建立系統(tǒng):即建立這絕對關鍵的系統(tǒng)，建立能得到最大回報的系統(tǒng)。克萊斯勒強調(diào)建立公用的系統(tǒng)，即在6000家經(jīng)銷商展廳，25個地區(qū)辦公室，22個零部件倉庫，以及公司下屬所有工廠中運行的一系列系統(tǒng)?？巳R斯勒汽車公司建立了集成化的系統(tǒng)。當一個訂單在銷售商處輸入電腦，這一訂單就與生產(chǎn)、生產(chǎn)調(diào)度、發(fā)票、零件預測、計劃、零件及存貨管理等各個環(huán)節(jié)連在了一起。由于克來斯勒與其說是一個汽車制造商，不如說是一個裝配商和經(jīng)銷商，因此它對制造技術的領先不是太注重，像可視系統(tǒng)、可編程控制器，還有機器人技術，這些在通用和福特遠比在克萊斯勒重要?？巳R斯勒汽車公司將其信息系統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理。顯然，即時庫存管理對于一個70%的零部件都依靠外部供應商的公司來說，是十分重要的(即時供應要求零部件要適時送至生產(chǎn)線上。這使得車間的存貨控制在盡量低的水平，降低了成本)。在20世紀80年代，將存貨量降低了九個百分點，并將每季平均存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從6.38提高到13.9?？巳R斯勒汽車公司僅靠一個全公司范圍的網(wǎng)絡，將公司的大型機與各供應商的中型機連接了起來，并使工程技術工作站能夠訪問大型機。這使得數(shù)據(jù)在某個系統(tǒng)、生產(chǎn)場所，或者車間與其他部門之間的流動更為容易，而且方便了即時存貨管理。甚至在80年代以前，克萊斯勒汽車公司就決定需要一組計算機化的CAD規(guī)范，所有的生產(chǎn)階段都能使用這種規(guī)范。1981年，公司安裝了一套系統(tǒng)，為各生產(chǎn)地點及所有下屬九個克萊斯勒工廠的管理人員提供上述通用的設計規(guī)范。加工和設計部門可同時訪問該資料，因此，最后一次設計上的修改能立即傳送給加工和制造工程師?？巳R斯勒為存貨、運輸、營銷，及其他許多相關活動都建立了集中的工作文件。所有這些中心管理信息使得進度安排和庫存控制更易于協(xié)調(diào)?？巳R斯勒的轎車和卡車生產(chǎn)對零件的許多部分都是共享的?？巳R斯勒汽車公司于1982年開發(fā)了一個衛(wèi)星通信網(wǎng)絡，為其遍布全國的近5000家代理商和辦事處提供單向視頻及雙向數(shù)據(jù)傳輸。公司現(xiàn)在一直在向境外發(fā)展?？巳R斯勒已經(jīng)將其自己和供應商的計算機聯(lián)接在了一起，比如為美國汽車工業(yè)提供金屬薄板部件、車輪產(chǎn)品和框架的密歇根州羅切斯特市的巴德公司。巴德公司能夠通過安裝在各個工作區(qū)的電腦終端提取克萊斯勒的生產(chǎn)信息，一旦哪里需要，就把零件準確的送到該地。有一項新的增強措施用于檢測供應商發(fā)來的先進電子貨運通知單的準確性，還幫助公司更緊密地跟蹤存貨水平和付款時間表。學習日本20世紀80年代中期，美國麻省理工學院的研究者們發(fā)現(xiàn)豐田汽車公司的產(chǎn)品系統(tǒng)體現(xiàn)了與亨利福特的批量生產(chǎn)技術迥異的方式。在“精良生產(chǎn)”中，日本汽車制造商關注于減少浪費，降低存貨水平，并且注意采用工人的觀點。理想的“精良”工廠按需制造零件，其產(chǎn)品質(zhì)量之高使得質(zhì)量檢驗實際上已經(jīng)顯得多余。在研究過本田公司后，克萊斯勒汽車公司著手削減運營成本，數(shù)額為每年10億美元。并開始在實質(zhì)上重新考慮它所做的每一件事情，包括從引擎設計到財務結果等各個方面?？巳R斯勒還檢查了其組織嚴密的管理結構。將其僵硬的各傳統(tǒng)分部代之以仿本田的“交叉職能平臺小組”。這種小組將設計、生產(chǎn)、營銷及采購等各方面的專家結合在一起，具有對從設計到選擇供應商各環(huán)節(jié)做出基本決策的權利。依靠這種新的方案，克萊斯勒將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了18個月，產(chǎn)品性能也大為提高。這簡直就是火箭效率。克萊斯勒汽車公司一個85人的小組僅用36個月就設計出來名為Dodge Viper的賽車，而在過去要用四年半的時間完成。Viper的開發(fā)費用僅為7500萬美元，較之于馬自達公司開發(fā)Mlata花費的1億1800萬美元顯然是低得多了?？巳R斯勒的中型轎車LH系列從提出想法到投入生產(chǎn)僅用了38個月，這與日本汽車制造商的時間幾乎相同。人們認為這些新產(chǎn)品水平比克萊斯勒80年代的產(chǎn)品領先了八年?？巳R斯勒現(xiàn)在擁有四個不同的平臺小組，分別負責設計吉普車、迷你型客車、轎車。這種職能交叉的小組大約由750人組成，是以前從事這些工作的1500人的一半。工人們按小時投入零部件，以幫助公司在裝配過程中減少不經(jīng)濟的步驟。它還使工人和設備距離更近，并消除不必要的動作?？巳R斯勒現(xiàn)在正在重新設計其生產(chǎn)線，使之同豐田的更接近。十年以前，每天生產(chǎn)1000輛轎車要用6000名工人。而現(xiàn)在生產(chǎn)同樣多的汽車只需一半人?？巳R斯勒為了支持其新的產(chǎn)品開發(fā)方案，在位于密歇根州底特律市以北30里的奧本山區(qū)新建造了一所占地350平方英尺的克萊斯勒技術中心(CTC?？巳R斯勒的領導層希望CTC能通過提供高技術使生產(chǎn)一次完成而無需返工，從而進一步提高生產(chǎn)能力。例如，過去一次失敗的汽車沖撞試驗會使工程師們困惑不已?，F(xiàn)在，他們就能將試驗數(shù)據(jù)與理論預測相比較，在每一次預測期都向最終的解決方案邁進一步。只有當他們需要測試結果時，他們才會真正的去試撞另一輛汽車。由于手工制造的汽車原型價值從25萬美元到40萬美元，減少沖撞試驗的次數(shù)會得到大量回報。通過這一方案的使用，工程師們設計的LH型汽車在首次沖撞實驗中既獲通過。CTC的每間屋子都有26公分(八寸)高的地板，那下面總共鋪設了1萬根光纖，這些光纖能以極高的速度傳輸大量數(shù)據(jù)。通過光纖，CTC大樓與主數(shù)據(jù)中心聯(lián)接在了一起。CTC自己還計劃引進十臺大型機、兩臺巨型機以及對中心的數(shù)據(jù)和計算機網(wǎng)絡的控制系統(tǒng)。在這里工作的人員達7000人。這座有三層大廳的宏偉建筑的影響遠遠超過了其功能。資金緊張的克萊斯勒公司在它身上花了10億美元不止。盡管管理層宣稱CTC技術使汽車設計過程的再設計成為可能，但行業(yè)專家卻指出，平臺小組可以安置在更為簡單的的建筑內(nèi)?；?